热门：快消品零售营销老板
六、推进智慧园区建设
中海云商、华润Officeasy都是基于Ο2Ο的运营整合,充分利用了互联网思维以及互联网技术，但它还不是一个完满的、全构架的智慧社区系统。当下，智慧园区逐渐成为了趋势与热点，有实力、有前瞻思维的园区运营商应该考虑建设导入智慧园区系统，尽快实现全方位的智能化管理、智慧化经营。图产业园借助智慧园区系统提升竞争力多年来，写字楼与园区从大路朝天、各走一边发展到彼此交织、爱恨交加，这种相生相克的状况还将持续下去。中海、华润为代表的商业写字楼的复合运营也算给园区同仁补了一课，“眼前一亮、心头一凉”是消极心态，“眼前一亮、为之一振”才是园区从业者应有的状态和决绝之心。这一课如及时雨，让园区人冷静地看到：自己的路在何方。
案例十：新疆白酒伊力特逆市增长的背后
作者：熊义导读：2013年是全国白酒市场转折之年，“限三公”、中央禁止奢侈风、去库存，首当其冲的是高档白酒，茅台、五粮液价格腰斩，洋河、酒鬼中高档产品滞销，郎酒全线熄火。但在我国的西北部，一个占全国1/6面积的新疆，有一个品牌——伊力特品牌却在这种大环境下，逆市增长。为什么新疆伊力特品牌能在不利的大环境下，逆市增长？首先，我们来看一组新疆伊力特有限公司（以下简称伊力特股份）公布的数据。（1）2012年年底和2013年上半年销售数据如表5-5所示：表5-52012年年底和2013年上半年销售数据（单位：万元） （2）2013年前三季度销售数据。2013年1-9月，伊力特股份实现营业收入14.04亿元人民币，同比增长9.12%；归属于公司股东的净利润为2.51亿元，同比增长29.92%。注：营业收入包括集团公司的所有业务，但白酒业务预计占营业收入的90%左右。 （3）2013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润具体如表5-6所示。表5-62013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润 从表我们不难看出，在整个白酒上市公司公布的数据中，伊力特股份的营业数据应该排在中下，但营业收入的增幅和利润的增幅肯定在排在前列。有人可能会提出疑问，只有14亿元销售额的酒厂，全国有许多，同时按照全国平均300元/人的白酒消费额，新疆市场容量应该有60亿，伊力特只占23.3%，不应拿出来做分析，那我们首先来分析一下，新疆白酒市场的生态环境。一、新疆白酒市场环境 （一）生态环境 从人口数量来看，新疆维吾尔自治区2013年年末总人口2264.30万人，少数民族人口比较多，而且少数民族饮酒有限制，同时消费档次不高。从经济水平来看，与其他城市相比，新疆的经济水和老百姓的收入不是不高。从政治环境来看，它属于自治区，又是政治特别敏感的地区，中央的“限三公”、整治奢侈风，严格贯彻执行。因此，不论从人口数量、消费群体，还是从经济水平来看，以全国人均300元/人的白酒消费额来计算新疆维吾尔自治区白酒市场容量是不科学的。据实际调研，预估其白酒容量也就在40亿元左右。 （二）伊力特白酒市场特点具体如表5-7所示。表5-7伊力特白酒市场特点维度特点描述产品本地酒主要在30~150元价位，占据大众消费和一般性政商务消费群体，外来酒基本百元以上价位，主打中高档市场，走中高档政商务消费路线（伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来酒抢夺市场）价格1.主流价位在60元左右，100元左右，代表为伊力大老窖、伊力小老窖、伊力特柔雅和伊力特典藏。2.中高档产品价格结构呈断层金字塔式，250~400元价位缺失主流产品。渠道以烟酒店和团购为核心促销重渠道推力，常年用活动拉动，轻消费者拉力消费者消费能力百元左右及以下；偏好高度酒；对大容量酒的性价比比较认可运作特点伊力特品牌以“包销制”为运作模式，中档及中低档集中，重视“面”，外来品牌重视“点”竞争格局1.本土酒竞争呈“马太效应”，伊力特品牌一家独大，但伊力特品牌内部各品牌相互厮杀，拼包装、拼资源、拼客情等。2.本土酒强势占有中档及中低档，外来品牌主做中高档和高档酒，伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来品牌抗衡。 可以说新疆维吾尔自治区白酒市场在中档及中低档价位，伊力特品牌强势占有，中高档虽然乏力，但受大环境影响，中高档酒的消费也不理想，外来品牌销售情况不及往年。