热门：快消品零售营销老板
5.老板出钱，专家出力，员工受益——咨询企业员工应该用什么态度对待咨询项目
对于有规模的企业、对于有实力的咨询师，咨询动辄就是几百万甚至上千万的费用，很多企业员工特别是高层管理人员心中甚是不满：为什么给外人这么多钱？为什么不给员工涨工资或者多发一点奖金？嘴上说出来的少，但腹诽的人不少，当然，也有胆大的直接向咨询师发牢骚：“你们拿那么多钱，凭什么让我们干活？”如果身居高位的人心生不满，问题就大了，他不参与就罢了，可怕的就是处处与项目组成员作对，甚至背后作梗，妨碍项目进行。要防止这种不愉快的事情发生，需要从两个方面入手：一是事前预防；二是直接面对。事前预防员工对立的方法如下：第一，充分调研，摸清企业员工对项目的认知认同程度。充分的调研是项目成功的保证。调研的作用、方法，本书第一章就做了介绍，此处仅补充说明，如何在调研时了解员工对项目的认知与认同程度。由于项目调研阶段，咨询师尚处于被企业挑选阶段（咨询师也在挑选企业），员工还没有形成对咨询师的敬畏，或许以前企业有过失败的咨询，企业员工对咨询师充满了怀疑甚至敌意也不可知。因此，只要咨询师放低身段、方法得当，员工是能讲真话、敢讲真话的。特别是一些自视清高又身居高位的人员更是敢讲——往往这类人最容易成为项目的阻力。因为他觉得自己什么问题都可以解决、只是老板没有给自己机会。他会将自己知道的问题和盘倒出（甚至放大也不可知），当场就想请教你咨询师能不能解决。在和这类人交谈时，咨询师一定要克制自己的冲动、千万不要和他辩论，一定要反复申明，自己在调研阶段就是当学生，就是来向企业员工请教的，告诉他调研时咨询师“只记录问题，不回答提问”——因为在没有掌握企业主要问题之前，咨询师是不可以贸然下结论的。通过和企业所有中高层人员及部分员工代表一对一交谈或小组座谈以后，咨询师基本上了解了企业员工对项目的认知或认同程度，为咨询师是不是接单，或接单以后如何应对可能出现的对立人员做好了准备。第二，广泛宣传，讲清项目实施带给员工的帮助和好处。不论企业人员认同程度如何，项目一旦启动，咨询师必须把项目设计阶段、实施阶段对员工的好处讲清楚。一是为了赢得广泛的支持；二是为了鼓动更多的员工参与；三是给唱对台戏的员工提个醒。在项目设计阶段，企业员工可以通过参加项目专家讲座，学习管理新理念、新方法、新技术；参与项目方案设计，可以与实际工作挂钩，提高工作效率、工作能力和管理水平；参加项目设计，还可以提高写作能力，同时获得项目设计奖金；参与项目学习交流，可以提高自己的沟通能力、表达能力、演讲能力；与项目专家近距离接触，可以开阔视野、增加见闻、增强胆识。项目专家还可以通过以往项目锻炼成长的员工典型来引导当下企业员工学习。比如有的企业销售文员因为担任设计师两年后成了企业流程经理，有的项目秘书后来当了企业综合管理总监，有的项目办公室主任后来成了企业总经理。总之，让榜样发挥导向作用。在项目实施阶段，可以竞聘更高职位，获得更高收入，或者选择更能发挥自己特长的岗位。在新的体系运行后，人际关系更加简单，有能力的员工每月都有机会获得更多的绩效奖金。最重要的是，管理体系重建之后，绝大多数员工都有薪资上调的机会。凡是管理体系重建完成的企业，那些积极参与项目设计的员工无不感恩企业、感恩项目专家，他们共同的心声是：“老板出钱，专家出力，我们受益”！第三，有的放矢、约法三章，把对立情绪降至最小。企业管理体系建设有一个重要的原则，就是“先定规矩后办事”。不论企业是否会出现对立员工，或者对立程度如何，都必须约法三章——事先发文公布项目实施奖惩办法，防患于未然。项目奖惩规定可参见本书第三章第一节《如何建立项目奖惩规则》，其中必须要有这样的规定：凡发现阳奉阴违、串联、鼓动破坏项目设计、妨碍项目进度的人员，一律按公司制度规定给予辞退处理，会上讨论问题不在此限。设立高额的项目奖金，可以大大缓解企业员工的对立情绪；制定严厉的处罚规定，可以有力遏止少数员工的对立行为。第四，重点预防，放低身段，多向有对立倾向的员工请教。有经验的项目专家会在项目推进过程中，化敌为友。