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三、架构设计
组织诊断识别了组织中存在的问题，流程与组织的宏观匹配对组织进行了定性分析，接下来就是组织架构设计了。从公司整体来看，综合结构变量、权变因素考虑后，采用什么样的组织形态基本已经定下来了，用华为公司轮值董事长徐直军的话来说是：“战略决定组织”，比如：采用矩阵型结构、事业部结构、按产品线整合或拆分组织等；接下来是具体的部门设置与组织架构设计，同样出自徐直军，是战略决定组织的下半句，即“流程决定组织”。战略决定组织是从公司层面来讲，流程决定组织是在作业层面，设立组织要考虑能力继承。原则上：要不就是一个L3/L4在一个组织，要不就是多个L3/L4在一个组织，构建多功能组织，但不应是一个L3或一个L4分在两个组织，这就是流程决定组织。业务部门的设置需要通过流程架构（L1-L3，个别领域到L4）与组织架构映射表来确定，匹配表模板如下图所示：图6.6流程架构与组织架构匹配组织架构可以是一个层级、二个层级……没有统一的标准，根据实际需要来设置。具体匹配的时候，L3或L4不拆分到不同的组织是大的原则，这个必须遵从，否则会人为地增加更多沟通协调障碍。组织架构匹配完成，哪个组织负责哪一个流程架构模块也就基本确定了，组织的边界、职责也就可以框定了。在战略牵引下，经过组织诊断、流程与组织宏观匹配及最后的组织架构设计，公司就有了大的组织架构，就好比一幢大厦有了支撑的柱子、墙体，接下来要做的是往里面填充必要的东西，使之充盈起来，毕竟谁会希望自己住在毛坯房里呢？这个填充过程就需要进行流程与组织的微观匹配。
第五章 经销商促进，是提升渠道竞争力的重要途径
经销商成长的过程其实也是厂家成长的过程。相辅相成、相得益彰，这本是一件皆大欢喜的事情，但是由于成长本身就是一件迫使对方离开舒适区的过程，挣扎和对抗必不可少。谁对谁错，最后只能用结果说话，但是否心怀善意，双方都能感受得到。
（二）也会因我产生效益
企业的效益来自于三个方面：第一，制作（研发）效益，是指企业开发产品所创造的让渡价值——产品的售出价值与产品的总成本之差。第二，管理效益，即通过管理优化，进而降低管理成本支出所产生的效益。第三，止损效益，是通过客诉人员的工作，直接产生的赔偿损失（少与多）——客户感动于客诉人员的态度、服务而对企业忠诚度的增强，或支持更多人购买、使用公司产品所产生的价值。我将称其为“效益第三极”。美国白宫全国消费者委员会用下面的题目，对消费者进行了调查，统计发现：​ 即便不满意，但还会在你那儿购买商品的客户有多少？​ 不投诉的客户9%　　　（91%不会再回来）​ 投诉没有得到解决的客户19%　　（81%不会再回来）​ 投诉过但得到解决的客户54%　　（46%不会再回来）​ 投诉被迅速得到解决的客户82%　（18%不会再回来）​ 对商品或服务不满意的客户：​ 4%的不满意客户会投诉。​ 96%的不满意客户不会投诉，但是会将他的不满意告诉16~20人。从统计可以看出，那些投诉的人，相当多的是对企业依然抱有期望的人，他是期望企业的服务能够加以改善，他们会无偿地向你提供很多信息。这些投诉的客户对于企业是非常重要的。对服务不满意的客户更为重要，因为他们也会把这种不满意告诉给周围的其他人，而且他们的队伍更庞大。针对96%不满意的、不投诉客户，形成了下列的公式：1＝24意思是当发现有一个不满意的客户向我们投诉时，意味着他身后还有24个人没有投诉。他们会将其“不幸”的遭遇向更多的人诉说，并“全力以赴”地“阻止”能影响的人接受你的服务或商品，以获得胜利感。由此，我在给某连锁超市培训时，做了一个假设：如果每个店铺每个月有一个不满意的客户，那么，我们离关门还有多远？