热门：快消品零售营销老板
组织效益
企业的战略是指企业根据内外部环境的变化，结合自身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力。企业要获取竞争优势，必须分析自身所处的经营环境，制订正确的战略方向，然后依据选定的方向，确定与战略相匹配的组织效能。有效的组织效能才能够促进企业的战略落地。企业是个经营体，获取利润最大化是企业的经营目标。划分经营单元，对经营单元的组织效益分析是关键，而组织效益包括组织效率和组织效益，组织效率和组织效益都可分为内外部。即组织效益=内部效率×外部效率×内部收益×外部收益（一）组织效率判断一个组织的工作是否合格，组织效率是一个非常重要的指标，这个效率包括内部效率和外部效率。内部效率包括劳动产出比、单位时间产量、资产回报率、销售成本、单位产品的废料量、每位销售人员的销售量、单元广告费用带来的销售量、成本利润率等；外部效率指标是尽最大努力在外部环境变化中争取的有利谈判地位、资金消耗、市场份额、原材料消耗、人工成本、产品价格领导权、新产品开发及新市场开发等。通过标准值和实际值的评价后得出组织效率数值，具体内容见表7-1。表7-1组织效率评价表效率内部指标得分外部指标得分最大限度的提高劳动产出与劳动投入的比值尽最大努力在外部环境变化中争取到有利的谈判地位单位时间里的产量资金消耗资产回报率市场份额销售成本原材料消耗单位产品的废料量人工成本每个销售人员的销售量产品价格领导权每元广告费带来的销售量新产品开发成本利润率新市场开发（二）组织收益组织收益是组织获得内外部客户的满意度，是员工和社会人士对组织的感知，组织收益包括内部指标和外部指标。内部指标包括最大限度的激励员工、员工的流动率、缺勤率、心怀抱怨的人数、雇员态度、组织气氛、员工对组织的忠诚、人际关系等；外部指标包括最大限度地增加社会满意度、公众对本组织的满意度、供应商对本组织的满意度、用户满意度、认清问题或者机遇的能力、社会责任感、生活质量等。由于各个经营单元特点不同，有的创造直接价值，有的创造隐性价值，所以不同的经营单元对于组织效益评价的指标也有所不同。具体见表7-2.表7-2组织效益评价表效益内部指标得分外部指标得分最大限度的激励员工最大限度地增加社会满意度员工流动率公众对本组织的满意度缺勤率供应商对本组织的满意度心怀抱怨的人数用户满意度雇员态度认清问题或机遇的能力组织气氛社会责任感员工对组织的忠诚生活质量人际关系通过组织效率和组织收益的诊断，一方面向经营组织提供了组织改进方向，另一方面也清楚体现了现有组织的效率水平。高效的组织效率，才能增强企业的活力。
六、新型营销工具：微视频
移动互联网的兴起和4G网络的逐步发展，改变了人们接触和阅读信息的习惯。相比在PC端阅读和观看冗长、复杂的信息，人们更愿意在移动智能终端阅读和观看简短、直截了当、重点突出的信息，而集这些特点于一身的微视频当仁不让地成为移动互联网时代信息传播的宠儿。微视频在消费品品牌营销领域中大行其道，风行一时，但在工业品品牌营销领域中却是个新生事物，需要我们正确认识和深刻挖掘出它的价值。国外工业品企业早已认识到微视频的营销价值。西门子、GE、施耐德、ABB、山特维克等跨国巨头，已经把微视频作为一种重要的营销手段，花费大量精力策划创作出一个个令人瞩目的作品，赢得了行业的关注和口碑。比如，西门子从多个角度、以多种手法策划拍摄了关于品牌、环保理念、用户故事、知识、历史等微视频，演绎出西门子的理念、成就和贡献，充满了人文关怀。尤其是近几年西门子定期推出的系列微视频，从社会各阶层普通大众的角度讲述了一个又一个“我”与西门子的故事，真实质朴、生动感人，让受众从中对西门子品牌产生更深刻的认知与信赖。又如GE公司，更是把玩微视频的大家。以“GE，想到，做到。”为主题，着力传递核心信息——“GE每时每刻”，阐述GE与合作伙伴一起为改善人们的生活而不懈努力。视频从感性且人性化的角度展示了从佳木斯到甘肃，从西部深山到北大荒，GE都在为改善中国偏远村落的医疗条件以及广大农民的耕种生活而努力的故事，旨在表现GE的创新科技为人们的生活带来的改变，让消费者深切感受到，许多日常生活中习以为常的事物，都可能是GE和其合作伙伴努力的成果，传达不论在什么地方，GE每时每刻都在为中国人民创造更美好的生活。再如山特维克旗下的可乐满事业部，则采用另一种手法进行表现。