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第三节文化宣导的主要举措
（四）执行分析
完成预算编制，并不代表全面预算工作的完成，恰恰是全面预算管理的开始。如何确保预算达成，对预算执行情况进行有效分析十分重要。1.执行分析应紧紧围绕经营损益对预算的执行分析，不同于其他会议，应以损益表为主线，对标预算进行详细分析，围绕公司整体经营指标的达成情况展开讨论。执行分析的主要目的是分析现状、多找差距、多看问题、研讨思路与方案。问题越多，代表我们改善的空间与机会越多。因此，不论是财务部门的报告，还是各业务单元的分析，都要敢于面对问题、找原因、互相较真。这个过程也能够让我们的财务和业务互动到一起，加深相互理解，提高协作能力，逐步实现业财融合。2.执行分析的主要形式是月度经营分析会经营分析的形式很多种，其中最重要的是月度经营分析。因为月度通常来说是最短的结账周期，也就是将供、产、销各环节发生的包含收入、成本、费用在内的各项会计要素完整结算的最短周期，其结果可以与预算的分期目标、历史的同期指标，甚至是外部竞争对手的同期指标进行直接对比。每月对预算实际执行情况进行分析，让我们能够及时发现经营中存在的问题，作出相应调整，如果拖到季度，或者半年度甚至是年度才去检讨，时间跨度过长，即便能够准确地识别问题，也将错过更正的时间节点。
八、第七层觉知：要求攻关动作必须反复总结和评价
（一）变革前：对改善情况不进行总结和评价：每天不对改善情况进行总结，不关注每天的改善效果。每天的动作是否有效果，不完全确定，凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果。（二）变革后：每天对改善的动作进行总结与评价 1.每天统计喷粉不良率，每天早上由陈厂长带队于8:00对每班的生产及品质进行总结。2.有问题的产品追溯到员工，员工工号标识方式是：侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠写在锐钢背面，三管侧杠写在焊码上，踏板写在背面，泵把也写在背面。3.每天对做得好的喷粉工进行奖励。4.检查发现未按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。 ：变革后的做法是：第一，每天统计喷粉不良率，每天早上由厂长带队在8:00对每班的生产及品质进行总结。：每天都要总结，当然有总结自然就有考核了。除了检查、总结和奖罚这三项，后面抓执行的动作要跟到位。：对。第二，有问题的产品要追溯到员工。以前这一点没有办法做到，现在采取什么方式呢？就是把员工的工号标识在产品上，比如侧杠外协责任为抛光厂，美式前杠就把员工的工号写在锐钢背面。如果以后发现哪个产品不良，一看背面标识，就知是哪个员工做的，就好追究责任了。第三，每天对做得好的喷粉工进行奖励。第四，检查发现没有按照攻关动作执行的，每次进行乐捐。就等于通过频繁的检查、频繁的考核来保证前面那些简单的动作真正落实到位。：这就是“415”模式中“5”的这一块，这是关键。：这一部分要花我们非常多的精力。其实很多企业所谓的品质问题，有80%~90%都是管理问题。解决这些问题的方法可能谁都想得到，就是认真抓员工动作，认真抓执行而已，但是企业的人就是没有把精力放到这上面来。我们同时也把攻关效果列入企业的部门绩效考核指标里去。根据攻关效果对管理人员进行考核和评估，如图2-5所示。 图2-5分厂/部门绩效考核指标图 
二、流程优化的组织与实施步骤