美国著名推销员乔·吉拉德曾连续12年，平均每天销售6辆汽车，因此被誉为“世界上最伟大的推销员”。他认为，在每位顾客的背后，都站着250个以上的人，有与他关系比较亲近的同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，并知道：不要跟这位推销员做生意，这就是250定律。它说明了一个道理，如果赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250名顾客的好感。反之，如果得罪了一位顾客，就意味着得罪了250名顾客。引申到客诉工作中，如果我们得到一个投诉顾客的好感或满意，即有可能为企业赢得了250次销售产品或推销服务的机会，且这些人的推销是免费的和自愿的。
产品结构梳理和推广定位
迎驾品牌架构梳理及糟坊和烧坊在迎驾品牌架构的位置：通过梳理我们认为糟坊和烧坊产品应该归纳为酒坊系列，通过系列化来强化系列产品与品牌的关联，如图17-1所示。图17-1迎驾品牌架构梳理及糟坊和烧坊在迎驾品牌架构的位置1.产品定位糟坊和烧坊是同一产品在不同区域市场的两种表现，目的是有效区隔区域；所以其产品定位均为战略性低端格斗产品，战术性低端防御产品。糟坊系列分为御品、珍品和上品三只产品；三只产品的价格分别定位为65元、48元、28元。如图17-2所示。图17-2糟坊系列产品定位2.品牌定位糟坊系列产品承载的是低端产品形象支撑的责任，既要解决迎驾低端产品形象模糊问题，又要解决消费者认知和传播问题，同时还要承担部分不成熟市场产品上市导入期的市场容积率不足问题。如图17-3所示。图17-3糟坊系列品牌定位3.品牌塑造如图17-4所示，品牌塑造的三个方面之间的逻辑与关系，通过这三个方面的逻辑关系梳理来进行糟坊品牌定位。图17-4品牌塑造
五、佛教思想的中国化
佛教中国化的第二个阶段，可称为中期（东晋南北朝），其特点是，在思想上和玄学结合，佛教玄学化，出现了中国自己的佛教宗派——“六家七宗”，僧肇批评“六家七宗”，突出了佛教思想中真实不灭的本体论因素；进一步利用和改造儒家思想中的宗教因素，慧远和梁武帝都提出并论证了佛教“神不灭”论，使中国佛教开始向有神论宗教转化；竺道生则将般若学和涅槃学结合起来，提出了人人都有佛性、人人皆可顿悟成佛的主张，拉开了中国独有的佛教宗派登上历史舞台的序幕。东晋时期，佛教中国化在佛教思想上也表现出来。当时流行以玄解佛，人称“佛玄”时期，这是佛教与玄学合流的表现。由于玄学派别不同，佛教学者对“空”的理解也不相同，出现了“六家七宗”，即本无宗、本无异宗（本无宗的分支）、即色宗、识含宗、幻化宗、心无宗、缘会宗。僧肇的不真空论，则对印度大乘空宗的“中道”缘起说作了重要发挥，突出了佛教的本体论思想。他认为，“不真”故空，“不真”即空，“不真”与空是统一的。僧肇的说法，断定了空是真实的存在，空就存在于万物之中，与万物相即不离；同时还断定了“真际”（即实际，即真实、空性）的存在。291这就和印度大乘空宗“一切皆空”的思想有了距离。本体与神都具有真实不灭的性质，所以在中国思想史上，本体论与神不灭论往往有密切关系。与僧肇同时的慧远就发挥了佛教的“神不灭”思想。道安的弟子慧远（334－416），山西代县人。他善于利用老、庄思想解释佛教的般若学，发挥道安“本无宗”学说，提出佛性“不变”论，三世（现世、来世、来世之后诸世）报应论和神不灭论。他所谓的“神”，实质上指的是不变的佛性，表现为人的灵魂。他用薪火相传比喻和证明灵魂不灭，认为：“火之传于薪，犹神之传于形。火之传异薪，犹神之传异形。前薪非后薪，则知指穷之术妙；前形非后形，则悟情数之感深。