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二、模式二：日本模式
日本医药产业的国际化进程起步于20世纪80年代。日本企业通过国内市场完成原始积累，其国际化则以海外企业合作为前期探索起点，借力人才、经验、渠道等多方面资源，逐步学习、吸收、消化，完善产业链布局，积蓄自身实力，最后加速，逐步实现了全面国际化。日本模式的国内典型实践者是恒瑞医药，从研发端导入国际市场。相对于恒瑞医药的现状而言，诸多日本医药企业沿着这条路径走得要更深远一些。总结日本医药企业的国际化战略，同样有四大特点：（1）仿创药撬开国际大门。日本医药企业的国际化从研发起步，而研发体系则从仿创药开始，逐步形成由“me-too→me-better→创新药”的发展路径。仿创药物具有研发门槛低、周期短、见效快、效益高的优势，属于“短平快”的研发方式。仿创药的研发带动了日本企业的研发水平的大幅提升，开始缩小与欧美企业之间的差距。（2）海外布局研发中心。日本医药进军海外市场，首先成立了海外办事处和研发中心。从临床研发开始，利用当地的科研人员、技术进行临床试验和开发，逐步建立符合国际标准的临床试验体系，积累经验。例如武田制药与雅培公司合资共建研发中心进入美国市场，在德国建立武田欧洲研发中心进入欧盟市场。（3）全方位开展国际合作。由于缺乏海外推广药品的经验和人才，语言、文化、政策等多方面的差异，日本医药企业采取多元化全方位的合作方式，包括授权跨国医药企业代理本公司产品，如山之内公司给阿斯利康、诺华、罗氏等多个跨国企业代理其拳头产品；海外成立合资企业，如三共制药与美国ParkeDavis制药成立合资企业，帮助三共制药完成新药曲格列酮的临床研究并推广销售；收购兼并中小制药企业，这些企业一般拥有当地药品注册、法规、渠道等资源，如山之内在美国成立了山之内风险资本公司，专门收购兼并全球萌芽期的医药研发机构等。（4）国际化进程全面加速。在完成欧美发达国家市场的基本布局后，日本医药企业又出现了一些新的动向。大企业之间的合并开始涌现，通过强强联手加速国际化。如山之内公司与藤泽公司宣布合并，诞生了日本第二大制药企业安斯泰来，日本第一制药和三共制药合并为第一三共制药，一举成为日本第三大制药企业。生产环节上，日本医药企业开始向发展中国家转移以降低成本。如日本卫材制药斥资1.25亿美元，在印度维沙卡帕特南建造了原料药和成品药的新工厂。海外销售权上，逐步收回产品销售渠道的控制权，不再依赖当地企业。如日本的盐野义公司收购了美国Siele公司，利用Siele公司的销售网络和市场渠道推广销售减肥药和抗艾滋病药物。无论是印度模式还是日本模式，国际化之路无固定模式可循，它们都经历了十多年的发展才逐步实现了真正的国际化，道路可谓曲折。对中国药企而言，华海和恒瑞分别成功实践了印度模式和日本模式，但对于国际化刚刚起步的企业来说，华海和恒瑞的国际化都难以复制，以复星医药为代表的新型国际化企业，已成功实践出一条3.0版的国际化路线，那就是采取合作的方式实现国际化，我们不妨来看一下复星的国际化模式，更值得借鉴。
从产品营销到产业营销
在过往的三十多年里，以产品推销为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争，企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么，如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型呢？产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在？为什么从毫无创新的产品起家，最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的企业，是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们？为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌，而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮？为什么国人皆知青岛啤酒是中国啤酒的第一品牌，但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花？根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争，由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型：传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化，缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。中国营销从4P、4C到6P（顾客、价值、产品、渠道、传播和品牌）等各种理论，其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式，是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等，但只是着眼点或视野不同，战略导向的自闭性并没有本质的区别（具体如图2-1所示）。图2-1最常见的企业营销要素组合图中国改革开放只有三十多年，产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段，在这个阶段，成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率。产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在，中国市场已经进入竞争激烈的复杂阶段，一场发生在所有产业里的以产业主导权（资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等）为目标的竞争已经开始。在产业竞争大潮下，注重内部要素优化的产品营销战略模式，已不能适应新的竞争形势的要求，需要新的营销思维与营销方法论，即用产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。