可乐满是世界著名的刀具品牌，在金属加工领域具有无可争议的领导地位。山特维克可乐满以“行业技术专家”为定位，着力打造专家形象，在微视频中以客户证言、成功案例和技术专家的口吻，向受众介绍新的行业应用和解决方案、带给客户的新价值、新产品和新技术优势等等，从而推广品牌理念和刀具专业技术，进一步巩固其行业龙头地位。跨国巨头在微视频上的实践，带给国内工业品企业很多启示。国内工业品企业要高度重视“信息的视频化”。信息的视频化，就是尽可能将各种信息进行加工，以视频的方式进行传播。无论是涉及到产品、技术、研发、制造、服务、新闻、活动等的信息，客观上都有条件加工成视频信息传播，这就是信息的视频化。为什么信息要视频化？根据对人脑的研究，在文字、图片、声音等各种信息中，视频结合了声音、图像和文字等几乎所有信息的优点，更容易被大脑所接收。所以，信息走向视频化是传播的必然结果。要做到这一步，需要观念的改变。工业品企业往往重视文字和图片信息，表现为以宣传册、样本、行业广告、海报、PPT等方式为载体传播，而对视频的开发和运用严重不足。认清这个问题，你会发现，正因为微视频是信息的一种高级高效的表达方式，所以用常规方式传达的信息也可以用视频传达，这就需要提高微视频在营销工具的地位。这样说，并不是要否定和取代传统宣传册、样本、PPT等营销工具的作用，而是说微视频可以带动这些营销工具，使其发挥整合性作用。在这一点上，“GE，想到，做到。”给我们树立了榜样。印刷资料、广告、网站、微博等多种载体，都与微视频相呼应，形成强大的整合传播力。我们要深入研究微视频的属性和特点，迎合移动互联网时代受众的心理特性，特别要学会借助微视频去讲故事，实现沟通的简单性、有趣性和相关性。简单是指，工业品品牌营销的对象不仅仅是技术人员，往往针对的是缺乏专业背景、但能控制购买决策的管理层。因此，删繁就简，将繁琐的技术特性简单化，直至淬炼到针对客户的利益点上，这样表现出的概念就很强烈，对受众的触动就会很深。有趣是指，人们面临的压力越来越大，房价、物价、工作、上学、看病，就像一座座大山压得人喘不过气来。生活已经很沉重，人们不希望有更沉重的东西来压着他们。相反他们希望轻松，幽默，有趣，给沉闷的心灵增加一丝亮光。我们的微视频就要做到这一步，让受众喜欢看，看完后很轻松和愉悦。如果你一本正经地灌输，就很容易被受众所抛弃。受众会想，“你那样装腔作势的干什么！我根本就不买你的账！”。相关性是指，如果你的创意再好，表现力再强，看了后竟然联想不到你的产品或提供的解决方案，仅仅是博得一个喝彩的空响，那是毫无意义的。“相关性”是最基本的原则，如果这一条没有得到贯彻，那么前两条做得再精彩也是无用的。
二、根据实际情况确定，调整销售目标
根据市场的现状和营销公司人员目前的心态情况，张鹏飞在对市场情况进行详细调研的基础下，向总公司递交了《金海市市场调研报告和后期市场运作思路》的报告。在报告中，张鹏飞对市场实际情况进行了详细的分析，同时对目前营销公司团队缺乏积极性的现状进行了分析，认为维持现阶段营销公司团队人员稳定是最核心的。为此，张鹏飞提出了在年度总任务不变的情况下，暂时对第二季度任务进行下调，依靠三、四季度逐步提升销售以追量的计划，其目的在于利用三个月的时间对团队人员积极性进行有效调动，提升人员信心，稳定销售队伍，找出市场问题，有效稳步推进市场。小提示：一场胜利比千言万语更能激发团队人员的信心。
第四节 要配合好薪酬策略
企业集团人员调配不力还有一个很重要的原因就是薪酬策略没有配合好。现在，几乎所有的企业都实施宽带薪酬（就是在同一岗位薪酬分了很多等级，以满足员工薪资晋升的需要），有的企业的宽带薪酬幅度很大、档差也很大，完全可以满足员工在同一岗位近十年的发展需要，这对激励员工起到了重要作用，但对发展扩张速度快的企业集团来说，也会带来新问题，那就是影响人员调配。可以设想下，员工在某一岗位薪酬完全能够满足其发展需要，他从心里就不愿意被调配到新公司、新领域，毕竟还要从头开始，还有失败的风险，如果是调往外地，还有家庭生活方面的问题。如果在原岗位3年薪酬就到“天花板”了（即薪酬没有上升空间），由于生活方面的压力，他必然会寻找更大的发展空间，调配到新公司就是一条很好出路。只要将这些系统规划设计好，薪酬策略配合好，人员调配就会顺畅了。 某家资产规模达500多亿元的上市企业集团，有几十个下属子公司。