惑者见形朽于一生，便以谓神、情俱丧，犹睹火穷于一木，谓终期都尽耳。”292慧远的论证，用“神”将缘起界和涅槃界沟通、统一起来，发展并完善了佛教思想。《周易·说卦传》：“神也者，妙万物而为言者也。”《周易·系辞传》则说，易道“唯神也，故不疾而速，不行而至。”这都以阴、阳二气运动的神妙功能解释“神”。慧远结合佛教的“法身”说，吸收改造了《易传》“神”论，从而提炼出自己佛教思想的有神论。慧远所讲“神不灭”的神，有“佛性”色彩，人格色彩还不浓厚。年轻时学儒学，中年学道家，晚年归佛门293的梁武帝萧衍（464－549），更将“神不灭”的“神”理解为人的灵魂。他亲自撰文驳斥神灭论说：“观三圣设教，皆云不灭，其文浩博，难可具载，止举二事，试以为言。《祭义》云，‘惟孝子为能飨亲’。《礼运》云：‘三日斋，必见所祭’。若谓飨非所飨，见非所见，违经背亲，言语可息。神灭之论，朕所未详。”294梁武帝所言《祭义》是儒家经典《礼记》中的一篇，后文所引“三日斋必见所祭”则见于今《礼记》卷九《郊特牲》，原文为：“故君子三日斋，必见其所祭者。”295他引用儒家祭礼作根据，证明佛教“神不灭”论的正确性。他推测，祭祀的人在祭祀时会有“所飨”，有“所见”，所飨所见的就是“神”。其实，所飨所见的可能只是心理想象之物，不一定就是神，因为儒家祭祀也可能只起寄托怀念祖先之情296的作用。梁武帝的推测只是多种可能性中的一种可能性。但他将儒家祭祀活动中的所飨所见理解为神，潜在断定了神是超时间、空间而不灭的存在，强调了儒家祭祀活动中的“鬼神”因素。他用儒家宗教思想材料论证佛教神不灭思想的正确性，在思路上走儒、佛融合，以儒证佛的道路，结果，不仅突出了儒家祭礼的有神论因素，而且也使佛教思想中的“神”——一种超时空而不灭的存在——突显起来。经过梁武帝的儒佛融合与改造，中国佛教向着有神论的方向跨出了一大步。与宗教思想上的中国化相应，在修行实践上，则盛造佛像，进行偶像崇拜。作为觉者的佛，也逐渐被赋予各种非凡神通，变成高居极乐世界的尊神。鸠摩罗什的弟子竺道生（？—434），河北巨鹿人。虽然提倡涅槃学，但认为法显翻译的《涅槃经》经义不够圆满，于是主张真理湛然常照，不变不易，无相无别，唯一无二，本不可分；和真理一样的佛性本来就有，人人皆有佛性，甚至“一阐提人”（佛经指贪欲成性、作恶多端、善根断绝的人）都可以成佛；由于佛性本有，真理不分，所以只能顿悟成佛。这些思想一出现，就被当时的佛教人士斥为不符合佛教教义，他本人则因此受到当时佛教界的排挤，被逐出建康的佛教僧团。但其思想后来对唐代的禅宗影响很大。般若学宣扬真如实相，理不可分，涅槃学主张直指人心，自见本性。道生将二说创造性地结合起来，倡导直入理体，直见佛性，顿悟成佛，迈出了佛教思想中国化的重要一步。在东晋南北朝佛教中国化的基础上，佛教和中国思想文化进一步融合，自造佛经，自说教义，自立宗派，形成了唐代成熟的中国佛教宗派。在这期间，中国佛教学者从对佛经进行翻译和作“格义”式理解，发展到自己伪造佛经（南北朝隋唐时期，出现了许多影响很大的“伪经”，如《大乘起信论》、《楞严经》等297），到唐朝则光明正大地自著《坛经》，在佛教经典方面一步步实现中国化。与此同时，在佛教思想上，各宗派遵循着思想历史发展的逻辑，蓬勃发展，独立而且富有创造性。从中国古代宗教的一般特点看，佛教中国化的实质和结果，就是受到儒家、道家人文精神的影响，增加了佛教的人文精神和理性（中道思维）成分。这些成分主要有三个方面：一是以人为中心的人文精神。中国佛教以追求人自身的觉悟或自觉为宗旨，从人的角度看宇宙，论人生，坚信人人都有人性，有佛性，人性或佛性是光明的、明觉的、丰富的，而不是寂灭空无；二是以中道思维为核心的理性精神。