热门：快消品零售营销老板
17.​ 采用战队式管理，发挥兵团作战优势
以前Y企业把内部的研发部门组织叫作团队，后来林枫与“海归”的研发高管李强沟通，从激发斗志的角度上讲，称为“战队”更合适一些。战队是为了作战目标服务的，更具指向性。另外，战队有着特定的作战队形、作战结构，这种队形和结构是为了打胜仗而设计的。公司内的不同部门，可根据需要成立大战队、小战队。但战队是以精干、利于作战为原则，比如Y企业的研发组织实施7人一个战队（“两个披萨”原则，即团队的人数不应该多到让两个披萨不够吃）最多增加2人，超过9人就必须成立新的战队。战队是有生命周期管理，它以是否完成作战目标与任务为导向，一个重大作战目标完成了就进入下一个作战目标，也许这个战队就需要解散，重组到其他战队中。战队要用互联网化工具来管理，进行工作计划的确定、过程跟进、绩效评价等。Y企业使用了JIRA工具进行管理。JIRA是Atlassian公司出品的项目与事务跟踪工具，被广泛应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪和敏捷管理等工作领域。JIRA具有配置灵活、功能全面、部署简单、扩展丰富等特点。林枫还发现了一个规律，公司内不同的业务单元适合的作战方式是不一样的。有的业务（如销售）适合“单兵作战”或“小分队作战”模式；而有些业务，则需要采用“兵团作战”的方式，围绕一个目标多角度、多路径、多梯队进行重点突破，合围、包抄、群剿、群攻，以便攻下关键山头，占领技术领先优势，形成专利保护，构筑企业竞争力的“护城河”。所以，林枫和李强在对研发队伍的管理中得出一个结论，研发队伍的建设与运作要从中长期的角度构建好“兵团”，留有足够的时间长度、空间宽度与深度，确保在技术的积累、创新与突破上有持续纵深、领先的空间。我们发现，企业里比较容易出现错用组织运作方式的情况，应该用“游击战”的用了“阵地战”或“兵团作战”，而应该用“兵团作战”的用了“游击战”，甚至在用人上也出现了错位。在电视剧《亮剑》中，李云龙和丁伟都是英雄，但是他们的秉性和脾气差别非常大。李云龙适合带领特种部队作战，而丁伟适合指挥大兵团作战。李云龙为什么适合带领特种部队作战呢？这是从他和赵刚搭档开始的，两个人合计弄了一个加强连，这个加强连就是早期的特种部队，因为加强连里有全团的武功高手，比如魏和尚、王根生、王喜奎等都是有特殊才能的人，而且李云龙和山本一木的特种部队多次交手，他知道特种部队的厉害，自己就在这方面吃了大亏。解放战争的时候，李云龙就已经在做实验了，带着小分队插入敌人的“心窝子”，这就是他的实践训练课。后来，他还成立了梁山大队，专门搞特种训练，这是他的专攻方向。为什么说丁伟适合指挥大兵团作战呢？因为他的军事逻辑非常清晰，不会和孔捷一样，动不动就是“不惜一切代价给我顶住”，他的策略是：“我要阻止你去拜寿，我还要减少我的损失”。这一点从阻击日军增援平安县城就能看出来，他充分利用了地形，达到了层层阻击，又减少了自己的损失的目的。解放战争的时候，他一个师敢去打廖耀湘的一个军，而且还打赢了，绝不是偶然，而是这个人对战局分析得很清楚，所以敢打。一个能把一个师发挥成一个军力量的人，非常适合指挥大兵团作战。
推荐序一
凡是过去，皆为序章2016年年末，百度以一亿元的估值收购营销公众号《李叫兽》，年仅25岁的创始人“90后”李靖以副总裁身份入职百度，无疑在无数营销人中引发了强烈震撼。有人吐槽百度的脑子进水了，聘请了一个只会用理论包装自己的年轻人，有人怀疑这是百度在BAT竞争中逐渐落无奈中制造的一个自我炒作话题。然而，勿庸置疑，新一代营销人正在占据中国几千万营销人曾梦寐以求的制高点。互联网公司依据大数据得出的结论无疑具有一定程度的指导意义。新与旧对立，传统与新锐矛盾，永远都会成为话题中心。近期，由央视主导一期节目中，作为传统企业代表人物，明显处于下降态势曾经的中国首富宗庆后一席话，瞬间将所谓的新旧企业对立，彰显于各大财经媒体头版。然而，大部分立场是，认为宗庆后老了。