由于业务的快速发展、大量并购新公司，造成人才紧缺的问题，需要从现有的子公司中调配优秀人才至新公司。这项工作非常难做，有人但调不出来，因为子公司不希望自己的人才流向新公司，从它们的角度也是可以理解的，但企业集团要发展，人才调配工作不能拖后腿。在综合分析原因后，集团人力资源部提出几项改革。一是制定企业集团职位系统规划，站在企业集团的高度重新梳理职位，促进岗位的有序流动。二是薪酬改革，压缩了原来幅度大的宽带薪酬，由被动变为主动。三是提出了人力资源规划，打通核心人才管理通道。结果，该企业集团人才调配工作顺利开展，为企业集团的持续快速发展提供了人才保障。 
二、流程治理是流程管理的升级
关于流程治理，这个名词刚出现的时候，很多流程管理的从业者还不能理解流程治理的意义。我个人的理解是，治理的范围要大于管理，更注重从上而下的管理机制的建立，有明确的目的，以及基于这些目的而实施一系列管理行为。要了解“管理”和“治理”的区别，我们要先了解一下，治理这个词一般出现在哪里。我们经常看到政府发文，比如党的十九届四中全会，会议通过的《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》，这份文件是完善和发展国家制度和治理体系的纲领性文件，开启了新时代迈向“中国之治”新境界的伟大实践。这是从宏观层面，较大范围的治理体系建立。还有其他小范围的应用领域，比如环保治理，交通治理等，是基于问题而开展的专项改进，也可以用“治理”来诠释。那么流程治理应该如何理解呢？第一，流程治理应该是基于宏观层面的，自上而下的流程治理体系的建立。这需要企业最高层支持，出台相关的流程治理政策、制度，并基于这些政策、制度而实施的一系列管理行为。比如，某企业为了推进流程治理体系的建立，从政策上出台了流程OWNER激励政策，对流程OWNER的考评出台了晋升、加薪的激励或者限制政策。对流程OWNER所负责的流程在年度考评中表现优秀的，优先给予升职和加薪的激励，对表现不佳的流程OWNER进行弹劾取消流程OWNER资格，相应的后果是一年内不可以加薪升职。这个政策极大的激发了流程OWNER对流程管理的积极性，提升了流程落地执行的效果，以及促进了流程能基于问题而不断进行持续优化的动力。过去的流程管理，如果没有治理的高度，难以说服企业高管支持出台这样的激励政策，这也是流程治理为什么能站在更高的高度，自上而下的促进流程管理体系建设的原因所在。第二，流程治理更倾向于流程管理规则的建立，而且不局限于流程管理模块，会同其他管理要素集成来争取公司资源，进而促进了基于问题解决的流程治理体系的建立。比如，某企业营销模块管理混乱，从客户开发，到订单交付，回款等环节都没有明确规则，总是出问题，进而影响公司营收和利润增长。基于这些问题，首先应该明确流程治理的目的，参考国家治理的要求，首先要出台的是《关于营销模块推进提升客户服务能力治理的若干决议》，基于这些政策的出台，流程治理就有了明确的目的和政策支持。在这个前提下再开展营销模块流程变革项目将会减少阻力，争取到公司授权、资源支持，然后在授权和资源支持下，整合绩效管理、组织管理、IT工具等管理要素，才能真正让营销模块的流程有效落地，产生实际效果。简而言之，在流程治理驱动下，流程管理才能真正管理好流程，建立流程运行所需要的环境，这样才能从微观上促进流程落地。以上是关于流程治理的理解，那么为什么说流程治理是流程管理的新阶段呢？我们来进行对比分析：内容流程管理流程治理政策很难从公司最高层取得明确政策支持。自上而下治理体系的建立，有明确的激励政策，而且不局限于流程管理领域。制度局限于流程管理领域内的制度，主要是管理流程的规则。不仅仅局限于流程管理模块的规则，更注重通过流程治理来集成其他管理要素，比如战略管理、绩效管理、组织管理、IT应用等的集成。组织流程管理一般下沉到基层组织，高阶的流程管理组织一般难以发挥作用。在流程治理的高度认同下，自上而下的流程治理组织更容易受高层关注，进而发挥流程管理决策、评价、改进的作用。绩效流程管理绩效一般通过流程变革项目来取得授权，一旦项目结束，流程管理的日常运营阶段难以通过绩效驱动业务部门自发改进流程。流程治理不仅将流程管理视为一种服务能力，更是业务规则秩序的梳理而实施的一系列管理行为，在流程治理组织的及时决策和资源支持下，流程治理更能取得绩效驱动。