中国佛教着重于对世界和人生进行理性探讨，双遣双非，破除片面执着，一归对立统一的真如中道，发展出理性色彩很浓的佛学（佛教学术）思想，充满了理想实现的辩证法，制约和减少了佛教信仰走向迷信的可能性。中国佛教修行不仅出世，而且入世，即出世即入世，出世落实于入世，以出世精神做入世事情，体现出既超越又现实的辩证精神。季羡林先生说得好：“我觉得，佛教似乎是一个唯理的宗教，讲求义理的宗教，不要求信徒盲目崇拜的宗教，不禁锢信徒们的思想的宗教。”298三是发扬利他精神（菩萨行）的大乘佛教在中国独盛，不仅自己修行提高，而且以大慈大悲精神普度众生。地藏菩萨“众生度尽，方证菩提；地狱未空，誓不成佛”的舍己为人精神，我不入地狱谁入地狱的大无畏精神，修行慈悲，勇猛精进，都十分感人。299第七讲思考题一、佛教中国化的原因和历程。二、佛教对中国宗教思想的影响。三、根据佛教中国化的史实，我们应该如何对待外来宗教？
二、消费价值链上的消费链接是共享共赢的思维，绝非一种简单的交易思维
这是一个资源相对盈余又相对短缺的时代。意思是说，一种资源对于一个组织或企业来说相对盈余，但对于另一个组织或者企业却是没有或者处于紧缺的状态。如何嫁接这种资源，打通彼此间的消费价值链的链接?这种链接一定基于用户思维而非简单的商业思维，甚至是水平思维模型而非执着垂直思维模型，来打通消费的链接，提供更多的消费解决方案或附加利益价值点，彼此间共享共赢，开创新的销售增长点或者产品动销的突破口。神奇的“顺和万通卡”山东顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市的企业，在行业不乐观的环境下，敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多，因为大家都面临着盈利模式与消费萎缩的问题。在2013年以前，酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示，利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地，团购销量便应声下跌。没了团购，哪里去寻找销量？面对行业环境的变迁，顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购，商超、烟酒店、餐饮店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大，如健身会馆、汽车4S店、高尔夫俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为，“这些正是我的目标消费群体聚集的地方”，并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。一次偶然的机会，马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时，他受朋友邀请到一家健身会馆打球，结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后，他向老板提出一项诱人的建议：“我给你带来100个新会员怎么样？”最终的结果是，健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡，并在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台；马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水，供他们作为会员礼品或招待使用。