对于在调研阶段就已经了解过的重点员工，可以通过讨论会上请他先发言；或者讨论结束后再问询一句“某某负责人还有没有补充意见”；或者放低身段，主动听取他们对难点问题的意见或建议，即给予他们足够的尊重，在非原则问题上对他们做适度的让步，在原则问题上绝不让步。人非草木，孰能无情？尊重人是咨询师“克敌制胜”的法宝。直接面对员工对立的做法如下：第一，直接交锋，把话挑明，何去何从，后果自担。是福不是祸，是祸躲不过。随着项目的推进和深入，规则越来越明细，责任越来越清楚，习惯和稀泥的做不下去了，害怕得罪人的不能再做老好人，不敢承担责任的没有地方推卸了，在利益面前，总有人会暴露自己的本性，特别是项目损害到个人利益时，针锋相对、剑拔弩张的场面就出现了。对此，咨询师也不要害怕，躲避退让绝不是解决办法，唯有迎难而上，直接交锋，义正词严，把话挑明，告诉其原则绝不改变，规则绝不会因人而异，愿意继续在企业做下去只有接受一条可以选择，否则悉听尊便。咨询师只要坚守原则、一视同仁，为企业长远利益着想，赢得企业大多数员工的支持，同时获得企业负责人的支持，就可以义无反顾、勇往直前。一定要坚信邪不压正，少数私心过重，甚至冥顽不化的人不足为虑，大不了将其淘汰出局，或者他主动选择离开。企业管理体系建设成功的标志之一，就是让不作为或不认同的人“无地自容”。第二，明辨是非，区分认识有限与故意作对，严惩作梗人员。咨询师应该有明辨是非的能力，也必须明辨是非，区分唱反调的人是认识有限还是故意作对。对于认识有限的，让其慢慢地认识；对于故意作对的绝不客气，是设计师的停止设计师工作，是负责岗位的安排工作交接，屡屡不改的坚决开除。第三，树立榜样，让在项目中获益的员工分享体会。利用好项目奖惩规则，分期发放项目奖金，表彰积极参与人员，让项目设计得分高或收获大多数的员工分享经验、畅谈体会。以我的经验看，首次发放项目奖金的效果意义非凡、影响巨大。很多企业获奖员工发言都少不了这句话：手里拿着沉甸甸的奖金，心情无比激动，想不到这次发奖金是真的！首次发放项目奖金之后，带来的直接效果就是项目设计参与的员工多了，主动请教的人多了，项目方案设计的质量高了（因为高质量会得到高分数，高分数即意味着更多的奖金）。对项目持怀疑态度的人减少了，持对立态度的员工内心也在悄然发生改变。这说明了榜样的力量是无穷的。第四，用事实说话，让项目成果感染转化对立人员。项目成果实施后，企业绝大多数员工都从中获得了收益、得到了直接的好处——工资上涨。即使曾经对立的员工因为改变态度、改变观念，积极参加竞聘也获得了重用，让更多员工看到了希望，看到了全面规范化管理体系建设带给企业的改变，带给员工的改变。曾经对立的员工除非很快就能另谋高就，否则，在现实面前，也不得不接受现实、接受改变。成功的咨询项目有这种神奇的力量，这也是有良知和正义感的咨询人员乐此不疲的原因。
16.7 市场管理评审要素

程绍珊：上半年营销复盘与下半年破局策略
一、上半年营销市场五大特征时间00:06（一）消费分层化明显消费者消费出现明显分歧，高消费阶层消费未受影响，豪车、奢侈品、高端住宅销售依旧旺盛，但大众消费及中产阶级消费有所降温。许多企业开始调整策略，走向国民产品大众化，如小罐茶以前主打几千元的高端产品，现在也推出几百元的大众产品，市场反响良好。（二）渠道多元化与流量碎片化单一渠道已无法覆盖市场，流量在各个渠道潮起潮落。拥抱新流量渠道的企业实现了增长，像零食有鸣、零食有忙以及山姆店、胖东来等人气旺盛，这体现了流量碎片化下结构性调整的明显趋势。（三）头部企业发起价格战时间04:16头部企业利用规模优势、供应链优势和全产业链优势，主动发起以价换量的价格战，挤压对手以获取份额最大化。以比亚迪为例，其明确提出今年主基调是“以价换量”，即便价格战导致行业内卷，但其仍能凭借优势实现盈利。（四）新消费突飞猛进新消费呈现出IP化、文旅化的热点趋势，例如普拉布、苏超等发展迅猛，这类新消费模式成为市场的重要增长点。（五）国家消费刺激政策见效从一季度报表来看，参加国促的家装企业销量稳中略升，未参加的则表现不佳，这表明国家的消费刺激和拉动政策效果明显，为市场带来了结构性机会。