IT一般的流程管理IT化主要集中在审批流的设置上，先进一点的企业可能导入了流程管理软件，但也仅仅局限于流程管理模块。流程治理的使命是促进公司整体运营管理效果，因此更注重流程管理软件同公司其他IT系统的集成，并通过数据分析支持流程评价与改进工作。以上，从政策、制度、组织、绩效、IT的角度来阐述流程管理同流程治理的区别，从这些对比中我们可以看出，流程治理从这五个方面对流程管理进行了升级，因此我们可以理解流程治理是流程管理发展的新阶段。为什么流程治理就能让流程管理升级呢？主要原因是流程治理是带着自上而下的治理使命，同流程管理不一样的是，过去的流程管理让更多的人理解为流程管理服务，而流程治理由于带着天然的使命，更侧重于治理体系的建立。下一节的几个案例，可以帮助大家更深入理解流程治理。
二、交易所风险警示
上市公司出现下列情形之一的，交易所对其股票实施退市风险警示：（1）最近一个会计年度经审计的扣除非经营性损益之前或者之后的净利润（含被追溯重述）为负值，且最近一个会计年度经审计的营业收入（含被追溯重述）低于1亿元；（2）最近一个会计年度经审计的净资产（含被追溯重述）为负值。交易所可以调整警示指标或认定其他退市的情形。上市公司营业收入主要来源于与主营业务无关的贸易业务或者不具备商业实质的关联交易收入，公司明显丧失持续经营能力的，交易所可以提交上市委员会认定在计算前款规定的营业收入指标时是否扣除前述收入，并通知上市公司。根据“五套市值指标”第五项市值与财务指标上市的公司（研发型上市公司）自上市之日起第4个完整会计年度起适用上述退市风险警示规定。

1、​ 管理报价

从供应链视角来看，报价活动最大的影响因素是报价效率低（特别针对定制产品），影响客户需求及时转换为订单，当然也有报价出错的情况。可以把报价分为核价与定价两段，核价也就是核算产品成本，定价则是从营销与销售角度确定售价。影响报价效率的主要是核价阶段，因为核价涉及部门较多，计算量大，还有保密要求，所以进程缓慢。产品成本由材料成本、加工成本、研发等非生产费用构成，会涉及研发、采购、工程、财务等多个部门。如果每次报价只是简单按成本构成分解给各部门计算，一来信息缺乏统筹，二来效率也很慢。所以可以采用异步化的方式，财务、工程、采购等部门事先提供基础核价规则、算式、参数等，并达成共识。每次核价时，由研发部门或专门的核价部门在基础数据基础上统一进行计算，这样即保证了信息数据的一致性，也加快了核价进程。核价工作往往不被各部门重视，应该强化对各部门主管的要求，同时各个部门都要尽量指定专门的接口人员。如果企业有条件，核价工作实施IT化是最好的选择，这样各基础数据提供部门也都在线主动维护自己负责的那部分基础数据，责任明确，效率也高。如果短期不能借助IT系统实现核价，那也应建立经过评审的EXCEL模板，内含各种计算公式，这样每次核价时只需要按照模板填写即可。另外产品BOM管理对核价影响非常大，要统一核价时BOM的来源管制。同时，在很多企业BOM数据上传ERP的效率也不高，这也会影响到产品核价，所以BOM管理作为一项基础工作，要重视其优化管理机制，确保版本正确与处理效率兼顾。至于在核价基础上定价那部分工作，也应该事先（一般一年或半年一次）针对不同产品线、产品类别确定一个定价策略，形成一个框架，然后销售部门可以在这个授权内进行快速处理。
2．要想让别人看得起，自己就要足够强
人是很奇怪的动物，总是有一种虚荣的心理，希望别人在看待自己时能够高看一眼。许多人为此殚精竭虑，使出浑身解数，到头来，却南辕北辙，相去甚远，个中缘由值得深思。 20世纪二三十年代，斯泰因梅茨因发明了交流电，与大发明家爱迪生齐名。但当他移居美国以后，以电器工程师求职时，却没人愿意雇用他，原因是他身高只有1.5米左右，像个侏儒，而且还有点驼背，年龄又偏大。就在他绝望之际，他向工厂主依克梅尔出示了一封朋友的推荐信，依克梅尔不看僧面看佛面，就给了他一份无关紧要的工作，这时的斯泰因梅茨，似乎是个多余的人。依克梅尔的工厂生产大型电动机，但销路不畅，原因在于机组一发动就过热，这在当时是个普遍现象。斯泰因梅茨是个有心人，利用下班后的空闲时间，研究出了解决机组发热问题的办法。从此，依克梅尔工厂的电机销路大增，斯泰因梅茨也一举成名。美国总电器工程公司得知他的才能，派人来“挖”他，斯泰因梅茨说：“依克梅尔先生不愿意我离开，你们即使给我10倍于此的报酬我也不会动心，我有义务在依克梅尔先生还需要我的时候，留在这里。”