热门：快消品零售营销老板
第六章 职能5：渠道和客户
本章要点：渠道&客户是工业品营销系统中的重中之重，一个决定着“临门一脚”的执行力，一个是工业品企业发展的“大粮仓”。工业品市场部不仅要把好“方向盘”、守好“大粮仓”，还要积极为销售团队和经销商团队提供支持和管控，最大限度提高产能，降低成本。本章从销售支持和管控、经销商支持和管控、客户关系维护与提升三个方面进行论述。
七、茶叶企业：从中老年群体跨越到年轻群体
中国茶企多年来始终面临窘境：大部分茶企的市场边界都是高端人群和中老年人，这类人群的消费习惯比较固定，难以接受新产品，无法为身处转型期的茶企打开广阔的天地。而真正拥有旺盛购买力和消费潜力的年轻人群，茶企对他们的消费需求、行为习惯、购买因素、认知途径等缺乏了解。在未来90后、00后、10后作为主流消费群体的市场中，如果年轻人不喝茶，中国茶业还有未来吗？随着生活质量不断提高，年轻白领人群的新消费需求不断出现，茶企如果能前瞻性地发现这些大众消费者的潜在需求与未来的需求，及时发现消费者的制高点，抢占消费者的心智空间，便能把握住成功的脉搏。
六、勘察设计行业近年变化：大淘汰、大洗牌、价值为王
（一）行业概况勘察设计行业包含21个细分行业，除建筑、市政、公路、铁路等常见领域外，还涉及钢铁、化工、水利等多个工业领域，天强实现了全行业覆盖，服务超过2500家设计单位。（二）近年冲击与变化近年来，行业受到多重冲击：2021年下半年房地产调整、地方政府负债问题凸显，加之中国过去大基建模式的终结，行业发展轨迹彻底改变。从数据看，2000年行业总收入约692亿，2010年约9547亿，2023年约9万亿，过去20多年的快速增长得益于固定资产投资的增长，而如今这种增长模式难以为继，高校土木工程专业招生困难就是行业萎缩的一个缩影。（三）行业未来趋势1.  大淘汰：过去高速发展积累的过剩产能将被淘汰，行业面临“去产能”压力。2.  大洗牌：淘汰过后，行业将形成新的格局，有限的优势企业将展现出新的生命力，重新划分市场份额。3.  价值为王：企业需通过创新重新定义设计，在更长的产业链和生态链中定位业务，提供全生命周期服务。例如，建筑设计企业可从单纯设计房子转向城市更新，涵盖前期产业策划、资金策划、业态定位，到设计建设、后期运维等全环节；同时，借助数字化技术，利用数据资产驱动发展，创造新的价值空间。尽管当下行业焦虑，但部分有韧性的企业已开始探索新路径，展现出发展前景。
法则二：构建有冲击力的核心价值定位
四、选择并组织五种类别的课程内容
依照前述“深度挖掘价值链条”的思路，以及“课程内容选择的梯级模型”的参考尺度，在足够大量的素材基础上，所选择、组织的课程内容，因其在课程实施过程中所能产生的现场效果，以及影响学员的着力点不同，可以分为以下五种不同的类别，包括：（1）主体性内容。从字面意思可以知道，所谓主体，指的是事物的主要部分。就课程内容而言，指的是那些与课程主题相关的定义、概念、观点、原理等抽象的理论，以及对这些理论能够起到诠释、演绎、说明等支撑作用的具体事实或者现象。很显然，这一类的内容是使得某一培训课程主题得以成立的核心部分，也是实现培训目标，保证课程效果的基础和前提。实践经验表明，在课程设计与开发过程中，主体性内容的选择与组织，对于一名培训师来说，是一件特别吊诡的事情。其吊诡之处主要表现在：一方面，这些主体内容往往能够从既有的典籍和相关资料中直接获取，对于培训师来说，几乎就是“唾手可得”。但是，从这样一些渠道“拿来就用、照搬照抄”所组织的课程内容，常常又让学员“味同嚼蜡”，最后，严重影响课程效果；另一方面，如果培训师试图摆脱前述困境，又似乎“不知所措”、“无从下手”。举个简单的例子。一个以服务为主题的培训课程。“服务的定义”肯定是主体性内容之一。当培训师借用既有典籍中的说法，比如，借用《百度百科》中的词条解释，“服务是指为他人做事，并使他人从中受益的一种有偿或无偿的活动。不以实物形式而以提供劳动的形式满足他人某种特殊需要。”