（二）经营计划
在3~5年的中长期战略规划中，一般会明确未来三年的详细目标。而这个规划中的第一年目标，年度经营计划就需要回答通过什么样的策略与资源投入来达成。通过基于整体目标而进行系统分解并最终形成的年度经营计划，是全面预算的依据，是全面预算编制的起点和基础，1.年度经营计划要衔接、支撑战略目标年度计划来源于战略要求，所以年度经营计划一定要实现战略规划与计划的衔接，根据战略规划中第一年的目标要求，从上到下要进行有效分解，制订详细的销售计划、研发计划、生产计划、采购计划、人力资源计划、固定资产投资计划等。在工具选择上，可以按照OGSM的方法论来制订经营计划。OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（度量）的概括。OGSM是一种计划与执行管理工具，通常用来制订公司的策略计划。OGSM会指导你在制订年度计划时，强迫你对自己的一些想法做一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，如果你难以完成它，那一定是你的经营计划思考没有到位。一份好的年度经营计划（OGSM）应当结构完整逻辑性强，它立框架、明定位、定目标、细举措、强保障，有分析有结论，逻辑清晰，重点突出，自成一体。2.年度经营计划中要明确关键任务这些关键任务，要能够做到从上到下互联互通，低层面支撑高层面的经营目标、部门支撑公司的经营目标、经营单元支撑公司整体的经营目标。年度经营计划当然需要对下一年度的工作进行全面安排，要重点突出。哪些是重点？一定是基于战略而不是各部门想当然。这种关键任务就是关系到全局的、需要提前部署的最重要的几件事，不是例行的日常工作，它源自战略的“要求”，不是源自日常工作中的“问题”。同时，我们强调下一年度的经营计划在8月-9月就要讨论、规划，一个很重要的意图就是，在今年剩下的时间，是否可以尽可能做一些前期准备。年度经营计划中，尤其要针对战略规划中的重大效率目标安排专项规划。比如在许多公司，库存周转都是一个重大工作，但是这个工作涉及许多方面，与许多部门相关（与研发标准化、SKU、客户质量、合同条款、采购准备、生产交付效率、运营服务等均有相关），不能简单部署一个库存周转指标，或者让某个部门做计划就行了，特殊时期，可以设立一个跨部门的工作组进行系统规划，再分到部门实施。这些关键任务确定后，最终会在预算管理中检视是否配置了关键资源。3.计划与任务要层层拆解，真实体现从整体到局部的经营思路工作计划的制订，可以按照战略规划的逻辑进行思考、分解，即从业务的视角，对外部的市场、行业、客户进行分析，对内部的组织、能力、资源进行判断。把外部目标在内部进行分解，然后逐项进行工作规划。我们强调以指标为导向进行工作梳理，继而进行策略准备。比如：​ 销售部门要分解收入额、毛利率、市场占有率、客户满意度等目标，对销售工作进行规划；​ 产品部门要对产品的更新迭代作出规划，新产品什么时候上市、要实现多少销售额，老产品何时退市，研发周期如何加快等进行部署；​ 生产部门要对产能平衡、生产效率提升做出计划，充分利用现有/新增的产能，持续降低产品成本，加快交付等；​ 采购部门要对大宗商品价格走势进行研究，要对供应商的价格控制和能力提升作出规划，从成本、质量、交付等方面提供保障；​ 财务部门要对资金进行计划；​ 人力资源部门要对组织进行诊断，对人力进行规划。4.要有风险预案，做好风险管理在大环境变化多端的情况下，企业做经营计划时，要充分考虑经营形势变化可能引发何种风险，并提前制定有效的保障措施或替代方案，平衡好发展、收益与风险之间的关系，必要时可借鉴行业事件，进行重点风险项目的研讨。
第四步构建流程治理的业务框架
（三）抖音实战的三大法则
1.用户燃点法则深入洞察各类短视频平台的热门内容，挖掘创意。好创意才能点燃用户，燃点必须要做到几点：​ 内容素材要跟着热点走。​ 画面要酷炫。​ 人要好看。​ 加入舞蹈或段子才能提升互动率。​ 善用特效和反转，激发用户模仿。2.场景原生法则内容要充分展示原生场景，包括产品使用场景、特定情绪场景和炫酷场景。亚太地区MetrixLab研究发现，当一款产品展示实际应用时，更有可能引起消费者对该品牌的兴趣并增加购买意向。抖音的数据显示，展示产品生活场景的广告内容相比促销广告点击率提升了1.34倍，以人物作为生活场景展示的广告创意，相比没有人物的广告创意点击率提升了71.4%。从创意角度看，如果不能巧妙地展示产品或品牌信息，就无法适应抖音的媒介属性。抖音流行15秒，内容既不能拍摄成TVC，又不能冗长拖沓，要考虑品牌与内容的巧妙结合，与用户的生活场景深度互动是玩抖音要去思考的。如图5-7所示。图5-7星光珠宝门店抖音“青丝一缕为君剪”抖音截图2018年七夕节，全国流行“剪头发编手链，金貔貅手链送男友”的活动，就是珠宝行业充分展示产品的使用场景，表达“青丝一缕为君剪，结发情义君莫负”的特定情绪。活动与产品销售火爆全国。场景原生的三个方向：一是形式原生。采用用户接受度高的“抖音风格”的形式，充分考虑竖屏广告情节与用户体验相融合，比如竖屏、15秒、节奏和BGM等。二是意图原生。以洞察用户的真实意图为基础，创作能满足切实需求的广告内容，比如反转、炫技、炫酷等。三是情感原生。多维展现生活的美好，广告理念应引起用户美好情感共鸣。这是抖音等品牌slogan。施华洛世奇在抖音推广炫彩系列产品的做法就值得学习，抖音快速露出品牌信息，伴随强节奏感的背景音乐，快速将观众带入品牌打造的使用场景，不断强化品牌印象。如图5-8所示。图5-8施华洛世奇抖音炫彩系列展示“美好生活”原生场景3.第一人称法则无论是红人还是素人，引入角色有助于建立真实感，而用第一人称更能增加连接深度。Facebook的研究表明，当人们第一次看到展示广告时，会集中关注广告的形象部分，而不是周围的内容。抖音研究数据也显示，基于明星与达人出色的表演能力，会带来更加深入的广告触达。包含明星、达人的广告创意有效播放率上平均提升了60%。同时，使用第一人称的表达相对于其他表达方式在点击率上平均提升了35%，有效播放量提升21%，平均单次播放时长占比提升28%。什么是第一人称表达？就是你要告诉观赏者：我是谁，我在哪里，给你什么帮助。毕竟，抖音的用户遍布全国，尤其是珠宝店铺，你不是第一人称表达，你的产品或活动推广效果就大打折扣。如图5-9所示。图5-9第一人称法则：金貔貅手链，来星光免费编织据悉，2019年5G即将商用。届时小视频将进入爆发阶段！珠宝行业利用抖音、腾讯的微视等小视频进行品牌传播势在必行。直播店也将风生水起！各位，你还观望吗？