准备工作做好了，接下来就是按步骤推进，每个环节都有讲究，不能跳步，也不能简化。（一）流程优化的组织领导：定好“指挥部”领导小组的核心职责领导小组不是摆样子的，要干三件实事：一是定战略，明确企业流程优化的目标，比如“降本10%”“提高报销效率50%”；二是定计划，把任务拆到每周、每天，比如“这个月梳理完销售系统流程”“下个月完成审核”；三是排障碍，比如有人抵触、部门不配合，老板要出面解决，不能让流程设计师卡壳。设立执行团队领导小组下面要设办公室主任和项目秘书。办公室主任可以是领导小组成员兼任，负责落实计划，比如每天跟进流程设计进度，发现有人忙不过来或者不会做，就及时调整任务；项目秘书更关键，要收集所有设计成果——草图、审核稿、审批稿都要分门别类存好，不能混在一起，我之前有个项目，就是因为秘书分类清晰，最后复盘的时候能快速找到问题，少走了很多弯路。明确全员职责不只是设计师要干活，全公司都要参与：设计师：画草图、找相关岗位征求意见、写流程说明文件，比如画“采购流程”，就要找采购员、库管员、财务员问清楚实际操作；管理人员：不管参不参加项目，都要审核流程，提建议，比如销售经理要把关“销售流程”里的客户对接环节；基层员工：对自己岗位的流程提意见，比如仓库员工觉得“入库流程”太麻烦，要及时反馈；所有人：只要流程涉及自己岗位，必须参加培训，执行的时候不能打折扣。（二）流程优化的设计组织：把计划落到实处设计组织的核心就是“定计划、抓落实”，六个字说起来简单，要做好有三个关键点。制定总体推进计划，搞“仪式感”一开始要搞个动员仪式，把流程设计师请到前台，让他们宣誓，比如“为了企业改善、个人成长，我自愿做好流程设计”。别觉得这是形式主义，这样能让设计师有荣誉感，也让全公司重视这件事。计划要拆成小模块：什么时候宣贯动员、什么时候培训、什么时候梳理一级/二级/三级流程目录、什么时候审核、什么时候试运行……都要写清楚。比如小公司可以这样排：第一周动员培训，第二周梳理流程目录，第三到六周设计流程，第七周审核，第八周试运行。用奖励调动积极性一定要定奖励规则，不能干好干坏一个样。比如画一个合格的流程图奖100块，质量一次通过再奖100块；员工提的建议被采纳，一条奖10块。奖励要分三次发：完成一部分设计发一次，全部设计完发一次，总结大会再发一次——别等到最后一起发，员工会怀疑“是不是不给了”，分三次发，大家动力更足。我之前有个企业，就是这么做的，设计师们比着干，有人一天画2个图，还主动帮别人改，最后提前一周完成了设计，而且质量特别高。动态跟进进度办公室主任和项目秘书要每天跟进进度，比如8个设计师，每天每人画了多少图、有没有问题，都要记下来，哪怕当天没进度也要写“空白”；每周要公布进度和奖励，先进的让大家学习，落后的要问清楚原因——是太忙还是不会，如果太忙就把任务分给别人，如果不会就再培训，不能让进度卡住。（三）流程优化的审核与审批：把好“质量关”审核和审批不能一起搞，要分开，因为审核的时候大家敢提意见，审批的时候要定最终方案，两者目的不一样。审核组织：让一线说话审核不是领导拍板，是让所有相关人把问题挑出来。先做“内部把关”：设计师画完图，先找相关岗位员工征求意见，比如画“报销流程”，要找报销人、会计、出纳问“这么走行不行”；再找其他设计师交叉检查，从技术上补漏洞，比如有没有漏了“发票验证”环节。再搞“会议审核”：办公室主任定审核计划，把待审核的流程发到群里，让大家提前看、标问题；审核会议要让流程涉及的岗位都派代表参加，比如“采购流程”审核，采购、仓库、财务、生产都要来人；设计师要朗读流程，回答大家的问题，比如“为什么这里要让库管员签字”，有共识的修改意见就当场改，改完大家觉得“这是最简洁高效的”，才算审核通过，设计师要让授权岗位责任人签字，比如“采购流程”让采购经理签字。审批组织：老板牵头，找“最优解”审核通过后才能审批，审批要老板（或企业负责人）牵头，也是会议形式。提前发流程：项目秘书把审核通过的流程提前发给所有人，特别是高管，要提前做功课，标问题、写建议。会议上“抠细节”：审批的时候要反复问三个问题——“还能再简化吗？”“还能合并步骤吗？”“有没有更高效的方法？”比如之前有个企业的“合同审核流程”，一开始要销售组长、产品负责人、交付负责人、采购、法务、财务、销售总负责人7个人签字，审批的时候大家讨论，发现采购和交付只有非标合同才需要参与，常规合同不用，最后简化成3个人签字，效率一下提上来了。签字存档：审批通过后，老板或总经理要签字，写日期，项目秘书把审批稿单独存好，没通过的要回去修改，直到审核通过再审批。这里要注意：审核的时候老板可以不在，让大家放开提意见；审批的时候老板必须在，拍板最终方案，这样既保证了流程贴合实际，又能快速落地。