表面上看，这似乎是具有一定权威的定义。但是，如果仅仅以此说法“告知”学员的话，相信学员除了能够最大限度地“记忆”之外，并不一定能够让学员对“服务”有更加深切的理解，更遑论由此改善或提升学员对服务的认知？反过来呢？如果不采用上述解释，而是要求培训师依据学员对“服务”的认知水平，通过对“服务”定义的诠释，引导学员树立对“服务”认知的正确观念的话，估计很多培训师就会一脸茫然了……那么，培训师在选择、组织课程的主体性内容时，应该怎么做才能破解这一困局呢？依据作者本人的实践经验，建议至少需要切实做好以下三件事情：一是思考。指的是培训师依据既有典籍中对课程主题所涉及的核心内容，包括定义、概念、观点、原理等抽象理论，展开多维度、多层次的思考，从而达成对内容的深度理解，并进行有效转化。我们知道，牵引思考的最有效路径就是形成有效问题。还是以上面“服务”的定义为例。我们可以依照《百度百科》中的词条解释，针对其中的关键词提出以下一些问题：——“为他人做事”，做什么事？——“使他人受益”，受什么益？是物质上的益还是精神上的益？物质上的益指的是什么？精神上的益指的是什么？受益的衡量尺度是什么？——“有偿或者无偿的活动”，有偿指的是什么？无偿指的是什么？到底是什么样的活动？是心理活动还是行为活动？活动有一个什么样的过程？——“满足他人需要”，什么叫作满足？他人的什么需要？……相信经过上述一系列问题的思考及自我回应，培训师对“服务”这一定义的理解就不会仅仅局限在表面的文字上，从而达成对“服务”更加深刻的理解。二是观照。指的是培训师调动自身的生活、工作经验，并将自身的感受、认知与课程内容进行链接，从而形成自己的想法以及看法。还是拿“服务”为例，可以从以下两个维度进行观照：一方面梳理自己接受别人服务的过程和体会；另一方面回顾自己向别人提供服务的过程和体会，继而形成并确认自己的真实感受，并对此进行总结和提炼。三是扩展。指的是借助他人提供或者反馈的信息，了解别人对相关课程内容的认知水平和实践感受。以“服务”为例的话，就是通过与更多人的交流，了解别人在接受服务或者提供服务时的真实感受，以及由此形成的认知和看法。总而言之，只有经过培训师自觉“思考、观照、扩展”三个环节的打磨之后的课程内容，才能使得一堂培训课程“皆着我之色彩”（引自王国维的《人间词话》：“以我观物，故物皆著我之色彩”），从而让培训师能够最大限度地避免“传声筒”角色的尴尬。（2）提升性内容。所谓提升，就是使位置、程度、水平、数量、质量等比原来高。培训课程的提升性内容，指的就是那些帮助学员拓展视野、让学员站在更高层面去思考、理解课程主题的相关内容。举个例子。在“职场礼仪”为主题的课程中，除了有关学员当前所在职场主要情景中的礼仪内容之外，那些超出学员职场经验的其他有关礼仪的内容，从而让学员对礼仪有更深刻的理解和更广泛的认知，就属于提升性的内容。由此可以看出，要想选择并组织好提升性的内容，至少必须具备以下两个前提条件：一是培训师拥有更广博的知识，才有可能向学员提供更广泛的内容；二是培训师能够对学员当下乃至未来的需求有更准确的判断和把握。只有基于这两个基础条件所选择的提升性内容，才能对课程产生正向的价值和作用，否则，就会有“冗余、拖沓”之嫌。（3）牵动性内容。指的就是那些能够激发学员学习兴趣，提高学员注意力，引起学员情感共鸣，触发学员自主思考的一类内容。在培训实践中，这类内容往往具备生动的人物形象、微妙的心理活动过程及跌宕起伏的情节等感性特征。一般而言，会以故事、案例及情景再现等方式呈现。（4）助动性内容。指的是那些帮助学员调节学习状态和情感情绪的内容。（5）附加性内容。指的是为了有效地把控课程的推进节奏，并对主体性内容的起、承、转、合发生作用，让内容层级之间顺利过渡的一些内容。我们必须了解的是，上述这五种类别的课程内容，彼此之间并没有泾渭分明的确切界限，而是彼此相互作用形成合力，最终从不同的角度和不同的层次服务于课程主题（如图5-4所示）。图5-4五种课程内容的相互关系及其作用示意图单就某一具体的培训课程，之所以需要这五种类别的内容，其目的在于让一堂培训课程尽可能达成如下状态：既有理性的思辨又有感性的促动；既生动有趣又不至于啰唆流俗；既脉络分明又血肉丰满；既错落有致又有条不紊。一句话，课程内容的选择与组织，从学员角度看，要的是“有理有据、有料有趣”；从培训师的角度看，要的是“深切理解、紧扣主题”。
