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四、具有战略能力
1、战略能力推导（1）基于转型升级的战略能力第一、改革开放40年，企业由“数量”成长到“质量”成长，再到“能力”的成长；企业只能做与它的能力相匹配的事情，企业战略转型中，如果其能力结构固化了，就推不动战略落地。第二、从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确企业需具备的的关键能力、新能力，如下表7-21：表7-21：基于战略关键能力推导企业策略组织的关键能力相关岗位岗位能力素质决胜终端、深度分销市场反应能力物流和配送能力销售、物流服务能力（2）基于客户价值创造的战略能力第一、市场经济的本质就是竞争，高明的竞争不是用蛮力搏杀，而是要不断创造新的客户价值，客户价值在哪里？市场就在哪里？因此企业在市场竞争中依据客户核心价值构建自己的能力体系，让客户有效识别出来。比如顺丰快递给客户核心价值就是“服务快捷”，支持其核心价值的是其具有强大物流服务与保障能力体系。第二、核心能力是为客户创造价值的能力，不是打败竞争对手的能力，核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。因此，核心能力超过3个可能性比较小，战略意图就不太明显。（3）基于企业成功要素的战略能力第一、未来成功的关键要素与基本策略：人与文化价值观，研发与技术定位与策略、市场营销模式与策略、生产组织模式与策略，公司治理与管理规则，因此企业管理会升级为企业核心竞争力。第二、技术更新迭代快，商业模式容易被复制，不能被复制的商业模式一定是其背后拥有独一无二的资源优势、能力优势，比如阿里巴巴、小米等平台企业，按照市场“数一数二、不三不四”的竞争法则，复制这些平台模式的成功者是稀少的。（4）基于“全要素成长”的战略能力第一、企业竞争力是企业内部与外部环境资源及竞争相互作用的动态平衡，在企业全要素成长阶段，企业强调核心竞争力的同时，也要强调基本能力足够宽，在消除能力短板的情况下，通过强化核心竞争力转化为竞争优势。第二、基于全要素成长方式，建立基于“核心能力、资源整合能力和组织才能”为一体的综合竞争力。（5）基于企业“软实力”的战略能力第一、彭剑锋教授认为中国企业“软实力”的核心是：人才、技术、品牌、管理、机制与文化。第二、基于全球化竞争视野，中国企业与世界级企业“软实力”对标有十三个要素：公司治理、人才开发与文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理。2、战略能力构建及关键举措第一、建立能力指标体系，按照能力属性分为基本能力、核心能力、核心竞争力；按照能力来源分为资源能力（可以通过外部合作获取）、组织能力（公司层面）、岗位能力，以上海某企业为例：​ 企业组织能力包括：品牌竞争力、文化竞争力、人才队伍竞争力、组织管控能力、业务协同能力、体系运行能力。​ 岗位通用能力包括：学习能力、专业能力、服务能力、执行能力、纠偏能力。​ 岗位专项能力包括：变革领导能力、运营能力、整合能力、创新能力。第二、企业核心能力构建，应该强化公司治理与领导力发展、组织与流程管理、产品与市场管理、供应链与价值管理、知识与信息管理、财务与审计管理、企业文化与人力资源管理。第三、基于战略的组织能力，戴维·尤里奇组织能力指标有：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。第四、管理者一方面需要带头执行战略，另外一方面要分解战略任务到一线，需要做好五项管理训练：制定目标、组织决策、组织沟通与信息共享、建立绩效衡量标准、培养自己与成就他人。第五、战略任务实施行动推到一线，离不开基层员工执行能力，基于岗位与战略任务，员工需要做好五项自我管理修炼：心态管理、目标管理、时间管理、学习管理、行动管理。