二、上半年表现优异企业的三大共性（一）业务基础扎实这类企业拥有大单品和核心客户，在专业赛道中竞争优势明显，受市场干扰小，能够稳中有进。（二）天然资源禀赋良好具有独特资源的企业，如宁夏部分卖枸杞、做特色农产品的企业，凭借天然禀赋在原有赛道上发展良好，业绩未出现下滑。（三）积极求变创新一些企业积极拥抱变化，当国内市场遇阻时，转向海外市场发展跨境电商，取得了不错的成绩。还有企业与头部客户结盟，成为其主流大单品的配套商，随着头部客户的崛起而增长，例如部分预菜客户随着头部餐厅的扩张，业绩增长显著。三、下半年五大破局建议时间10:53（一）战略上做好“停预收创”停：当竞争对手出现问题时，有余力的企业要发动价格战、服务战、促销战、品质战，清理市场中的低效企业，提升行业效率。育：对有相对优势的业务进行滚动发展和培育，如智能产业、机器人、高端预制菜、宠物等领域，在有先发优势的情况下继续投入。收：对于投资大、周期长、同质化且无优势的业务，果断砍掉，收缩战线，守住现金流，不被沉没成本束缚。创：捕捉市场风口，积极参与新消费、新热点、新IP活动，快进快出，追逐流量，将资源投向用户所在之处。（二）战术上精耕市场进行全渠道精耕、市场下沉、全场景渗透和全链路连接消费者，深入挖掘现有市场和客户的潜力。通过交叉销售提高客户内在价值，从单一产品销售向解决方案提供转变，延伸品类，如家装企业做品类延伸，做门的开始做窗户，做橱柜的开始做全屋定制等。（三）积极延伸开拓新领域探索新渠道、新场景，突破思维惯性，例如以前不做线上的企业现在要做线上，不做线下的要转型做线下。进行品类延伸，拉出第二条曲线，验证新的市场机会，如恰恰从瓜子延伸到坚果，元气森林在骨气水下滑后尝试电解水、无糖茶饮料等新品类。延伸时要做到“宽SPU，窄SKU”，精简产品线的同时捕捉新风口。 （四）降本增效时间15:13提高工作效率和资源配置效率，倡导“三个人干五个人的活，发四个人的工资”，在提升效率的同时增加员工收入，反对过度压榨员工的行为。通过内卷提升企业竞争力，在同质化竞争中，不能躺平，要通过提升效率卷死对手，同时注重长期创新突破。（五）提升管理手段，加速数字化拥抱数字化手段和智能技术，如AI，提升生产柔性和响应速度，与数字化程度高的企业竞争。以美的为例，其存货周转率极高，通过数字化实现了高效管理，企业若不采用新的管理工具和方法，将面临被降维打击的风险。综上所述，面对下半年的市场挑战，企业需要在战略上清晰规划“停预收创”，战术上精耕细作，积极开拓新领域，同时降本增效并加速数字化转型，才能在复杂的市场环境中找到破局之路，实现可持续发展。
第六节将多维度融合为全新市场边界
上述五种市场边界重构的途径，都是基于某个维度来实施的，最后一种重构途径，则是从多个维度的融合来进行重构，这种情形要比前五种途径复杂，变化也更多，可以为企业开创出更有潜力的市场边界，从而实现成功的战略转型。实际上，在上述五种重构路径的案例中，都不完全是单个维度，那样描述只是为了使大家容易理解，所以就从这些案例中专门突出某个单一的维度。从企业实际经营的过程来看，市场边界重构一般不会是单一维度，因为那样做往往无法同时满足定义市场边界的几项重要因素：顺应产业趋势、遵循消费本质、构建竞争差异、超越区域局限、包容现有市场等，也就无法帮助企业创造一个最有利的市场地位，并获得领先的核心竞争优势。因此，要体现出差异化的制胜之道，企业就一定要从多个维度进行融合，才能真正实现创新和战略突破！从实践来看，企业大多数实施的维度组合是：品类边界重构+人群边界重构+消费属性边界重构+消费心理边界重构。地理市场边界相对而言较为简单清晰，在重构中的影响程度不大，一般不强调。鉴于此类案例数量众多，故此不做专门举例，大家可以对上述五种途径的案例进行分析解读，必能有所体悟！
案例四：如何提高企业执行力——SC公司推行横向问责案例介绍
