热门：快消品零售营销老板
第一节 突破“鸡蛋困境”
在本篇前三章中，我们看到社交网站的兴起、发展和潜力。成功的社区都有一个野心——尽可能地联结更多人。因此，Facebook发起了internet.org（注1），希望能够将互联网普及到世界上的所有人。Google的气球Wi-Fi计划（注2）也希望在地球上遍布Google的热点。但是，每个“巨型社区”的前身都是“小社区”，在社区发展的早期，核心追随者尤为重要。因为早期的核心成员贡献了最初的社区内容，而这些内容吸引了更多的新成员。优秀的核心成员可以定义一个社区的质量、风格和倾向性，更容易吸引和他们相似的新成员。但不是每个社区都能轻易地吸引高质量的核心成员。在互联网发展的初期，有一种开源软件叫“论坛代码”，只要你是某个主页的管理员，不用编写软件，只要复制这些已经写好的“论坛代码”，就可以给自己的站点免费加上一个论坛。这种便利性，使各种各样的论坛“遍地开花”。你到网上搜索一下，现在还能发现很多“荒芜到长草”的论坛。“小区论坛”也被淹没其中。从理论上说，很早就在互联网上出现的“小区论坛”有很大的优势成为“巨型社区”。回顾一下曾经提到的社区成长的两大要素：有效的初始信息吸引成员加入和优秀的反馈机制鼓励成员互动。应该说，小区论坛的先天优势相当明显，每个住户都隶属于某个小区，住在同一个小区的住户有许多关于周边环境的共同话题可以引发互动。但是，早就存在的小区论坛为什么没有催生出像Facebook或Twitter那样的“巨型社区”？早期的论坛虽然具备了技术架构，但是没有人用心经营，使“初始信息”成为瓶颈。在中文互联网上，大量的小区论坛空有一个名称，里面除了广告，没有可以吸引住户的有效信息，打击了真正的“小区用户”的积极性。美国的一家初创公司——Nextdoor希望人们利用“小区论坛”解决生活中的真实需求：找到一位看护婴儿的临时护工、帮助遛狗的邻居、可以一起周末远足的同伴。它和Facebook一样，要求用户实名注册，并使用真实的住址信息，以此来结识邻居，并相互服务。看起来很不错，但它马上就遇到了“鸡蛋困境”。所谓“鸡蛋困境”就是“先有鸡还是先有蛋”的问题，当你推出一个新的社区应用，也许有人会注册并登录看看自己周边的邻居都是谁，需要什么服务，如果发现它还是“人烟稀少”的原始状态，马上就会弃之不用。这家仍然处于初创阶段的社区最希望获得的是积极主动的用户，它能顺利找到吗？或许它可以向成功的社区学习，比如，先以学校为中心，连接周边小区的家长，Facebook就是依托学生成长起来的。或许它也可以向淘宝网学习，找到初始的核心用户群，支持自己成长。阿里巴巴旗下的淘宝网已经是世界上最大的在线交易社区，被《经济学人》称为“最伟大的集市”，但在早期，它一样面临着“鸡蛋困境”。对专业卖家而言，那时的网购没有吸引力，因为买家不多；对买家而言，网购不是最佳选择，因为商品不够丰富，到货还需要等待，网站的信用度也未必可靠。期望以“1小时送货”打消网购客户顾虑的e国就是在2000年死掉的；2001年，在美国，获得了12亿美元投资的Webvan关门大吉。淘宝网的起步有赖于它没有从一开始就瞄准取代沃尔玛，是从用户对用户的闲置品交换开始的。看起来是一个卑微的起点，意味着没有广告收入、没有中介收入，也不会有很大的交易额。当时的传统零售业对这种网上“跳蚤市场”不屑一顾，因为从成交量、商品类别、顾客人数、售后服务等方面，它都不值一提。但是，当卖方不靠销售生存，只是为了处理一些闲置品，或者是自身有实体店，网络销售仅仅是广告或补充销售渠道的卖家，“鸡蛋困境”就有了突破口——非常低的前期投入。对闲置品卖家来说，卖出去当然好，卖不出去也没有损失；对专业卖家或制造商来说，卖不卖得出去是生死问题。所以，看起来卑微的起点——C2C，反而给淘宝网喘息之机。那些一开始就仿照超市的运营模式，找专业供货商的“网上超市”则屡屡败走麦城。在C2C交易中，卖家可以接受非常低的还价。而低价格吸引了一批喜欢“淘便宜”的网络买家，网上购物“实惠”的口碑开始形成，聚集起第一批核心用户。这批用户伴随着淘宝网经历了一系列的成长，解决了一个又一个实际操作问题，让网购变得可行。淘宝网能够以大规模广告为“双十一”网购节造势的时候，已经是7年后。
