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5.6面向客户的车间管理
5.6.1如何进行团队介绍介绍是社交场合中相互了解的基本方法，通过介绍，可能拉近人们之间的距离，以便更好的交谈、沟通和了解。如何正确有效地介绍工作团队给客户、来宾、高级领导认识是扩大团队影响力和凝聚力的一个重要途径。​ 班组名称、徽标图5-32班组名称、徽标​ 班组管理理念图5-33班组管理理念​ 班组组织架构班组五大员：安全协管员、生活协管员、设备协管员、质量协管员、成本协管员。表5-30班组五大员管理职责序号姓名五大员岗位职责1安全协管员负责每日安全分享，及时记录好安全台账，定期进行班组安全培训及检查2生活协管员负责班组后勤管理工作，对作业区内员工情况跟踪了解，关注员工的精神状态3设备协管员负责对设备点检及维护情况进行跟踪落实，有任何设备问题及时与设备部门沟通4质量协管员负责检查班组质量执行情况，及时解决班组存在的质量缺陷及突发的质量问题5成本协管员合理申报本班组的物料计划，对物料使用进行跟踪分析，对班组成本进行跟踪核查5.6.2如何进行产品介绍在现阶段，客户及社会团体与各公司之间的联系互动越来越密切。在面对他们时，如何自信地展示解说公司产品，给客户深刻的影响，让客户信赖公司产品，让客户赞赏公司团队的能力呢？请参考以下三点：①事先的功课​ 事先详细提炼要介绍的产品的特性，提前组织介绍词。​ 介绍词要能描述产品的核心功能或典型使用情景。​ 语言要简练，对于功能定义最好控制在2~4个字。​ 尽量不使用专业性词语。​ 事先多次演练。②可以考虑对比相似产品进行介绍。③介绍注意事项：自信并面带微笑；用普通话；音量适中，语句清楚；使用礼貌用语；激情并肯定，慎用疑问。
六、学习产品管理考虑因素
“产品管理的内容，咱们的产品经理大鹏同学要认真学习了，跟产品经理的日常工作紧密相关！”马丁老师敲黑板了。“这里提及新产品开发流程NPDP的部分内容，PMI真是个杂家。关于产品流程系统地学习，我们可以放在NPDP课程里再去讨论。”产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变阶段的一系列过程。我们重点看图1-8。图1-8产品的生命周期中项目的侧重点（图来自第七版）这张图很清晰地概括了在产品的生命周期里面，各个项目的侧重点，学过PMP第六版的人都知道，产品是用一个个的项目方式完成的。那么，在产品的四大生命周期中，项目的侧重点都有什么呢？（1）引论期，项目侧重点是完成产品最小单元的功能模块，把核心功能先完成，得到核心目标用户的认可，这样产品才能继续发展。这时候，产品是非常不稳定的，因为需要不断调整以满足目标用户。比如微信1.0版本，先出个语音短信，让用户不再通过冰冷的文字感受对方。（2）成长期，在满足目标用户之后，产品会被更多用户所使用，而且渐渐被更广大的用户接受，这时项目侧重点应该是往产品上增加更多的功能，满足更多用户的需求。比如微信会出来朋友圈功能，方便大家展示自己的生活状态给熟人朋友。（3）成熟期，这个时候用户会有更多反馈、吐槽，这对我们的产品改善非常有用。我们应该收集用户的反馈，再分析归类，形成产品功能，再完善此功能，让产品更好用。所以项目的侧重点是听取用户心声和产品优化。比如腾讯公司出品的所有App里都有设置帮助与反馈功能，用户能够很方便地对使用的产品进行反馈。每次用户反馈的内容，都会附带着手机型号、手机操作系统、App的版本等信息，方便我们研发定位到不同版本手机出现的问题，使得功能改进变得更加容易，不过这些附带的信息都是用户看不到的部分。（4）衰退期，这个时候项目的侧重点应该是和退市相关的功能开发，比如支持退市相关的运营工具。把用户引流到另一个新的产品中，尽量把用户留在本公司新的产品上面。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目，不同时期成立的项目所承担的职责是不同的。比如腾讯音乐类游戏“节奏大师”，在产品退市之前，会发消息告知玩家，游戏还剩多久时间会停服，并给玩家推荐同样的腾讯系音乐类游戏，并送上游戏相关福利，帮助玩家平移到新的腾讯游戏中。在某些情况下，项目集可以涵盖产品或服务的整个生命周期，能更直接地管理收益并为组织创造价值。好了，价值传递系统已经解读完毕了。总结一下，本节讲了5大内容：创造价值、价值交付系统、与项目相关的角色及职责、项目环境及产品管理注意事项。
【案例】海南三亚某地产商业配套广场改造
以下是我的工作室为海南的一个楼盘（商业＋地产）做的商业改造。这是一个很小的案例，目的是用来说明一个区域的商业生态是如何进行补缺的。（主策划：戴欣明、高海翔）这个策划是根据“稀缺原则”来做的一个战略定位策划。这个战略定位策划最终反映到图纸上就成了概念设计，不然就很难说清楚。在海南，人们基本上一年四季都能够在户外进行活动，并且这个楼盘所在的地段也是人流量比较大的地方。但唯一缺欠处就是此位置是人流交叉口，不太容易留客。这种战略定位策划需要依据图示来进行说明，而借助语言则很难讲明白这个商业的定位与布局。经过改造，外面可以摆放40多张3~4人台。海南三亚某地产商业配套广场改造（原始图）对现状的评估：门前过于流畅，不符合三亚旅游商业的消费习惯；应该让人流遇到商业的阻碍，而不是顺利通过街区；　　必须有商业吸引力才能够让消费者滞留此地，这需要依靠商业氛围来进行定位。评估结论：　　门前营造能够让行人尤其是潜在的消费者快速通过的景观却不至于形成客流阻碍，这是我们所要解决的问题。经过调研得出结论：这个地方比较适合做餐饮消费。■发现味道：海派风情三亚的城市呈现的是一种点状相结合的面貌，这让当地的许多酒店成了旅游者的天堂。然而，酒店的周边却是“地狱”。