就在这么一个地区，造就了伊力特品牌一家独大，本地品牌无力抗争，外来品牌无法涉足的局面。在2013年全行业不景气的情况下，它却能逆市增长，在增长的背后到底有什么在支撑？二、新疆伊力特逆市增长背后的因素分析 （一）政府的支持伊力特股份位于新疆南部伊犁，前身为新疆伊犁酿酒总厂，始建于1956年，公司是由新疆伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合五家法人单位以发起方式设立的上市公司。它是一家兵团企业，政府高度扶持。因此可以说伊力特品牌作为新疆的明信片，政府、事业单位、企业招待客人或客户用酒肯定为伊力特酒。 （二）资源支撑外行谈战略，内外看后勤，也就是资源，伊力特品牌在新疆一家独大，本地品牌无力抗争，究其原因就是资源。伊力特股份作为上市公司，其业绩也较好，在资金方面非常充足。因此，在资源面前，一切战略和战术都是苍白无力的。（三）本土优势外来品牌为什么偏重运作中高档产品，这与成本是分不开的。新疆维吾尔自治区在西北边疆，占地全国1/6，地广人稀，城市规模性、市与市，市与县、县与镇距离都较远，人口密集度不太高，交通条件不太好。外来品牌要运作中档以下的产品，在物流、仓储上都要增加不小的成本，再加上各环节的利润分成，可以说中低档酒从外地酒厂运输到新疆维吾尔自治区一个县的终端也会变成的中高酒。例如洋河酒厂发货到伊犁哈萨克自治州下面的某县，洋河品牌下的某一中低档酒（洋河大曲青瓷），从宿迁酒厂发货，首先要经过徐州，产品要坐火车“吭哧吭哧”来到3300多公里外的乌鲁木齐，卸货上货，再坐火车“吭哧吭哧”来到七八百公里外的伊宁市，再用汽车运输到几百公里的下面的某县，从时间、人力、物力、产品和经销商、分销商利润分成等因素，成本肯定会增加，厂家、经销商哪还有利润空间去运作市场。这只是从物流、仓储、经销和分销利益方面去考虑，中低档酒在新疆维吾尔自治区市场运作的尴尬。除此之外，伊力特品牌主打中档及中低档，多年运作，从经销商数量、体系来看，大量人员跟随伊力特品牌，靠伊力特酒“吃饭”，再强势的品牌来攻打，也应着“强龙压不过地头蛇”这句古话。品牌影响力在消费者心目中根深蒂固，改变一个人的生活容易，但改变一个人的思想就很难，想撼动伊力特品牌在消费者心中的影响力，不是短期能成功的。因此，在中档及中低档产品方面,伊力特品牌与外来品牌竞争,从先天上就立于不败之地。（四）模式成熟存在即合理。伊力特股份无销售队伍，也就是没有销售公司，所以产品由包销商自主命名、设计、推广、销售等。虽然笔者认为伊力特品牌的模式很落后，但此模式被伊力特品牌运作多年，价值链条分配合理，也适应当地的生态环境，有它存在的道理，同时该模式是其他品牌学不会的。 那我们就从交易模式、业务模式和市场管理模式来分析伊力特模式体系。交易模式即厂商合作关系，伊力特品牌的交易模式为：包销制（品牌运营商制），即品牌所有权属于其他个人，包销商做全疆总代理（个别包销商既有品牌所有权又有品牌运营销售权）。 在整个交易链中，各角色的定位与利益如表5-8所示:表5-8伊力特品牌厂商合作关系中各角色的定位与利益角色定位与功能利益来源伊力特酒厂1.持有“伊力特品牌”2.生产酒水3.灌装4.伊力特品牌的推广，媒体广告投放与品牌塑造1.品牌使用费2.卖酒水3.灌装、仓储等收费4.合理加价子品牌持有者1.子品牌品牌拥有者2.自行设计产品包装3.寻找品牌运营或包销商产品出厂，包销商给予每瓶提成，最低3元/瓶包销商1.全疆或全国品牌运营商（充当该产品销售公司职能）2.自行采购包材，到酒厂灌装3.在各区域招募区域代理商4.市场费用和品牌推广费用自行承担产品差价区域代理商1.区域独家代理2.渠道和市场开发，产品销售产品差价 1.交易模式分析（1）交易模式的利包销商和代理商积极性高：包销制下，包销商裸价操作，利润空间大，产品旺销后，利润绝大部分属于自身，经营有积极性，且操作灵活，代理商为区域总代理，包销商给予政策基本为现场搭赠（返原品），高额的利润和灵活的政策比较能调到代理商积极性。产品推广速度快：包销产品多，价位覆盖全，挂靠“伊力特”品牌的产品（包装精美，利润可观）能迅速进店，在市场中能快速形成品牌集体规模效应，将“伊力特”品牌做得更大。厂家风险小：现阶段厂家风险小，在这种伊力风行的年代，厂家无销售组织，只负责生产和灌装，获取一定额度的利润，稳赚不赔。