消费链接的路径打开了。这次的合作让马龙刚尝到了甜头：健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业会员，馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠：100个新会员及他们转介绍来的朋友正好都是会馆的目标人群，而用酒水作为礼品招揽其他新会员的效果也不错。用类似的方式，马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、高尔夫俱乐部……在一次次的地面活动中，扩大了与目标消费者链接的路径，顺和酒行获得了更多与目标消费者直接交流、沟通的机会，自己的会员数量也随之增长。为了更加紧密、更加方便、更加有益于自己的消费群体，顺和酒行借用顺和酒行母公司其他产业的资源，打造了顺和万通卡，并打通山东高速ETC支持功能，使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。这种彼此资源的相互嫁接与互利，不但让合作的双发都能创造新的增长点、利益增长点，而且彼此都能创造新的价值输出点，更可贵的是同时创造了新的消费链接，使目标群体得到了更多的利益价值并紧密地链接到一起。
二、德高望重受人尊敬
行高者名自高人所重非貌高【原文解释】一个人德行高尚，名望自然就高，人们敬重他，并不是因为他的容貌外表好。 “雁过留声，人过留名”，人总想在工作和生活中获得好的名声，拥有更多的影响力，拥有更多的“粉丝”。高尚的德行，才能得到更多的尊重，才能拥有更持久的感召力和影响力。古人的名望，由于没有现在的信息手段，靠的是真正的口碑传播，所以也更真实。德行高尚者，留给后人很多正能量，其后人还能在正能量的余温中受益，这才是真正的智慧之人。但现代人更“聪明”，利用“捷径”而出名，可以通过一些内容地炒作，来吸引“眼球”。于是为了所谓的“名”，不惜用自己的身体、庸俗事件等来炮制一些低俗的话题。还别说，这样真的就出名了。出名的目的是要迅速变现，要赶快借当今流行的“眼球经济”大赚一笔。但要注意的是，名声不代表名望，这样给别人展示的是什么呢？能给别人带来正能量吗？人的地位和德行是相关的，当“德不配位”时，唾液或唾沫也能把人淹死，所谓的“名人”也就成了“人名”，遇到些麻烦也就很正常了。如果看到一些有钱人或者名人英年早逝，或者由于吸毒等犯罪被抓，真的要好好分析，他们为什么会有这样的结果。企业管理中，把管理者的影响力归结为：岗位权力、专业影响、人格魅力。岗位权力是占有的职位所具有的权势，专业影响是运用专业技能所表现出的实力，人格魅力是发挥个人外在特质及个人性格优点所产生的影响力。这三个方面，哪个对下属的影响力最大？结论是：岗位权力很小，专业有一定的影响，影响最大的是人格魅力，这就是“名望”的深奥。一个团队、企业如此，一个社会也是如此。当很多人离开一家公司后，或者离开领导岗位后，如果原来的下属不再和自己联系，那就要好好反思自己有多少人格的魅力。人们敬重的不是容貌，能够被人们记住和赞颂的，是人的高尚德行。德行不高，煽风点火、制造事端的人，即使相貌好，也会被同事所厌恶。可有些人不求心灵美，只求外表美----不美用图片美化；不美通过化妆修饰，不美做整容改造，心思只在脸蛋和身材上。靠色相吃饭的人，青春腐蚀了岁月，一旦青春不在，那就会急转直下，日后的痛苦谁人又知？包公相传是个黑脸，虽然历史书上没有明确记载，但包拯肯定是一个相貌很普通的人，绝不是一个英俊潇洒的美男子，但这并不影响人们对他的尊敬与爱戴，因为人们爱戴的是他的德行，是他的一身正气，所谓“行高者，名自高”！
三、新标准条款结构