总电器工程公司老板闻言，立即拍板：出高价买下依克梅尔工厂，因为这是得到斯泰因梅茨的唯一方法。 一个矮小、驼背、年老、体弱，本是多余之人，通过自己的努力，做出业绩，成为不可多得的人才。这个例子说明，靠实力才能赢得尊重。只有自己有足够强大的本事，人家才会聘用你。同样地，如今的企业，要想在市场竞争中突围而出，不能只靠老板吹嘘、广告忽悠客户，而是要脚踏实地，认认真真、踏踏实实把产品和服务做好，将企业的优势变成成果，赢得客户的信赖才是持久的。翻看前程的29年创业历程，其中的每一笔、每一个故事都能显现出前程人的踏实、认真。从创立前程以来，徐平始终遵循采用高新技术这一理念。他常说：“只有运用高科技这把利器，才能打破国际上的贸易壁垒，我们的产品才能源源不断地走出国门。”在熏蒸技术的成功探索和运用基础上，前程木包装引进了现代化的国际物流科学管理技术，不仅为无锡百余家新区物流企业提供了高品质的服务，而且还打开了美、加、德、法、日、韩等50多个海外国家的市场。以包装设计、新材料研发和新工艺开发为一体，前程包装工程推行的“第三方包装”这一创新模式，将为企业提供更系统、更专业的服务。由此，传统的包装业也跨入了一个全新的时代。2001年，前程包装顺利通过了ISO9001质量认证体系，是江苏省木包装行业首家通过该认证体系的工业包装企业。同时，前程还获得了江苏省出入境检验检疫局无锡地区指定木制品包装熏蒸单位、输欧木制包装热处理单位的资格。在前程向现代高科技包装企业迈进的征程中，他们不断研发新技术、试用新产品、开发新模式，以节约资源、保护环境。近年来，前程在机电产品包装节材代木方面做了大量探索，将自然生态的长远价值融会于人性化的科学设计理念中,倡导公益包装、绿色包装、适度包装和安全包装，倡导包装的标准化、减量化。使用速生经济林，致力推行循环包装，节约资源。也就是说,新理念包装是追求从工业生产到使用再转至回收再利用的整个循环过程中,都体现包装设计的真正作用和效力。在对产品包装结构进行优化设计的基础上，找到包装成本与包装质量的最佳平衡点，有效降低企业综合物流包装成本。前程常用的可循环包装主要有三种方式：一是包装本身是可循环、可以多次使用的；二是为客户提供结实的包装，客户可以循环多用几次；三是把包装产品租赁给客户。由此可见，前程为客户既可以提供产品，又可以提供服务，是真正意义上的整体包装解决方案。在危险品货物包装方面，国家对危险品货物包装也出台了相关政策，例如出口危险品包装容器的相关要求：包装生产企业取得《出口危险货物包装容器质量许可证》后，才允许从事出口危险货物包装容器的生产；出境危险品包装容器必须经过性能鉴定和使用鉴定等多项政策。前程包装于2009年获得了《出口危险货物包装容器质量许可证》，从而为公司完善了产品线，拓宽了客户渠道，使企业从简单的托盘、木箱生产拓展到包括对包装的咨询评估、设计打样、包装检测、产品提供、现场包装服务、仓储物流服务、包装循环管理的工业包装整体解决方案。如今，前程又向“空气包装”领域进军。“空气包装”学名叫作“气垫包装”，实际上就是对一种新型的塑料进行充气，气充好后可以根据产品的具体要求节能。这种环保包装，代替了原来的缓冲、防震材料，节约了资源，在美国和日本得到了比较广泛的运用。前程公司在彭国勋的率领下，正在进行这方面的探索。前程从只有3个工人、1台断车、2间作坊、每月只生产30立方米产品的微小工厂，走到今天，所获得一张张的荣誉资质，是得来不易的艰辛印记，是科技实力的铁证。前程不局限于短暂的光辉，马不停蹄地勇往直前，不断地革新技术。其超前的技术理念，可靠的产品质量，不断完善的人性化设计，无出其右的性价比优势，“家一样的关怀”品牌服务，使前程凭着自身实力和信誉招来了四方客，在消费者中树立了良好的口碑，更常常在与竞争对手的较量中领先一筹。徐平的追求决定了前程木业今天的成功，更预示了明天的辉煌。因此，我们常说的“打铁需要自身身板硬”，意思就是：无论你做什么，都要靠自己的实力，用自己的实力赢得别人的尊重
三、看对手找差距