：下面我们再介绍两个有关如何提高企业执行力的案例,有请广东欧博企业管理研究所的曾副总向大家进行案例讲解。：首先我们来看一个如何推行横向问责的案例。：你能先解释一下横向问责这个概念吗？：横向问责其实就是企业里面相邻部门、相邻工序、相邻岗位之间相互进行检查的动作。：它和品质管理里面的互检有什么不同？：互检就是横向问责的一个部分。：互检是横向问责的一种方式，但是横向问责比互检的概念更广泛一些，它不局限在上下工序的品质把关、品质检查，相邻部门也可以互相检查、互相把关。比如采购的物料没有及时回来，仓库就可以对采购进行横向问责。再比如仓库没有及时备料，或者给车间发错了物料，车间都可以对仓库进行问责。本来这些部门之间没有这样一种相互管理关系，但我们可以顺着工作流程，让它们产生一种管理和被管理的关系。对企业来讲，实际上这是一种减少管理成本的方式。是不是？：对。企业可以节约成本。：仓库盯着采购做事，车间又盯着仓库做事，从理论上来说这种管理方式是非常好的。
5、​ 评估目标落实
目标管理的关键在于过程推动，其方式主要是评估，对此经销商一定要掌握充分沟通的原则，尤其上下级之间要对目标达成一致并共同推行。-​ 目标评估：对整体规划执行过程中各项目标的完成程度进行评估，随时掌握规划的实施进度。-​ 过程评估：对组织成员的工作方式和效率进行评估，了解工作中存在的问题，并提供针对性的指导。每位主管每个月都要和下属人员进行二三次面谈，目的在于评估其目标达成状况，并分析可能影响目标实现的问题。这种面谈为上下级之间提供了良好的沟通机会，可以帮助下级人员及时发现问题并找出原因，及时调整工作重点。-​ 投入产出评估：对整体规划执行的效率进行评估，同时衡量公司获得的利益，并且对这种利益所体现的价值程度进行判断。-​ 执行政策评估：对公司销售政策的有效性进行评估，一方面是了解下游客户对销售政策的认同程度；另一方面是了解业务人员对销售政策是否明确，同时评估政策是否有助于业务活动的开展。-​ 竞争对比评估：对竞争对手的经营活动进行评估，重点是树立标杆，对经营活动的关键环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高市场竞争的针对性。
三、主营业务及其变化的判断
我国的创业板要求发行人主要经营一种业务，而科创板并没有这样的明确要求。但是，科创板要求企业具有科技创新性。发行人需要清晰、准确、客观地披露主营业务、主要产品或服务的情况，包括：（1）主营业务、主要产品或服务的基本情况，主营业务收入的主要构成；（2）主要经营模式，如盈利模式、采购模式、生产或服务模式、营销及管理模式等，分析采用目前经营模式的原因、影响经营模式的关键因素、经营模式和影响因素在报告期内的变化情况及未来变化趋势。发行人的业务及其模式具有创新性的，还应披露其独特性、创新内容及持续创新机制；（3）设立以来主营业务、主要产品或服务、主要经营模式的演变情况；（4）主要产品的工艺流程图或服务的流程图。科创板规则要求，发行人的主营业务在最近两年内没有发生重大不利变化。如果发生重大变化，将会体现在上述主营行业、产品和服务、主要客户和供应商、主营业务收入规模和构成、经营模式、工艺流程、核心技术、原材料等发生重大变化，如直销模式改变为经销模式，亦是重大变化。证监会在创业板规则中将“一种业务”界定为“同一类别业务”或相关联、相近的集成业务。中介机构核查判断是否为“一种业务”时，应充分考虑相关业务是否系发行人向产业上下游或相关业务领域自然发展或并购形成，业务实质是否属于相关度较高的行业类别，各业务之间是否具有协同效应等，实事求是进行把握。这在判断创业板上市公司是否主要经营“一种业务”时适用,同时，在判断前后是否发生业务种类的重大变化时，亦可参考适用。一种业务之外经营其他不相关业务的，最近两个会计年度以合并报表计算同时符合以下标准：其他业务（另外一种业务）收入占营业收入总额不超过一定比例（30%）；其他业务利润占利润总额不超过一定比例（20%）。“技工贸”发展路径可以看作是同一种业务。