一个已经没有话语权企业家的话，只会被拿来当作批判的靶子。马云曾经犀利地说，不是实体经济不行了，而是你家实体经济不行了。当然，作为一个著名大嘴，马云的话曾被无数媒体从各种角度去解读去评论去蹭热点，本无足为奇。然而，数千万营销人应该思考，不是营销这个行业不行了，而是你的营销方式不行了。新旧市场秩序交替，新旧市场模式冲突与混战，中国企业界正在焦虑着，而依附于中国企业的咨询营销行业，也正在经历前所未有的冲击。他们不再被视为企业导师而受到膜拜，在一定程度上，他们成了企业很多问题的承担者。过度营销正在成为企业界洗清自己的一个借口。一部分企业和消费者甚至对“营销”一词产生了过敏性反应。我曾见过一位餐饮老板，在微信朋友圈发布宣言：我不懂什么是营销，我全靠产品好。其实，这何尝不是一种营销手法？吃着肉被骂着娘，除了各国的政府，如此尴尬的场面，也只有营销人经历过吧。尤其是作为外脑的专业营销咨询工作者，一直面临着比企业内部营销人更尴尬的处境，他们要为企业诊断病症，并开出药方。当然了，如果企业能够靠自己内部力量解决问题，谁会愿意花那么多钱请一个外来和尚呢？然而，外来和尚经念得好与不好，并不全在于他自己的知识能力。他不但要解决企业本身存在的营销性问题，还要面对中国企业普遍存在的管理问题。方案效果到底能到哪一步，实在是无法按照某个模型来预测。我曾接触过很多营销人士，他们给出的方案或计划看起来很好，有的甚至已经在实施了，但仍然逃不了被企业抛弃的命运，其中各种因素实不足为外人道。当然，也有一些已经很大牌咨询人，会以他们自己的品牌力来最终影响到企业方向性决策，这实在是少而又少。所以，多数咨询人就在这样一种困境中，“外表光鲜，内心苦逼”地坚持着。尤其是在当下形势不甚明朗、市场哀鸿遍野的经济下行期。当然，也有一部分人转型自己做了企业，将专业用在自己企业中，取得了不俗成绩。作为“中国营销第一刊”，《销售与市场》自1994年创办以来，能够始终坚持“反映主流，引导潮流”的理念，正是得益于一大批营销咨询专业人士支持。他们将自己学到的国内外先进管理与营销知识与中国企业实践相结合，创造了无数典型案例，让企业因此获得高速增长。曾几何时，杂志社的采编人员走访企业，听到市场部和销售部中高层管理人员说的最多话就是：我是看着《销售与市场》成长起来的。这于我们无疑是一种无上的荣光。也有咨询人无比心酸地说：你们杂志社就是有这样一种本事，让我们把辛苦从企业赚来的钱拿到杂志上做广告，然后再去努力赚钱。企业高管与杂志共同成长，而营销人也与杂志共同享受了中国市场经济改革红利。然而，新媒体时代，信息传播方式改变，读者阅读习惯改变，生活方式改变，使得杂志社对企业品牌和营销人的作用，在一定程度上成为一种品牌信任的背书。于是，营销人不得不另辟他途，重新梳理自己理念的传播方式。当然，一直身处市场最前沿、嗅觉灵敏的营销人，对互联网时代营销已经在进行着条分缕析的研究。曾创造性地提出“中国式营销”的刘春雄老师经过对互联网企业深入观察，着重地说：互联网不可怕，可怕的是觉醒了的传统企业。其实，出身于互联网企业的营销人也不可怕，可怕是掌握了互联网思维的传统营销人。因为他们有深厚理论基础和扎实实战经验。从纯线上企业正在大规模向线下转移来看，传统营销理论已经度过彷徨期，重归正途。新媒体时代，个人品牌重要性已经为广为认知。包括像王健林这样的大人物，已经会在公关部门策划下，以“年会唱歌视频”、“1个亿小目标”、“首富一日行程”等话题，打造一个话题超级IP，其传播量已经达到传统大众媒体不可企及的数字。那么，以品牌影响力实现个人价值传播的营销人打造个人品牌，更是成为小众传播和社群传播时代不可或缺的一步。作为在中国快消品行业摸爬滚打20年的自称营销老鸟的陈海超，对自己目前状况的评价是：“外表不太光鲜，内心不太苦逼，熬了两年，已经看到了东方的太阳。”这也许正是很多营销人目前比较理想的状态吧。与陈海超老师相识，最初是缘于工作，但由工作关系发展到成为朋友，也在于他豁达性格和踏实态度。每次与他通电话，他不是在去企业的路上，就是正在奔波于市场一线。