三、用科技提升线下拣货人效
   如何用最少的人在最短的时间内履约订单，满足拣货、打包及配送的时效和质量要求，这个过程就是“人效提升”。     人效不同于坪效，坪效的提升集中在门店或者前置仓的面积利用率，而人效考量员工的贡献价值。人效会有业务属性流程的差异，考核计算维度也不一样。
二、打造经销商团队文化落地行动
前面谈到了经销商六种团队文化，对于经销商老板来说，既可以结合六种团队文化的特点取长补短，将六种文化都引入自己的团队中，最终形成有本公司特色的团队文化，也可以选择其中一种文化，深度执行。不论你准备打造哪种团队文化，下面几种做法都是要重点主抓的关键事项。（一）建立早会制度要想让员工思想高度统一，就要形成固定的会议管理制度。对于销售型公司来说，销售月度总结会、周例会等必不可少，尤为关键的就是早会制度。早会开得好，员工就会有方向、有动力，一天都会精神饱满地完成自己的工作目标。开早会的首要目的就是统一员工的思想，清楚地知道自己当天应该做哪些工作、达成什么目标，只有做到了“人人头上有指标，人人工作为指标”，这样的经销商管理才会有的放矢。早会的第二个目的是要提升员工的士气，增加员工的工作激情与动力。早会就像一部发动机，让员工充满活力地投入工作中，所以很多公司的早会都会增加跳舞、唱歌，甚至是游戏的环节。早会的第三个目的是要增加员工之间的交流，这样的交流既包括公司与员工之间的交流，又包括员工与员工之间的交流。员工要了解公司的销售政策、产品库存，促销活动信息等，员工之间也有可能出现工作上甚至生活上的小摩擦，早会负责人要协助解决。早会的第四个目的是要培训员工，增强员工的业务技能。这里的早会培训主要以业务技能抽查与反馈为主，专项训练还需要找时间单独进行。早会开得好，员工的精神状态就会为之改变。曾经有经销商老板跟我说：“早会开了一段时间以后，大家都没兴趣了，怎么办？”我反问一句：“学校里推广的广播体操做了这么多年，还要不要做？”如果你觉得这件事情有必要做，就一定要坚持，在坚持的同时还要不断地创新，只有这样才能让早会开出新意、开出创意，千万别照抄和复制别人的模板，他山之石可以攻玉，将早会开出自己的特色来。案例分享：经销商孙老板是一位20多岁的年轻人，但是他的生意做得可不小，在鹤岗有两个比较大的汽车售后维修服务店。孙老板给我看了一些他的店内照片，我不由得暗暗佩服。他们的门店每天早上都有晨会制度，几十名店员穿着统一的工服，整齐地站在店门口，在晨曦的阳光中载歌载舞，引得上班的路人纷纷停下脚步驻足观看。（二）团队文化上墙打造团队文化，将公司的各种文化制度上墙入册也是非常关键的手段之一。千万不要以为靠经销商老板的个人魅力，潜移默化就可以感染整个团队。在经销商的公司内部，有没有企业文化、企业荣誉、企业理念和企业精神等文化宣传展板出现在办公室、走廊、通道等员工经常能够看得到的地方；公司的价值观、企业文化等内容有没有纳入员工的日常行为管理规范中。我跟很多的经销商老板打过交道，我发现凡是那些公司规模比较大的经销商老板，管理的细节都抓得相当到位。公司的食堂一定会有各种标语：“锄禾日当午，汗滴禾下土。一茶一饭当思来之不易”“俭以养德，静以修身”等。公司的走廊如果有一面镜子，镜子上一定会写着“注意仪容仪表，细节决定成交”的标语。将公司文化贴上墙，既是对公司内部员工的提醒，更是对参观公司的客户朋友的宣传。案例分享：我在陕西西安遇到一位李老板，盛情邀请我参观他的办公室，结果办公室贴满了公司的各种组织旅游活动的照片。他指着墙上的照片，问我：“李老师，你看我们的活动照片跟其他公司有什么区别？”