（2）交易模式的弊品牌透支严重：包销商都依靠伊力现阶段品牌效应，品牌透支严重，自行前置投入和品牌宣传推广者较少相互竞争厉害，制约产品长期发展：各产品价位重合，为争取市场份额，相互之间恶性竞争在所难免，产品生命周期短，2~3年后市场窜货、价格穿底严重等。厂家对市场把控力弱，销售模式落后，潜在危机巨大：这种厂家无销售组织队伍，只负责生产，不下沉掌控市场和渠道，完全依靠包销商来做市场的模式下，当酒水行业从规模竞争到资源竞争之时，伊力酒厂将会完全被打压下去，因为厂家对没资源投入市场，包销商不愿投资源，品牌只能等死。2.业务模式:分析维度为产品、包销商和区域代理商（1）产品方面虽然伊力特产品均为经销商包销产品，但产品方面还是有一定策略和规律可循的。第一，从产品命名、瓶型、外包装等，要有所区别。产品命名不能相似，虽然用“伊力特”品牌，但产品命名不能过于相似，瓶型也不能雷同。产品外包装从颜色上也有所区别，伊力特大老窖、伊力特小老窖包装主要为新疆特色元素，伊力特曲包装雷同茅台包装，被称为“土茅台”，伊力金窖液包装主打红色，伊利珍酒包装主打黑白色，伊力王包装主打铁盒装。第二，价位围绕主流产品伊力特大老窖、伊力特小老窖延伸，紧抓市场中消费量最大的价格段。市场上伊力特小老窖零售价在60~65元/瓶，伊力特大老窖零售价在98元/瓶，故伊力特品牌大部分产品均围绕这两个产品价格延伸，下延至35元价位，上延至200元左右价位。第三，伊力王定位明显。伊力王从上市以来就与伊力特品牌其他产品拉开差距，产品定位中高档，主打400多元价位，走政商务消费用酒路线，避免与其他众多产品激烈竞争，也为伊力特品牌提升了品牌形象，积累了品牌势能，导致其在众多产品群中，一枝独秀，中高档产品地位无可撼动。（2）包销商运作方面伊力特厂方无销售队伍，完全依靠包销商，各包销商在各区域内寻找唯一区域代理商，利用代理商在当地的网络、社会关系，几乎裸价操作，授权区域独家经销以保证代理商有充足利润，同时有针对性和阶段性地投入广告品牌宣传资源。关于产品价格方面,一方面包销商利用“饥饿营销”等方式，对价格严格控制，另一方面产品均为区域独家经销，为了利润，代理商不会自主降低区域产品的销售价格。（3）代理商运作方面各区域代理商市区直控+全渠道运作，下县分销。其中酒店渠道主抓客情关系好的店与核心店，商超树形象和价格标杆，流通渠道掌控市场核心终端，同时提高终端覆盖率，长期自主促销，带活动出货，节假日大力度渠道促销，主要资源投放在渠道终端，消费者方面基本被忽视，依靠终端的强势推力来带动产品动销。倘若哪一家代理商区域产品起势，开始旺销，那将会很快被窜货，从而短期内价格穿底，经销商包销商也没有良好的管控办法，甚至包销商不想管理，放任自流。3．市场管理模式对包销商严进严出：伊力特股份对包销商进行严格筛选，从资金实力、终端、网络、经营理念、忠诚度、社会关系等做全方位考察，在确定合作后，尽心尽力为包销商做好生产服务，包括酒质稳定、产量保证等。同时在合作过程中，包销商还要有一个三年的发展期，规定第一年的销量达到100吨，第二年达到200吨，第三年必须要达到300吨，实现不了就不继续合作。代理商区域独家经销：包销商在全疆各区域设立区域代理商独家经销，以保证价格稳定和代理商运作积极性。后语:“时势造英雄”,模式只有在内、外条件成熟，在模式运作过程中不断探索才能打造一个成功的模式，一个成功的模式即为过去式，死板硬套肯定是失败的。伊力特股份在现有的模式上以较合理的利益链条分配，极大地调动了经销商的积极性和主动性，也为企业和股民带来了可观的利润。但再好的模式也有纰漏，只有在现有的模式上不断探索、总结，发现并解决模式的短板，才会走得更远。 
第三节维度3：从关系责任维度看组织发展
关系责任，想表达的意思是：每个人都有自己的关系群体，既有自己与自己的“内在关系”，也有亲朋好友的“外在关系”；既有家庭生活中的“内部关系”，也有工作上的“外部关系”。如何维系好这些“内在关系”“内部关系”“外在关系”“外部关系”，是我们要勇于承担的关系责任。在组织发展中，我们的关系责任非同小可，需要用心维系好、处理好、协调好。德鲁克管理学资深研究者，12个德鲁克创始人康至军老师讲过：“组织是社会化的合作系统，组织是人与人之间的关系。”人与人之间的关系无外乎三种：私人化关系、交易关系、坦诚与合作的关系。在工作组织中，可以感受到良好的关系让我们身心愉悦、倍感轻松。企业发展中的关系责任是每个人都要为自己搭建的。