环境管理体系-要求及使用指南：（1）范围。（2）规范性引用文件。（3）术语和定义。（4）组织的状况。（5）领导作用。（6）策划。（7）支持活动。（8）运行。（9）绩效评价。（10）改进，如表1-1所示。表1-1ISO14001：2015的改进ze�0t�&�ght:150%;font-family:宋体;mso-bidi-font-family:宋体'>（1）范围。（2）规范性引用文件。（3）术语和定义。（4）组织的状况。（5）领导作用。（6）策划。（7）支持活动。（8）运行。（9）绩效评价。（10）改进，如表1-1所示。
第四章 语式与根喻
“万物一体”是宋明儒的共同本怀，其最经典的表述当然是大程子的“仁者以天地万物为一体”。后来儒者的共同的认信与见证大致都会沿用这种语式形诸文字。何以视万物为一体?何以知万物为一体?何以见万物为一体?换言之，“万物一体”是如何被“体”到的?万物如何被作为“一”来“体”?对三个关键动词（视、见、知）进行语义的分析，或可裨益于问题的理解。“万物一体”是儒家的生命智慧，此种智慧属于体知性范畴，那么，在表述这种智慧上面，是否有更切近、更亲切的指示方式，而让读者可以借指而见月、得鱼而忘筌呢?反思这种表述方式（黄俊杰教授所谓第二序之研究），不仅有助于我们领略王阳明万物一体功夫论进路，亦裨益于我们体味儒家生命智慧能近取譬之本色。　　基于此，本章首先对王阳明万物一体文本之中屡屡出现的几个关键性“动词”进行语义上的分析，以揭示其中的“体知性”特色，由于是“关键词”，故它们在前面几章所分析的文本中已是“老面孔”，为了让语义的分析由平实走向深入，重复某些前面的论述甚至段落自在所难免，而任何语义的分析如果脱离文本几乎寸步难行，所以本节中亦不避重复之嫌疑，将再次援引《答聂文蔚》与《大学问》几个著名段落，并不复注明出处。在对三个主要的关键动词（视、见、知）分析之后，我会进一步对王阳明论述万物一体观所屡屡诉诸的两个根本性隐喻（种子与身体）进行考察，揭示它们的“语义场”以期对王阳明一体仁乐功夫的简易性有深入的了解。
四、掌握新产品渠道建设的步骤
新产品的渠道建设是一个是由表及里、由浅入深、由点到面、从突破转向系统四个过程组成的，一般而言，新产品的渠道建设可以将其分为五个步骤。第一步，做好新产品的经销商选择工作。经销商作为渠道建设的首要工作，选择合适的经销商是新产品走向市场成功的基础。但是，在选择经销商时，需要清楚地知道，实力雄厚、网络健全的大经销商不一定是新产品的好经销商。新产品由于新，通常是没什么知名度的。好比一位养在深闺的大姑娘，要想给她找个好婆家是很难的。很多企业喜欢“攀高枝”，将企业辛苦培养的女儿强塞给人家，要么被人拒之门外，要么被束之高阁。如果经销商过于强势，不但掌控起来有难度，而且不利于营销政策的坚定贯彻和实施，搞不好还有可能反客为主，以手中的资源和优势向厂家提出不合理要求，使自己陷入被动。因此，在为新产品选经销商最好“门当户对”，双方能“一见钟情”就更好了，这样会为后续的营销工作打下良好的沟通与合作的基础。好的经销商一般要具备两个特征：一是要有一定的资金实力和拓展市场的能力；二是要有良好的市场营销观念意识和做好市场的强烈自信，即使经销商的网络覆盖力差一点也不要紧，可以通过“协销”的形式拾漏补遗，对销售网络加以补充。第二步，做好新产品的价格管控工作。常言道：“无利不起早。”无论是经销商还是分销商、零售商，在接受新产品前最关心的就是价差了，因为价差空间是一个新产品能否在通路上表现活跃的前提。一般新产品在出厂前就制定了合理的价差。如果销售网络中的各方都严格执行这个价差，当然最好。但激烈的市场竞争，往往容易造成价格混乱，竞争的最终结局是：谁也赚不到钱，谁也不愿卖了。