（四）流程优化的培训组织：让所有人会用很多企业流程做砸了，就是因为没培训——流程画得再好，员工不会用、不懂规则，执行起来就是一团乱，就像高速公路修好了，司机没培训，只会堵车。培训要“精准”培训不是一锅端，要分流程、分岗位。比如“报销流程”培训，就找报销人、会计、出纳参加；“采购流程”培训，就找采购、仓库、财务参加。每个流程的培训，由流程里的授权岗位责任人组织，比如“销售流程”让销售经理培训，他懂业务，能讲清楚每个步骤怎么操作。搞“背书”，强承诺培训结束后，所有参加的员工要在纸质流程后面签字，写“我已接受培训，认可流程，将严格执行”。别觉得这没必要，签字了员工就有责任感，以后执行的时候不会说“我不知道”“没人教我”。签字的流程，各部门复印一份留存，原件交给培训主管存档，以后出问题了能查。培训形式要灵活可以放我的视频课、让员工看书，也可以让设计师现场演示——比如教大家画流程图，设计师可以一步一步演示怎么用软件，基层员工学起来更直观。之前有个企业，用这种方式培训，连50多岁的库管员都学会了看流程、按流程操作，效果特别好。（五）流程优化的试运行：小范围试错，再推广试运行不能全面铺开，要选3-5个影响大、变化大的流程试，比如“报销流程”“采购流程”，试3个月，这样就算出问题，影响也小，好调整。试运行只“纠错”不“追责”试运行的时候，只记录错误类型，比如“报销流程”里有人漏填单子、“采购流程”里库管员没及时入库，别追究谁的责任，不然员工不敢试。要让大家知道“试运行就是找问题的，错了没关系，改了就行”。每天记录，每周汇总每个试运行流程，经手人要记录时间：比如“报销人提交单子用了多久”“会计审核用了多久”“有没有卡壳，找了谁帮忙”；项目秘书每天收集记录，每周汇总一次，找领导小组讨论问题，比如“报销流程里会计审核慢，是因为要看的单子太多，还是不懂规则”，找到原因就改。没问题再全面推行3个月试运行结束，如果没严重问题，就开个全面推行的誓师大会，告诉全公司“从今天起，所有流程按新的来”；如果有问题，就针对问题调整，再试1个月，直到没问题为止。比如之前有个企业的“报销流程”，试运行第一个月有20多个错误，第二个月10多个，第三个月几乎没有，最后全面推行的时候，员工都适应了，没出乱子。
4.做企业的并不都是企业家
我们经常提及企业家，他们往往是我们的榜样和想要成为的人。那么何为企业家呢？显然不是凡做企业、做生意的都叫企业家。第一，企业家赚钱的途径必然是正义的。这毋庸置疑。比如，如果一个人利用搞关系的方式获得了某种垄断资源，然后高价出售其产品或服务，这是不正义行为。他破坏了公平的法则，也在盘剥消费者。因此，这样的人成功和富裕后，怎么能被称为企业家呢？第二，他的企业或产品或服务必然是为社会做出了某种创新、某种贡献。比如，乔布斯和比尔·盖茨，以及Google、Facebook、通用汽车等。他们改善了人们的生活，提高了效率，促进了人类的进步。比如，可口可乐进入中国市场不仅带来了可口可乐、雪碧等饮料，以及先进的营销、运营理念和模式，关键是还带动了整个饮料行业的高水准的标准的建立。这是有利于人们生活质量提高的善举。第三，他必须在回馈社会，即担当一定的社会责任。当然，做不做慈善是个人的事情，但让我们尊敬的是那颗仁慈的心。很难想象，称一个假冒伪劣、肆意污染环境而舍不得花钱治理、压榨员工、靠山寨做大的企业主为企业家。我们又怎么能将他们视为榜样呢？他们反而是作恶的榜样。其实，不只是企业家、做企业的人、高管以及富裕者们，我们每个人都一样。我们每个普通人在自己的工作里，如果对正义、利用自己的能力创造价值和仁慈毫无意识的话，而只是崇拜欣赏财富、成功，那么我们有什么资格去评论企业家、成功人士们呢？一个恶人指责另外一个恶人，那就是既愚昧无知又邪恶。积善之家必有余庆，是中国人都认可的道理。但它不是刻在大门上的一句漂亮话，善是什么意思？什么是善？仅仅是孝敬、与邻居和睦、捐赠衣服、供养寺庙等吗？这些行为本质上是善吗？恐怕仍然是自私、私心。至多是表面的、肤浅的善行。就如自己的小工厂在污染着当地水源，那么邻居和睦又有什么意义？在贫困、灾祸中，一家人不能互相扶携、相依为命，孝敬又体现在哪？把自己的剩余的衣服捐赠就是同情心、怜悯心吗？无视社会的不公，只顾自己发财赚钱，然后去寺庙里捐点钱，这是善心吗？这是为了自己，还是为了劳苦的大众？如果缺乏了正义、善良、社会责任感，富裕是不会长久的，更现实的是，内心的幸福感也是微弱的。这就应了中国另外一句古话：富不过三代。