我定睛一看，原来他们的每张照片上面都是一家三口，问他原因，他说：“李老师，这就是我们的团队文化，我们更注重家庭文化，所以每次公司员工活动，我们都会鼓励员工邀请家人参加，这样员工辛苦加班时家人也不会有怨言，而且员工也会对公司更有归属感。”（三）唱响团队队歌案例分享：我的这部分文字是在成都机场候机时写成的，在司机送我从丹棱到机场的路上，他的车载音响放了一首吕方的歌——《朋友，别哭》，一下子勾起了我的很多回忆，让我久久没法平静。我是个天生五音不全的人，但是这首歌却能哼上几句，因为这是我在企业上班的时候，我的领导跟我一起去KTV玩的时候，我们俩经常合唱的一首歌。转眼间，我已经离开公司从事培训咨询工作多年，没想到一语成谶，这首歌竟然成了我和我的老领导分别这么多年以后最好的祝福。早在学校读书的时候，我就体会到了一首歌对一个团队的重要性，那个时候我们寝室因为一个同学失恋，大家一起陪他选了一首《有多少爱可以重来》作为寝室室歌，而今天我到KTV断然不敢唱这首歌。每次唱这首歌的时候，泪水就会流下来，想起天涯海角的老同学，平添一份伤感。后来，我在公司负责市场工作的时候，很多业务人员说自己的压力很大，我们就选了一首《隐形的翅膀》作为团队的队歌，每当在一些特殊的日子和场合唱起这首歌的时候，团队成员之间就有了一种互相帮助、互相鼓劲的动力和感动。一首团队的队歌，比一支舞蹈、一句口号更能增强员工的凝聚力，更能增强大家的团队认同感和归属感。给德高防水经销商培训的时候，每次培训以前，大家都会唱起《同一首歌》，而我的老东家欧普照明则上到董事长下到最基层的员工，每个人都会唱《众人划桨开大船》的厂歌。一首歌对于团队的影响是潜移默化的，它不会像各种规章制度一样很快就能在员工身上发生作用，但是日积月累，你会发现员工会因为这些企业文化的浸染而拥有相同的思想、相似的价值观，执行力自然也会提高。（四）政委要发挥作用在电视剧《亮剑》中，虽然李云龙是能打胜仗的硬汉，但是他的暴脾气常常会出口伤人，伤了很多战士的心。好在他还有一个得力的左膀右臂——政委赵刚，赵刚负责跟战士们谈心，做思想政治工作。在经销商老板的队伍里，老板是发号施令，全面部署各项战斗任务的总司令，而老板娘充当政委的角色，负责跟员工谈心。遗憾的是，我们发现很多团队都是销售业绩工作抓得紧，忽略了思想政治工作（我这里的思想政治工作专指团队文化建设工作）。老板和老板娘没有明确分工，大家都想当领导，你一言我一语，朝令夕改让员工无所适从。即使分了工也是“男主外，女主内”的业务分工，老板跑工程销售，老板娘负责店面零售，团队文化建设基本为零，对于在经销商老板那里打工的员工来说，除了赚钱一无所有。经销商要想做好团队文化建设工作，必须有人专门负责这项工作，即使没有专人也要有人兼职负责。如果没有人负责这项工作，再好的田地，长满稻谷的同时也会长满杂草。杂草不除，稻谷不长。
导读
随着国家政策的放开，口腔行业的竞争日趋激烈。部分较为先进的医院、门诊（以下简称门诊）已经开始进行连锁发展的尝试，但大部分不得要领。总体而言，口腔行业还处于“人治”的初级管理阶段，尤其是那些由口腔专家创办的口腔门诊，更是重技术、轻管理。口腔门诊亟须一套能系统指导院长、主任进行内部管理体系建设和运营管理的模式。本书基于醒客堂在口腔行业的管理系统、运营模式研发与一线深度咨询服务的经验总结，运用精益生产管理思想和核心工具，细化、深化出一套符合中国口腔行业现状的精益口腔运营管理系统。基于上述过程，本书的特色如下：
第六节：三化模型，教你用数据说话
路演呈现，我们总会听到一句话：用数据说话。数据，确实可以作为观点的佐证。但是，数据本身是不会说话的。90%50万10000人以上数据，告诉了你什么？如果没有具体的设计，这些数据只能让人诧异，或者不解。但是，只要经过形象化、生动化、情景化（“三化”模型）的设计和演绎，数据立马会鲜活起来。如何运用“三化”模型让数据说话？具体有两种方式。一、讲故事，“三化”数据小时候我们都学过一篇文章：假如给我三天光明。海伦•凯勒用一个完整的故事，把“3天”这个数据深深刻在了我们的脑海。我们都喜欢听故事。故事的语言很形象，情节很生动，而且有冲突的情境。