根据《证券期货法律适用意见》第3号：发行人报告期内存在对同一公司控制权人下相同、类似或相关业务进行重组情况的，如同时符合下列条件，视为主营业务没有发生重大变化：（1）被重组方应当自报告期期初起即与发行人受同一公司控制权人控制，如果被重组方是在报告期内新设立的，应当自成立之日即与发行人受同一公司控制权人控制；（2）被重组进入发行人的业务与发行人重组前的业务具有相关性（相同、类似行业或同一产业链的上下游）。根据科创板《审核问答》：对于同一控制下企业合并，发行人企业合并行为应按照《企业会计准则第20号——企业合并》相关规定进行处理。其中，同一控制下的企业合并，参与合并的企业在合并前后均受同一方或相同的多方最终控制且该控制并非暂时性的。根据《〈企业会计准则第20号——企业合并〉应用指南》的解释，“同一方”是指对参与合并的企业在合并前后均实施最终控制的投资者。“相同的多方”通常是指根据投资者之间的协议约定，在对被投资单位的生产经营决策行使表决权时发表一致意见的两个或两个以上的投资者。“控制并非暂时性”是指参与合并的各方在合并前后较长的时间内受同一方或相同的多方最终控制。较长的时间通常指一年以上（含一年）。根据《企业会计准则实施问题专家工作组意见第1期》解释，通常情况下，同一控制下的企业合并是指发生在同一企业集团内部企业之间的合并。除此之外，一般不作为同一控制下的企业合并。在对参与合并企业在合并前控制权归属认定中，如存在委托持股、代持股份、协议控制（VIE模式）等特殊情形，发行人应提供与控制权实际归属认定相关的充分事实证据和合理性依据，中介机构应对该等特殊控制权归属认定事项的真实性、证据充分性、依据合规性等予以审慎判断、妥善处理和重点关注。
会议管理表
会议管理，如表1-6所示。表1-6会议管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人晨会1晨会前点名（报岗）办事处所在地由内勤对业务人员进行点名，非办事处所在地由区域负责人点名，并记录考勤、报岗　10　　　2晨会口号在有条件的区域，点名环节结束后，全体员工齐呼团队口号（本项不做硬性要求，仅在有条件的区域开展）　10　　　3业代汇报昨日工作（数据部分）业代按规定汇报日报内容及数据　10　　　4业代汇报昨日工作（重点事项部分）业务汇报昨日重点工作，遇见问题，须要请示领导的相关事宜　20　　　5业代今日工作规划业代汇报今日工作线路、重点工作及预计达成绩效目标　20　　　6互动点评其他业代围绕会议主持人确定的主题及范围，与汇报业代进行沟通，确保点评到单店单点的拜访问题点及建议解决办法　10　　　7主持人点评（业务动作）主持人根据业代汇报情况及其他业代点评情况，对汇报业代进行点评和沟通，确保点评到单店单点的拜访问题点及建议解决办法，并根据问题点沟通整改时间及处罚措施　10　　　8主持人点评（业务行为）通报昨日查岗、重点事项推进、重点氛围营造等相关业务动作执行情况，并明确责任人及整改时间　10　　　9会议纪要晨会会议纪要安排专人整理，且会议期间所有成员，均须做好笔记，并存档半年可查　10　　　10记录要包括晨会时间——主持人——晨会流程描述（明确汇报及点评人姓名、明确点评重点及整改事项）——重点跟进事项汇总等内容　20　　　11晨会氛围晨会氛围积极主动，衡量标准以主动发言或主动点评人数超过50%为准　10　　　12晨会纪律桌面整洁，业务代表桌上仅有报表夹、笔记本，晨会进行期间无交头接耳、无手机响、无临时填写报表或其他数据报表等现象　10　　　13离开时间晨会结束后30分钟内业代离开办事处（领用促销品时间包含在内）　10　　　　　小记　　160　　　周会1人员固化周会由办事处负责人、区域负责人等相关决策人员参加或全员参加　10　　　2会议纪要办事处安排专人记录会议纪要，明确参会人员、沟通事项及结果，并在会议结束两日内报公司有关部门，相关纸制材料存档半年可查　20　　　3片区数据通报工作办事处安排专人汇总当周市场重点建设数据、重点事项推进数据、消费者建设数据、销售达成数据、费用投入数据等数据，会上进行公示通报　10　　　