5教你一种全新的盈利能力分析法
众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源（增加收入）和节流（减少支出）。为了持续提升企业盈利能力，必须从开源和节流两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。一般谈到开源节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量开源节流和提升经营利润的机会。在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。（1）源利润与开源改善。我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫作源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：源利润=销售收入-设计外购材料成本=∑销量×售价-∑材料用量×采购价格从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。通过计算［(1-额定材料成本/销售收入)×100%］，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数。百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。（2）外成本与节流改善。外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费率=劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又比如，用单位产值能耗（单位产值能耗=能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题改善，持续降低各项费用率水平。（3）战略性支出保障。为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。比如，为了促进员工成长，就需要基于《年度教育训练计划》来预算和使用费用。又比如，为了展开营销和品牌建设活动，就需要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用。但也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。
2.田园牧歌要把音乐分享给大家
《执行官》：出于什么样的目的，你创办了田园牧歌音乐酒吧？一个艺人从事颇为复杂的酒吧经营无疑挑战巨大，请问创业阶段你是怎样“撑”下来的？老田：我的田园牧歌音乐空间不算是真正的酒吧，也不属于餐饮行业，而是属于音乐领域延伸出去的服务行业。田园牧歌的前身是我和几个朋友在体育横街开的一家“小二楼民谣居”。地方很小，摆了一个小酒柜、三张桌子，还搭了夹层。当时赚不到什么钱，但是可以痛痛快快玩音乐，然而正是这种没有目的的玩法，我们的“小二楼”就像一片森林一样，吸引来了大量的音乐人和艺术家，像崔健、许巍和孙冕老爷子，还有侯德健老师——他在广州时都待在那里。因为“小二楼”是一个很纯粹的地方，慢慢就开始有了名气。我其实没有什么“商道”，就是纯粹玩音乐而已。当一个人把纯粹的事情做到极致，延伸出所谓的商业模式就是后来的事了。随着“小二楼”的客人越来越多，小铺子坐不下了，我们就搬到刚建起来的TIT创意园，也就是现在的田园牧歌。田园牧歌撑下来离不开大家的支持，当时“小二楼”连空调都没有，侯德健老师就拉着孙冕和几个朋友，一人凑一点，就这么撑了过来。