第四节 价值型提问
价值型提问方式价值型提问是策略性提问中的第四种类型。什么是价值型提问？就是询问客户对解决问题后所能获得回报、利益的看法。比如你认为操作简化后有什么效益，能省下多少培训费用呢？降低机器噪声、改善工作环境，是否对减少人员流失有帮助呢？价值型提问与前面的探索型提问、问题型提问和后果型提问有一定的逻辑关系，如果说问题型提问是捅一刀，让你感到痛，后果型提问是撒把盐，让你痛不欲生，价值型提问就是给你一颗糖，给你快乐，向客户描绘了美好的未来。销售人员：“陈先生目前住哪儿？”(探索型提问)陈先生：“徐家汇××小区。”销售人员：“老小区是不是都没有电梯？”(探索型提问)陈先生：“是啊！”销售人员：“每天爬四层楼会不会让夫人和您感觉不方便。”(问题型提问)陈先生：“蛮辛苦的。”销售人员：“每天买好的菜要抬到四楼吃力吗？”(问题型提问)陈先生：“哪抬得动，都是分几次拿上去的。”销售人员：“年龄大骨质疏松，上上下下不是伤膝关节吗？”(后果型提问)陈先生：“对呀！我太太就有这个问题。”销售人员：“年龄大，身体难免会有毛病，目前除上下楼不方便外，不知还有什么让你觉得和原先居住条件不一样？”(问题型提问)陈先生：“原先这里很安静，现在又吵，没公园想散步都不行。”销售人员：“陈先生，如果住的地方有电梯、空气又好，是不是能解决你和夫人目前住的问题？”（价值型提问）陈先生：“那当然了。”销售人员：“徐家汇越来越热闹，白天晚上都一样，空气越来越差，要解决进出不方便非要有电梯对不对？”（价值型提问）陈先生：“对呀！”销售人员：“要选空气好，避免气喘的地方对不对？”（价值型提问，需求）陈先生：“是的，这非常重要。”销售人员：“是不是下决心要换一个环境……”（小伙子是二手房中介）价值型提问还有另一个作用就是引导，把客户的注意力重新转移到双方都赞成的话题上。客户如果说：“我们不需要，已经有供应商了。”你可以说：“并不是一定现在买，将来要换供应商或比价的时候，您可以多一个参考，也没有什么坏处，您同意吗？”价值型提问能让客户向你点头，当他点头超过三次以上，他就慢慢认可你了。比如，你一开始可以说：“您想不想让你的孩子有健康的生活？”对方肯定同意。你接着说：“您是不是希望看到你的孩子有长足的提升？”他肯定也会点头。你再接着说：“好多孩子学习兴趣不高，主要因为学习内容太枯燥，你看我的产品，孩子们都把他当玩具玩，不知不觉中都会喜欢。”这时候家长就容易接受。价值型提问对你的支持者有用，当他不是决策人时，可以帮助他来说服决策者。他的老板问为什么要选这个供应商时，他就可以把获得的回报和利益说得非常清楚，“这种设备操作简便，可以降低技术工人的雇佣成本”，“机器噪声低可以改善工作环境，有助于降低人员流失”等。你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的产品对他的业务带来的好处，因为说自己的业务理直气壮，他最懂自己的业务，别人没法反驳。更重要的是，这很容易掩盖自己的真实意图，别人看穿了也没用，我一切都是为工作，都是为公司着想。　　接下来，还是用斯贝尔的实际案例来说明价值型的提问：（1）解决这个问题对你个人也很重要吧？（2）反应更快的维修服务可以带来的效益……是这样吗？（3）在不停产的情况下进行窑炉维修的技术对你们有什么帮助？（4）你我都同意，使用新的窑炉维修方案有利于提升贵公司的竞争地位，是吗？小测试：后果型提问还是价值型提问后果型价值型1.那么，一种操作简单的设备有助于缩短员工上岗前的培训时间，在降低培训成本方面会有什么样的效益呢？□□2.供应商有完善的售后培训体系，可以降低废品比例，是这样吗？□□3.前置系统的瓶颈，对生产线的整体效率也会造成影响吧？□□4.这么说提升系统的运行速度对你们大有帮助，是吗？□□5.在低利润的生意中，能源成本的增加对你们的竞争有什么影响？□□6.你认为采取这种新系统的优势是什么？□□7.如果你不用付出资金成本就可以得到一个新系统，这对你的现金状况有帮助吗？□□8.设备安装无法顺利实施，导致工厂无法按时开工，错失市场旺季的损失有多少呢？□□9.与对本行业熟悉了解且有成功案例的公司合作，对你是否很重要？□□10.因此在你退休的时候，能拿到一笔可观的养老金，对你晚年生活的保障真的很重要，是吗？□□