4绩效回顾周会必须回顾当周各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）绩效考核指标推进进度、问题点及整改计划及前期整改计划推进情况　10　　　5重点工作周会必须回顾当周各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）重点指标推进进度、问题点及整改计划情况　10　　　6下周重点工作部署办事处负责人根据各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）推进情况、下阶段目标等要素，对下周进行工作部署、路径指导及相关的奖惩措施　20　　　　　小记　　80　　　月会1人员固化月会由办事处负责人、区域负责人等相关决策人员参加或全员参加　10　　　2会议纪要办事处安排专人记录会议纪要，明确参会人员、沟通事项及结果，并在会议结束（不含会议当日）两日内报公司有关部门，相关纸制材料存档半年可查　20　　　3办事处数据通报工作办事处安排专人汇总当月市场重点建设数据、重点事项推进数据、消费者建设数据、销售达成数据、费用投入数据等进行公示通报　10　　　4绩效回顾月会必须回顾当周各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）绩效考核指标推进进度、问题点及整改计划及前期整改计划推进情况　10　　　5重点工作月会必须回顾当月各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）重点指标推进进度、问题点及整改计划情况　10　　　6下月重点工作部署办事处负责人根据各个二级区域（各城市、各区域、各小组等独立作战单元）推进情况、下阶段目标等要素，对下月进行工作部署、路径指导及相关的奖惩措施　10　　　7下月方案沟通每月最后一次周会前，各个二级区域负责人必须提报下月营销计划至办事处负责人　10　　　　　小记　　80　　　合计　　320　　　
第8章 凉茶江湖的营销大战
当我们把视角扩大到整个凉茶业的营销竞争时，便能够对整体的凉茶营销战有一个宏观的认识和清晰的脉络，也可以进一步了解凉茶江湖的恩怨情仇。王老吉虽然是凉茶业的始祖，但是在加多宝公司租赁王老吉品牌之后，发展也不是外界想象的那样一帆风顺，中间更遭遇过无数强敌的进攻。
（四）策略方法
（1）根据岗位排序锁定对接人。项目总监对接总经理，项目经理对接区域总监，咨询师对接主管，就算是普通的咨询顾问对接的也是主管级别人员，否则向下推行不了制度。（2）根据领导意志锁定对接人。根据沟通需要，对接客户公司的项目总负责人，请其协调项目启动会、项目人员安排等问题。即使是最普通的咨询顾问去找客户公司的总监也是没有问题的，主要是要根据事情和领导的意志去对接，因为最小的咨询顾问都可以对接客户的总监。反过来说，如果咨询公司的总监去对接客户公司的主管，虽然人家很给面子，但是不好推行项目，因为客户公司对接人的级别不够。所以作为初级咨询师应该找到自己的对接人，往上对接，什么人该做什么事情。（3）根据自己的个性锁定对接人。有时候对方都是平级的，可以在这一群人中就找你喜欢的，聊得来的，愿意跟你接触的人，这样沟通交流都很方便。（4）征服所有人。无论我们跟谁对接，我们都要有征服的欲望，让他们在跟我们对接时感到愉快，有收获，能学到知识。
8. 频道宽窄决定企业格局
在管理的过程中，我们在与人相处的时候，会遇到人难管或者跟“气场”对不上的人难处的问题。我们都希望跟对得上的人合作。事实上这可遇不可求。曾经有老板向著名禅师大愿法师请教过这个问题，大愿师父的开示只有两个字：全频。每个人的需求都是一个频率，大愿法师说世界是个能量体，每个人的过去是一种能量，是一种频率。也就是说每个人都有他固有的频率，正因为有这固有的频率才会生起这样的念头，产生这样的需求。过去有什么样的经历，就会积累什么样的能量，也就有什么样的频率。 实际上，每个人都是带着自己固有的频率去找和自己频率相应的对方，从世间法来说，就是带着自己的需求去找能够满足自己需求的企业。其实，完全跟自己对得上的概率不大，很多打工族恐怕这一辈子都得在频繁的跳槽中走过去了。