我不是做商业的人，田园牧歌能做到现在，要感谢一直支持我们的兄弟姐妹，我们没有什么“商道”，就是用心做一件事，恰恰正是这样把大家的都聚在了一起。《执行官》：您的第一间主题音乐酒吧虽然热闹，也很成功，相比后来崛起的胡桃里显然是领先了N年，但成就并不是最大，你觉得原因是什么？老田：这正是因为田园牧歌和胡桃里的不同，胡桃里做的是生意，而田园牧歌经营的是朋友。我有时候也想过把田园牧歌做大，但我是一个“手艺人”，就像西关卖牛杂的老太太，开到第二家就不是我的手艺了，因此这个问题我从来不纠结。胡桃里在全国都开了许多店，也挣了不少钱，但是如果我老田也把田园牧歌做得那么大，可能就失去了自我，没有那么多时间去和小伙伴玩音乐，得到了财富却失去了真正的老田。《执行官》：餐厅、酒吧等有个现象：什么流行干什么，喜欢跟风模仿。音乐餐厅、音乐酒吧近年风靡起来，然而许多都不长久。田园牧歌成功的原因是什么？您对田园牧歌的定位是怎样的？老田：田园牧歌属于服务行业，和餐饮还是有区别的，尽管现在有两家加盟店提供餐饮，但还是以音乐为主体，如果没有音乐，就不是老田的田园牧歌模式了。我现在大概给五六家酒吧做咨询，这个过程中就发现许多酒吧都是靠装潢、新鲜刺激和美女经济来支撑，这种模式往往存在“长江后浪推前浪”的情况，当一家新酒吧出现时，往往难以为继。严格意义上而言，这些都不能称之为酒吧，酒吧应该有自己的定位、思想和固定的消费人群。田园牧歌的客人是都多年的老朋友，从我2003年来广州在别人酒吧做艺术总监开始，大家就一直玩到现在。到酒吧就是为了找家，今天到一家酒吧遇到个熟人，第二天再去还能看到他，就不会孤独。许多商业酒吧纯粹砸钱进去，没有建立自己的文化，也没有培养固定的用户群，导致了它们的恶性循环。田园牧歌能够成功就是做好了一件事，把最好的音乐、最熟悉的声音传递给大家，在这里能够见到最亲密的伙伴。
第九章 IE改善步骤
第二节加盟申请，表格审核
当招商人员与潜在加盟商沟通到一定程度，招商人员就要给潜在加盟商发一张《特许经营加盟申请表》，招商人员要督促潜在加盟商尽快将表格填写完毕，拍照或传真到企业总部。如果潜在加盟商不肯填写《特许经营加盟申请表》，说明潜在加盟商不是我们的准客户，招商人员要果断与其中止联系。在所有的招商环节中，加盟申请环节至关重要。不论潜在加盟商的投资金额有多少，项目的周期有多长，所有潜在加盟商都必须通过加盟申请这个环节，这是硬性规定。只有双方的长期愿景与阶段性目标都一致，才能继续合作，实现共赢特许经营加盟申请表如表7-1所示。表7-1特许经营加盟申请表
三、社区团购型社交电商
社区团购型社交电商是社交电商的一个细分领域，是以生鲜等高频消费品类切入，在社交的基础上，依靠社区和“团长”资源实现商品流通的新零售模式。社区团购是围绕“团长”进行的“人、货、场”重构。社区团购平台雇佣团长，部分为全职员工，并为团长提供商品、物流、系统、运营、品牌、售后等全方位支持。团长基于社区邻里关系，维护社区居民用户，负责建群运营、推荐产品、售后服务。如图5-7所示。图5-7社区团购型社交电商这个模式这两年比较流行，湖北长江日报推出的“长江严选”电商平台，获得国家商务部派驻湖北督查组的肯定，“打通了蔬菜供应商直达小区的最后一公里，无接触配送满足非常时期市民买菜需求”，在全力抗击新冠肺炎的阻击战中，长江日报报业集团联合武汉市农业农村局发起“长江日报社区团购蔬菜”活动，特殊时期取得好的效果。“社团电商”主要通过“团长（社区店长）”，将小区用户与平台深度链接，以“单品爆款+预售”的轻资产方式，满足社区用户高频、快消刚需。这个模式中的核心是团长，团长选好了，团长负责的阵地堡垒也就牢固了。团长一般都是在小区有一定影响力的大姐，或者是小区主要菜点、小超市的老板，本来就有流量，借助自己的流量，通过组建微信群，在群里发布明天上线的产品，让大家预订，统计定量后，向上游平台订货，上游平台商收到数据就安排配送。社区团购是线上团购与线下社群融合的模式，无需实体门店，团长负责末端仓储和配送。模式简单，可复制性强，易于快速形成规模。在规模化的助推下，进一步提升供应链效率，使模式更加稳定。