在酒店与景点的中间地带，我们发现缺失了一个重要的环节，即商业环境的脱节。那么，街区的建设就是用来弥补这个脱节的商业地带，从而成为这个“有机地带”的重要组成部分。把“地狱”变成“天堂”，把“落后”变成“时尚”，这是我们所想要营造的商业氛围。我们发现，较多的上海人在本项目区域及周边区域购买了度假式房产，但都缺少一种“海派”的味道。最后，我们把这个脱节的商业地带定位成“海派风情街”。沿着这条商业街，与其相配套的是零售业商业。随着沿街商铺的配套经营，街区休闲、小资吧、慵懒坊等会悄然兴起。这些会让来三亚旅游的人可以拥有一个户外慵懒的休闲之地。当他们走出酒店，来到这条商业街——一种似曾相识的商业环境呈现他们的眼前，一股熟悉的商业味道扑鼻而来——到那时候，同样的推杯换盏换来的是不一样的流连忘返。很多酒店成为旅游者的天堂，周边就是“地狱”（PPT节选）■演绎实施：商业生态补缺这个项目分为三个部分，以下是这三个部分的列表。因为这只是一个小小的案例，它的目录也比较少，以下列出来仅供参考。这个目录在其他任何项目的定位策划中都不会出现，这也是此项目战略定位策划的意义所在。一些较大的研究机构，它们基本上都是套用固定的格式。在我看来，有固定模式的战略定位策划不是“泛商业地产”的战略定位策划，因此也不可能具有特定的商业味道。第一部分：现状相关检讨一、项目周边两条路的土地现状二、项目周边两条路的土地法制三、本项目的底商建筑规划特质　　四、本项目的建筑造型特质　　五、用地范围内的空地　　六、本项目商业街与居民小区的关系　　七、本项目商业街消费客户特质　　　八、本项目商业街与营销中心的关系　　九、营销中心与小区居民的关系第二部分：定位策划方案　　十、发现味道，街区理念、定位、形象、功能　　十一、动线规划、与项目各区域的互动关系十二、活动建议、招商建议十三、商街概念平面图、景观布局概念第三部分：相关建议及要求　　十三、植被、铺装材质、小品设计、灯光相关　　十四、布局尺度十五、建筑相关前面是一个由三个单体组成的营销中心，其仍可以经营5年左右的时间。但其中有一部分（图中方形标志的地方）在本次定位中是要被拆除的，因为这个部分影响零售商业的经营。海南三亚某地产商业配套广场改造（改造图）■味道营造：概念设计固化下图是“商街概念平面图”。这张图将靠门位置的建筑体已经去掉了。商街概念平面图因为本项目的“内商业生态”即室内商业部分比较简单，在此就不做赘述。这是一个“外商业生态”和“内商业生态”相结合的案例。需要注意的是，这种将内外商业生态相结合起来的做法不一定适合内陆。原因在于：一是各地气候的不同而导致消费习惯的不同，二是内陆城管的要求与三亚的也不同。三亚比较适合露天商业，因为这种商业是三亚独特味道的体现。换句话说，商业战略的定位一定要与当地的各种情况相结合，需要从各个角度去进行分析。
第四节 处方药发展的不同阶段
某公司从2007年单独组建零售团队开始，本人有幸见证了某公司这十年的发展，见证了公司零售市场的发展历程。从2007年开始尝试探索如何拓展零售市场开始，到今天已经有着非常成熟的推广经验。本人将某公司处方药零售市场的发展分为四个阶段，逐一分析如下：第一阶段：限制阶段。2008年之前，药企和医药批发企业都没有意识去管理市场，一味的以销售额论英雄。随着中国改革开放的发展，中国的医药市场也开始了突飞猛进的发展，从2005年开始，中国医药市场的发展良莠不齐，开始出现了OTC产品的团队推广，对于处方药而言，当时可谓是乱象丛生。尤其以华北地区的石家庄为代表的医药物流集散地，形成了巨大的窜货网络，华中，西南，华南，华东分别各自有代表性的医药窜货集散地，截止到今天依然发展最好的是安徽的太和市场。在2005年前后连续三四年中，窜货的问题一直困扰着众多的医药企业，那么，如何管理和约束好零售市场的窜货问题，则成为了当时的焦点。所谓的限制，就是针对某些医药批发企业，在某一范围内限制其取得某药品的销售资格。比如，当时在**省实现了黑名单制度，给全省的一级经销商和二级经销商发通知，某公司要求这些重点的合作伙伴一起配合，不将公司药品销售给黑名单上的医药商业批发企业，取消其销售公司药品的资格，达到管控渠道的目的。因为在黑名单上的这些企业的销售流向是没有办法监控的，它们的销售行为也是没有办法约束的。结合相邻省份查到的药品信息，基本上都是黑名单上的这些客户销售到外省去的，所以在万般无奈的情况下，采取的是限制销售的策略，在当时取得了相当不错的效果。第二阶段：调整阶段。2009年到2011年，全国大多数省份陆续以省为单位集中进行招标，处方药药品开始在各个省份之间形成了价格差，由于价格差的产生，难免会存在窜货的情况，一旦管控不善，将会直接损害一级经销商的利益，在此情况下，医药批发企业也开始意识到了这个问题，全国大型的批发企业开始主动和生产药企一起配合管控销售渠道，比如九州通集团先进的信息系统支持和销售团队的重视。在此背景下，某公司在召开营销会议的时候，讨论得出了管控渠道的一项制度，称之为“准销制度”，该制度实施的核心分为四个方面：定区域、定客户、定产品、定价格，在渠道管控的章节会进行详细的介绍。第三阶段：规范阶段。2012年和2014年，逐步的进入了规范化的阶段，此时的医药行业也是实现了较好的增长，但是医改的问题依然是老百姓非常关心的话题，连续两年来，国家发改委对全国药品的零售价格进行了限制，有效的遏制了药品价格虚高的现象。随着国药集团和华润集团在全国的跑马圈地，中国的医药批发市场开始逐步的走向了集团化和规模化。此时，某公司推出了价格链和利润链，设置不同级别的医药批发企业销售给不同客户的价格，进一步要求医药批发企业共同协助公司管控好零售市场，此项措施的实行，使得某公司的商务兼零售团队对于医药渠道的管控有了系统的管理手段，不同类型的客户销售某公司药品所赚取的利润不同，有力的提高了商业客户销售的积极性，此时也正好是某重磅药品的快速增长期，在某公司取得销售增长的同时，也让医药行业的零售市场的各个环节，都赚取到了可观的利润。