用讲故事的方法，可以轻松运用“三化”来实现让数据说话。在辅导某航空公司的商务方案设计项目时，一位市场经理抛出了一个数据：92.78%。这个数据首先吸引了大家的注意力。接着，他提问了，大家知道这个数据代表什么吗？没错，准点率。对于航空公司来说，这个准点率已经是非常高了。这个数字的背后，是我们品牌的支撑，是我们团队的努力。围绕这个数字，他顺理成章引出了方案的主题。在辅导某银行消费金融的工作汇报项目时，一位“服务之星”在汇报里面着重提到一个数字“24小时”。这是一位24小时为客户服务的姑娘。她24小时手机开机，她可以在半夜2点接到客户电话后，没有被吵醒的不耐烦，而是热情倾听问题，并且在半夜就去帮客户解决问题。围绕这个24小时，她形象又生动地讲了一个个小故事，把听众置身于情境之中。让这个“24”小时真的鲜活起来，现场的每个人都记得了这个数字。二、层层深入，“三化”数据就如抽丝剥茧，先赋予数据形象，再让其生动化，接着把听众带入情境。举个简单的例子。我们说，“这个怪物很高，足有10米。”“10米”这个数据，略显枯燥。如果听众是小孩子，他们对10米有多高根本没有多大概念，说了等于白说。如果我们换种说法：“这个怪物好高，足有10米，就像3层楼那么高。”看，是不是赋予了这个怪物“形象”。如果要打动你的听众，光这个还不够。“这个怪物好高，足有10米，就像3层楼那么高。最恐怖的是，它不是像楼房那样静止不动，它会突然手舞足蹈。试着想象一下，一幢三层的楼房，摇头晃脑，大踏步向你走来，是什么感觉？如果你要打败它，你至少需要再长高8米，就是9个你叠起来。”怎么样，是不是更生动，更有了情境感。如此“三化”，数据才真正在说话。总之，让数据说话，一定要层层挖掘，把背后的价值点挖出来，呈现给听众。
第二节 经济诸侯的出现
城市群是国家战略的选择。“经济无国界、亮剑城市群”，在市场经济进入城市自由竞争阶段，区域经济依托改革开放的活力，迅速形成了活跃的城市群经济体系。改革开放的第一波活力释放在上世纪八十年代初期，以经济特区的设立和发展为标志，1980年5月，中共中央和国务院决定将深圳、珠海、汕头和厦门这四个出口特区改称为经济特区，经济特区带活了珠三角城市群的发展；改革开放的第二波活力释放在九十年代初期，是以国家级新区的设立和发展为标志，1992年设立的上海浦东新区和1994年设立的天津滨海新区，激活了长三角和京津冀城市群的快速发展；改革开放的第三波活力释放在2013年以来，国家先后在上海、天津、广东、福建、辽宁、浙江、河南、湖北、四川、重庆、陕西设立自由贸易试验区，希冀以自贸区为龙头带动城市群区域经济的快速发展。在此基础上，除了长三角、珠三角、京津冀城市群之外，很快长江中游城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群纷纷列入国家城市群规划。从某种意义上讲，国家已经改变了改革开放初期东部地区率先崛起带动中西部地区共同发展的东中西梯次发展战略，在改革开放进入新的历史时期后，国家正在引导和鼓励以城市群为依托以自贸区为创新突破口的新型区域经济发展战略。这是一个重大变革，经济要素自由流动、创新机制充分授权、区域经济自由竞争、城市版图自由组合，城市群经济共同体已经形成，俨然是一个个经济上的诸侯国。如果和同时期的欧洲国家相比，也是毫不逊色的。经济总量上，长三角城市群和意大利相差无几，京津冀城市群可以匹敌西班牙，中原城市群超过荷兰，成渝城市群媲美比利时。如果放到全球经济一体化的视野中，每一个城市群都是一方经济诸侯。
（一）目标分解
促销目标请做到数字化、可衡量、可达成、目的导向、时间性的原则（SMART原则）。如表3-3，所示促销目标分解到每个产品、每阶段（月、周、天等），甚至每个人身上。让每个人背上目标，配合人员激励措施，最大化激发人员积极性。表3-3促销目标预算分解注意，销量小的小众产品，预估促销量时要谨慎，不可放开生产备货，否则，一旦出现促销量不理想，就会积压很长时间。而对于量大的主力产品，则可以放开备货，即便销售不理想，日常回转也足够了，不会形成大量积压。将原来的经验销量和现在要求的增长率列出来，结合制定的目标，证明是目标难度可行的，并与团队做好沟通。促销执行过程中，每天公布每个人实际的销售数据，根据实际的增长情况，尤其要注意利用标杆数据的作用，鼓励团队勇于达成。