样板乡镇产品组合策略
选择完目标样板打造乡镇后，充分了解该乡镇市场的白酒消费情况，让主导产品、战术产品、特殊规格产品、年节产品充分发挥不同的功能，优化区域产品组合。具体产品策略如下：（1）主导产品主要占据乡镇白酒销售主流价位，承担主要销量，承载品牌核心价值与形象，施行目标乡镇全渠道运作。配合核心店做好宴席活动，注重口碑传播，做到稳价保量。（2）战术产品则充分挖掘消费力提升和消费多元化的市场潜力，丰富产品组合，满足渠道利润需求，做到广泛覆盖，减轻主导产品压力。（3）特殊规格产品，如小酒、半斤装，针对小酒消费氛围较好的市场在餐饮渠道作为主销产品运作，在大小餐饮店快速铺市，物料宣传到位，结合消费者促销活动，快速上量。（4）年节产品，如礼盒装等，平时维持价格体系的刚性表现和基本陈列，年节时，经销商开展大力度的消费者促销活动。
1.工业品企业推介的6个层次
工业品市场部的工作，其实不过是一种面向公众的“大众型”销售——你要做的就是考虑怎么根据市场定位，在恰当的场合，组织恰当的语言，通过恰当的方式，将恰当的信息传达给你的目标受众。正因为如此，作为工业品市场部经理，你首先要做的就是建立基础的“对外窗口系统”，向目标受众阐明如下六个问题：第一，“我是谁？”——企业介绍力求简洁明快地告诉目标受众如下信息：1）公司总体情况，如成立时间、隶属关系、企业性质、企业规模及业界地位等。2）公司产品线情况，如产品线品类品种、专利标准及最重要的差异化优势等。3）品牌与资质认证情况，如业界评选、技术和体系认证、加入行业协会等。4）其他，如企业文化、经营理念等简洁表述等。第二，“我最近在干吗？”——新闻通讯根据企业在行业中的地位不同，市场部可以策划撰写相适应的通讯和软文。例如：一家在行业内处于领导地位的企业就可以从以下一些角度来制作媒体信息：1）行业综述；2）趋势前沿；3）技术应用；4）活动报道（重点展会、新品发布会、技术研讨会、用户培训会、购销对接会等）；5）公司专题；6）案例点评；7）产品测评等。第三，“我擅长做什么？”——公司提供的解决方案在目标受众对公司基本情况有较充分的了解后，就可以直奔主题了——公司可以针对用户需求提供哪些解决方案。解决方案是一种或多种产品的组合，其指向是用户需求，对特定的用户来讲，解决方案是着眼于解决问题，而不是销售产品，可以避免“头疼医头、脚疼医脚”的尴尬，这一点对技术含量较高的工业品来讲，尤其重要。第四，“为什么我做得比别人更好？”——产品手册和目录产品手册和目录不仅仅是一种销售工具，同时也是与用户互动并与其需求对接的基础。工业品采购人员往往对产品和技术都有着较深入的了解，产品手册和目录可以给他们提供更直观的参考，以更深层次的理解和评估公司所提供的解决方案。公司解决方案和产品的差异化优势应该详尽的体现在产品手册和目录中。第五，“我们的合作伙伴是谁？他们怎么看我们？”——典型案例和客户反馈工业品行业内同行之间（尤其是高端企业）沟通和交流比较频繁，高品质的客户和合作伙伴给予企业的不仅仅是销售业绩，更有对产品和企业经营水平和服务能力的嘉许和肯定。换句话说，所服务企业在业界的地位往往很直观地反映出企业的品牌和产品的品质。因此，典型应用案例和同行客户反馈往往会使目标受众更容易理解和感受到解决方案的优势。第六，“我们是如何向合作伙伴提供帮助和支持的？”——客户服务和支持通过前四个模块目标受众可以较好地理解公司和产品的基本情况，并初步建立了对解决方案的信心；第五个模块使得目标受众基于行业经验更加坚定了对公司品牌和产品品质的信心；第六个模块是公司对产品品质和用户服务的承诺：“选择我们专为您定制的解决方案，可保后顾无忧！”阐明上述六个问题，目标受众对企业的认识就基本上实现了“破冰之旅”，再往后就可以根据具体客户的不同需求和关切点，借助销售人员的“7种常规武器”来进行进一步的沟通和交流了。