在某公司发展零售市场的过程中，也方便了患者就近的购买长期服用的药品，减少了因患者交通不便而带来的时间耽误。举个简单的例子，比如西部某省份的某个县里面农村的患者，需要一天的舟车劳顿才能到省城，住下来之后，第二天一大早去排队，结果有可能第二天只能拿到第三天的号，正常如果当天挂到号了，当天看完了，等检查结果出来了，拿到药了，也基本上第二天结束了。第三天才能正常回家，总共最快需要三天时间才能去省城大医院看一次病。如果遇上医院人多，挂号排队需要等待几天的话，这个时间成本就非常的高。因此，对于需要长期吃药和检查的慢性病而言，如果在省城大医院看了一次之后，回到自己家附近的县城医院能够做基本的检查，同时能够在患者家所在的镇上药店购买到需要长期服用的处方药的话，这对患者来说就是提供了很大的方便，因此，处方药的零售就是为了满足患者的购买便捷需求来作为第一出发点才去开展的营销工作。第四阶段：深入拓展阶段。2015年之后，中国的医药市场增速开始放缓，新版GMP的实行和医改的深入推进，极大的减轻了老百姓“看病难，看病贵”的问题，全国医药市场的发展虽然层次不齐，但是随着行业的发展，以及一系列国家政策的规范化措施，使得医药市场进入了合规和稳健的发展期，国家新版的GSP认证工作也使得很多小型的医药企业开始退出历史舞台。从限制抗生素的使用到公立医院的医疗改革，到福建的两票制，加上2015年国家开始放缓了对新药的审批。中国的医药市场有效的整理了乱象丛生的局面，开始逐步走向了规范化的阶段，医药流通各环节的利润也逐步趋向了透明化。未来的竞争将是企业综合实力的竞争，某公司一直致力于新药的研发，陆续推出了高端仿制药，开始在DTP市场中深入挖掘市场潜力的同时，极大的减轻了患者的经济负担。某公司在处方药的零售市场方面，开始有意识的和连锁药店加强了合作，签署战略连锁协议，组织和连锁药店的各类活动，开始逐步和连锁药店形成战略联盟来应对医药行业的变革。
第17节 如何调动分销商的积极性
分销商由于长期游离于厂商之外，处于无人管无人问的境地，对厂家无忠诚度也无归属感，谁的利润大就推谁的产品，利润下滑积极性就降低，分销商是名副其实的“名牌杀手”。区域经理马凯终于见识了被称为“名牌杀手”的分销商的厉害了。随着企业产品的知名度越来越高，产品的市场竞争越来越激烈，产品价格越来越低，原来根据企业渠道下沉、通路精耕细作的营销思路而设立的分销商，在经过短暂的“蜜月期”后，如今已是处于快“离婚”的状态了。由于分销商的利润不断下滑，分销商的积极性越来越低，原来每个月可以销售3万元的分销商如今连1万元的货物都销售不了，个别分销商甚至连续几个月都不进货了，而竞争对手的产品却越发强劲，大有压倒自己的势头。为此，区域经理马凯也专门走访了几个分销商了解情况，结果却是同样的说法，“你们的产品虽然好，但是利润太低，卖别人一件货抵你们的三件货”“马经理，不是我们不卖你们的货，你们的货物利润太低，我们发你们的货简直是白辛苦”“唉，你们的货如果不是商店老板点名要，我真不愿意销售，不赚钱”，面对这些说法，区域经理马凯知道这是实情，应该怎么做呢？分销商大批量接货、零星配送批发，赚取有限的差价作为利润，这是他们的谋生之道。谁的利润大就推谁的产品，对于别的产品能卖就卖、卖多卖少无所谓，赚钱就行，这是他们的经营思路。对于他们而言，利润空间一旦缩小，积极性就相应下降，这是普遍现象也是马凯目前所面临的问题症结所在，要想有效地解决这个问题可以采取以下方式。1、​ 结盟分销商主要有两种形式。（1）协议联盟的形式。将分销商纳入厂商管理体系，增强分销商的忠诚度，以此来调动分销商的积极性。我国知名企业娃哈哈就是以二联体形式，通过经销商与分销商的价差分配、返利分配的协议，将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，而且调动了分销商的积极性，从而成就了娃哈哈今日的辉煌。（2）业务员工作深入分销渠道。即通过对业务员工作分工的调整，使业务员在对经销商管理的同时深入分销渠道，协助分销商进行渠道宣传、渠道疏通、货物分流和终端的维护与管理，虽然产品的利润空间小了，但是提升了销量，同样可以调动分销商的积极性。1、​ 建立分销商区域保护制度通过对分销商渠道区域的严格划分，形成独立封闭的营销区域，并根据市场情况和分销商的不同要求，在促销一致的原则下，进行价差与促销的微调，让分销商独立运作市场，同时得到利益，这也是调动经销商积极性的一种方法。1、​ 建立分销商升级制度即通过设置不同级别的分销商，建立分销商不同级别的升级制度，根据分销商的表现逐步提升经销商的级别和奖励标准，目的在于给分销商一个愿景规划，从而调动他们的积极性。根据市场情况以销售额、铺货率、新品上市率、销售增长率、品项达成率（指产品的系列品种在市场上齐全程度的指标）、货款回收等指标为基础，设立分销商的升级制度与考核办法，从而享受不同待遇或返利标准。如表1-2所示。表1-2分销商升级制度级别销售额（元）铺货率新品上市率销售增长率品项达成率奖励制度一级分销商35万90%95%30%90%/二级分销商30万85%90%10%80%/三级分销商20万77%80%10%70%/四级分销商15万70%70%5%60%/1、​ 建立分销商培训制度“授人以鱼，不如授人以渔”。建立针对分销商的培训制度，通过给分销商提供正规系统的培训机会，增强分销商的归属感和自豪感，帮助分销商和企业一起成长，从而调动分销商的积极性。1、​ 配送费用审核补贴办法即通过配送费用补贴的方式，补充分销商的利润，一方面保证分销商配送的积极性，另一方面保证分销商利润合理化，同时也加强了对分销商的管理。小提示：将分销商纳入自己的管理体系，政策透明、促销一致、促销品下放，不但使分销商有了归属感，而且调动了分销商的积极性。