3、企业综合竞争力管理（1）构建竞争力管理模式第一、对企业竞争力管理理论与实践的重构，引导企业决策层的管理重心必须从生产管理、市场管理转移到企业竞争力管理。第二、建立竞争力管理组织，强化企业竞争力管理职能发育，建立一批企业竞争力管理人才队伍、一套企业竞争力管理工具与模型、一套企业竞争力管理落地方法体系。第三、通过企业竞争力管理模式，通过企业竞争力预测、预警管理系统，并融合到企业管理模块中，打破了按照传统专业分工导致部门内部条块分割，实现企业竞争力提升为导向的战略管理。（2）设计竞争力评价模型第一、建立竞争力评估体系，通过企业核心竞争力识别引领战略决策与资源投入；人力资源部据此优化领导力模型、岗位能力素质模型、企业赋能机制等。第二、以过程模型化、方法可操作化、输出结果简单化、结果应用系统化，解决企业竞争力管理建设或落地中遇到的主要难题。第三、通过企业竞争力管理基本模型，并派生出企业竞争力管理应用模型，实现企业信息资源以竞争力要素为核心的系统整合，输入与输出相互验证，对构建平台企业提供一种全新的解决方案。因此，笔者为此开发出竞争力管理模型，包括企业竞争力评价、企业竞争力预测、企业竞争力内部监测、企业竞争力内部预警、企业核心竞争力管理等九大报告体系，由于篇幅所限，不再赘述。

27. 年终奖发给谁，怎么发

林枫到上海的时候刚好是农历年前，马上要确定年终奖发放方案了。林枫了解之前的年终奖都是发给全员，而且基本是按同等的工资倍数平均分给各层级员工，是没有拉开差距的；而且年终奖发了就是发了，完全没有沟通，员工只知道一个数字，却不知道发这个奖金额度背后的理由……这样做的弊端是激励效果不明显，因为没有明确的导向，把年终奖变成了保健因素。林枫认为年终奖首先要解决的是发给谁的问题，然后才是怎么发的问题。发给谁是一个导向问题，林枫和高德沟通后，认为要发给绩效优秀的员工，这是个很重要的导向；其次是怎么发的问题，也就是要基于员工的绩效结果、基于贡献来发；三是要做好沟通，既然发了，就要在发之前，把导向说清楚，逐个与员工沟通为什么给他发这么多钱。因此，在此次年终奖的方案中，林枫强调奖金的分配一定要以绩效贡献作为依据，而且一定要拉开差距，逐个落实员工沟通工作。具体发放依据就是员工的年度绩效结果，这时候做绩效管理的HR同事又发愁了，平时的年度绩效记录是不齐全的，而且不同事业部采用的绩效管理方式是不一样的，研发部门采用的是月度评分制，而营销部门是没有做阶段性考核的（如季度或半年度的绩效考核）。怎么办呢？经过与各部门管理层讨论，确定了如下原则：月度有考核分数的，就采用算一个平均分数作为参考，在这个基础上打一个年度的考核分数，然后基于这个考核分数进行绩效排名，区分出前15%、30%、75%、90%，最后10%（绩效等级分别为S、A、B、C、D）；而没有月度考核分数的人员，就根据他们的平时绩效打一个绩效结果（等级制，如S、A、B、C、D，等级比例也是参照前15%、30%、75%、90%，最后10%），但是要求打这个考核结果的时候，要有年度关键事件作为考核依据。其实比较好的方式是先让员工与主管沟通建立绩效目标，然后按照考核周期，组织员工先进行自评，因为自评可以使员工有参与感，而且给考核提供了更多的输入信息参考，但因为公司之前在开展绩效管理工作时，没有定绩效目标，所以HR也是难为“无米之炊”，这次只能先不做员工自评，并在下一周期的考核中落实绩效目标、绩效自评。区分出不同的绩效等级人员后，针对S、A、B、C、D不同绩效等级人员，分别发放不同倍数的年终奖，年终奖金充分拉开不同等级的差距，以确保激励的强度充分做出来，最高为相当于4倍月薪的年终奖，最低0年终奖，并且首次组织了全员一对一的年终奖沟通，起到很好的激励牵引作用。
一、微信名字的问题