他对于日化和食品行业洞察超越一般营销人认知，正得益于他日日奔波在市场最前端。他参与过知名企业的典型营销案例，也做过小企业的单品上市，更帮助过名不见经传的小产品做到行业前列。2016年，他甚至打破传统咨询公司一贯提供方案式合作模式，进行教练式实战服务，这也是同行鲜有去做的。本书中所列的案例，一些是他亲身参与过的，一些是他站在行业的高度对企业的分析洞察，无疑具有较高价值。所有大企业，都是从小企业成长起来，当他们成长为行业领导者后，他们曾经做法，无疑对后来者具有指导性意义。因为有些见解触及某些企业高层的意愿，也曾收到过企业的投诉，但这些插曲，正是企业现实的体现，也正是企业所需要反思的。不能听取建议的企业，是很难快速成长起来的。所以，陈海超是一个传统意义上营销人，却也不是一个传统做法营销人。这也是我喜欢与他交流一些市场最前沿动态一个重要原因。在互联网营销初盛时代、在移动互联网霸屏时代、在微商疯狂的当口、在社群营销兴起的节点上，我们的选题中大都有他的见解。他并没有像一些营销大咖一样，提出一些看起来很时新的观点，而是一直忠实走在市场前沿、时时关注新动态新技术，并给出一些切实可行的建议。凡是过去，皆为序章。莎士比亚的这句话，一直充满着争议性的被解读，但我希望，这句话对于营销人而言，就是一直在路上。罗振宇在2017年的跨年演讲中说到，后真相时代，其实无关乎真相本身，只是立场、情绪而已。风口疾变的时代，营销人该做的，不是坐而论道，而是踏踏实实地去做。先做起来，其他再说。中国营销第1刊《销售与市场》评论版主编王巧贞2007年2月1日
（三）关注点
“决策链”能够让我们知道每个角色的“关注点”是什么。上文说过，客户不同的角色会对我们持不同的态度，而这个态度的形成一定是与其“利益”是直接相关的，这里有可能是公司利益，也有可能是个人利益。而利益的不同也就决定了其“关注点”的不同，销售总经理会关注销量和顾客投诉，技术部门会关注系统能不能顺利对接、会不会大幅增加工作量等。这些关注点基本上都是和各个职位的KPI高度相关的。我们拜访的一个很重要的任务就是了解你面前那个人的KPI是什么。当然，你可以婉转一点问：“这件事情做不好是不是兄弟们的绩效会受到很大影响啊？”诸如此类的问题往往能套出他最在乎的KPI。了解这些关注点，我们才能对症下药。一是能够让我们根据这些关注点推测他们可能的态度；二是在和这些角色沟通的时候能够有的放矢，聊他们关心的问题，取得他们的信任。
第五节QCC 案例分析

案例：改善课题——降低圆周爆接工序不良率案例

华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用
中小企业导入LTC要注意：1.       选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来2.       老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区3.       团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享4.       找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。
二、培训预算表的编制格式
每年年底，各公司都会进行下一年的预算编制，培训费也会在这个预算编制里面，培训预算的金额直接影响下一年能产出多少工作成果。所以，在做培训预算时一定要通盘考虑、慎重决策，我们常用的预算编制表格式如表2-2所示。