三、目标制定要有可行性
我们常用“万事俱备，只欠东风”来比喻一切准备工作都做好了，就因为最后一个“重要”或“必要”的条件无法满足，使得之前辛辛苦苦所做的工作停滞不前，或者无法继续进行下去而功亏一篑。例如，某家纺品牌专卖店计划在附近的商业广场开业时做一次大规模的促销活动。店长在制定促销方案过程中，曾以口头的方式通知商业广场相关负责人，将在广场上搭建活动大棚，当时也获得了管理方的同意。而当该家纺专卖店备齐大量货品，加班加点在广场上搭建起活动大棚，紧锣密鼓准备投入促销活动时，广场管理方的相关负责人又突然跑来和店长说刚刚得到消息，商业广场开业当天会有省领导前来视察，并会参加剪彩等开业活动，在广场上搭大棚做促销活动会给省领导留下不好的印象，所以必须立即拆除。店长听到这个紧急通知犹如晴天霹雳，瞬间就傻眼了。促销活动的海报已经全部散发出去，大量的促销货品已经全部堆放在专卖店里，且一半以上都堆放在广场上临时搭建的仓库里。现在突然通知要全部拆除，该怎么办？取消促销活动，还是不理广场的管理方继续进行？店长心里乱成了一团。是不是当初送的礼太薄，让广场的管理方感觉不爽而故意刁难我们？因为当初只是口头上答应，没有签任何的书面合同或协议，才导致现在的被动。想到这里，店长又不得不花费一大笔“好处费”，好说歹说才说动广场管理方，求人家给两天的活动时间，并保证在省领导下来之前将促销大棚拆除干净。活动原来的计划周期是一个礼拜，结果缩短到两天，对销售业绩的影响可想而知。事后，店长仔细想过这个活动的失败原因：方案具体细节的可行性考虑不足。一套再完整、再完美的方案，若缺乏可行性便无实际意义可言。那么，在制定工作计划的过程中，如何才能做到具体明确与可行性？（一）从门店发展的实际情况出发作为店长，要想规划好的工作有实质性的提升，首先，应该避免养成拍脑袋制定工作计划的习惯。特别是在和第三方产生合作关系的时候，无论是否牵涉利益纠纷，也不管牵涉其中的利益大小，都不能以口头的形式去约定，一定要有书面的协议，以免突然发生变故，影响合作效果。其次，在制定具体明确的工作计划之前，还要从实际情况出发，仔细分析并确保计划的真实可行。影响专卖店日常经营和管理的实际因素有：门店工作人员的安排、区域地理位置的差异、品牌知名度的大小、产品质量的好坏、该地区人群消费水平的高低、同行业品牌专卖店的区域竞争激烈程度等。有不少店长在制定重要工作目标计划过程中，在考虑如门店地理位置和产品质量这些对销售造成一定影响的因素时，依然会带有很“感性”的想法，相信所有的困难都能克服，常以“只有想不到，没有做不到”这样的观点来说服自己，然后制定出一个自己无法完成的目标。当目标制定出现问题时，计划中的很多流程会受到影响，阻碍工作推进。当一个人仅凭满腔的热情，面对一个自己明知无法完成的目标在冲刺的时候，会产生一种什么样的后果？“感性”的店长一定会想：虽然我给自己定了一个无法完成的目标，但只要我每天都保持百分之百的热情去投入工作，即使完不成目标，也会通过努力实现离目标越来越近。可事实上呢？一个人在工作的过程中，时间长了总会因为这事或那事而磨灭工作的激情，不可能每天每时每刻都跟打了鸡血一样。当三分钟的热度慢慢退去，因制定的目标无法完成而影响销售业绩，继而被扣薪水的时候，“感性”的店长就会后悔当初没有经过大脑而制定了一个无法完成的目标。“理性”店长一般不可能一拍脑袋就给自己制定一个无法完成的目标。工作上的进步和提升都是一点一滴慢慢积累起来的，在制定工作目标和计划的时候，“理性”店长一定会综合考虑影响门店销售里里外外的因素，仔细分析目标计划达成的可能性。如今年的门店业绩比去年提升了10%，那这10%的提升在什么地方？除门店的地理位置不变外，是因为品牌的知名度提升了？节日的促销活动做得好？产品质量提升而受到消费者青睐？还是因为哪几款商品畅销？某次团购成功？只有通过具体的分析，找到门店经营好坏的原因，从实际情况出发来有针对性地制定目标计划，才能使目标更容易实现。目标越容易实现，门店工作执行起来才更能给店长和团队成员带来成就感。（二）目标的制定力求“有据可依”在制定重点工作目标的过程中，除了做到“从实际出发”外，还要做到“有据可依”。特别是在互联网信息技术飞速发展的今天，店长若不会简单的数据分析，并从分析结果中得出想要的结论，将很难把一家门店经营管理到位。专卖店每年、每季度、每月、每周，以及每个节假日促销活动的销售数据，店长是否都精心分析过？每个员工的日常销售业绩和参加活动的销售业绩等数据，店长是否认真看过并分析过？店长除了分析销售数据，还有什么对门店经营和发展有用的数据可以拿来分析？ 张某决定在南大街开一家服装专卖店之前，曾连续三个月在南大街附近做调查。南大街一共有8家比较知名的品牌服装专卖店，其中5家女装，3家男装。在那三个月里，张某做了件最疯狂的事：在每家服装专卖店的门口附近蹲守，统计进入每家店的客流量，且每家门店的蹲守次数都是5次（5天），节假日除外。然后把统计的数据进行整理和分析，最终决定开一家中等价位的男装品牌。张某在蹲守过程中发现：女装专卖店的日常客流量比男装专卖店要大很多，但成交量不高，很多女顾客都是进店逛了一圈就两手空空走出来，很快又到另一家女装专卖店；男装专卖店的日常客流量虽然没有女装大，但很多进店的男顾客，或者有女顾客陪同的男顾客，一旦进店，成交率都很高。最后经过分析，张某认为开女装专卖店在这条街上已经没有什么竞争力了，而男装专卖店相对来说机会还是有的，只要商品的价格适中些，商品的质量好一点，款式时尚潮流一些，发展的空间肯定比女装专卖店要好。最后的事实证明张某的分析是正确的，他的男装专卖店一开业就获得了小小的成功，且因为款式新颖，服装质量也不差，门店的销售越来越红火。
七、社群用户参与的价值共创