十、如何把握新产品开发任务书决策评审的重点？
我们想做这件事吗?我们是否有能力做这件事?是否有吸引力？我们是否有竞争力？在财务上是否有意义？是否提高整个组合的水平？是否是一项战略投资？
二、谈判节奏把握战术
如果说时间压力三大战术客户采用得更多，以下谈判节奏把握的两大战术供应商使用得更频繁。（1）优势战术让客户早做决定，展开谈判，尽快签约。当产品和方案符合客户的标准，具有3∶1的压倒性优势，以占优势的价格、产品性能或强势客户关系等直接夺单。采用这种策略的关键是保持优势，扫清合同障碍、推动客户尽快签单，以空间换时间，以免夜长梦多。经常采用的方法是即时优势法：“张总，因为最近是销售旺季，生产比较紧张，咱们这批货又是非标生产，今天就把合约签了吧，我们也好尽快安排生产，保证在月底出货。”附加利益法：“张老板，忘了告诉你了，这周厂家推出前50名购车额外获得1000小时的超值服务，名额有限，另外今天订车我们专卖店还额外送你2万元的大礼包。早晚要买，今天就把合同签了吧！”（2）劣势战术搅局逆袭,跳过想让你出局的人，延迟谈判，以时间换空间。当你处于劣势即将失去订单，且客户被友商搞定，可以直接找到更高层的领导，提出强有力的理由：不合理价格、方案的缺陷，推迟客户决定。我之前遇到的一个客户是集团副总，第一次拜访的时候，客户告诉我总包基本定了但是还没招标。然后直奔主题，问技术方面的几个问题和报价，连公司都没让我介绍，就让我和他公司的一位技术负责人对接，我看到技术负责人发给我的图纸做法对我们非常不利。但业主只要求我根据图纸的报价就可以，不让我们改动设计。我知道大概率被客户当作备胎，估计客户拿着我们的价格去逼友商公司降价。思前想后想出一招：我邀请我们公司技术高手给图纸挑刺，最后总结出方案的8个致命硬伤。然后联系集团的副总，直接说：“贵公司提供的方案设计有重大缺陷，这样的图纸我们也没法报价”，同时陈述后果，按照这个设计图实施将带给甲方什么危害。看着副总吃惊的表情，我暗自得意，然后副总就直接找来了技术负责人，决定推倒原来的方案，并邀请我公司参与重新设计。我的推迟报价的目的达到了。如图2-11所示。图2-11节奏把握战术
价值流分析的四大原则
（1）从客户的角度给价值重新定义。价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列活动。对顾客而言，产品的增值过程只包括产品发生了物理变化与化学变化过程的一组特定的活动。（2）寻找价值流及后续动作。在识别价值流时我们从流程分析、程度分析、操作分析、动作分析这四个方面由宏观到微观对价值流进行识别、分析、改善、实施、控制。（3）消除过程中的八大浪费。不良品的浪费、制造过多的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、动作的浪费、等待的浪费、管理的浪费。八大浪费的顺口溜是：搬不动加等过库，怎么办，管！（4）使物流和信息流流动起来。找出管理中的关键工序，即扩宽信息流的流动渠道，如采用扁平化的管理模式。
第九章线下教育机构的涅槃重生：基于中国传统文化的“三世五行”分析模型