第一节 “价值倍增”模型
向消费者有效的传递产品以及与价格相匹配的产品价值是营销的基本活动，是营销之形；而使价值倍增则是营销活动中的更高级的核心内容，是营销之魂。 营销的终极目标是使更多的消费者以尽量高的价格购买企业的产品。为了达到这个目标，营销人员需要立足于消费者去协调价格和价值的关系。价值高于价格，消费者感觉到“物超所值”，就愿意购买，这是最佳的状态；价值等于价格，消费者感觉“物有所值”，是一种普遍的、可以接受的状态；价值小于价格，消费者有“上当”的感觉，放弃购买，是最差的状态。 出于资本逐利的本性，任何企业都倾向于给自己的产品或服务定一个高价（撇脂），以便攫取高额利润。但是不论产品是针对哪一个层级的目标人群，要想让消费者动心，必须使产品的价值大于或等于价格，也就是必须要使价值倍增，以便与高定价相匹配。向消费者有效地传递产品以及与价格相匹配的产品价值是营销的基本活动，是营销之形；而使价值倍增则是营销活动中的更高级的核心内容，是营销之魂。如图2-1所示。                               2-1 医信橫通价值倍增模型一、价格降价和通过买赠变相降价从来都不应该是营销活动的关注点。降价和通过买赠变相降价从来都不应该是营销活动的关注点 在营销活动中，当然可以通过降低价格取得价值和价格的平衡，但这通常不是高明的办法，因为价格是对利润影响最大的营销变量，降价会使企业的利润急剧缩水。研究显示，公司平均降价3%，其利润就会从8.1%下降到5.1%，下降幅度为37%。而在其他因素不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将提高8%，这比销量增加1%所增加的利润要高3倍！绝大多数的产品经理都会主观地认为，降价后的销量提升可以弥补因单位包装降价而造成的利润损失，但根据我们的研究，这种想法几乎都会失败。失败的原因有两个：第一，如果一个产品由于功效差、口碑不好或者市场宣传不力而造成价值降低，那么通过降价来大幅度提升销量的可能性很小；第二，销量必须提升18.7%，才能弥补降价5%造成的利润损失。而通常情况下，降价5%并不能带来18.7%的销量提升！对于医药企业来说，政策调控、竞争加剧、产品同质化、营销手段同质化、消费者越来越理智，这些因素都导致医药企业的利润大幅缩水，再也不能凭借以往两位数的销售增长和庞大的利润来弥补降价带来的利润损失了。作为一种变相降价手段，买赠促销似乎比直接降价更常见。但是在实际营销活动中，理智的买赠、促销只有在一种情况下被运用——产品即将退市，企业采取快速收获战略。这种现象在2007年以前的二三线城市OTC市场最为多见，操盘者多是区域代理商，所代理的产品也多是一些中小企业生产的，厂家和代理商的营销活动都是基于短期盈利而不是基于长期的品牌建设。代理商拿到一个产品后，采用大规模广告轰炸，快速启动市场，一般5个月左右产品进入衰退期，经销商开始进行买赠促销，从“买二赠一”到“买一赠一”到产品退出市场。然后代理商再操作新的产品。 2006年，黑蚂蚁复康贴就是这种快速盈利理念指导下的成功营销案例。黑蚂蚁复康贴是某科技公司生产的“械”字号传统黑膏药，治疗关节疼痛。代理商在某县城的地方电视台每天投放1小时的广告;半个月后市场启动，销量快速攀升，3个月后销量达到顶峰并进入平台期（每天销售800盒）;第4个月开始衰退，代理商开始买二赠一促销；第5个月时买一赠一促销，第6个月产品退市。代理商第5个月根本没有盈利，买赠力度越来越大的目的有两个：一是在产品退市前消化库存；二是抵消广告成本（代理商一般都是全年买断广告时段）。这和超市经常进行的促销是同一个道理，一些快消品面临有效期的问题，不得不依靠降价或买赠来快速回收。这个案例可以得出以下3个结论：1.降价和变相降价不能作为企业获取利润（不是销量）的主要手段；2.降价和变相降价不能长期的支撑销售；3.降价和变相降价只在特殊情况下（如产品退市前或近效期）运用。1、降价和变相降价不能作为企业获取利润（不是销量）的主要手段；2、降价和变相降价不能长期的支撑销售；3、降价和变相降价都是在特殊情况下（如产品退市前或近效期）运用。 二、价值对于消费者来说，一个产品或一项服务都包含两个方面的价值：使用价值和感受价值，如图2-2所示。 图2-2产品或服务的价值要素 能够成功进行价值倍增的营销活动也必须从这两个方面进行。(一）使用价值1.用途价值用途价值是消费者愿意支付的必要条件。作为营销人士的入门课，“买钻头还是买孔”（钻头的用途是打孔，所以人们买钻头不是目的，打孔才是目的，对于商家而言，卖钻头是在卖产品，卖孔是卖利益，只有卖利益才好卖）的故事就讲述了这个问题。用途价值在营销中的作用涉及两个方面：一是根据用途价值确定产品研发战略，二是在用途价值的框架下确定竞争战略。（1）根据用途价值确定产品研发战略用途价值应用于产品研发战略的案例非常多，其中的成功者往往是真正满足了消费者对用途的需求。例如，2006年在纳斯达克成功上市的如家酒店，就是真正满足了普通商务人士对酒店用途的需求：干净、不贵、能上网、不生硬。其中干净和能上网就是在不贵的基础上进行了价值倍增（当然如家还同时提供了倍增的感受价值，例如相对温馨、不生硬）。药品作为一种特殊的商品虽然具有特殊性，但医药行业同样有因为没有营销好“用途价值”而失败的案例。 1999年在中国上市，至今销售一直低迷的万艾可就比较典型。