“别人没有义务来了解你，你有责任和义务让别人来了解你。”我们回到现实场景中，我们做了一套自己认为还不错的方案去提交评审，结果各方都发表了不同的意见。一般情况下，平时关系密切的多是肯定和褒奖意见，关系一般的多半只是提一些客观的意见建议，关系不好肯定是直言不讳，有的甚至会故意“找茬”“挑刺”，让你在现场很没面子，觉得很不舒服。在这种情况下，你怎么办？绝大多数人都会生气，有的会现场争论，心里想“这人怎么总是针对我，下次找机会以牙还牙”。但有能力的人不是这么做的，他们往往是面上诚恳接受意见，除非当场可以解释论证清楚的，但凡有疑问的都会全盘接受，从而体现出自己的高姿态，心里想：“没事，这是在帮助我提升空间，下次我要用实际成效来证明自己可以做得更好。”两种不同的心态，造就两种不同的人。其实，能给你提意见的人，都是对你的观点认真思考的人，要不提出来的意见肯定会被嘲笑，大家都不会去丢这个脸的，即使与你关系不好，这时候也不会干这样的蠢事，只不过面对提意见的人，你的心态不同而已。康至军老师在讲《卓有成效的管理者》中说：“我们需要拥抱异见。”如何才能更好地拥抱异见呢？大家可以读德鲁克先生的《卓有成效的管理者》。聚焦目标的基础上来进行信任搭建、掌控冲突、践行承诺、责任担当及承担结果才是有基础的。关系责任从另一个维度来看，就是我们要意识到自己、我们的上级、我们的伴侣、我们的团队成员都是“非完美的”，我们要承认日常所讲的“人性”，也就是我们要意识到人是有“局限性的”，要更好地拥抱“人的局限性”。从这个角度来看，也许在搭建自己的关系这方面能够承担更多的责任。我们有时候对关系的理解太狭隘了，听到关系这两个字首先想到的是“走后门”，这就是自身的局限性，我们应该更深度思考如何有效搭建自己的“关系网”。总之，每个人都有责任与义务让他人了解自己，他人没有责任与义务来了解你，这就是你作为关系网一员必须承担的关系责任。
1、包装桶怎样才坚固耐用
——润滑油从出厂到使用，要经历很多搬运环节，所以，包装要坚固耐用。润滑油从出厂到使用，至少要历经这些环节：灌装、库房、转运、长途、转运、入库、出库、摆放着8个环节，很容易磕碰积压，这样，就容易出现包装破损的现象，造成销售困难。我们包装桶设计时，要注意：包装桶的棱角最好是45°圆弧设计，这样，在磕碰后，能回弹，避免凹陷；大面积的平面，会失去坚固性，桶身上加线条，就可以有效的增加承重力，常规的设计，只能陈列5-7层，但合理设计后，可以陈列9-10层，包装桶依旧不会变形，这样，就可以大大节约库房面积；把手最好和桶口对称，尤其是桶盖拧紧后，要和把手能保持一致，这样，装箱后，就有两个支撑点，避免了纸箱被捅破，在搬运、陈列时，能保护纸箱的完整，也能码垛更多；把手上，要做防滑设计，不仅防止加油时滑落，也增加其牢固性；把手要和桶身一体化设计，由于塑料的牢固性差，纤薄的把手容易断裂或漏油；尽量用新材料制作，虽然单价贵一些，但不会破损，加了回收料的包装桶，不仅颜色暗淡，而且，在冬天，容易破裂，得不偿失，而新材料做的桶，弹力塑性好，不容易损坏；尽量不用可分解材料，虽然国外产品很多采用这样的包装，但这样的包装，在陈列中很容易出现变色、渗油现象，同时，由于材质软，堆码少，占用库房，还很容易变形，失去卖相；控制好桶的高度、宽度、厚度的比例，过高的桶身，在陈列中不稳定，而且，也降低了承重力，高宽比例最好是4:3，不要超过5:3，“矮胖”没关系，“细高”问题多。
掌握“七种武器”
孙子曰：“兵者，诡道也。”竞争不是讲感觉谈感情，竞争必须运用智慧获取胜利，任何战斗都需要武器，我们为经销商打造新的“七种武器”。它既是一种方法，也是一种智慧，是知之则强、用之则胜、熟之必霸的大智慧。第一招：寓引导于服从。孙子曰：“军者，合于利则动，不合于利则止。”经销商在与厂家过招过程里最容易犯的错误就是前倨后恭：确定合作之前百般挑剔，货款打过之后就唯命是从。这是用普通人的心态谈生意：你有求于我时态度傲慢，自己有求于别人时低声下气。如果经销商换个角度思考，从生意机会的平台上开始与厂家的谈判，就不会出现态度上的差别。经销商的目的是追求最后的结果——赚钱，不是享受过程的快感，或者说一点面子的满足。因此，经销商必须从一开始就明白：对于任何一个产品来说，销售与推广的主动权始终掌握在厂家手里，包括寻求第一笔货款。