一语惊醒梦中人“新来的CHO又要走了。”“刚来两个月就走啊？”“对啊，咱们公司CHO可真难招啊！”鸣鹿英语已经经营15年，致力于线下少儿英语教育，培养全球化思维，为新时代中国少儿走向世界赋能。但是，2020年突如其来的疫情，让整个线下教育行业停摆，鸣鹿也不能幸免。临时换帅，有国际资本北京的CEO临危上阵，扛起线下转线上的大旗。但是战略变化很大，给公司内部带来的震荡和冲击也非常大，在公司就职7年多的CHO自请离职，新招来的CHO也都是一两个月就决定离开。这已经是第三个了。CEO张敏对这件事情真的是非常头疼，其实她也有很深的感触，在这个传统了十几年的公司里骤然推行改革，确实困难重重，想要做好，需要一个在组织能力建设领域有相当深厚研究的人才能带得动。这天，她上EMBA班时，跟同学提出这个问题，有人建议她找咨询公司，做一次整齐的企业文化诊断，判断清楚到底是哪里需要调整，明确调整的方向，这样才能有的放矢、事半功倍。这点醒了张敏，她一直觉得有问题，但又说不清楚哪里有问题，请教第三方力量，旁观者清，可以更好地找到症结，帮助公司更快速平滑地转型。
一、把货铺到消费者面前是营销的先决条件
营销从本质上来讲，有两个目的：一是将货铺到消费者的面前，二是将货铺到消费者的心里。在当下营销过度的时代，后者被抬高到了史无前例的高度，企业主和商家都致力于通过广告和营销事件的轰炸来抢占消费者的心智，却忽视这样一个前提：营销的最终目的是完成顾客价值的传递，而顾客价值传递的最后一环就在终端。正如宝洁公司所说，就算你的产品再好，广告再牛叉，如果在消费者需要的时候无法出现在他们面前，都是白搭。在中国饮料界就有这样一个生动的例子，它就是娃哈哈曾经的老对手健力宝。1984年，健力宝诞生，并随中国体育代表团出征洛杉矶奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”。接下来，健力宝通过一系列的赛事合作和广告推广，成为中国家喻户晓的碳酸饮料品牌，但就是这样一个在“两乐水淹七军”中幸存下来、被寄予厚望的民族品牌，却最终倒在了历史的洪流中（虽然几年前，健力宝重出江湖，但江山早已易主，此健力宝非彼健力宝）。其失败的原因，很重要的一点就是对终端建设的忽视，要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率极低。尽管广告把健力宝的品牌铺到了消费者的心里，可在消费者需要的时候没有及时出现，广告做得再好又有什么用呢？反观那些成功的品牌，无一不是在终端体系建设上下过大力气，王老吉、六个核桃、可口可乐、统一、康师傅……当然还有娃哈哈。
（三）能源互联网的战略研讨及实际推进
2012年，首届中国能源互联网发展战略论坛在长沙举行，论坛邀请杰里米·里夫金教授在大会上作了报告；2014年2月，国家能源局举办中国能源互联网战略研究开题会议提出“能源互联网战略研究”课题研究；2014年6月，习近平主席主持召开了中央财经领导小组第六次会议研究我国能源战略，提出推动能源消费、能源供给、能源技术和能源体制四方面的“革命”，全方位加强国际合作，实现开放条件下的能源安全；2015年4月24日，清华大学能源互联网创新研究院在北京正式挂牌，成为国内首家能源互联网专业研究机构；2015年8月，国家能源局能源互联网行动领导小组成立，这标志着我国能源互联网进入了实质性推进阶段。2016年2月，国家能源互联网纲领性文件《关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见》发布，提出了路线图，明确能源互联网作为未来能源的发展趋势，并提出了推进发展的指导思想、基本原则、重点任务和组织实施。随后，国家“十三五”规划纲要明确提出加快推进能源全领域发展，同年4月，国家发改委、能源局正式发布《能源技术革命创新行动计划（2016-2030）》，并发布了《能源技术革命重点创新行动路线图》；2017年3月，国家能源局公布首批能源互联网示范项目评选结果，共有56个项目，名单的公布意味着我国能源互联网试点建设正式启动。
一、在准确研判潮流中锚定商机