作为世界500强的辉瑞公司出品的全球第一个治疗ED（EractionDysfunction，勃起功能障碍）的西药，万艾可的质量价值、功效价值毋庸置疑，精美的包装设计、神秘的蓝色菱形药片、为避免患者尴尬而专门开设的男性健康门诊、以倡导家庭幸福为基调的“幸福7点”互动网站和良好的专业医生关系都大大提升了万艾可得形象价值、体验价值和关系价值，但是这些努力并没有得到销量上的回报。虽然辉瑞一直把糟糕的销售业绩归因于假药的冲击，但这显然不是真正的原因。万艾可不成功的真正原因在于用途价值过低和价格过高。虽然ED的市场容量很大，其中高端人群的市场容量也很大，但是中国的消费者并不习惯每次都花100元或几十元来完成一次性生活，有支付能力的高端人群更希望把这部分钱花在能彻底治疗或长期有效的中药或食补上，甚至花在一些器具（在美国称为玩具）上，或者花在寻找其他的伴侣上。对于低端人群，万艾可的价格又显然太高了。（2）在用途价值的框架下确定竞争战略对于已经上市的产品，用途价值的应用经常表现在确定竞争战略上。根据我们对医药、FMCG（快速消费品）、汽车等传统行业的研究显示：在为一个产品确定竞争战略时，95%的产品经理们倾向于和同类的产品进行比较，进行SWOT分析，制定市场计划。这样制定竞争战略并非是一种错误的做法，但是，有时候将产品按用途价值确定竞争的框架可能会获得意想不到的成功。 把产品按用途价值来确定竞争框架会获得意想不到的成功。 我在2001年为天地药业（厂家化名）的“脑力好”（产品化名）做的营销咨询就是一个不错的案例。“脑力好”是一种Ca2+拮抗剂，产品定位是“治疗蛛网膜下腔出血的金标准”。经过大量市场分析和研究，我建议天地药业的“脑力好”改变产品定位，在维持蛛网膜下腔出血市场的同时，拓展血管性痴呆市场。新的用途定位下，“脑力好”的销售额从2001年的5000万持续稳定增长到2007年的1.5亿。详见第五章第四节，“‘‘‘脑力好’老药新定位成功实现V型转身”。 2.功效价值某一用途的产品并非都能具有令人满意的功效，但是高质量的营销活动可以改变消费者的预期和评价标准，掩盖本来功效上的不足或变将其成优势，这就是对功效价值的一种倍增。功效价值的倍增应用在三个方面：1.改变产品属性，把副作用变成了有益的产品功效；2.把产品优势精确表达为消费者利益；3.不改变产品属性，但推出新的使用方法。 功效价值的倍增应用在三个方面：1、改变产品属性，把副作用变成了有益的产品功效；2、把产品优势精确表达为消费者利益；3、不改变产品属性，但推出新的使用方法。 白加黑是比较典型和成功的案例。大多数治疗感冒的西药成分都类似，功效肯定，但都能引起嗜睡，这也是大多数感冒药的副作用。所以开车、高空作业等不能吃，高强度脑力劳动也不能吃，因为吃了会降低工作效率。在白加黑之前，施贵宝公司的日夜百服宁开创了两种胶囊日夜分开服用的先河，白天吃的不嗜睡，晚上吃的睡眠好。但是施贵宝没有把这个产品优势转化为最能打动消费者的利益点，所以销售平平。白加黑可以说是日夜百服宁的仿制品，最起码是思路上的仿制，但是白加黑在营销上进行了创新，取得了成功。白加黑营销创新的关键点有两个：I.通过把产品按照服用时间进行区隔，把副作用变成了有益的产品功效（虽然百服宁是原创）；II.把转变后的功效价值高度提炼、转化为消费者最关心的利益。 白加黑营销创新的关键点有两个：1、通过把产品按照服用时间进行区隔，把副作用变成了有益的产品功效（虽然百服宁是原创）；2、把转变后的功效价值高度提炼、转化为消费者最关心的利益。 上文提到的“万艾可”是另一个案例。万艾可最初是四位美国医学家通过多年苦心研究试制成的一种治疗心脏病的药物。没想到在试服期间医学家们意外发现，该药对心脏病没产生什么奇效，倒是对扫除男性性功能障碍有奇效。科研人员如获至宝，立即转移努力方向，致力于将该药研制成专治勃起功能障碍的药物。虽然万艾可在中国市场失利，但是从1998年3月在美国上市，截止到2000年4月份，全球有800万人次使用过伟哥，总量累计有2.5亿颗，平均每一秒卖出4颗。万艾可彻底的营销战略转型，不就是一种对功效价值的倍增吗？3.质量价值评价质量的指标一般包括三个方面：稳定性、安全性、长期性（使用寿命）。在安全性方面，让我们来分析一下日本汽车的例子。安全性是汽车最重要的评价指标之一，安全性差是人们对日本车的共识，但是日本汽车的销售一直做得不错，除了油耗低、价格不贵等因素外，对质量价值（安全性）的倍增起了不可忽视的作用。熟知的说法是：日本车在正面碰撞后汽车前部变形，能够有效地吸收能量，发动机下陷，防止发动机后移挤压司机，所以能够保证司机安全。理智分析一下就知道这种说法是多么不合逻辑：如果车辆在碰撞后变形不严重，完全可以用安全带和气囊来保障司机的安全，也就用不着考虑发动机下陷的问题。德国车不用靠车辆本身变形吸收能量，但安全性很好。美国车舒适、大气；欧系车内敛、安全、性能好；日本车呢？虽然优点也有不少，但公认的是钢板薄，安全性差。但日本车的营销成功吗？市场说了算。日本车卖得非常好。 产品质量中的稳定性差也可以通过价值倍增变成有利的方面。比如隐形眼镜。隐形眼镜佩戴时间长了会有蛋白沉积，影响透气性，对角膜不利。怎么解决呢？月抛型！结果是消费者愿意接受，厂家多多赚钱。能改变产品特性就改变产品特性，不能改变产品特性就改变对消费者的说法，从而改变消费者的看法，实现价值倍增能带来销售是第一硬指标，能带来持续的销售是第二硬指标。在这个营销思想指导下，能改变产品特性就改变产品特性，不能改变产品特性就改变对消费者的说法从而改变消费者的看法，这样就能实现价值倍增。(二）感受价值：消费者不怕买贵的产品，而是怕买到“买贵了”的产品；消费者不是愿意买便宜的东西，而是要买“占了便宜”的产品。是占了便宜还是挨了宰，衡量的标准是消费者心中对这个产品的定价，这个定价就是产品的可感知价值。可感知价值的形成来源于三个方面：印象、体验和关系。1.印象价值印象价值最终决定了消费者在提及一个产品时如何评价，这个评价主要是产品对消费者的一种承诺。印象价值主要来源于形象，之所以不称其为形象价值，是因为形象是企业的、是手段；印象是消费者心中的、是目的。