因此，厂家必须时刻关注渠道网络中各层级的价差空间，并不时地通过各种手段对市场加以控制和调整，确保网络所有成员得到合理的利益。第三步，做好新产品的宣传工作。现在的经销商和终端商非常看重企业的广告投放力度。新产品上市如果没有宣传造势，不投入大力度的广告，或不采用多途径的媒体整合宣传，难以实现品牌信息的全面覆盖，这种传播诱惑不但是要提高消费者对产品的认知度，而且是对各级分销渠道成员提供了信心和期望的支持。通过对新产品开展宣传工作，增加这个新产品的曝光度。与此同时，在一定程度上增加了用户的心理接受程度。前期宣传好的情况下，不仅市场中的分销成员会加盟到你的产品销售渠道，还有极大的可能激发一大批潜在的客户量，从而大大促进销售渠道的建设。第四步，做好新产品的市场拓展工作。部分分销渠道成员加盟后，新产品开始进入市场，这时的消费者对新产品并没有信任度，甚至还不够了解，分销渠道成员也不会真的用心做你的产品，他们大都停留在观望阶段。这时营销的重心应该是通过企业营销团队对分销成员进行有力的终端辅助推广、有效的终端促销活动拉动消费，做好新产品的市场拓展工作，让市场成功突破，哪怕是局部的，这种由浅入深、从认识到现实的利益诱惑，才能真正树立起分销成员对你的产品的信心。第五步，做好新产品渠道的跟进工作。市场有了突破，让大部分分销渠道成员看到了希望，但是这时新产品尚未形成盈利模式。分销跟进是新产品渠道策略的重点，分销渠道跟进的主要工作具体要落实在分销网络进一步建立健全，实现由点的突破到面的扩张，通过多元化的渠道整合提高产品的铺货率和能见度来提高销量，还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端理货和终端生动化管理等具体销售管理工作来贴近市场、跟进服务。分销跟进既是一个全程服务，也是全程掌握市场信息、竞争信息的过程。在分销跟进中，销售网络得到加强，产品销量得到巩固，市场信息得到反馈，销售系统在分销跟进中得到健康发展，完成了由点到面的突破。通过上述五步，厂家在新产品切入市场的基础上，完成了对市场的成功突破，初步建立了分销渠道，在分销渠道跟进的同时健全渠道并形成一定规模的销量和新产品认知度。当完成从渠道突破到渠道建设，厂家就拥有了相对稳定的销售体系和初步的市场基础。
加盟体系中的合作和利益关系
搞联合体、战略联盟本身就是在组织结构与经营模式上进行的伟大创新，很多国家都在做，但一定要走出有自己特色的联盟之路，只有这样才能保持联盟的旺盛生命力。虽然联合体、战略联盟能积聚起庞大的生产力，产生出单个企业难以实现的组合效应、形成规模效益，然而能否有规模效益，关键在于建立利益共享机制。对加盟工厂来说，加入恒源祥体系，产品可以使用恒源祥品牌，销售可以在恒源祥的销售体系中销售，一举解决了品牌和渠道两个难题。这些加盟工厂需要付出的“代价”是：向恒源祥支付一定的品牌使用费用。不同的产品，商标的使用费用也不相同，像西服、羊绒衫之类的产品，定价相对较高，每个商标的价格一般为几十元，一家比较大型的加盟工厂每年支付的商标使用费常常在1000万元以上。恒源祥体系中的经销商和零售商，他们虽然也要支付一定的加盟费用，但是获得了批发和零售恒源祥丰富产品的权利。恒源祥通过把原料供应商、半成品供应商、制造商、经销商、零售商全部纳入到恒源祥战略体系中，从而使自己在每个环节上都能获得加盟费和利润。这些原本各自为战的加盟工厂在恒源祥的产品结构中找到了自己的位置，有了一个共同的名字“恒源祥”，并且将自己置于恒源祥总部的监管之下。不过，恒源祥目前的监管主要还只限于加盟资质的审核和最终产品质量的检验，并没有进入加盟工厂的具体经营过程。