始建于1989年的福建达利食品在2000年前是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业，偏隅于东南一角自娱自乐，直到敏锐地捕捉到休闲小食品的市场先机，才得以大步流星地走向全国。发现市场机会是企业或品牌腾飞的最关键点和催化剂，无论中外大小企业都概莫能外。扫描一下当今百亿级跨国企业及三五年做成几十亿年销售额的本土企业，最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速发展壮大的契机，而这个契机往往就来自于企业对整体市场潮流趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在或即将大幅上升的市场机会，在产品选项上做出科学的选择，在未来的上市营销推广中不出现致命错误，就能成功上位。最典型并为大家耳熟能详的顶新集团，就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判并且牢牢抓住先机。在20世纪90年代初，仅仅经营食用油的顶新集团在经过系统的产业研究后发现，大陆绝对主体是一元以下的低价袋装方便面市场，而日本、中国台湾和韩国已经发展了庞大产业的方便面制造业。顶新集团便果断推出高端的“康师傅红烧牛肉面”，以此为核心产品迅速占领了大陆市场，一发而不可收至今稳坐方便面绝对霸主地位。欧美发达国家市场发展经历往往会在国内市场得到重演验证，风靡国际市场的休闲食品是21世纪的热点产品，这意味着食品的“休闲化”将是中国市场的一大趋势。2002年达利食品大胆推出达利园蛋黄派，从而吹响了走向全国市场的号角。当时蛋黄派市场上只有乐天和好丽友两个国外品牌，价格都是居高不下，能消费得起只有北京、上海、广州等一线市场，而达利食品调研的结果是普通消费者能承受的价格只有100克/1元，于是，达利园果断地将蛋黄派以竞争品牌腰斩对折的价位推向市场，随着明星许晴版“达利园蛋黄派，家家都喜爱”的电视广告密集播出，达利食品迅速引爆了蛋黄派市场，达利园蛋黄派成了派类产品的领头羊！达利食品以和其正品牌切入凉茶市场，也是准确把握潮流趋势的另一典范。其时的王老吉已完成凉茶市场的消费教育，消费者不仅认识到凉茶的特殊功效，而且认识到凉茶不再是凉茶铺里面的像中药一样的饮品，而是一种日常大众消费的饮料，跳出了药茶的束缚，大大扩展了凉茶市场的版图，凉茶市场一片生机盎然。达利食品正是在这样的市场趋势下，果断地进入凉茶市场，分享凉茶蓝海市场带来的喜悦。多年来，达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的成熟品类进行跟进和复制。一般是这种产品在市场上竞品不多，整体市场份额趋于快速上升态势，而竞品在价格上存在市场空隙，如优先乳饮料直接分享蒙牛酸酸乳、伊利优酸乳的消费者红利。
三、营销与财务的协同
1.营销与财务协同的难点在很多企业里，营销和财务仿佛是一对冤家，双方经常为预算多了少了、先冲量还是先取利、先投入还是先产出等争论不休，公说公有理，婆说婆有理，剪不断理还乱，让老板头疼不已。多数餐饮企业规模小的时候，往哪花钱、花多少、怎么花，往往都是老板决定。至于花得对不对、值不值，事后才知道结果，就算花得没有效果也是老板顶着，其他人也不用担责。但是，随着企业发展、职能分工，不可能无计划地花钱，营销和财务的矛盾自然就暴露出来了，出发点不同，就造成了双方协同的难题，没有全面预算管理机制，这个问题就始终解决不了。2.营销与财务协同的模式(1)​ 营销计划是营销预算的基础。餐饮业是典型的市场导向，营销居于主导地位，是企业的利润中心。营销拥有产品开发、定价、费用使用等诸多权力；财务通常发挥服务和监控职能，主要承担预算控制、费用支持、绩效分析等工作。这就决定了营销部门的营销计划是财务工作的基础，财务要围绕营销计划开展工作。营销计划是根据企业的营销战略制定，包括营销目标、营销策略及其目的、资源使用类型和方式等内容。财务部门根据营销计划编制细致的预算，匹配相关资源，测算投入产出，最终形成绩效评价。只有营销计划、全面预算、绩效管理三者协调一致，营销与财务紧密配合形成合力，才能保证企业有序、高效运转。(2)​ 营销预算的方式。