对印象价值实现价值倍增要掌握“一个中心三个基本点”。一个中心是承诺，三个基本点是形象、个性和联想。如图2-3所示。 图2-3印象价值倍增的“一个中心三个基本点” 有些国内企业在营销活动中，往往对产品品牌的形象比较看重而轻视个性和联想，对品牌承诺的表达往往是一遍一遍地重复“强压”给消费者而非让消费者自己得出结论。这种方式虽然在特定的市场发展阶段对销售有非常大的拉力但却不能持久。印象价值的倍增应该“取之于民，用之于民”，取之于民是要对消费者进行深入的洞察，找出他们未被满足的需求，用之于民是要制定相应的策略并传递给这些消费者。宝马给人的印象应该是这样的：形象，年轻有活力；联想，浪漫多金；个性，自由跳脱；承诺，最好的驾驶体验。印象必须有独特的个性，这样才能在消费者心中留下鲜明的记忆，才能被第一提及，才能和其他的品牌区分开。联想是形象的延伸，也是目的。形象是品牌自身的，而联想是对消费者发挥了作用，是消费者心中的，是最终起决定作用的。小时候一块儿月饼五毛钱，随便用纸包起来的四块月饼才卖2块钱，很好吃。现在的月饼有了精美的包装，给人一看就是高档货，一想就是以前有钱人吃的，现在虽然自己还没变成有钱人但也能吃得起。结果花好几百元买小时候才卖几块钱的月饼吃，心里还挺美。原因是自己认为这个月饼就是值钱，月饼通过精美包装以后在人心中的可感知价值高了。2.体验价值消费者在消费的过程中以及使用产品的过程中要产生体验，这个体验就会产生体验价值。消费过程的体验包括环境和服务（实际上环境与上述印象价值的关系更大）；使用过程中的体验就是质量、方便性、口味、感受等。消费体验决定成交，使用体验决定重购。 消费过程中的体验很大程度上决定了最终是否成交，使用过程中的体验决定了产品的生命能否持久。对企业来说，这是动真格的了。外企的处方药销售代表大部分都是学医的并经过严格的产品知识培训，为的是能够让医生相信他们说的话；卖车的都要有一个很大很豪华的展厅并配备形象气质不错的销售员，也是为了使环境能够支撑汽车的形象或价格；卖珠宝的要把珠宝首饰放在黑色天鹅绒的背景上，以便使珠宝更加璀璨……这些都能使消费者产生良好的体验，实现体验价值的倍增。对销售人员的销售技巧、产品知识和形象礼仪的培训是必需的课程，他们的良好表现与优雅高档的环境共同提升了消费者的体验价值。宝马号称驾驶者之车，如果人们购车后发现加速没有推背感、入弯比较困难、悬挂太软、路感不清晰等问题，就会使它的体验价值降低，经过口口相传或者在网上发几篇帖子，就会对潜在顾客产生很大的不利影响。这要求在策划营销活动时一定要掌握一个原则：要尽可能的引导消费者，而不要欺骗消费者。 要尽可能的引导消费者，而不要欺骗消费者。 3.关系价值我们自己作为消费者都有过这样的感受，对给自己留下好印象的卖主不会特别挑剔，对他们的小失误也比较容易原谅。因为卖主（企业和商家）不可能做到令全部的顾客都满意，所以处理好与消费者的关系至关重要，关系好了能大事化小、小事化了；关系不好则小事闹大。关系价值的提升来自于良好的服务和服务以外的“额外问候”，后者往往起到意想不到的效果。举一个亲身验证过的例子，某企业全国有200家左右的一二级经销商，平时的联系是由营销部门负责的货、款、票等常规业务往来和产品知识培训，合作的也还不错，但是也有一些经销商因为退换货不及时、断货等原因产生了很大的不满，关系比较紧张。后来每逢节假日，我们都给所有的经销商发一张董事长亲笔签名的贺卡和小礼品，结果经销商们特别高兴，关系大为改善。加强客户关系管理，提供良好的服务和额外的惊喜能够大大提升企业和现有客户的关系价值。而做一些大的公关活动，则能提升和潜在消费者的关系价值。关系价值的意义最终体现在顾客和潜在的消费者如何对产品进行归类，一旦被归类成“是我的”、“是我这一类人的”或“是为我好的”这一类，消费者对企业的态度就会发生至少两个转变：一是比较宽容，因为人们对自己犯的错误都能够找到借口；二是比较信任，因为人们更倾向于相信亲朋好友或“同类”人的话。 人们对自己犯的错误都能够找到借口;人们更倾向于相信亲朋好友或“同类”人的话。 结语经典的4P营销理论，涵盖了营销的主要环节，但是并没有告诉人们如何使产品（或服务）卖得更贵、卖得更好、卖得更长久，对定价的原则也更多是考虑了成本和竞争，并没有与其价值产生紧密的联系，以至于4P在实践中只能是营销的基本思维框架而不能成为拯救营销困局的法宝。只能是形，而不能是魂。除了渠道是一个基础的、相对独立的营销元素外，产品、价格和推广是互动的、互相支撑的，是不可分割的。一个产品定什么价，不能机械的参考成本，也不能机械的参照竞品，而是要参照消费者的心理，并与产品特性和推广活动统一起来，其中的关键就是要实现价值倍增。4P是营销之形，价值倍增是营销之魂。
华夏长城——助力品牌升级，筑起华夏品牌“长城”
一、地助力，成就品牌传奇从1996到2005年，正是中国葡萄酒行业从起步迈向成熟、从产品营销时代过渡到品牌营销时代的九年。在迷茫与探索共存的九年中，采纳与华夏长城干红葡萄酒相继推出了“华夏葡园”产地概念、年份酒概念和“特定小产区”概念。三次引爆市场，三次引发全行业竞品的跟风，华夏长城也由此逐步奠定行业领导者地位，成为红酒行业标准的制定者！二、“华夏葡园”，概念营销起飞点20世纪90年代，中国葡萄酒行业在近乎零的基础上发展起来，国内外品牌葡萄酒鱼目混珠。面对葡萄酒这一新鲜事物，消费者对葡萄酒的酒质、口味都缺乏理性认识，不清楚葡萄酒的选购标准，急待产品知识教育和观念引导。华夏长城葡萄酒当时也面临着一系列品牌难题：作为依托长城的优质品牌，如何让消费者清晰认知到其突出的产品品质优势？如何在“大长城”笼罩下建立自己独有的品牌形象和个性？如何利用强大的资源平台将华夏长城的产品力转换为品牌力？如何树立壁垒，让竞争对手难以跟进？采纳就是在这样的背景下，开始攀登“长城”。（一）品牌升级一：产地概念——产地品牌概念成首选从市场调查中也发现：分级也成为消费者辨别一瓶高档红酒的重要标准。消费者期待中国能出真正的好红酒。所以，采纳建议：率先导入产地品牌和分级概念，成为国内酒庄干红标准的制定者。于是，一个由华夏按照国际标准分级创导的“分级酒庄”应运而生！