与厂家的合作从谈判时开始就抱着服从的心态，认真听取厂方对市场的分析、计划、方法、资源，通过对销售计划合理性的解析、论证，降低自己的投资风险，同时考察厂家的真实意图、决策方式、销售策略等，以便为决策提供完整、对称的信息。经销商应该不吝惜付出任何市场努力，但必须追求一个结果：赚钱。这是与厂家在评估是否合作、如何合作时始终围绕的中心点。经销商通过对厂家产品以往销售状况的考察，或通过简单市场调查的方法测试渠道商、消费者的态度与评价，基本可以判断出产品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。不管是合作方式如何，掌握主动、控制风险是经销商的内心潜台词，寻求利润则是宣传口号，是一体之两面，如阴阳一体构成的太极图。《三十六计》之“瞒天过海”曰：“阴在阳之内，不在阳之对。”经销商如果不学会服从，则很难令厂家放心地将强势品牌交付出来，而且也不能达成自己的目的：在可控中盈利。信任也许不能天长地久，但没有信任就没有生意的基础，会增加双方的沟通成本，厂家即使暂时忍让，终归会想办法改变境况。在生意规则内的服从是引导的基础。经销商能够对这一点悟透，基本上可保证合作在可控的风险中发展。第二招：以彼之道，还施彼身。厂家与经销商的发生冲突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市场观点的分歧。比如当厂家的市场策略由大流通转入现代渠道，或是要求加强市场服务、进行渠道精耕等，如果经销商不能与厂方保持一致，合作关系必然岌岌可危。经销商必须分析厂家的市场策略、销售政策，包括销售管理制度、流程、格式等，应该掌握得比厂家的业务代表还要熟悉。由于厂家是按照现代营销理念进行组织设计、市场规划，而且是职业经理人管理。因此，经销商也必须实现经理人管理，才可以与厂家顺利对接。国内较大的经销商通常设置市场部或品牌部，专门负责与厂家共同进行市场分析与策划。经销商的市场部或品牌部对厂家是负责谈判与市场促销策划，对内则推动业务各部门执行，担负着总参谋部的职责。这些经销商的经理人熟悉现代市场营销的理念与方法，对于厂家有专业的认识，可以用不同厂家的不同市场操作理念进行沟通，站在如何通过市场实现双赢的立场，实现与厂家沟通的专业对接。只有熟悉了厂家的市场策略、管理制度，才可以做到“以彼之道，还施彼身”，从而掌握主动权。第三招：制造依赖。对于厂家来说，好的经销商最好是超级“提款机”，什么时候要打款就什么时候打款，而且还不要求太多的促销政策。而经销商与厂家的想法也大致相同：厂家总是给很多市场支持，决不强求打款进货。厂家选择经销商销售模式的另一个原因是不想贸然投入资源，而将经销商作为开路先锋。由于厂家在进入市场的初期，对当地市场缺乏认识、没有现成的渠道关系、销售队伍不健全等，选择了代理通路模式开发市场。厂家在与经销商关系里的不利因素正在于此，这就是经销商必须保持的合作均势。经销商要建立分销厂家产品的全部渠道，阻断厂家对市场渠道的染指，同时要有在发生厂家介入或剥夺经销商原有渠道通路时不惜决裂的意志。从根本上讲，如果厂家决心不惜资源，由自己直接进行市场运营，经销商是阻止不了的，经销商保护自己的渠道资源，要坚决反对厂家实施系统外的分销措施。但任何时候都不需要搞信息封锁，而要主动与厂家分享品牌的渠道销售数据。因此，制造厂家对渠道与现金流的依赖，是经销商保持与厂家合作均势的决定因素，一旦这一均势或其中的因子发生变化，那么厂商之间的关系就会发生改变。孙子曰：“势者，因利而制权也。”经销商作为授权代理商，必须通过对合作均势的把握变被动为主动，才能充分获取代理之利。第四招：以夷制夷。以夷制夷实际上是指经销商平衡经销产品的组合，评判的标准有三个：销量、利润、品牌影响度。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品，或设置专销奖，以求建立封闭式经销系统。比如啤酒经销商就不能经销其他啤酒品牌，但可以经销白酒、葡萄酒进行互补，而液态奶则基本采取直营或专销的形式。经销商应该怎样选择产品组合，才能既降低通路成本，又有抗风险能力呢？互补是绝对必要的，主要分三类情况：淡旺季的互补、同类产品不同档次的互补、同渠道不同品类的互补。以夷制夷的策略与其说是用不同厂家产品来相互压制，倒不如说经销商对自身经营稳定性的控制。合理的产品组合原则是，经销商任何品牌的销售额不要超过总经营额的40%，同时在每一类别或季节性产品中的第二品牌的销售额不要低于第一位品牌的40%左右。