二、电力市场化：政策牵引下的新机会

3.2.6 ​ 研发绩效管理

研发绩效管理如图3-50所示。图3-50研发绩效管理绩效管理和激励机制事关研发体系的运作效率和工程师的个人利益，并且直接影响到研发组织的稳定，其重要程度不言而喻；但若要让绩效管理机制达到预期的作用，却并非易事。我们回顾下面一则被炒得沸沸扬扬的员工离职案例：2018年9月27日，文章《离职能直接影响中国登月的人才，只配待在国企底层？》刷屏。该文章披露的一份西安航天动力研究所2018年9月17日落款盖公章的《张小平参与我所型号研制工作》影印公文迅速流传。公文的主要内容为，研究员张小平离职前在西安航天动力研究所作为项目主要成员，参与了多项不同吨级航天液氧发动机等国家重大型号研制及预先研究任务；张小平是发动机研制过程中最关键的技术岗位，具有不可替代的重要作用。他的离职直接关系到我国重型运载火箭的方案选择和研制进度，甚至会影响到我国载人登月重大战略计划。从上述案例披露出来的信息来看，我们不难感受到研发绩效管理在实际操作中的难度：作为国之重器的研究机构，其长期沿袭下来的薪酬激励模式在该研究人员身上骤然失效，从研究所跳槽到民营企业，薪酬从12万元直接变成了百万，这种悬殊差异将对研究所的其他研究人员造成相当的影响和冲击；我们并不能简单地为研究所打上“官僚低效、埋没人才”的标签，事实上，即使研究所期望留下人才，其能够提供的薪酬待遇也是在一定范围内，不可能做突破性安排。为了做好研发绩效管理，我们首先需要准确理解绩效管理的价值与作用。研发绩效管理是研发管理者非常重要的管理工具，可以促使研发工作的顺利开展、研发任务和目标的达成、研发体系建设的落实等。正如华为轮值CEO徐直军所言：“绩效管理整体上要促进生产力的发展，而不是约束生产力的发展，且不是要高成本。站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。”在很多研发体系改进项目中，改进者将设计重点聚焦于研发流程、项目管理制度，却忽略了绩效管理机制需要随之进行调整，结果造成体系制度的执行缺乏力度，在没有体现真正价值之前就已经流于形式，如此的体系改进工作殊为可惜。研发体系的改进，很大程度上是在与以往低效、粗放的工作习惯做斗争的过程，如若缺乏绩效管理/激励手段进行强力牵引，期望改进过程自觉推进将是不现实的事情。在研发管理实践中，由于不断地学习沟通和改进优化，很多企业的绩效管理机制和业界优秀公司极为相似，但是仍然感觉效果不理想。工程师认为吃大锅饭，工作缺乏动力，干好干坏一个样；管理者则认为尽管投入成本不菲，但是激励作用并不显著，拿这些“无功无过”的工程师无可奈何。什么原因导致同样一套管理机制在不同企业的效果存在巨大差异？研发绩效管理到底难在哪里？在这里，我们采用人力资源管理中经典的动力机制模型，对研发绩效管理进行深入分析。如图3-51所示。该模型包括价值创造、价值评价和价值分配等三个阶段，只有达到每个阶段的良性操作三个阶段的有效衔接，整个价值链才能形成积极的正向牵引，并获得理想效果。研发的绩效管理机制，其实质就是通过价值链的正向牵引，提升研发体系运作效率。否则，如果无法有效解决正向牵引问题，无论被包装成什么夺目的形式，都难以对研发体系产生真正的价值。图3-51动力机制模型研发体系本身具有灵活性、多变性和不稳定性等特征，它不像制造领域那么稳定，也不像销售领域那么易于衡量，这确实给绩效管理带来很大的难度。如表3-9所示。表3-9研发绩效管理实践的主要难点价值链研发绩效管理实践的主要难点价值创造没有足够成熟度的研发体系，导致量化评价难以顺利开展，进而影响到价值分配包括产品规划、产品研发、产品维护等研发工作本身的难度和不确定性给绩效管理带来困难研发管理者未能将绩效管理贯穿于研发工作始终，也没有提供足够的资源/精力去支撑绩效管理，客观上影响了绩效管理的效果价值评价研发工作（包括规划、开发、维护、预研、共享、支撑、辅助等）的多样性，为价值评价带来困难缺乏充分可靠的基础度量数据，为评价指标的设置带来困难研发成果（市场成功）体现的滞后性，不利于及时激励价值分配研发体系的激励机制受到公司整体薪酬结构影响，且需要付出比较高昂的成本价值评价结果与价值分配如何关联，需要结合实际情况而定研发激励的范围和力度是否合理，直接影响到研发体系的运作效率我们来看几个研发绩效管理中的真实案例，它们展现了实际工作的困难所在。