在微信里面，你的名字、昵称怎么写？通常叫昵称。有的人微信昵称叫天上飘来一朵云，有的人微信的昵称是几朵什么花，也有的人用自己的名字，也有人用自己公司的品牌，或者产品的名字等各种各样的命名办法。当然在互联网的这个虚拟世界里面，每个人都享有自由。你想给自己取个什么名字、昵称都可以，有的人甚至不写名字，或者是打个句号放个表情就是名字了。名字对我们来讲，到底意味着什么？在微信上取名字和我们在现实世界的名字道理是一样的，他能产生什么样的后果也是一样的。我们生了个小孩，给孩子怎么取名字呢？首先是姓，通常来讲是姓父亲的姓，然后后面有一个名字。姓加名字就是代表这个孩子未来的在现实的世界里面他的一种标签。一个好的名字对孩子的一生影响非常大。在东方的理论里面，尤其是中国的理论里面，我们通常会用易经八卦来算一个好名字，请先生帮孩子取个名字。根据笔画根据生辰八字等来取个好的名字，希望孩子一生平平安安，健健康康，快快乐乐，事业宏图大展等，我们都希望这个名字给孩子带来好的运气。在西方的理论里面，有各种的和国内相似的地方。但也有科学，在英文里面意思叫self-image，自我形象的设计。一个好的名字，从小的时候，他会引导这个孩子朝着那个方向去发展。名字是咒语。品牌是咒语，品牌名字是咒语，每一个人的名字也是咒语。你的名字，比如你明明是一个女孩子，你取了一个男性的名字。那意味着什么呢？意味着你未来的人生长大的过程，你的性格可能会受到影响。一个女孩子可能取了一个柔柔弱弱的名字，他可能会有很多男性非常喜欢你。在西方的世界里面也是有这些思考的。就是我们通过名字来引导一个孩子，他发展更好，去影响他的性格，影响他的生活，所以有的时候来讲，名字也是风水。那么在微信的世界里面，名字虽然没有现实世界那么的重要，但是名字也是风水。你在微信上有一个好的名，有什么价值呢？取名就是取效率。一个好名字首先应该是容易被人记住。被记住就是传播的价值，就是打造品牌的价值。也就是很容易让别人在第一时间，最高效时间记住你，相信你，信任你。那么他只有记住你名字，他看到你发的信息第一条、第二条、第三条，通过时间积累，他可能在最短的时间里面，他会关注你，对你形成一种印象。这种印象，我们就叫形象塑造。个人品牌打造的理论是科学的理论，就是你怎么样通过不同方式的沟通去传递去影响别人的右脑。通过各种各样的方式去影响你的受众，去影响那些关注你的人。你在他的右脑里面呈现的是一个什么样的形象？比如一个女孩，她每天在群里面发一些唯美的东西，发一些正能量的东西，很有思想的东西，有品位的东西。那么你会对她有一个定位，她是一个有品质的女孩，她不同一般，这个就叫个人的形象，这个就是我们讲的个人品牌打造的结果。在这里我又不得不提醒大家，很多人其实犯了很多错误，我也不知道他从哪里学到的微营销的一些方法把自己搞坏了。三种常犯的错误：第一种很多做微商的朋友，他们喜欢取一个假名字，这一类人很难成就一些大点的生意。我们知道，你卖一百块钱东西的时候，我不会太在乎你的名字是不是真的。但是当价格很高的时候，是不是真名字，企业是不是真的，对方是要调查你的。当两个不符的时候，你以前建立的信任就没有了。除了假名字以外，还有一种情况是在自己的昵称或者假名字前后加了很多奇怪的符号或表情。比如一种常规的符号就是A后面加一个0或者很多0，这种名字命名的办法目的，他是希望自己在别人的朋友圈，通讯录里面排名第一。他这种思维就是搜索引擎排名的这种思维，他希望通过这种方式别人去认识他了解他。当我们今天看到微信里面，很多人泛滥的去用这种方式的话，而且把自己排在通讯录里面第一的时候，你们知道，我们通常会首先删除拉黑的就是这一类人。第三种情况就是经常换名字，改名字，今天下了雨，他改了名字，明天下了雪，他改了名字。我们经常会遇到这个人，你都不知道这个人是谁了，三天两头改名字的人，我们知道，在微信的朋友圈里面，你发现一些你不认识的陌生的人突然出现的时候，你会怎样？你会立马产生一种恐惧或者不信任，你可能做的事情会删除他。所以我们在做微信营销的时候，尤其我们的目的是想做好事，是想让我们在微信的世界里面建立一种信任，建议大家最好取名字用真名字是最好的办法。信任形成朋友，后来通过一年、两年、三年的持续关注成为现实中的好朋友。在生意在各方面都发生了很多合作，所以我觉得用真名字最好。名字怎么样取比较好呢？就是容易记住的真名字，就是最好的。还有一种情况，就是很多人取一个艺名，这个也是不错的。但是你取艺名的时候，在标签里面最好解释一下你是谁？还是让人家了解一下真实的你，这样的话能产生信任。因为在微信的世界里面，别人信任你才能去购买你的产品和服务。