开创了“中国首个国际分级酒庄干红”的品类，占据品牌概念有利地位，使华夏高档红酒品牌持续发展成为可能。“酒庄干红”的品牌定位有了，采纳进而创建了“华夏葡园”这样一个产地品牌概念，突出华夏长城的产地优势和其酿造干红的专业性，为高档产品做支撑，并赋予了华夏长城全新的品牌形象和品牌内涵。“华夏葡园”产地品牌的成功推出，是华夏高档红酒独特的起飞点。将华夏长城从整个长城品牌中剥离出来，从1999年行业老大的优越感中走出来，培养市场反应力，对网络渠道进行精耕细作，在通路上给竞争对手设防，这对于华夏干红的销售体系和销售网络也起到了极其强大的刺激作用。（二）品牌升级二：年份酒——华夏长城剑指高端，年份酒成为高档标签90年代的红酒消费热潮过后，高端市场被进口葡萄酒所占领。国内品牌要想在高端市场分得一杯羹，必须给消费者一个理由——年份酒应运而生。如图11-3所示。图11-3华夏长城年份酒宣传海报2001年初，采纳为华夏长城打造年份酒概念，1995年份酒“三好绅士”成为经典标准，引爆购买热潮。随之华夏长城1992年份酒成为高端葡萄酒的代名词，而年份酒也随着华夏长城的推广被众多葡萄酒企业所接受和效仿。华夏长城年份酒的引入，除了借鉴国外葡萄酒的产品概念之外，还基于消费者对酒类产品“越陈越香”的认知。怎样才是真正意义上的好干红？采纳提出三点标准，即“三好绅士”概念：好产地、好品种、好年份。认准这三点，你才是有品位的人！酿好酒要有好产地：酿酒的葡萄对生长环土壤、阳光、雨量等都非常挑剔；酿出好酒还要有好品种：优质酿酒葡萄酿出的酒，滋味醇美深厚，且宜久藏；酿出好酒还要遇上好的年份，遇上气候适宜的年份，葡萄长势好，酿出的酒液就最珍贵。概念营销全方位落地。谋定而后动。2001年11月，华夏长城1995干红全面登陆深圳，零售价95元每瓶，与国产中低档酒拉开了距离，又比进口酒更具竞争力。首先，在包装上进行了突破。主标采用白色，背标体现酿酒师形象，同时给每瓶酒都系上红色的小领结，突出品质感，增加附加值，在终端形成明显的差异，迅速获得消费者的青睐。有了好产品，再加上好的定位，华夏长城一路狂飙，迅速掌握了重点销售终端——高档酒楼餐饮。截至2001年年末，销售量近2万箱。华夏酒业又乘胜追击，紧接着推出了1992年份和1998年份葡萄酒，分别在高端和中低端市场发力，掀起销售热潮。与此同时，年份酒也随着华夏长城的推广为众多葡萄酒企业所接受和效仿，几乎所有的葡萄酒企业都推出了年份酒，造成这一概念产品良莠不齐。但华夏长城1995干红却是葡萄酒市场一个永恒的卖点。（三）品牌升级三：小产区消费者——新变化需要新概念随着红酒消费愈显成熟，消费观念也越来越超前，城市消费群开始分化。采纳瞄准中国新富阶层，进行了广泛的消费者调查，分析显示：品质群体：忠于红酒的品牌品质，但乐于尝试不同的新品种。个性群体：忠于品牌的时尚个性，尝试符合自己个性的新品种。调查表明：这些消费者也许不全是红酒知识专家，但不代表他们不在乎自己的选酒品位；他们也许都对高档红酒趋之若鹜，但不代表他们不享受对高档红酒肆意选择的自由乐趣。在这个葡萄酒消费人群越来越理性的年代，华夏葡园需要一种专业标准，一种划时代的革命，一个在消费者心目中的身份，需要代表一种全新的生活方式。华夏长城的好产品需要好概念，并以概念为基础进行物质和精神的全面包装，给消费者一个购买的理由。这个概念也要能够迎合消费者的心理需求。小产区，扼住高档红酒的喉咙。在提炼产品新概念方面，采纳与华夏长城一直认为：概念营销不应是炒作概念，概念营销的基础是产品本身具有可被消费者感知的差异化才是制胜的根本。华夏长城作为行业领导者，将以务实的产品概念策划为行业作出表率。采纳分析了法国红葡萄酒的标准，发现法国好红酒判断因素包括A·O·C、大生产区、小产区、年份。而在这四个因素当中，关键因素是A·O·C，接下来是小产区（质量上乘的波尔多酒，只出现波尔多分区或酒庄的名称），然后才是年份。而目前，中国尚未建立A·O·C标准，由此可见，出于占位与树立竞争壁垒的需要，小产区是判断好红酒的第一标准。而来自市场的最新发布信息也印证了这个标准。结合华夏葡园的自身优势，采纳提出：“小产区是判断好红酒的唯一标准”！内涵上只有在最好的产区里最好的位置生长出最优良的葡萄，才能酿造出真正的好红酒。同时，也意味着中国红酒将进入一个崭新的时代。小产区是中国红酒进入品位化消费的标志，代表着用红酒来划分阶级的时代来临。华夏长城开创特定小产区时代的意义在于——把产品概念变成行业标准，从而继续强化华夏长城行业领导者的地位！为落实“小产区是判断好红酒的唯一标准”的概念，采纳从小产区葡萄酒各自不同的酒质特点出发，进行了整套产品线规划。目前，华夏长城在市场上的小产区产品包括葡园A区、B区、V区、H区、S区和T区等（如图11-4所示），已经形成了比较明确的产品体系，每一个小产区，都拥有着自己专属的品位风格。图11-4华夏葡园不同产区的葡萄酒品类利用多品牌、多产品线、多品类的“特定小产区”概念成功推出，创造了2005年葡萄酒市场上的一个至高亮点。同时，也昭示着葡萄酒市场细分的必然趋势。案例总结：华夏长城的升级策略是牢牢抓住红酒小产区和年份酒这两类关键因素进行不断地挖掘和提炼，并在这两个领域率先构建自身的品牌优势和行业地位，形成了国内红酒品类的第一，后来模仿者难以超越。
四、主动加微信
在销售接待时，以免费服务项目、讨教学习的名义主动加顾客的微信。
一、调研诊断的常用方法与原则