与传统的商业生态系统不同的是，互联网时代的商业生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的商业社群或用户参与的平台生态系统。商业社群的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。因此，互联网时代的商业社群遵循的是用户参与的社群逻辑。所谓的用户参与社群逻辑，就是一种用户主导的C2B商业形态。厂商的品牌与消费者之间的关系逐渐由单向价值传递，过渡到厂商与消费者双向价值协同(valuecollaboration)。这里，传播被赋予了新的含义——价值互动(valueinteraction)，valueinteraction一词也可以翻译为价值界面。这就是说，厂商的品牌，因为用户参与已经转化为用户参与社群的品牌，是用户在一次次价值互动中完成的体验。小米创始人雷军为什么强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”？其核心就在于要把小米主导下的品牌变成用户参与社群主导下的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导下的广告品牌。因此，互联网时代的品牌赋予了用户参与社群的关系属性，是一个个用户评价的产物，是若干交互流量的沉淀，是在一次次厂商与消费者双向价值互动中完成的体验。索尼创始人出井伸之(IdeiNobuyuki)所说的互联网公司是“用户平台级公司”，或者是“用户参与的平台生态系统”，其实质就是要实现消费者行为的被动接受，向消费者行为主动参与的转变。即一定要让用户参与到产品创新与品牌传播的所有环节中，树立“消费者即生产者”“消费者即产品创意者”的理念。今天，在80后和90后消费者身上，这种消费行为的变迁就非常明显。这些年轻的消费者群体更加希望参与产品创意、研发和设计环节，希望产品能够体现自己的独特性。也就是说，需求的长尾(thelongtail)末端始终是存在的，哪个厂商能够满足消费者的整个需求，其生存能力和盈利能力就越强。长尾末端需求的存在，说明当今市场正在产生从为数较少的主流产品和市场(需求曲线的头部)，向数量众多的狭窄市场(需求曲线的尾部)转移的现象和趋势。其基本原理是：只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至有过之而无不及。从边际效用递增角度看，“用户参与的平台生态系统”所主张的用户参与社群逻辑使厂商的经营在若干方面有不同于工业经济时代厂商的做法：(1)注重挖掘传统市场边界之外的潜在需求，特别是长尾末端的需求。(2)注重超越传统产业市场边界，往往进行跨界经营，推出新产品或新服务处于价值链的高端或具有独特性，具有较高的效用价值。(3)注重追求针对社群消费者心理需求与社会需求的效用创新，注重为消费者创造产品的功能价值(需求满足)、情感价值(如品牌知觉与忠诚)、学习价值(经验、知识累积的机会)。(4)注重市场客户的消费体验，强调厂商组织的所有活动都是用户体验，即从产品研发、设计环节开始，再到生产、包装、物流运送，到渠道终端的陈列和销售环节都有消费者体验，以获得边际效用递增。(5)非常重视来自需求侧的范围经济，使得消费者之间的效用函数相互依赖，而非相互排斥。用户参与的社群逻辑完全不同于工业经济时代的规模逻辑。在规模经济时代，规模越大越经济，因为标准化与流水生产的需要，品种越少越好；而用户参与社群逻辑却将这个规律倒置过来——厂商要尽可能满足长尾末端的需求，这是厂商能否在市场中成功的基点。这里，用户参与社群逻辑的启动使我们发现跨社群营销就显得没有意义了，因为厂商不需要别人懂厂商，就像苹果“果粉”不需要解释，要解释的必定不是“果粉”。正是由于来自粉丝对产品独特性的要求，就出现了社群粉丝自限产品规模的要求，因而用户参与的社群逻辑成为规模逻辑的反动。反过来说，厂商如果不自限范围和规模，就没有自己的核心粉丝社群，因而也要求厂商要形成多品种开发的能力，以满足不同粉丝社群的需求。有人说，互联网时代的品牌，玩的就是一种“榴莲精神”——喜欢的爱到骨髓，不喜欢的却毫无感觉，这是有一定道理的。人们根据不同的需求，形成不同的品牌偏好，构成了不同的小圈子或者不同的社群，厂商的产品研发也就从围绕着“物”转向到围绕着“人”或“社群”来进行了。所以，我们可以说互联网经济是基于人的经济，而非基于产品或物的经济。基于人的经济体现在线下与线上两个方面：线下是若干个消费者产品体验的门店，是针对消费者诉求的面对面(facetoface)的对话平台；线上的电子商务平台、支付平台、物流平台和厂商与用户的对话平台都在围绕着消费者的需求进行活动，因而互联网经济是基于人的经济。应当看到，在用户参与社群的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合(consumeraggregation)与消费者沉淀(consumerprecipitation)是同一过程的两个方面。因为用户深度参与式的互动，构成了用户参与社群的价值界面，共同的价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群。厂商组织可以利用消费者需求的异质性来实现价值获取或价值专属，这需要通过产品厂商将消费者的价值主张及潜在需求表达出来。这里，产品又成为连接的载体，通过产品把消费者连接在一起形成具有特定偏好的消费者社群，产品表现了消费者需求的异质性。通过产品的连接，把消费者价值主张转换成厂商发展战略的价值主张。在产品连接下，被满足的消费者需求促使消费者形成消费惯性。在连接战略下，作为连接载体的产品依靠消费者偏好，形成了消费者社群乃至平台生态系统或价值网络。由于时空不对称性和双边或多边市场效应，往往同类产品也只能存活一个，这就让产品通过连接占领市场结构洞(罗珉、李亮宇，2015)883。