表2-2预算编制表格式序号模块预算项目名称预算金额（元）计划使用时间费用科目归口管理部门说明1管理培训模块新能源MDP2.0“一把手”培训第1期70万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心/2管理培训模块新能源MDP项目第5、第6期第三、第四阶段100万全年（集中在2020年2月-6月）境内培训费培训中心3管理培训模块新能源LDP项目第3至第5期第三阶段50万全年（集中在2020年3月-4月）境内培训费培训中心4管理培训模块中层后备干部“白鹭振翅”第1至第3期第一、二阶段125万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心5管理培训模块基层后备干部“白鹭丰翼”第1至第5期第一、二阶段87万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心6管理培训模块“新能源·讲武堂”2020年第1至第3期（总第10至第12期）15万全年（集中在2020年6月-12月）境内培训费培训中心7管理培训模块管理课程认证20万全年境内培训费培训中心8管理培训模块新能源E起学混合式学习项目44万全年境内培训费培训中心合计511
八、总结 时间51:28
写书是一个积累、沉淀、表达的过程，需要明确目标群体、考虑价值、搭建结构、注重内容创作，同时处理好与工作、生活的关系。写书不仅能记录职业发展，还能帮助个人成长，延长生命的影响力。如果你也有想法写书，不要被没时间等借口限制，从记录身边的小事、写短文开始，慢慢积累，也许下一本畅销书的作者就是你。
二、朋友圈自营销产品的五项基本原理
朋友圈能够实现自营销的产品，有五个基本原理：（一）有故事唯有故事，才能和粉丝产生共鸣。一个品牌，一个产品，不仅仅是品牌名那么简单，而是品牌名背后的故事。小米背后的故事是科技发烧友。iPhone背后是乔布斯的传奇。锤子背后的是“匠人情怀”。（二）有颜值腾讯研究报告显示：90后多是颜值控。朋友圈的照片当然要颜值高。颜值高，一眼看见。爱分享的主流人群是90后，因此，一定要抓住这个群体。什么样叫颜值高？符合你定位的阶层的品位，即是颜值高；大俗大雅，各有群体。像iPhone的审美，注定了非大众市场。颜值即是竞争壁垒。产品外观、产品照片，真正要做到美观、有逼格，需要花费很多功夫，这是高水准手艺，一般公司还真做不出来。女性关注的颜值，会和男性不同，因此，多去摸索你定位的群体的审美观。商业美学，暗示的就是你的品位。（三）有品质任何想可持续发展的产品，必然要满足行业中上品质，并保持稳定。品质是产品之本。品质不能符合要求，产品营销就苍白无力，营销人员就会缺乏信心。满足了基本品质要求，还需要在卖点上提升品质。譬如国产手机品牌主打电池续航。图7-15国产手机主打电池续航（四）有体验消费者要购买的是完品，完品包括品牌＋产品＋体验。体验为王，超出粉丝期望的体验，必将引发粉丝尖叫，以及疯狂转发。iPhone的口碑建设，就是从体验开始；大屏幕，上网快。体验即是竞争壁垒，体验是细节活。朋友圈关于引爆、关于爆款，谈得太多了。但真正做到爆款，有那么容易吗？你做款高颜值、体验好的产品试试？真的很难！1%比例都达不到。因此，做产品，不是打嘴炮；是功夫活，是手艺！（五）性价比若不偷工减料，同样质量同样功能，成本低就是最大的优势。性价比产品是全面质量成本的成果，在中国这是最大的竞争法宝。一般厂商，同质化产品要么是把成本做高了，要么就是质量达不到竞争要求。成本比对手领先一步，那么在渠道板块就领先对手两三步。最近在做产品，我深知成本控制是多么重要；一分一块都要削减。这是没做过产品开发的人不懂的。
2.3市场“点状渗透”，体验赋能三大路径
对某个品牌或者产品来说，每个市场都有一个相对应的状态，比如空白市场、培育型市场、半成熟市场和成熟市场。每个市场都追求更大的份额，但追求份额的路径各有不同。“高密度占有”和“点状渗透”线下渠道，市场都有边界。一个是地理边界，往往用行政区划划分；另一个是品类总额的边界，每个品类在一个具体市场都会有天花板，达到临界点之后就再难突破。例如某个县级市场有100万人，它的啤酒品类总额大概是3万吨。“高密度占有”靠的是渠道无处不在的统治力和控制力，从每个终端的最大化占有开始，这非常考验企业或经销商的组织能力。“高密度占有”策略的基本逻辑就是利用渠道壁垒将对手“驱逐”。