一、文件一：公文筐题本
姓名：部门/中心：职位：20××年×月指导语你好！欢迎参加××集团管理线内部竞聘项目。你现在正在进行的是公文筐测验活动。在这一环节中，请你暂时忘记身份和职务，以给定的身份和角色处理一系列问题。我们将根据你在模拟情境下的综合表现推测、判断在真实工作情境下最有可能展现出的能力状态。因此，希望你快速进入角色，认真处理文件，提出合理、妥善的处理意见。在测验过程中，你需要注意以下事项：​ 本次测验时间为90分钟（含阅读题本），请你务必在规定的时间完成所有文件批阅。​ 共有7个文件，文件是随机排列的，每个文件都具有一定的重要性和紧迫程度，需要根据文件的重要程度和紧迫程度排序处理这些文件，并把你的处理顺序用数字标在答题纸上的各个文件的顺序栏里（最先处理的标1，第二个处理的标2，以此类推）。​ 请就每个文件给出详细的合理、妥善的处理意见，并说明理由或依据。如需要其他部门协助的，请说明需要哪些部门协助及相应处理要点、原则或方案；如需要下属执行的，也要说明相应处理要点、原则或方案。此外，你可以选择邮件、语音、批示等不同形式处理这些文件，将由你自行决定。​ 请尽可能保证书写清楚、字迹端正，便于考官批阅。​ 最后再次提醒，测验时间较为紧凑，请务必快速进入角色，合理利用时间，处理好文件。如果有文件尚未处理完毕，可能会对你的评估成绩有一定的影响。请注意：以下情境是模拟一家制造企业，与××集团的真实情境可能有所出入，请以特定情境进行处理。（一）企业背景泰华联合能源集团是一家专注于光伏电力投资、运营、总包及光伏配件一站式供应的高新技术集团公司，前身为一家成立于2004年的太阳能电池组件生产商，于2009年成为集团化公司并逐渐向光伏行业上下游拓展，目前为港股上市公司。作为行业领先企业，泰华联合现主动寻求战略转型和产业升级期，已初步形成能源互联网和金融投资为主，现代服务与农业为辅的产业布局。集团2015年营收总额为87亿，计划在2016年实现突破百亿销售规模的里程碑愿望，并在2026年成为千亿企业。泰华联合集团总部位于浙江省湖州市，并在杭州设有管理中心，余杭和萧山设有生产基地。泰华光电为集团公司的前身，目前专注于光伏电池、组件研发、生产制造，销售及服务，主要产能为晶硅电池370MW、组件650MW，员工超过1500人。公司旨在继续打造企业核心竞争力，提升品牌在重点市场上的影响力，建立并完善全球营销网络，加强精益化运营管理，并力争成为在光伏行业中具有领先地位的先进制造企业。如图9-2所示。图9-2泰华光电组织架构图（二）人物信息　　你是泰华光电新上任的组件生产部经理，你的名字叫王海波，你的直接上级是生产部总监徐广文（全面负责部门工作，正在外地参加供应商展会），你的直接下级有部门主管李涛、魏林（分别带领几个不同的班组）。你之前是同业公司的组件生产部门代理负责人。　　你的前任，张英平，原准备本周五（4月15日）完成全部工作交付（因此你原计划正式报到的时间是下周一），但是他因为私人原因不得不提前离职，所以人力资源经理赵可丽紧急给你电话，希望你能够提前到公司处理张英平未能交付清楚的遗留工作。（三）任务介绍　　今天是2016年4月13日，周三，你正式报道的第一天（你上周就开始提前熟悉工作了）。现在是上午11:30，你刚刚打开电脑准备处理邮件，此时生产部总监徐广文临时电话要求你下午13:00从公司出发与他在外地汇合，一同参加展会。展会将于周五结束，因此本周你并没有机会与部门内及其他部门同事相互熟悉。　　你电脑里待处理的邮件，部分是前任经理张英平未来得及处理的事件（为了顺利完成工作交接，公司在电脑Outlook里开通你账号的同时，保留了张英平未来得及处理的邮件），你希望利用出发前的一个半小时处理一些紧急事件。