编制营销预算就是营销与财务互相了解、沟通的过程。营销可以从财务了解到公司针对营销计划的整体财务测算，实现预期收益需要的费用支出比例、盈利水平等指标，使得营销计划更加接地气；财务可以从营销了解到具体到每一项投入的详细计划和使用方式，使得预算更加全面和精准，实现预算与计划的有机衔接，也有利于减少后续执行过程中的扯皮现象。编制预算，建议采用自上而下、自下而上相结合的方式。财务部门根据公司年度整体经营计划和目标，设定预算营销预算整体规模，建议采用比例计提法。营销部门根据财务提供的预算规模自上而下的逐级分解营销计划，匹配资源和费用。同时，营销的各个部门、门店也可参照上年度目标完成、费用支出，结合本年度营销目标，自下而上测算本部门/门店费用支出额度。对两种方式相互对照印证，上下一致的合并同类项，产生差异的，财务与营销讨论沟通、调剂平衡，最终达成一致。营销按照预算畅通高效的实施营销计划与策略，财务按照预算支持和监控营销活动。最终，通过全面预算实现营销和财务的有效协同，避免扯皮。(3)​ 营销预算执行管理。营销预算执行就是把营销计划变成具体营销活动的过程，会受到各方面因素的影响和干扰产生偏差。这时候就需要建立一套预算执行管理机制，避免营销与财务之间发生摩擦，确保营销计划与预算按照既定的方向实施。①预算分级管控。对于预算内的支出，由营销部门自主决策，按照报备-支出-核销的流程进行管理；若营销支出逼近预算比例临界点时，财务部门应该给予预警提示，防止营销部门超支花费。因临时性的重大事件，如危机公关、模式创新、市场突变等需要预算外支出时，营销部门必须第一时间向财务部门提出申请，由财务部门请示老板（董事会）审批后方可执行。发生预算外支出，依据预算管理制度由财务部门对预算进行修正，启动预算储备金。通过预算分级管控，既保证了营销部门的经营自主权，又能让财务部门对预算内、外支出有效监督和整体控制。②建立预算执行分析制度。营销部门要建立预算执行统计台账，并由专人进行统计，及时登记和总结，并形成阶段性（月、季、年）的预算执行分析报告。内部进行预算执行分析，同时提报给财务部门，与财务部门对账。财务部门要定期组织预算例会，帮助营销部门分析预算指标预算执行情况，计算差异、分析原因，提出改进措施。对于突发性的重大差异，财务部门要会同营销部门及时编制临时分析报告并举行会议，及时沟通纠偏。某餐饮企业营销费用管控办法为了兼顾短期业绩提升和长期的品牌发展，理清营销、运营、财务的责权利关系，提升公司运营效率，特制定此营销费用管控办法。（1）​ 营销费用分类及管控方式，如表12-4所示。表12-4营销费用分类及管控方式类别责任部门用途种类科目管控方式皇粮营销部门传播推广​ 基础广宣（宣传手册等）​ 品牌推广（赛事赞助等）​ 主题推广活动（招牌菜、美食节、大型节假日等）​ 战略新品推广/试吃​ 会员连锁消费折让​ 基础广宣费用​ 媒体平台、赞助冠名等品牌推广费用​ 主题活动推广促销相关费用​ 新品/战略产品体验券/试吃费用（优惠券、代金券、抵扣券）等​ 储值折让、积分兑换预算制杂粮运营门店销售促进​ 价格折让​ 文化宴费用​ 买赠、打折、会员价，其他悦客费用​ 文化宴赠送（礼品、折扣、赠送）打包制​ 店内自主活动​ 店庆、抽奖等自主小型推广促销活动（2）​ 营销费用管控流程，如表12-5所示。表12-5营销费用管控流程项目提报人审核/审批人公司年度营销费用预算营销部门根据年度营销大纲编制公司全年营销预算、费用分配公司预算管理委员会讨论、会签总经理审批营销部门费用预算营销部门根据营销方案制定预算营销副总审批超出预算部分营销副总审核总经理审批门店营销费用门店经理根据门店月度经营计划制定预算片区总监审批超出预算（红灯部分）片区总监审核营销副总审批预算外费用主责部门负责人根据项目/突发事件制定预算总经办审核总经理审批
  
    
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