产品之所以能充当隔离机制的手段和连接载体，是由于厂商价值主张和产品生命周期的改变，其购买投入资源在未激活前，是无法进行自身转化，必须进行加工才能为产品贡献新的使用价值。这种投入生产过程的有形投入是惰性的，通过人的干涉从获得资源中创造新的使用价值是有必要的。这个论断同样适用于无形的投入，比如信息和品牌。品牌自己是不会增加自身资源的，它必须伴随着生产出来的产品和服务形成价值增值。这就使得产品与厂商价值紧紧地捆绑在一起。厂商组织的价值主张(valueproposition)是指厂商组织提供了何种价值给消费者或商业伙伴？厂商要为消费者解决什么样的需求痛点，或提供什么样的兴奋点？由于厂商组织间的价值定位不同，厂商组织的活动也将会产生不同的差异，通过厂商所有活动的设计与执行，厂商将其价值主张传递给消费者，并为厂商组织和消费者个人创造价值(Stähler,2002)884。对消费者需求痛点或兴奋点的诉求，在实际操作中体现在消费者选择产品或服务时的几项关键指标。价值主张确认了厂商组织对消费者的实际意义，是厂商组织生存和发展的信念和动力。在工业经济时代，厂商组织的价值主张注重的是产品需要不断地表现出资源和能力的异质性，实现价值主张的重点在供给端，强调的是实现供给端的规模经济，它的关注点是资源的获取和利用资源的能力。在互联网时代，厂商组织的价值主张更强调的是符合消费者的异质性，重点在于需求端，强调的是实现来自需求端的范围经济，而非工业经济时代来自供给端的范围经济。它的关注点是消费者异质性需求，而对于资源和与资源相关的能力需求反而降低了。应当看到，价值主张是与产品市场生命周期的变化有关(PolliandCook,1969)885。在工业经济时代厂商组织的价值主张下，产品市场生命周期呈现出以下四个特点：(1)产品的市场寿命有限。(2)产品的销售或产品市场生命周期有明显的阶段。(3)利润的升高、到达顶峰、然后下降，取决于所处过程的阶段。(4)产品在产品市场生命周期不同阶段需要不同的市场、金融、制造、供应和人力资源等方面的战略相配合，并且产品市场生命周期展示的是钟状的曲线，类似于正态分布(Kotler,Keller&Cunningham,2006)886。在互联网时代的厂商组织价值主张下，产品市场生命周期的特点发生了改变：(1)产品的市场寿命与重要的人(社群)或事相关，产品可能一直存在。(2)产品销量的起伏，取决于人(社群)或物(例如网络)之间关系的稳定程度。(3)产品利润的走向不确定，且与厂商战略行为有关联。(4)产品在一个大量参与者的网络中持续地出现，其产品的价值结构(valuearchitecture)在消费者感知和重复鉴定过程中保持稳定。(5)产品的曲线依赖关系表明，利润与厂商战略行为有关联，但更与消费者感知和价值满足有联系。这些变化反映出：一方面产品成为连接的载体，有利于厂商通过弱连接长期占有市场结构洞；另一方面由于产品与人的联系变得紧密，使得厂商能更加敏锐地感知消费端的变化。如果说工业经济时代的产品是价值获取的终点，那么今天的产品更多的是实现价值获取的中继点，甚至是起点。一方面产品可能成为完成价值分配的载体。在工业经济时代价值分配是通过分销渠道完成的，但在互联网“脱媒”的影响下，传统的分销渠道开始分崩瓦解，于是有的产品开始作为平台，行使价值分配的职能。例如，iPhone就是平台，它通过苹果应用程序商店(AppleAppStore)连接App软件开发者和软件消费者，消费者付费给App平台再由平台将费用交给软件开发者，App平台负责分配价值的过程中提供安全便利的服务并进行抽成。淘宝、天猫、京东皆是如此。另一方面产品形成受众社群，为以后新产品的推广和盈利，实现交换价值提供消费者社群基础。比如小米通过小米手机、智能家电产品和用户社群形成“米粉”，苹果通过一系列产品形成“果粉”，腾讯凭借社交网络平台QQ形成庞大受众群，这些群体通过产品对平台型企业形成消费惯性，对平台型企业新产品的价值有敏感的感知能力，这使得极易实现产品的交换价值。我们认为，用户参与社群逻辑的核心是将厂商组织之外的消费者(也是知识工作者)纳入到厂商知识创新的范围。以微软公司为例，微软开发Windows 2000，至少动员公司外400,000名顾客(微软组织之外的知识工作者)为其作测试，免费为微软找错，提供弥补产品缺陷的改善建议。如果按付给每位报酬1,000美元计算，微软就节省了4亿美元产品创新投资资金。微软以“海纳百川”的姿态，吸收诸位顾客心甘情愿贡献的隐性知识后，再将集组织之外的知识工作者知识创新之大成的产品卖给各位顾客，顾客还快快乐乐地一边排队，一边交现金，购买有自己知识创新贡献的那一份产品。面对这种情况，美国麻省理工学院斯隆管理学院(theMITSloanSchoolofManagement)教授冯·赫佩尔(Hippel,1988)感叹地说道：“在新经济时代，出其不意的‘创新者’越来越多，厂商的用户成了厂商组织创新的源泉。”887英国知识创新研究者戴布拉·艾米顿(Amidon,1997)认为，用户不仅仅是销售对象，而且是学习和知识的真正源泉。888在用户参与社群逻辑下，市场已经成为平台型企业与消费者社群成员之间的进行多元交流、实现知识互换与价值增值的对话论坛；用户参与社群是实实在在地参与了知识创新的知识工作者，他们已经被纳入了平台型企业为主导的商业生态系统中。厂商的知识创新与用户参与社群的知识创新之间疆界模糊化了，这就是互联网时代平台型企业高速推进、核心竞争力猛然增长背后的秘密。
3. 经营规范