当经销商按照这个规则去组合经销产品的结构时，不仅可以起到以夷制夷的效果，还可以保持业绩的稳定增长，不会出现一荣俱荣、一损俱损的情况。第五招：舍小取大。经销商给厂家的印象是计较小利，表现之一是经常在固定费用上要求厂家的支持，如渠道业务员、终端促销员，而在通路促销这些流动费用上牺牲利润；二是淡季时不愿承担维持市场的费用，造成厂家投入与产出不成正比。实际上，渠道业务队伍与终端促销队伍是经销商的两大法宝，经销商应该牢牢抓在自己手上，不能让厂家染指，当然可以通过为厂家提供服务的方式要求厂家支付部分费用。淡季时厂家业绩压力较大，经销商应该积极策划一些市场促销办法，邀请厂家业务主管参与，在费用上可以采取双方共同承担的方式，以换取厂家的信任与支持，其费用的绝对值对于旺季时的利润来说，基本上可以忽略不计。孙子曰：“军争之难，在以迂为直，以患为利。”经销商如果具备认识产品潜力的眼光，就可以很好地处理与厂家的矛盾，而懂得以小博大的策略，确实需要对利益的冲突有更深刻的领悟。第六招：重视过程。经销商在与厂家交往过程中，实力较大的经销商比较注重合同，往往对厂家的格式合同提出诸多诘难，导致谈判困难，有时争取了一些似乎与己有利的条款就沾沾自喜，而在以后的实际操作中放松风险控制。其实，在与厂家交往中，应该注重过程控制。也就是说，不管合同是否对自己有利，在合作过程中一定要按照正常生意的原则操作。这些原则包括：以可以铺货量确定进货额、以消化速度确定安全库存、市场费用交割清楚、不可为了提升销量支出过量促销费用、资金安全第一等。新型经销商不是传统意义上唯利是图的“中间商”，而是担负独立责任、依靠自己独立价值盈利的“渠道桥梁”，是帮助厂家实现低成本、快速度打造品牌的重要环节。新型经销商不是厂家品牌的载体，可以说厂家品牌在特定时期里是新型经销商的“附庸”。因此，按照商业逻辑处理合作过程是实现共同发展的关键。第七招：神龙见首不见尾。在与厂家的交往中，经销商最大的“筹码”不是渠道网络、资金、人员、车辆等，而是经销商老板自己。生意越大，经销商就越应该依靠职业经理人，而不是自己的感觉。经销商要把握与厂家合作的主动权，大部分取决于经销商对自己的管理。也就是说，在与厂家的谈判过程中，经销商本人要“多听少说”，甚至让厂家认为只是一个礼节性存在，应该让经理人充当主角。由于经销商的决策具有独断性，没有更高的约束，如果经销商本人陷入与厂方代表的谈判中，很容易丧失理性的分析，同时导致公司信息（谈判底线）过早过快地被厂方掌握。经销商应该注重对自己的管理，对厂家来说，与经销商直接谈判就是成功的一半，而对经销商来说，控制与厂家直接谈判的次数则是掌握主动的重要方法。这不是鼓励经销商故弄玄虚，或有意回避厂家，而是要经销商明白自己的命门所在，如果这一点做不好，将会陷于被动。以上七种武器是经销商抛弃厚黑手法，而学会用智慧创造有利合作关系的“阳谋”之道。30年来，各大厂家为了利用、控制经销商，对经销商进行了无数的分析解剖，可口可乐的“101模式”、宝洁的“分销商2005计划”、顶新的“渠道精耕”、统一的“协销”模式、百事可乐的“直控终端”模式等.迄今为止的渠道管理模式大多数是站在厂家角度谈合作，经销商处于被动追随的状况。在如此之多的厂家的精辟分析下，经销商早已没有多少秘密或绝招，不仅没有了主动权，甚至失去了主见，“物流配送商”就是对这些经销商的正式称谓。本书是第一次站在经销商角度探求经销商的独立价值及其制胜方略，现在到了中国经销商觉醒并打造自己的核心竞争力的时候。
四、员工在岗培训
为规范在岗培训的组织及管理工作，通过有序实施在岗培训，促使员工掌握必要的知识及技能，提高员工工作绩效，根据核服集团《员工在岗培训管理规定》，各事业部、各公司负责本单位员工在岗培训工作：​ 组织制订本单位新任党委管理干部在岗培训计划，并组织实施。​ 每季度向核电服务培训中心报送新任党委管理干部在岗培训计划的完成情况。​ 负责集团校招新大学生三年培养计划管理工作，在入职后一个月内提交三年培养计划，并按计划落实在岗培养工作，并按时间节点提交培养材料至核电服务培训中心。​ 负责组织制订本单位员工在岗培训计划，并组织实施。​ 负责本单位员工在岗培训管理工作，并对在岗培训过程的规范性进行定期和不定期监督和检查。
不同季节变化的促销策略