但是，当电商或社群打法的“点状渗透”出现时，渠道壁垒的笨重打法就成了高射炮打蚊子，效果很差。“点状渗透”的基本特点就是越过终端大阵，直奔C端用户。不做与用户无关的纠缠，不做“高密度占有”终端。与传统深度分销的终端高密度完全不同。点状打法存在于两个空间：​ 线上空间：以电商平台为主体，例如天猫、京东、拼多多。​ 社群空间：以新零售为主体，例如以美团为代表的O2O、以芙蓉兴盛为代表的社区团购，以及各种变形连接消费者的社群打法、玩法。两种模式的边界“高密度占有”的特点是，地板和天花板双低。基于工业化大生产形成了成本的优势，给用户传递的是解决共性需求。“点状渗透”往往与“高密度占有”相反，其特点往往是地板要高，天花板无限，基于物流快递的支撑形成了个性服务的需求满足。深度分销是“高密度”打法的必修课。检验一个品牌在此阵法里面是否成功的指标，就是看一下它有多少家经销商，控制了多少终端。百亿品牌的指标大概率是上万名经销商，百万终端占有，否则很难完成任务。粉丝研究是“点状渗透”打法的基本功。检验一个品牌成功的有效指标就是看一下整个矩阵（销售矩阵和传播矩阵）里面的粉丝数量和分布。因为这个业态里面的品牌规模相对线下要小一些，以十亿级的品牌来说，它的指标大概率有上千万的粉丝总数，例如韩都衣舍的天猫旗舰店有粉丝2400万。当然，目前新零售业态里亿级品牌的社群总数可能有上万家。“高密度占有”形态的三板斧是：广告、渠道、低成本，适合立体需求的最大化占有。“点状渗透”则强调体验、场景、服务。图2-4“高密度占有”和“点状渗透”三板斧体验是新营销的起手式深度分销体系，起手式是渠道（经销商+终端）。没有渠道基本面支撑，所有想法都无法落地。在“点状渗透”的玩法里没有渠道的概念，那么它的起手式是什么？有人说连接是起手式，这正是目前对私域流量的误解。把拉群当连接，把建社群当渠道。有人说，品牌或IP是起手式，但是品牌或IP是传播的结果。品牌需要长期投入，IP需要内容裂变，有偶然性。起手式，要求出手即见效，积累即成长，临界点即突破。大众传播时代，品牌的声量要大，大喇叭使劲喊，并且不断重复。规模和体量与品牌交互支持。因为有规模，能够承受品牌的持久投入；因为有品牌，规模能够快速扩大。即便是知名品牌，仍然在持续进行品牌投入。“渗透式”打法是新营销应用最广的领域。在这个体系里，最大的变化就是与用户建立可以互动的连接，用户的消费体验能够通过连接形成反馈，并留下数据或痕迹，企业能够抓取并进行分析和改善。深分体系里C端失联，企业除了能够通过管理控制经销商（B端），用人链控制B端，别无他法。传统组织或者人链的信息触达和反馈都是人工的，或者是有感情色彩的，容易变形或者产生假数据，用户即使有反馈也有被屏蔽或失真的可能。“点状渗透”有长链渗透与短链渗透之别。自建社群的C端连接方式，链路短。但社群连接，有效性是强关系。邓巴指数告诉我们，一个人的有效关系不超过148人。社群虽然通过技术扩大了连接数量，但社群基本上是弱关系。“点状渗透”不是不要密度，不要市场份额，而是短链渗透要形成C端密度，连接人数就要大大突破邓巴数。显然，做到如此很难。长链渗透，就是找到有强关系的KOC，B端通过KOC再触达C端用户。在B端和普通C端之间出现了KOC。要让KOC的强关系为B端所用，就要与KOC建立强关系、强认知。长链渗透，对连接方有两个基本要求：强关系、强认知。否则，连接过程就是关系递减过程。什么样的认知模式能够快速达到上述两个要求？场景体验最合适。一次体验，终身不忘。现在看来，体验，特别是场景体验，是锚定KOC，并通过KOC辐射性渗透的起手式。体验操盘路径（1）路径一：体验成为产品不可或缺的一部分产品消费就是体验，产品满意，体验加分。想吃坚果，吃起来麻烦。偶然从线上买的坚果里面竟然有一个开果器，体验感瞬间提高。然后，开果器就成为坚果的标配。上述体验路径不是从产品本身入手，而是从产品的消费场景入手，提出有体验感的场景解决方案。（2）路径二：体验和产品分离，体验种草对于高附加值产品，体验是营销过程里很重要的组成部分。