企业的产品或服务不仅要满足客户的需求，更重要是与竞争对手争夺客户。在这个过程中，企业要做的是如何比竞争对手做得更快、更好。不断强化优势，寻找与竞争对手的差距，弥补差距。看对手找差距一般需要四个步骤：寻找竞争对手、确定关键竞争对手、收集竞争对手信息和分析竞争对手。1.寻找竞争对手工具一：竞争对手梳理竞争对手可以从产品和资源两大角度进行寻找。如表4-16所示。表4-16竞争对手梳理表产品角度主要包含三个思考维度：首先，直接竞争对手，直接竞争对手的产品从本质上判断一般为同种产品，市场细分可能有一定差距，比如可口可乐和百事可乐、华为手机和苹果手机、联想电脑和戴尔电脑等。其次，替代品的竞争对手，代替品可以满足客户的同一种需求，比如出租车、地铁，地铁就是出租车的代替品。最后，互补产品的竞争对手，也是最容易忽略的竞争对手。所谓互补产品是指一种产品的销售需要另一种商品的配套，如内燃机汽车和加油站。当汽车出现升级，能源供给结构出现变化，出现新能源汽车，电力和加油站形成了竞争关系。除了产品角度，客户资源角度也是判定竞争对手的非常重要的思考维度。客户资源是有限的，主要包括客户的时间资源、预算资源和身体资源等。时间资源：对于王者荣耀这种娱乐App，它的竞争对手不只是游戏App，今日头条、抖音这一类可以消磨时间的娱乐App都会和王者荣耀抢夺客户的时间资源。因为相同的时间看了新闻、短视频就玩不了游戏，所以王者荣耀的竞争对手除了游戏App还有娱乐App。预算资源：每个客户能够支付的预算是有限，从这个角度分析，Zara的竞争对手不只是HM这一类的服装公司，可能旅游公司抢占了客户的预算资源，所以这一类的公司也可以称为Zara的竞争对手。这也是高房价、高房租抑制了高消费的原因之一。身体资源：比如人的胃容量是有限的，对于餐饮企业来说，竞争对手除了其他的餐厅品牌，还有三只松鼠这一类零食企业。需要注意的是，资源并不是每一项都可以找到竞争对手的。2.确定关键竞争对手工具二：竞争对手评估通过上述方法，可以分析出多个维度的竞争对手，但公司的资源和精力是有限的，不可能考虑到所有的竞争对手。一方面是不可能收集并分析所有的竞争对手；另一方面不可能战胜所有竞争对手。所以，需要根据与企业的产品、资源和市场的相似性，选择出最具有相似性的核心竞争对手，着重分析。可以通过竞争对手评估工具，进行关键竞争对手的筛选。竞争对手评估工具从多个维度判断竞争对手与企业的相似性，通过资料的收集和主观的判断评分，并对总分从高到低进行排名，其中排名愈靠前，说明相似性越高，对企业的竞争威胁越大，判断出关键竞争对手。如表4-17所示。表4-17竞争对手评估工具3.收集竞争对手信息工具三：竞争对手信息收集确定关键竞争对手后，需要定期和不不定期地收集其信息，主要包括经营数据、营销数据、组织数据、产品数据和媒体数据等。如表4-18所示。表4-18竞争对手信息收集表竞争对手信息收集渠道，通常包括线下渠道、线上渠道和网络工具等。如表4-19所示。表4-19竞争对手信息收集渠道4.分析竞争对手分析竞争对手的主要目的在于明确与主要竞争对手的差距，评估竞争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而制定自己的战略方向及战略措施。工具四：企业与竞争对手的市场对比分析通过市场对比识别出扩张中的企业及衰退中的企业；识别出企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势；识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势。如图4-56所示。图4-56企业与竞争对手的市场份额对比分析识别出竞争对手的优势地区及劣势地区；识别出竞争对手在各地区的份额变动；识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势。如图4-57、图4-58所示。图4-57企业与竞争对手的产品和区域市场对比分析图4-58企业与竞争对手的区域和客户份额对比分析识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势；识别出竞争对手在消费者购买因素中的强势环节和弱势环节。如图4-59所示。图4-59企业与竞争对手在细分客户及购买因素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比。如图4-60所示。图4-60企业与竞争对手市场成功要素对比分析识别竞争对手技术创新的重点环节；识别在不同时期推出新产品占销售额的比例，揭示竞争对手产品组合的健康程度。