不同季节变化的促销策略如表4-5所示。表4-5不同季节变化的促销策略不同时期促销活动的对象促销活动的目标促销活动的策略淡季进入旺季1.先对批发商促销，促进大量进货2.零售促使铺货3.鼓励消费者踊跃购买1.抢占先机，防止竞品率先进入市场2.协助促销，减少资金、库存及阵列品占用3.提前启动旺季，抢先吸引消费者强化产品及促销利益与品牌认知1.促销手段有新意，打动人心2.促销利益点明确而吸引人3.配合人员推销4.适当的公关宣传辅助5.后期对消费者的广告宣传力度相对较大，强调品牌利益与产品特征旺季1.主要针对消费者2.特别是旺季末期力度更大，促进旺季销量并延长旺季时间1.刺激消费者购买欲望2.延长旺季时间1.强调促销带给消费者暂时的利益转移，刺激其购买欲2.注意竞品促销行为变化3.旺季顶点促销广告相对低调4.旺季末期力度加大旺季转入淡季1.先对消费者促销，延长旺季购买时间与购买量2.而后是零售商，延长旺季时间3.最后是批发商，借用通路资金，防止竞品进入，转移企业库存1.占用通路资金，防止竞品率先进入，分散转移企业库存2.尽量延长旺季促销结合人员推销淡季1.对消费者做媒体拉动，维持品牌形象2.末期对批发商促销，为提前启动下一个旺季做准备1.为下一年的旺季提升奠定基础2.为进入旺季产品销售做准备1.淡季销售有特殊性，切忌盲目促销2.针对竞品的市场行为，采用低成本媒体维持品牌形象3.淡季末提前结合启动对批发商促销
第三节 绩效考核的目标设定和实施
四、手持作业终端优势明显，有待进一步推广
随着手持作业终端应用的深入与不断完善，其优势愈加明显，主要体现在：（一）货物的精准配送管理。（二）货物的快速出入库。（三）盘库的速度及准确性。（四）数据的快速收集、整理和上传。（五）不受时间地点的限制，信息获取更为及时准确。（六）消息提醒及时、准确，个性化定制推送。（七）操作简单易用，人性化操作引导，无需培训即可快速上手。（八）库房操作所见即所得，操作方便、直观。截至目前库房管理班通过手持终端累计进行装卸车的任务有70笔，未出现一起设备的配送错误事故，百分百保障设备配送的准确性。通过自动化设备为基础，采用无线智能终端进行控制，在解放人力的同时，提高出入库资产的准确率100%，通过与计量仓储体系平台无缝对接，在库房操作过程中，与平台实时交互，确保库房实际资产与平台数据一致统一，做到账物一致，同时减轻配送人员工作负担，减少不必要的重复装卸车操作。库房操作人员在库房入库环节通过手持终端的操作，操作体验明细提升。随着国网公司营销部“订单式”直配理念的推行，各网省公司均在大力建设自动化、智能化、可视化、现代化的仓储网络，以提高服务响应效率与质量。而作为直配式订单管理的有益尝试，在公司“数字化”转型的大背景下，移动互联操作终端必将拥有广阔的推广应用前景。
二、“角色营销”是品牌形象的植入
按照日本东洋经济周刊将角色营销归纳出三种形式。第一类是企业贩卖虚拟角色赚取利润；第二类是企业向玩具公司买授权，借用其设计的虚拟人物，担任产品代言人或作为赠品；第三类是企业为了提升品牌形象或价值，自行开发设计角色。这是三种不同的模式；“角色营销”最重要的是人物角色营销和场景角色营销。人物角色营销是把人们想体验某种人物的社会和心理的欲望和意识作为市场动力来塑造企业品牌形象；场景角色营销是把人们想体验某种场景的欲望和意识作为市场动力来塑造企业的品牌形象。实质上，就是通过塑造实实在在的品牌形象给消费者一种满足感。《视觉锤》认为：这是一个视觉时代，抢占消费者心智的最好方法并非只用“语言的钉子”，还要运用强有力的“视觉锤”，视觉形象就像锤子，可以更快、更有力地建立定位并引起顾客共鸣。视觉形象延伸开来，就是品牌形象，而角色是品牌形象的一部分，这也说明“角色营销”是企业品牌形象营销战略的一部分。角色营销就是要在消费者心智中植入一个有个性的有生命力的品牌形象，从而创造一种角色感，这种角色感从价值观念、性格特征、生活情调、身份表现等文化、心理、感情及社会的层面与消费者产生共鸣。一个成功的品牌需有效引导和创造市场消费，品牌角色则能让品牌保持鲜活与持久的生命力，通过不断的植入，实现真正意义上的创造性营销。 
第27节 如何激励下属