◎​ 案例一：研发管理者的时间跨度某公司的研发管理处于较低的成熟度，主要表现为：产品方向和定位模糊，常常会发生大幅度的重大变更；研发项目计划性差，人员更迭频繁，项目延期现象严重，产品质量和稳定性低于市场中的竞品。该公司期望通过强有力的绩效管理手段扭转上述的混乱局面，即为项目团队设立明确的评价指标，包括进度偏差、需求稳定、质量缺陷、文档完整等，并且提高了项目奖励的力度。但是在项目评价和付诸奖励时却犯了难：项目评价结果惨不忍睹，根本无法体现项目团队的工作付出和完成质量，项目奖励也就没有发放，激励机制最终被迫放弃。为什么会出现这种情况？通过详细分析，我们发现该公司研发管理混乱的根源在于研发管理者将注意力聚焦于短期和某些重点项目，缺乏对产品的长期规划，缺乏对项目群和研发资源的统筹考虑，也就是说从管理的时间跨度和覆盖范围来讲都是不足的：从研发主管、产品经理、项目经理、开发组长乃至研发工程师，对于研发工作的规划是层层依托和分解的，我们显然无法强求项目团队在上层不断变化的情况下还能够保持一个稳定的绩效，前面的激励措施最终折戟沉沙，也就不足为奇了。◎​ 案例二：没有功劳，也有苦劳为了攻克某技术难题，周君带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过后，于2015年4月正式投入运作。作为项目经理的周君，深感肩上的责任重大，同时也对前景充满了信心。他同30名成员共同讨论，为项目制定了规划，规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等。同时，自己不断参加项目团里方面技巧的培训或自行学习，用周君的一句话来概括“项目，就是我的生命”。应该说，周君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是，项目从2015年4月起一直持续到2016年1月，就是不见成果，而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。怎么办？项目组成员，包括周君在内，陷入了前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”针对一系列问题，利用头脑风暴法，大家认真冷静地进行了一天的讨论，讨论内容从“项目要做下去，从哪里作为突破口”慢慢过渡到“项目本身会不会有问题”。问题就出在这里！经过大家反复、认真的思考，项目组所有成员都傻了：“项目的假设前提有问题，项目再做下去也是徒劳！”整整十个月零三天，30名项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力资源，周君无法接受眼前的现实，一下子就病倒了，一病就是两个月。恰值该公司年终绩效评定开始，“对于他们的绩效，如何评”。当前案例中周君及其团队的绩效确实难以评价。大半年时间的工作付出，结果却一事无成，如果评价结果为“优”，不仅与工作结果不相符，而且对其他团队也不公平；如果评价结果为“劣”，实际上就是对项目团队艰辛努力的不认可，不仅人情上过不去，而且以后谁还愿意承担类似的“苦差事”？没有功劳，也有苦劳，因此大家比较容易接受的结果显然是“中”，却颇有“找平衡”之嫌。从价值评价这个阶段来看，似乎并没有改进之处。但这种尴尬如何规避？这个案例并非仅仅在“价值评价”阶段出现问题，事实上“价值创造”阶段中的目标设定工作不到位导致问题在后面爆发：具体体现为研发项目目标设定不准确、技术攻关具有一定风险、缺乏阶段性的总结与评估。这些研发管理领域的问题没有很好地解决，期望公平合理的评价结果无异于缘木求鱼。
  
    
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