例如汽车、红酒、珠宝等行业，单纯依靠广告已经无法打动和捕获消费者，用体验去撬动用户感官系统，给予愉悦刺激后形成良性认知，转而形成品牌沉淀，促进用户的消费决策。上述路径，体验是感知产品不过缺少的过程。试想，买车时谁不试一下？购买化妆品时，谁不体验一下？这个路径，产品性能通过体验感知。（3）路径三：体验融入营销动作现场复杂的场景体验，很难普遍面向C端。体验虽然是超强认知，但效率太低。因此，复杂的体验要实现三个分级。第一个分级是体验人群分级。从体验对象看，可以分为KOL、B端、KOC、普C。因为不同的对象扮演的角色不同，如果不分级体验，很难大规模普及。第二个分级是体验强度和复杂性分级。从体验的场景看，有产品溯源场景、消费场景等，体验强度和复杂性的差别很大，针对不同的人群，适用不同强度的体验。第三个分级是地域分级。如果是现场体验，那么用户到现场就是最大的成本。江西李渡酒就把体验分为总舵（总部）、分舵（市县）和小舵（终端），就是把地域分级。当然，李渡三级体验的设计差别也很大。总舵体验，围绕元代酒窖和消费者互动参与；知味轩分舵体验，围绕白酒衍生产品和品鉴进行；小舵体验，只有少量白酒衍生品体验和简单品尝。李渡酒三级体验形成漏斗效应。小舵以用户为主，筛选KOC；分舵以KOC和团购客户为主，筛选云店店主；总舵以行业专家、领导、KOL、B端店主、云店店主为主。层层筛选，分层发力。总舵体验以扩大行业影响力、招商为主，分舵和小舵以渠道销售为主。总舵体验偏媒体，分舵和小舵体验偏渠道销售。（文｜公方刚）
乾坤定，一切才搞得定
下面我们来做个小结。“天尊地卑，乾坤定矣。”乾坤作为《易经》首出的二卦，表明了天之高远和地之深厚，一切万物都在天地之间成住坏灭、生老病死。“卑高以陈，贵贱位矣”，讲的就是乾坤二卦以及《易经》的易卦、六爻在位置上的差别，有高下主从之分。通过对“位”的体会，就要我们在社会生活当中，在人事关系中知位、守位，不越位、不错位。“动静有常，刚柔断矣”，对这句我们讲得最多，实际就是易道的动静变化自有其恒常的规律性。认识易卦变化的吉凶祸福，要从刚柔阴阳二气在易卦中所处的位置和相互间的作用上来判断。这就涉及到我们刚才讲的一系列“得中”、“得位”、“乘承”这些基本原则。“方以类聚，物以群分，吉凶生矣”，就是我们刚才讲的“同群者孚，异群者应”的基本原则，就是要在同群之间相互诚信，在异群之间要相互呼应，这样才会吉祥顺利。我们把这个“孚应”的原则和上面“得中”、“得位”、“乘承”的原则结合起来，就可以对一个易卦以及它的爻位进行综合判断。“在天成象，在地成形，变化见矣”，是一个总结，说明乾坤二卦乃至于整个《易经》的群卦，并非是古人关在屋子里凭空臆想、主观发明创造出来的。易道在天地间是现现成成、清晰明了的。古代圣人用一种最简单、最朴素，同时又是最深邃、最完备的象数之理，来描述天地、天道的自然运化，同时将这种变化规律运用到我们的社会人事之中和人的精神内在变化之中。正因为易道的精神来自于天地变化的根本规律，所以它才能正确指导我们的人生观和宇宙观，让我们在天地之间、社会人生当中，找准自己的位置，找到自己生而为人的价值和意义。我们从“天尊地卑”一直讲到了“在天成象，在地成形，变化见矣”。我们说，易道首先要强调的就是定乾坤。只要乾坤定了，一切都好办。区分了天地，定了乾坤，后面才有“动静有常，刚柔断矣”这些。天地乾坤产生变化以后，吉凶祸福也就有了一系列的判断标准和原则，总结起来，主要有几个判断的标准，就是得中、得位、乘承和孚应。这些所有的变化，都不是我们主观臆测出来的，不是上古圣人坐在家里没事做，编了一些框框来耍。我们看到天上的日月星辰，的确是这样变化的；在大地上看到春夏秋冬、看到一年四季随着时间流淌，万物也都发生相应的变化，都是自然形成的。只不过，我们上古的圣人是从这些现象中总结出了易道的规律而已。这就是“在天成象，在地成形，变化见矣”。
8.7 不合格输出的控制 182
第七章好文章是“改”出来的
  
    
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