激励下属调动团队成员积极性永远是赢得市场的关键。L区域是营销老总王总的一块心病，已经连续几个月没有完成公司下达的销售任务了，整个销售团队人心涣散，业务员都在打着自己的小算盘，抱着混一天是一天的态度工作，销售业绩是一降再降，不仅拖了公司整体业绩的后腿，也影响了公司的战略规划。如果再不进行调整，不仅L区域毁了，今年的整个销售目标也会受到影响，派谁去收拾这个残局呢？最终，王总决定派自己的爱将李峰前往L区域收拾残局，希望借助李峰丰富的市场经验和带团队的管理能力将L区域带出目前的困境。在接到自己的老领导的电话后，李峰二话没说欣然领命前往L区域赴任，如今六个月的时间过去了，L区域在李峰的带领下变成什么样了呢？“真没想到，L区域在李峰的手里短短6个月的时间里，不仅销售工作上了一个新台阶，更重要的是整个营销团队焕然一新，每一个业务员都充满了活力和激情。”王总这样说道。那么，李峰是如何在短短6个月的时间内做到这一切的呢？李峰这样认为，激励下属、调动团队成员的积极性永远是赢得市场的关键。L区域的业务员小王说李峰是这样做的……1、​ 设立合理目标设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，过去我们的前任，在给我制定销售目标时，总是把目标设置得太高，认为高目标是一种挑战，可以激发我们的斗志，结果是面对这个不可能完成的任务，每个人都失去信心，既然明知完不成也就没有努力的必要了。而李经理在制定任务时总是根据实际情况合理设置销售目标，大多数人通过努力就可以达到。1、​ 鼓励下属参与决策李经理每当公司有大的活动或者其他重要决定时，他从不简单的发号施令，而是尽量动员我们参与决策，共同研究工作，引导我们开动脑筋，找出好的方案。我们感觉到方案的提出自己也有功劳，因此，在执行的过程中，我们既能正确理解，又能有很高的积极性去开展工作。1、​ 明确有效授权李经理针对我们的工作性质明确我们在哪些工作范围内具有自主决定权、哪些需要请示，让我们感到自己能担当大任、感到自己受到重视和信任、感到自己与众不同、感到自己获得了上司的偏爱。1、​ 充分认可及时表扬  为了让我们充分表达工作中的想法，李经理专门定期举办聚会，让我们有机会表达自己的意见和想法，对合理的意见和建议总是明确地表示赞成，对不合理的意见在否定的同时做出解释，如果不能当场解决的问题过后总会给予答复。每当我们工作上出现好的成绩或圆满完成任务时，他总是给予亲切的问候和赞美，及时给予奖励，让我们信心十足。1、​ 尊重下属李经理非常尊重我们，在这6个月的时间里，不论我们犯了什么样的错误，从不在第三者面前指责我们，总是等到没人的时候再和我们沟通，我们非常信任李经理。1、​ 宽容待人允许失败和其他经理只许成功不许失败不一，李经理允许我们失败，对于我们出现问题或者在工作中出现失误等，李经理从不简单地批评，而是主动地帮助我们分析问题，找出失败的原因，跟着这样的领导我们放心，没有理由不拼命往前冲。小提示：对于不可能完成的任务，每个人都会失去信心，明知完不成也就没有必要努力了。让下属参与决策、共同研究，在执行时才能正确理解方案，又能调动下属的积极性。授权、认可和表扬都是一种尊重和信任，允许失败也是一种很好的激励方法。
3.老板只关注销售额，不关注单品销售
很多老板每天只关注门店销售的金额，并不关注卖的是什么产品，从来没有做过产品的销售分析，根本不知道自己门店哪些单品是畅销的、哪些产品是滞销的、哪些产品是有利润的、哪些产品是没有利润的。老板对门店每个单品的销售状况并不了解，无法及时有针对性地调整产品。导购员得过且过，哪款产品好卖就卖哪款产品，门店老板对于被“卖死”的产品完全不知晓。表2-1是国内某知名沙发品牌某地布艺产品专卖店1~12月份产品的销售统计表。这家专卖店大约200多平方米，店内共陈列沙发产品16套。在一年的销售周期内，其中有3款产品是没有销量的，其中有3款产品一年中只卖出去1套，其中有2款产品一年中仅卖出2套。也就是说在一年的周期内，16款产品中有8款产品是滞销的，这家店里50%的单品都是滞销品。在当前房租居高不下的卖场，这家店50%的面积几乎是没有产出的。更可怕的是，在我统计出这张表格之前，老板根本不知道店内有这么多的滞销品，也从来没有做过产品销售统计和分析。表2-1国内某知名沙发品牌某地布艺产品专卖店1~12月份产品销售统计表很多专卖店的平效比较低，主要原因就是专卖店滞销产品的占比太大了。这些产品长期滞销，占据较大面积的空间，但是不创造销售额。由于老板没有做过产品销售分析，老板不清楚门店滞销品的情况，当然产品为什么滞销就更不清楚了，不清楚原因也就无法对产品进行合理的调整。越不调整产品，就越不利于销售额的提升。
  
    
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