很多老板也是这样，遇到不合适的员工怎么办？当然是改变员工。比如，通过奖罚制度等。通过各种方式改变员工其实就是改变员工的频率，希望把员工变得跟自己的频率对得上，这叫调频率。我跟很多老板说过：“有一百个员工就意味着要把一百个频率调得跟自己相通，因为老板只有一个频率，把一百个频率调得跟一个频率相通很难，甚至是一件不可能完成的任务。”不少老板就是这种思维，想把一千个人变得跟自己一样，最后没有做到，所以，他的企业没有一千人；有的人想把一百个人变得跟自己一样也没做到，所以，他的企业连一百人都没有；有些连把十个人变得跟自己一样都做不到，所以，他的企业连十个人都没有。也就是说，企业有多大决定于能够把多少人变得跟自己一样。这就是有那么多小老板的原因，因为总有一些办法让几个人或者几十个人跟他一样。所以，做一个小老板不难，难的是要很多人既跟他一样又帮他赚钱，这也是很多企业做不大的原因。想把别人的频率调得跟自己一样，这种思维方式是错的，按佛家的说法这属于攀缘，改变别人是错的。大愿法师经常讲一句话：“内观不是看别人是看自己。”我们如果想把企业做大，一定不能通过改别人的频率来适应自己。按照佛法思想，要把自己变得跟一百个人一样，把自己变得跟一千个人一样。   大禅师大愿师父就是一个全频的人，对各种频率不做选择，什么人在他面前都能相应。法师至少有几十万信众，有官员、老板、学者、公务员、打工族等，社会各阶层的人都有。弟子都可以平等地去见师父，师父对弟子采取的是平常所说的扁平化管理，扁平化到师父一个人面对几十万人。灵泉寺、六祖寺的每一次活动，信众召之即来，活动结束就散。反过来看世俗间的管理，又要定制度，又要弄检查，又要考核，总之五花八门。世俗间要把几十万人组成一个庞大的体系，要有无数制度，要有无数的管理人员。但是大愿法师几十万信众的庞大系统，所有人都能扁平化地面对师父，而且井然有序，不需要制度，不需要考核，不需要领导，也没有层级。这是怎么做到的？我们需要检讨世俗管理的指导思想，不要把管理简单地等同于西方的那些做法，比如，激励、组织、考核、目标……我认为，管理的精髓是文化管理，佛教的管理完全是一种文化管理。大愿法师并不是靠一些管理者辅助他，而是靠所有人跟他相应。 我们也知道感应，但是把感应理解为把别人改得跟自己感应为止，这是错的。把管理做到最高境界是改变自己。法师给我们展示的佛法就是不要试图把一百个人改得跟自己一样，而是要把自己改得跟一百个人一样、跟一千个人一样、跟一万个人一样。学佛法拓宽的不是知识面，拓宽的是我们的频率。大家知道红光是一种频率，紫光也是一种频率，红光和紫光之间的一个频率范围（频带）就叫可见光光谱，这个光谱就是可见光的范围。我们现在要么只发绿光，要么只发黄光，单调得很。我们要把自己变成既能发黄光，也能发绿光，也能发红光，拓宽自己的频率范围。 
（二）流程未打通，铁路警察各管一段
我们急需端到端拉通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好的理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火应付式的模式。流程体系建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互打架。供应链是职能导向的、相互割裂的，缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，没有人对供应链流程整体负责。最大的问题是没有梳理出全流程，这个完整的过程是怎样的，没有人知道，所以过程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每个部门都只是其中的一段，没有人对整体结果负责，跨部门出了问题，就很难协调，只有在出了问题被捅到老大那儿才会被解决，非常痛苦且低效。
  
    
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