这里所说的经营规范，是指狭义的经营。如果说管理是对内的，那么经营则是对外的，两者加起来则构成广义上的企业经营（管理）了。狭义的企业经营就是价值实现的过程。规范经营体现在两个方面，一是对内的规范，即对投资人真实清晰地展现经营成果，这也是衡量经理层经营能力和员工价值贡献的基准，二是对外向工商、税务、金融机构和合作伙伴展现企业能力，包括企业营收规模、资产与品牌形象，等等。经营绩效应以同行或企业历史正常经营指标作为标尺，通过对业务指标和财务指标的比较，即时发现问题并调整业务策略和经营策略。同时，作为大多数做业务出身的经理层，需要逐步增强经营意识和利润意识，把控量本利的平衡，使企业实现经营的动态平衡和持续发展。要实现规范经营，需要做好以下三个方面的工作：首先，要有清晰的目标管理和反馈检核机制。员工的目标管理应以业务指标达作为重点，并分月度、年度对目标的达成率进行检核；经理层的目标管理应同时将业务指标和利润指标作为重点，同时辅以管理规范、团队建设等方面的指标。其次，要有独立规范的财务机制，这体现在《会计核算标准》《财务管理制度》《内部审计制度》等一系列制度的规范和贯彻执行上。企业良好的财务机制要求企业资产所有权和使用权的清晰、运营资金的封闭性、往来账清晰与应收应付款管控到位。它是企业的“顺畅”运行，不出现资金短缺和紧张情况的重要保障。虽然很多企业的财务部是由董事长直接管控的，但向总经理、部门经理提供经营分析、财务报表和财务分析报告也是财务部需要承担的职能。最后，要有严密的内部管控和风险管理体系。随着企业规模的扩大、筹资、投资活动的增加，内部管控与风险管理变得越来有必要。以上提到的流程规范、经理层的业务指标和财务指标把控、财务部门的风险监督等都属于内部管控与风险管理的范畴。另外，作为管控方式的内部审计和外部审计，可以有效地发现经营过程中存在的问题，从而促进企业经营管理的规范。企业的规范经营是开展公司治理的基础，是传统企业向现代企业转型不可跨越的过程。同时，规范经营更是一个需要持续改进的工程，需要投资人、经理层和员工一起努力，在经营的实践中不断完善修订企业的经营规则与制度。
一、弟子规 圣人训 首孝悌 次谨信
《弟子规》以《论语·学而》中的“弟子入则孝，出则悌，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文”开篇，这里面有七个科目，即孝、悌、谨、信、爱众、亲仁、学文，前六项属于德育修养，后一项属于智育修养。《弟子规》首先教育我们孝顺父母、恭敬兄长，继而教育我们把对父兄的孝敬扩大到社会，通篇讲的是爱心。父母对子女倾注了无私的爱，子女应该以无私的爱回报父母。大众是我们的衣食父母，把对父母的爱扩大到对他人的爱。一个爱自己父母兄弟的人，也能够用心去爱他人。只要把这些想清楚了，并且能够付诸行动，很多问题就可以得到解决。《弟子规》是对人为人处世的教育，告诉人们如何正确处理人与周边关系。企业都是由人构成的，企业员工需要处理与同事、下属、上司、客户、企业的关系等。企业员工用好、学好《弟子规》，对于自己的未来发展非常重要。一、弟子规圣人训首孝悌次谨信 【原文解释】《弟子规》是依据古代先贤们的训示和教诲编订而成的，它教导我们：首先要孝敬父母、友爱兄弟姊妹；其次要谨言慎行、讲求信用。 全文开篇给《弟子规》一个清晰的界定，那就是《弟子规》是圣贤的教育，汇集了中国至圣先贤的大智慧，浓缩了中国优秀传统文化的精华。《弟子规》首先教育我们要孝顺父母、恭敬兄长，和兄弟姐妹友爱相处。这和企业中的员工有什么关系呢？我们设想，如果一个企业的员工不孝顺父母，与兄弟姐妹相处不好，怎么还能奢望他在企业中能够与同事们和谐相处呢？如果企业提倡奉献和感恩的文化，这类人肯定会以“切”的一声表达不屑。现在的企业“利”字当头，对员工基本的素养关注的少之又少。在人员招聘时，更多的是看专业，看其工作经历，只要这些符合，就过关了，其他的事情认为都是“私事”，不会过问，认为与工作成效无关。其实，中国古代任命将相都要考察其人是否孝悌，汉武帝时设立了“举孝廉”，并成为汉代察举制中最为重要的科目，是汉代政府官员的重要来源。只有“根正”才能“苗红”，才能进一步“光彩照人”，传递更多的正能量。在企业文化形同虚设、整体社会价值观发生变异的大背景下，拥有最基本的道德底线认同非常重要，这个基本的底线就是“首孝悌”！虽然企业特别强调展现自我、各尽其能，但如果在思想上，也就是企业价值观上没有统一，那企业的沟通成本会很高，员工的本位意识严重，表现出工作推诿、沟通难、投入不够、执行力差、效率低等。试想，如果一位员工基本的“孝悌”都做不到，他怎么可能对公司负责、为客户着想？圣贤其次教育我们的就是“诚信”！“诚信”触痛了多少人的心，因为现在面临的危机就是诚信缺失。在社会上、企业里，“假、大、空”盛行，说假话、说大话、说空话，嘴上说一套，背后做一套。企业做账内部的一套，外部的一套；酒桌上说的是一套，酒桌后做的是另一套；台上是一套，台下是另一套；对别人的要求是一套，对自己的要求是另一套；……更可怕的是遇到什么事情，我们心里都会条件反射的嘀咕一下：这是真的吗？ 一个欧洲的做保健品的企业，打算进军中国市场，计划选择网络销售其“高大上”产品，不建店面。我们告之要做高大上产品，必须要有上档次的店面支撑才行，只是网络销售很难取信于消费者。结果那位老外连问几个“为什么”，他的逻辑是我的产品真的好，消费者是能够识别的，是应该相信的。可是网络虚假的东西那么多，一般消费者哪有精力一个个去判断？诚信本来是中国传统的美德，现在已经成奢侈品了，倒让外国人惊讶，不知道是不是一个讽刺! 我们在抱怨诚信缺失的时候，也应该扪心自问，我们自己的话又有多少是真的！所以，现代企业在学习《弟子规》时，眼光不能只向外看，而应该向内审视自己，从自我做起。
第四种 星罗棋布式