加盟工厂的原料采购、设计、定价和销售，都还是按照市场的要求独立进行，工厂的操作和质检流程也都是自行设定的，恒源祥只是每年进行2~3次的质量抽检。加盟工厂不仅让恒源祥品牌获得了现实的载体，也使它的品牌进入了更加广阔的零售渠道。在恒源祥，“加工工厂和经销商的关系非常紧密”。与代工制度不同，恒源祥不从加盟工厂采购任何商品，加盟工厂的产品贴上恒源祥的商标之后直接进入恒源祥的分销渠道。刘瑞旗曾经说过：“恒源祥‘不但没有自己的工厂，而且连销售也不需要自己做’，这些加盟工厂带来的分销渠道构成了恒源祥遍布全国的零售网点。”这些零售终端必须在恒源祥总部登记，并按照合同履行相应的义务。在进入零售渠道之后，恒源祥的产品实现了“品牌零售价值”。恒源祥获得的收入很大一部分用于“恒源祥”的品牌建设。刘瑞旗说过：“如果我们有4个工厂，每个工厂都需要1千万的广告费，就是4千万。但每个企业得到的回报还是1千万，因为是自己做自己的品牌。现在4个工厂都跟恒源祥合作了，它们把这1千万全都交给了恒源祥，恒源祥用3千万去做广告。对单个工厂来说，用了一个价值3千万的品牌就相当于赚了2千万，虚拟的2千万。我们的利润就这样产生了。”也就是说，单个工厂花了1千万，做了3千万的广告，相当于赚了2千万的广告费，而恒源祥则赚了1千万的现金。为了达到战略联盟的协同效应，恒源祥采取了很多措施避免体系内的过度竞争，例如，恒源祥通常只会把一类商品交给一家工厂生产。除了部分西服和休闲服饰工厂外，其他的工厂之间基本没有直接的竞争。恒源祥经营模式中的一个独特之处就是：恒源祥做什么样的产品，并不完全是由恒源祥决定的，有时候是由恒源祥的其他合作伙伴决定的。例如，经销商根据对市场观察和把握的情况来选定产品款式，然后由恒源祥的加盟工厂生产，经恒源祥检验合格后贴上“恒源祥”商标销售。这种做法使联盟体系内的各方都能利用自己的市场信息，整个体系更有弹性，而恒源祥也不用担心自己被架空，因为产品最终要贴上“恒源祥”的商标，这个环节由恒源祥控制。在产品线扩张时，恒源祥只做跟“羊”有关系的产品，例如，服饰、家用纺织品、袜业等系列产品，而跟“羊”没关系的产品就不做。这种扩张策略可以充分利用“恒源祥”的品牌，再通过对新产品线的成功运作进一步丰富“恒源祥”的品牌内涵。 
（二）最劣后受益的才是真的合伙人
我先提一个问题：“合伙人和股东是什么关系？”由于目前大多数在操作层面、技术层面、制度层面和机制设计层面来理解合伙制，所以往往把它视作股权激励的一种手段。我们研究过18种全球范围内最典型的股权类的激励计划，我们统称权益类。好像现在大多数企业，不管是利润的分享，还是权益的分享，你是股东，你就是合伙人。如果这样的话，干吗要出现合伙人的概念？就叫股东不就好了吗？我认为这才是合伙人在价值机制上、利益机制上一个最核心的问题——合伙人其实意味着劣后受益。合伙人才是最大的劣后受益人，这是合伙人的真相，也是我们研究合伙制最大的心得。合伙人其实比股东还劣后受益。资本主义几百年走过来，基本的分配结构就是股东劣后——剩余价值要优先给债权人，因为债权人赚的是利息，员工包括经理人赚的是工资和奖金，股东最后分红。而合伙制的分配结构是什么？债权人的该还的要还，工人的该发的要发，合伙人跟股东谈，股东要什么回报，要多高，优先满足了股东，如果还有剩余价值，才是合伙人的。在操作层面，有的企业拿合伙制作为一种文化象征，所以合伙人感受很好；有的就是股权计划，以这个机制激发贡献意愿和创造潜能；还有的是激励奋斗者的意思，合伙人意味着高绩效、高能力、高价值观。但是，合伙人最核心的特征，最本质的内涵其实就是劣后受益，谁最劣后，谁是那个真正的合伙人。
  
    
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