（一）调研诊断的常用方法企业文化调研的常用方法用有：资料收集法、深度访谈法、现场观察法、问卷调查法，现就这几种常用方法的作用及内容进行说明。1.资料收集法资料收集法包含内部资料和外部资料的收集，根据项目需要拟定信息需求清单，有针对性地研究各类相关的文件资料，主要内容如下：（1）图片影像资料——企业过往工作、生活场景的纪实记录。（2）重要会议记录——企业发展过程中关键历史节点的决策过程记录。（3）工作总结报告及企业的发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息——企业实际生产经营状况和战略规划等。（4）董事长、总经理讲话稿——企业创始人与高层的价值取向。（5）企业内刊、宣传材料、媒体报道——对内对外的形象展示情况与宣传推广策略等。（6）企业人力资源制度(包括招聘制度、人员选拔与任用制度、薪酬制度、业绩评价考核方法等)——当前企业的人才管理观。（7）企业史、企业志等历史和现实资料——企业从创立到现在所形成的文化传统。（8）企业组织结构及组织管理方面的信息（包括部门设置、智能、管理规范、管理幅度及管理层次、决策权限与决策程序、横向联系等）——企业的管理架构与相关制度。（9）国内外同行业相关相近企业的文化（包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等）——同行业、产业共通的价值观梳理。如有需要，还可采购各类与企业相关的公共与专业媒体、研究资讯作为参考。2.深度访谈法深度访谈法是指根据项目需要和企业实际拟订的访谈提纲，采取抽样调查的方式与特定对象（一般是公司主要中高层领导、基层员工代表、历史人物，甚至上下游合作伙伴等）进行面对面的交流，有针对性地了解企业当前文化现状及存在问题。访谈形式一般包括一对一、多对一、群体面谈等。访谈过程中，对被访谈者要注意聆听、引导和控制，掌控访谈的目的与节奏，对于不同的访谈对象，要拟定不同的访谈提纲及策略，关于访谈提纲的设计后续章节会详细介绍。3.现场观察法（主要适用外部咨询机构）现场观察法是对企业所处地域环境和所在建筑物、内部办公空间、各种会议、员工活动、员工风貌等进行观察，判断企业文化的外在直观表现，观察时需及时做好现场记录。主要的观察对象及目的如下：（1）生产经营环境——经营状况、生产安全文明、员工对企业的态度。（2）办公环境——权利意识、等级观念、管理特征。（3）生活环境——精神风貌。（4）厂区环境设施及三废处理——环保意识、对公益的态度。（5）公司如何接待陌生人——公司的行为礼仪。（6）员工如何使用时间——公司行为的节奏感。4.问卷调查法问卷调查法是指根据项目需要和企业现实状况，设计专门的企业文化调查问卷。问卷的形式主要分为结构化问卷、开放式问卷与前两者结合式问卷三类。问题的提出主要采用“模糊评价模型”，如以“非常同意”“同意”“不一定”“不同意”“非常不同意”等为标准，用于调查结果的定量分析，关于企业文化诊断的定量分析模型和工具，这也是本书重点讲解的内容，后续章节会详细介绍。除问卷调查外，其余三种调研方法的结果均应用于对企业文化的定性分析，在操作项目的过程中，有时也会设计调查问卷作为访谈定性分析的补充。在开展企业文化调查的过程中，对于以上四种调研方法要根据企业的具体情况进行有机组合调用，以便对企业及所处行业的历史、现状及未来发展方向做出全面的考察与分析。只有这样，才能发现并提炼出具有企业特色又符合时代发展规律的企业文化理念，才能在此基础上有步骤地进行宣贯与管理改进。（二）调研工具方法的3个使用原则（1）与实际相结合：一切从实际出发，结合公司在经营管理中出现的问题，切忌“为文化而文化”。（2）语言通俗易懂：调研内容表达不能脱离公司常用的术语和规范，以便员工更准确地理解调研题目的真实含义，避免产生误解或歧义，使调查结果尽可能接近真实。（3）简单易于操作：调研不能过于复杂烦琐，避免对日常工作形成不必要的干扰。
第二篇 中国企业的成长转型
（四）“共同体”概念和三大基础机制
1.《华为基本法》明确了“共同体”的概念华为还从IBM那里学习到“共同体”的概念。共同体的概念有三层：利益共同体、事业共同体、命运共同体。华为最重视的是“利益共同体”，你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你；同时这也是一个“事业共同体”，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用，对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。华为的员工股权制度本质上是“命运共同体”，它的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。为什么要不断筛选？按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，你入股，我就用你，你就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。这时候就提出“奋斗者”的概念，用“奋斗”这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件地服从公司的调配，哪里有困难去哪里？这样不断修改，不断思考，不断完善，改到第9稿时就基本明确了华为的管理思想和它的内在逻辑。比如《华为基本法》把业务放在了最前面，市场、营销、研发怎么干？怎么为客户服务？业务过程怎么组织？怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。在后来的10年里，它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为成长的一个关键。明确了业务之后，再变机制和设管理，这是华为的逻辑。2.《华为基本法》明确了华为的三大基础机制企业的驱动力量来自哪里？《华为基本法》梳理了这个问题，明确了企业的底层机制：一是分权。任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力分给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。二是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，不是说首先是来实现你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。三是评价。将权力分给管理人员，他们可能做不到完全的客观公正，人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。所以，分权、分钱和贡献评价机制，构成了华为的三大基础机制。