二、StEDE cube实施步骤
整个评价过程分为四个部分，如表3-1所示。表3-1StEDEcube评价过程（一）被评价工位现场巡视首先，评价员需要对评价工位进行360度巡视，巡视要求如下：（1）整体工位5S状况是否混乱，例如：工位材料是否有标识、所有材料是否按指定区域摆放好。（2）对应作业指导书及样品是否展现出来？（3）机台运作是否正常？（4）作业员的操作是否流畅？通过360度全面观察生产工位，找出一些较显着的差异并进行记录。这个方法早在20世纪30年代的丰田公司运用，时任丰田公司的车间主任大野耐一先生，在每次招聘新的基层干部就会用这种方式检查应聘人员的能力与水平。应聘人员通常会被他邀请到一个车间通道的中间，然后他在过道的中间用粉笔画一个圈，应聘人员两脚站在圈中间，身体360度慢慢旋转，两眼仔细观察生产现场，两手如实记录现场问题点。大野先生当时的标准要求是：5分钟必须写出30个问题点，无论问题的大小都可以记录。如果超过时间未写完30个问题点或延期完成均视为面试不合格。（二）standard生产工艺参数检查第一步，检查工艺参数是否有标准。标准要求如下：（1）适宜性：工艺参数标准是否适宜。例如：《标准工艺参数卡》中所标示的参数无法监视测量。评价判定结果分为OK和NOK，如果工艺卡中的参数无法进行监视与测量，说明生产工艺卡不适宜，直接判定NOK。（2）充分性：我们可以理解成标准的完整性。例如：现场评价发现较多的关键参数并未纳入《标准工艺参数卡》，如何检查工艺参数卡是否完整呢？我们可以让供应商提供此产品或类似产品的《特殊特性清单》，在此清单中可以找到产品实现的每个过程的关键特性。如果《标准工艺参数卡》不完整，评价员直接判定NOK。（3）有效性：过程参数公差是否有效，例如：注塑过程中，《标准成型工艺卡》中要求前模模温80+/-10度，评价员要求将模温下调到下限70度时，此时产品发现黏模现象，我们称此为无效参数。因为参数并未得到验证。所以评价员可直接判定NOK。第二步，Deproyed当第一步生产参数已被确认无异常后，评价员需进行下一步评价，即参数是否被适时监视与测量。很多企业现场都有标准要求，但是每次检查并未发现监视与测量记录。这样，所谓标准将变成一张白纸。所以，评价员在检查监视与测量记录的同时，需与机台实际显示相比对，看是否存在差异。其评价结果分为三种：第1类：OK，评价员发现实际参数检查与标准相符合。第2类：NOK，评价员发现实际机台参数与标准不相符。第3类：ConditionalOK，翻译成中文就是条件接受，例如：注塑成型实际模具温度测量，评价员现场发现模具温度测试值只有一个，经询问作业员只测量模仁的中间一个点，虽然测量值在标准要求范围内，但实际再测量模仁的四个角发现有一个角温度超出公差要求或者接近规格上下限。这种情况称之为条件OK，主要因为缺少执行标准而导致执行结果偏离规格要求。第三步，Enfored标准参数的强化检查。中小企业总在抱怨标准无法“落地”，不能被作业员落实与执行。管理层都认为有了标准及培训，员工就会按标准执行。但实际情况与我们想象的完全不一样。事实证明，中小企业较多的员工为了能争取多一点的休息时间，就会想出很多办法应对管理者的要求。例如：参数每隔两个小时需要进行监视与测量，有的作业员直接抄上一次的参数，并对其做轻微调整与修改。如模具温度两小时前测试记录为80度，他将修改成81度。所以，在执行的最后一步增加强化中，强化主要由作业员的直接上司来完成，通过作业员对实际参数点检并再次确认其参数点检的有效性。
  
    
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