真正的围棋高手，在布局阶段，都遵循一句叫做“金角、银边石肚皮”的棋谚。两个高手在棋盘上对局，下到前50手左右的时候，哪怕是个外行，也会看出一种说不出的美感。这个阶段的局势如何，我们虽然看不懂，但是头脑里面会出现一个成语，叫做“星罗棋布”。高手会告诉我们，这样的布局方式，这样的子力分布最和谐、最均衡、最科学。【案例】康师傅与农夫山泉的布局玄机1992年8月，来自台湾地区的魏氏兄弟投资800万美元在天津成立顶益食品公司，专门生产方便面，他们为产品设计了一个胖乎乎的厨师形象，取名康师傅。康师傅以全国最普及的口味“红烧牛肉面”为“认知”基础，切入火车、大学等“无厨房人士”原点人群，切准流动人口代餐“需求”，在大陆市场率先建立起“开水一泡就可以吃的方便面条”品类。康师傅也顺理成章成为第一品牌，其1.98元一包的经典定价，完全颠覆了北方众多厂家5毛左右的“地板价”，也将日清、合味道等动辄5元、8元一包的“装逼价”拉下马来。问题来了，方便面是个大众食品，没有所谓的地域性，而“康师傅”在台湾地区，只是个炼油的作坊，在大陆也是刚刚起步，实力并不强大。眼看着大陆方便面市场这把火被自己烧起来了，这个蛋糕已经初具雏形，这一场大机会从天而降，自己如何接住？老大魏应州是家族中的灵魂人物，他觉得机不可失，时不再来，一边力排众议，继续花巨资在媒体大打广告、树品牌，防止统一等台湾食品巨头过来摘桃子；一边在全国迅速扩张市场，要求经销商先打款、后发货，同时要求弟弟们在台湾地区通过各种渠道筹资，赊账采购设备。用了差不多4年的时间，四兄弟在全国东南西北中一口气建了7家厂，每家工厂严格按照市场区域的划分，开展营销扎根活动。团队的布局阵法就是这经典的四个字“星罗棋布”。等到统一等台湾企业回过神来，康师傅已经杀个回马枪，回台湾收购味全食品了！另一个厉害的角色是农夫山泉的钟睒睒。这位老兄浙江诸暨人，跟西施是老乡。他下海后在1993年创办养生堂有限公司，打响了养生堂龟鳖丸、朵而胶囊等品牌；1996年在杭州投资创立农夫山泉股份有限公司，打造出农夫山泉、农夫果园和尖叫等国内知名饮料品牌。之所以总是说先品牌，因为一般消费者还不太理解什么是“品类”，而一般的老板也不太理解什么是品类动销的5个原点问题。农夫山泉是如何从市场上与纯净水鏖战，甚至惹得华润怡宝针锋相对？外间传言北京某报连发27篇文章进行质疑，大家对此已经了解，但是，农夫山泉为什么有这么大的底气敢于成为“行业公敌”，很多人就不知道了。从准备对“纯净水”发难的那一天起，钟睒睒就开始了他的水源地“星罗棋布”的布局！他把自己的品类定位为“天然水”（其实纯净水、自来水，哪个不是天然水），把自己的品牌形象定位为“搬运工”（农夫进城了哦，别小看），然后，就像广告上所说的那样，全国到处去找水源了。从千岛湖到丹江口，从峨眉山到长白山，除了哪水质好去哪，还有一点就是哪名气大去哪（认知大于事实的原理）！到现在已经号称有7处还是多少处水源地了。不过，农夫山泉最近被一个背景更大的品牌瞄上了。这家企业从品类上开始釜底抽薪，说自己是“地下水”，暗示农夫是地表水；说自己是“一处水源供全球”，暗示农夫水源地“不专一”。其实，农夫山泉要反击也很容易，因为长白山有很多取水口，没有什么人、什么企业垄断得了那么大个长白山。无巧不成书，那家企业的取水口被当地人叫做“银龙泉”，而农夫山泉取水的地方叫做“金龙泉”。按照中国人传统文化中的价值排序，根据“认知大于事实”的道理，是“金龙泉”、“银龙泉”、“铜龙泉”、“铁龙泉”这样排下去。总之，“金龙泉”是最厉害的就是了，因为单从名字上听起来，排在前面的肯定是水质、矿物质、微量元素等是最好的了。从目前钟睒睒按兵不动的情况来看，似乎有些投鼠忌器的感觉。也许，他在吸取成为纯净水公敌的教训？或者，心中在布一个更大的局？这些，我们就不去猜测了。我们这一节要探讨的就是星罗棋布式这一阵法的使用，要求企业的条件是：企业已经面临着一个看得见摸得着的发展机遇，必须抢先占领分布在各地的资源；其前提是：产品在各地消费者心智中有差异不大的“认知”，有共同的广谱“需求”，“品类”发育良好，“品牌”地位牢固，“价格”话语权已经牢牢控制在自己手上了。竞争多变，阵法也多变，然万变不离其宗，我们必须死死盯住动销的5个原点问题，否则一切作为，皆是“妄作”。
2业务量分析
业务量的分析，是为了确认人力投入多少，如何保证仓内的人力投入恰到好处的问题，这一部分就是用来解决这个问题的。分析业务量，也要从两个角度去看。第一个角度是实际的业务量，也就是每天每周每月仓内进多少货、生产多少订单、出货多少。这几个问题展示的是仓内运营，日常要承担的业务体量有多少。有了这个数据，再对仓内各环节的单人产出进行评估，就可以得出各岗位需要的大概人数。第二个角度是岗位工作的操作难度。有些岗位，货量并不算特别大，但操作难度较高，流程环节复杂，在同等业务量的情况下，岗位的人员配备就需要多于其他岗位。举例来说，同样是一批2000件的货物，收货环节需要的收货员岗的人数和分拣环节的分拣岗所需的人数，差别是很大的。所以，对于岗位工作的操作难度，也要充分考虑在内。
8.档案资料
【作用】明确办公资料档案管理标准，减少不必要的寻找，提高工作效率。【范围】所有部门档案资料。【标准】定位：档案架上每个文件必须分类定位管理。定品：档案架上每个文件必须分类定品管理，文件夹编号。材料：标识塑料牌、打印纸塑封后双面胶贴。尺寸：根据定位文件夹大小自定义。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①先把不要的过期的重复的资料清理出来并处理掉，保密文件要求焚烧、粉碎。②先确定所有档案资料类别、摆放位置再定位。③使用频次最高的定位在柜子中间二层伸手就可以拿到的位置，使用频次低的放柜子最上面。【管理标准】①所有档案柜使用人就是管理责任人。②档案柜纳入每周公司5S日检查项目里。③根据工作情况，对档案资料的使用需求、频次不一样可以自己持续改善。④定期对档案柜做清洁。
  
    
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