如图4-61所示。图4-61企业与竞争对手产品/技术创新对比分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比；识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源。如图4-62、图4-63所示。图4-62关键成功要素与产品组合收益贡献对比分析图4-63竞争实力与策略对比分析图4-63竞争实力与策略对比分析分析与竞争对手偿债能力及安全性的对比，分析与竞争对手盈利能力的对比。如图4-64所示。图4-64财务对比分析
4.业务员在客户心里的地位
业务员在客户心里的地位最难猜测，业务员的功夫在平时，客户根据每个业务员提供的增值服务，将业务员分等级，平时打交道的时候区别对待。为什么客户对有的业务员很冷漠，对有的业务员很热情，愿意销售他们的产品。要弄明白这些问题就要平时跑业务多观察和多思考，如客户的态度如何、客户的评价是否真实、在客户心中的地位如何。假如把这些弄清楚，对做销售有很大的帮助。假如某个业务员的形象和口碑很差，客户不仅不愿意合作，还会把负面信息传递给同行，影响业务员的个人形象。业务员必须重视个人形象的打造，及时消除负面信息。客户对业务员的印象和情感是客情的基石，也是展开服务的关键，要取得医生的认可很难，业务员必须时刻保持一颗谦卑的心，用积极的心态做业务，切记做伤害客户的事情。5.客户对产品的接受程度很多终端业务员反馈客户认为产品价格贵，在诊所卖不动或不好卖，甚至有的客户拿了产品一整年都卖不出去。之所以出现这种情况，难道是产品有问题、客情有问题、医生有问题？以上问题最根本的点在于客户对产品的接受程度，有些客户是碍于客情关系，随意进了一点产品，但是客户不放在心上、不主动销售产品，甚至拖到后面有退货的危险。要及时解决这个问题，以免影响客情关系，业务员要主动帮助客户销售产品，让客户觉得产品好卖，只是缺少方法而已，这也是消化库存最好的方法。
（三）互联网是人的革命
互联网的本质是人，是人的又一次革命。互联网使企业经营的本质真正回归到人，核心是经营客户与经营人才。因此，这是一个真正以人为核心的客户价值与人力资本价值优先的时代。互联网时代对人的管理新思维，笔者曾概括为一些关键词，如人力资本主导与人力资本价值管理，粉丝人力资本，大数据人力资源，使命驱动与自主经营，以人的价值创造活力为核心，人才价值体验，等等。总的来说，笔者认为互联网时代重构人的新思维，要把握住以下几个主要方面:（1）互联网时代人的存在概念，从“我生故我在”到“我思故我在”。互联网使人具有网络身份界限与实体身份界限的双重性，而网络身份是无界限的，人与人之间跨越时空、零距离、无边界、无障碍沟通与交流、分享与体验……（2）互联网时代资源是随着大多数人的偏好自由流动，而非被独占且强制分配的，所有妨碍创造力产生的举措都将被摒弃，失去吸引力。因此，互联网时代掌握和拥有更多人的需求和偏好成为商业模式创新的核心。（3）互联网时代是一个多中心或去中心的时代，人人可能成为组织的核心，但人人又不是中心，不断贡献最好创意的人会成为中心，因此中心可能随时转换。（4）互联网时代权力来于网络粉丝的认可，同行的认可。粉丝的认可，决定你的权力。粉丝也是人力资本，粉丝可能成为企业最好的产品创新与品牌推广者。（5）互联网时代任何一种激发点的契合均可形成社群，可轻易维持黏性不同的多社群。社群互动所产生的知识与群体智慧将成为企业重要资产，社群激发的集体行动将成为劳资关系矛盾新焦点。（6）互联互通时代更加强调职业自治以及基于职业伦理的人才自治机制，更强调全面认可激励、参与互动。（7）互联网时代，更强调使命驱动和人才自主经营，更加强调以价值创造为核心，在尊重人的基础上，更强调以价值创造者为本。关于互联网时代的人力资源思维，还有很多很多。总之笔者认为，互联网时代是人的一场新革命，是人的全面经营与价值创造时代。
1.案例：持续8年的管理提升