随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。因为机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。比如除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。如果机制到位了，但文化是消极的，还是要出问题的。所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。3.《华为基本法》的意义我们怎么去看《华为基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：《华为基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。2001年，任正非写作《一江春水向东流》一文，特别提到《华为基本法》，对其给予高度评价。《华为基本法》的意义可以提炼为以下几点： 其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，为企业的发展之路明确了方向。他知道怎样去控制这样一个大企业。 其二，通过《华为基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《华为基本法》的这两年中也接受了对文化和系统的思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，可是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。其三，《华为基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996－2005年这个阶段，其间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了，10年前《华为基本法》对华为转型变革的开创、开启功不可没。
2.人的行为中的有效性和能率
巴纳德使用的“有效性”概念并不特殊，与我们管理学的“效果”一个含义，指的是结果与目的一致，这个概念不必再解释。但他提出的“能率”概念拓展了我们的认识。管理学经常讲，过程、手段需要效率，以达到某个结果，效率和效果是两个核心问题，理解了巴纳德的思路后，我们就会发现这种认识多少有些狭窄，几乎将组织等同为一个技术经济过程，抽象掉很多不能忽略的组织现实。巴纳德写到，“当达到了某一个追求的目的，我们就讲那项行为是有效的。如果这项行为的没有追求的后果比追求的目的更为重要而且是消极的，那么那项行为虽然是有效的，却是无能率的。当没有追求的后果是不重要的或微不足道的，那项行为就是有能率的。……如果那项行为达到了目的而又没产生抵消的消极后果，我们就讲它是有能率的，不论它是不是有效的。如果一项行为没有使动机得到满足，或者产生了消极的后果，那么即使它是有效的，我们也认为它是无能率的。”（P16-17）这段论述有点绕，将人的有目的的行为分为了四种结果，结合巴纳德将能率问题等同于人的动机满足，得出四种情况，通过现实例子来说明：结果1：有效果，有能率。结果达到目的，同时未所追求的结果影响微小，或者产生了一个未所追求的好的结果。举例来讲，一个人想要得到高薪，结果他得到了，这是有效果的，可未所追求的结果是加班有点多，但这些加班对这个人影响很小，这是有能率的。还有一种情形，一个人想要高薪得到了，这是有效果的，未所预料的结果是上班很轻松、有很多假期、环境氛围好，这对他影响很大，但这些都是好的影响，都是未所追求的积极的结果，这也是有能率的。结果2：有效果，无能率。结果达到目的，但同时未所追求的结果影响很大，而且这种结果是消极的。举例来讲，一个人想要换个岗位工作，结果他换成了岗位，这是有效果的，可未所追求的结果是新的岗位有很多新的技能要求，这些要求他无法达到，工作起来十分困难，或者是新岗位的人事关系复杂，没法适应，这都是无能率的。尽管他实现目的，达到了效果，却是无能率的。巴纳德说，当我们发现我们并不需要原来认为需要的事物时，就经常发生这种情况。比如，一个人自小梦寐以求地想当大领导，奋斗了多半生，达到了目的，可是过程中某些因素让他感觉很负面，可能是当的领导越大被各种事务纠缠越多，可能觉得曲高和寡，可能一切不是他当初设想的那样，这就是发现并不需要原来认为需要的事务，有效果，无能率。结果3：无效果，有能率。结果未达到目的，但未所追求的结果产生了很大的积极影响。这种情况就是巴纳德说的，“有时所追求的目的没有达到，而未所追求的后果却满足了一些愿望或动机，这些愿望或动机并不是那项行为的原因。我们就把那项行为看成是有能率的，但却并不是有效果的。在评价那项行为的价值时，不是根据所追求的后果，而是根据未所追求的后果。这是人们经常看到的事。”这里需要注意初始动机和过程中产生的新的动机的区别。人产生动机，希望达到某个目的，结果目的没有达成，但在过程中有其他收获，满足了他那个初始动机之外的其他动机，有当初未所追求的好的结果影响。例如，某个工程项目承接单位，在施工中发生事故，项目拖期，给委托方带来损失，对于工程项目承担方这是没有达到目的，然而，由于事故后承担方积极弥补、态度真诚、主动承担责任，双方团队处理事故过程中建立了深入的认识，委托方反而更认同承接方，主动提出增加工程合同、长期合作。这就是无效果，有能率。结果4：无效果，无能率。结果未达到目的，同时未所追求的结果影响很大，而且这种结果是消极的。这是最负面的一种情况。比如，某造船厂追逐一个船东订单，为了承接订单投入了大量前期公关、销售等商务活动，进行了先期的技术准备和设备投入，资金消耗很大，结果却是没有拿下订单。没接到订单，无效果，投入过大造成损失，无能率。假如因此还打击了相关人员的士气，队伍感到失望导致人心涣散，这也是无能率，未所追求的后果产生很大的负面影响，就会造成无能率。
  
    
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