讲一个我个人实践感悟。这是我从2011年开始一直辅导的一家位于三、四线城市传统制造业企业。这意味着人工成本低，但是也面临高端人才不足的问题。大家知道，这几年传统制造业日子不好过。很多行业平均开工率不足70%，甚至亏损。不过这家企业逆势飞扬，2011年销售收入100亿，到2017年已经700亿，8年时间增长了7倍，每年增速20%以上。怎么做到的呢？一靠雄心，二靠坚定不移地扩张战略。不过将雄心和战略从空中落到地面、将梦想变成现实的成功秘诀是:持续8年的管理提升，从2010年到现在。很多企业扩张失败，不是没有雄心，也不是没有战略，就是缺人。遇到事情，找来找去找不到合适的人。能用的人就那么几个，翻来覆去地用。忙的忙死，闲的闲死。这几个人工作过于饱满，能力也难以充分发挥，结果就是人浮于事，效率不高。企业要发展，就应该有方方面面的人才。有能冲锋陷阵的，就有能坐镇指挥的；有精于算计的，就有能排兵布阵的，百花齐放才是春。有高层的高瞻远瞩，也要有中层的鼎力相助，还要有一些骨干力量支持。每年我们会在集团内确定几家单位，针对存在的问题和不足，开展管理提升项目。这些项目范围非常广泛，从最初的组织调整、经营计划管理、制度流程梳理，现在已经进入基础工作管理，比如生产班组管理、安全质量管理、设备管理、人力管理等。内容的深度也越来越深，从开始只设计方案为主，到现在工作重心已经放到了落实，通过PDCA，边设计方案、边实施、边调整。通过这几年内部持续的管理提升，我自己有几个体会。最大的变化员工意识的转变。记得刚开始推动这项工作，不少人对管理提升存在疑虑。一部分人认为“王老师，您说的都对，那些适合外企或者国企，或者适合一二线城市，我们这儿还有很多特殊的情况，所以不适合我们”；一部分人认为“王老师，您说的也许对，不过我还需要再观察观察”。在工作前期，大家在反思自己工作的问题时，看到的总是别人的问题，环境的问题，政策的问题；在组织调整或者制度流程调整后，一旦出现了效率段时间降低，就马上就有人质疑：方案是不是错了。通过这些年的努力，有一个明显的变化就是：如果新建一个组织，或者调岗到一个新单位、新部门，大家首先想到的是，我应该对组织、制度流程梳理一下。到了年底，不少人会开始反思，今年我还有哪里有问题，行业里还有哪些新工具、新方法，我应该尝试用一用。遇到了问题，大部分人想到的是，是不是我哪里有问题，是不是应该找个老师问一问，学一学。这种学习氛围建立起来了，思想态度转变了，一切都好办。其次是能力的提升。在最初几年开展管理提升，我们的工作重心是在设计方案上，一般方案要设计很长时间，怎么组建团队，团队成员怎么分工，一般有哪些管理理论，如何来结合实际，有不少争论，也有不少妥协。现在的工作重心则是放在实施环节。像在去年，有的单位一个月就把所有的方案都设计完成了，哪里需要调整，为什么调整，怎么调整的，都能说的一清二楚。现在我们的工作重心是如何在执行过程中开展数据的收集、整理与分析，持续不断地找到问题、解决问题，持续优化。举例来说，去年我们选中一家单位，这是集团的老工业，设备厂房陈旧，环境艰苦，人才队伍老龄化现象严重。经过分析之后发现，制约企业发展的有几方面：新产品研发能力不足，2014年后基本没有什么新产品；队伍老化，但是厂房陈旧，新人留不住；设备陈旧，费用很好，如何提高设备的效率；环保安全责任重大，进一步提高安全责任管理。据此确定管理提升的议题。在如何提高新人留存的问题上，采取以师带徒的机制。事实上，这不是新概念，但是企业执行好的不多。为了避免走形式，我们先选师傅，制定师傅的选拔标准，在全场具备资格条件的100多名师傅中选拔出18位师傅，然后匹配徒弟。为了避免走形式，要求师傅接受徒弟时，就要定学徒期的计划，每周人力资源部到厂里了解情况，每月开展评价，解决师徒反应的情况，同时对师徒进行考试。几个月的师徒期满了之后，进行评比。最初，他们想的比较简单，就是选拔师傅，然后师傅教徒弟，最后评选优秀师傅。不过在具体执行过程中，我协助他们增加了一些大数据的应用手段。在评比中发现，得分高的师徒，有这样几个特点，师傅个性开朗，会说会教；有的师傅不那么爱说话。我们对优秀师傅进行画像，进一步细化师傅评价标准。同时对优秀徒弟画像，来源、年龄、毕业学校、个性等，为下一步招聘做准备。对于这些新加入的工作，管理人员也很兴奋。每次我们讨论之后，他们内部还要会再讨论一次，如何把这些新工具加入工作中。不紧掌握了工具的使用，而且增加了不同部门之间的感情与交流。通过一年的实施、调整计划、再实施，新员工留存率比去年同期增长，而且管理人员的能力得到了切实的提升。这样的例子还有很多，就不一一列举了。
  
    
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