在处理这些邮件时，请注意：​ 直到4月18日，周一之前，你都在外出差而无法回到办公室处理工作。因此在这一个半小时之内，你需要确保对每个事项的答复和安排都清晰准确。​ 你需要将所有通读并综合来对问题进行考虑。你可以根据自己的判断将一些邮件合并，统一回复。​ 你可以回复邮件来制订计划、安排会议，做出决策，也可以写邮件请其他人提供进一步信息；在写“你的处理意见”时，要求表述准确、清晰；在写“处理依据和理由”时，要求完整而充分。​ 你可以利用本材料中提供的信纸回复邮件，也可以直接将回信写在相关邮件下方。​ 文件是随机排列的，你可以自行根据需要决定文件阅读和处理顺序。​ 再次提醒，测验时间较为紧凑，请务必快速进入角色，合理利用时间，处理好公文；如果有公文尚未处理完毕，可能会对你的评估成绩有一定的影响。​ 现在，你有一个半小时的时间开展工作，尽快开始吧！附日历表：2016年4月日一二三四五六1234567891011121314151617181920212223242526272829301.邮件一（王海波本人收件箱）发件人：赵可丽（人力资源部经理）收件人：王海波（组件生产部经理）抄送：徐广文（生产部总监）、王尧（人力资源部总监）时间：2016年4月13日8:30主题：泰华光电欢迎你的加入王经理：　　你好！欢迎你加入泰华光电这个大家庭，希望你在这里愉快度过每一天！　　我在你的电脑里保留了张经理（张英平）的邮箱账号，里面有部分他还没有来得及处理的邮件，这些事务要麻烦你关注和解决一下。　　另外，徐总监目前正在出差，他希望在他回来后，具体是4月16日下周一上午9：00-11：00与你见面沟通工作。　　以下转发的邮件是集团总裁在第三季度会议上的发言，供你学习和了解整个集团的情况，以及本公司在集团中的定位.赵可丽转发邮件：集团总裁第一季度会议发言纪要……我们企业追求的是什么？为什么奋斗？我们要把泰华变成受人尊敬的企业。尊敬不是别人给的，而是你真正的值得尊敬。一个企业的成功必须有自己的商业哲学,也有更多的责任和义务为社会创造更大的财富。泰华十一发展路，一步一台阶。过去的十年发展之路，我们一步一台阶，第一个5年以制造业为核心，把握住市场机遇，确立光伏制造板块细分产品的龙头地位，建立精益、踏实的工作作风和企业文化；第二个5年我们以投资为核心，确立民营光伏电站运维的领军者，完成资本化，取得产融结合、协同发展。作为企业领头人，每年我都要否定自己，重新认识自己，思考，再思考。社会在前进，行业在前进，其他企业在前进，没有业绩，我们就在倒退，就不会有机遇。……我认为，发展企业和下围棋一样，必须考虑到未来五步，怎么能做到，那就需要一步步的战略转型。泰华经历了十年的发展沉淀，已从一颗种子发展成为枝繁叶茂的大树，下一个5年，泰华要成为有生命力有未来潜力且培育力强的参天大树。下一个风口，泰华未来五年，最大机遇在哪里？我们正处于第三个5年的第一年，我们最大的机遇在于能源互联网，目标成为能源互联网的领先者，和全体员工分享成长价值。我们要从重资产向轻资产转变，以服务业为核心，打通金融领域，打造智能化的管理，争取到第四个5年我们能够实现千亿营收的目标。……2.邮件二（前任经理邮件中的未处理邮件）发件人：魏林（部门主管）收件人：张英平（前任组件生产部经理）抄送：赵可丽（人力资源部经理）时间：2016年4月8日09:30主题：员工离职申请张经理：　　附件现呈报给你的是邹成辞职报告，人力资源部和我已经通过，现在流程走到你这里了，需要你给出意见。魏林附件：辞职报告各位领导好：我是组件生产部的班组长邹成，现申请离职。我加入公司已经整整3年了，是公司的一名老员工。但现在的工作让我感觉非常不适应，非常累，计划部和销售部总是把责任往我们部门身上推，员工们感觉工作总是干不完，我也没法管理他们。我们部门内部感觉也有推诿现象，最近一批电池中部分边框组装出了点小问题，工艺部拖着迟迟不给解决，说是我们的问题，又白白浪费了我们几天赶工时间。这些情况我向上反映了好多次都没有得到回复，我不想干下去了。邹成2016年3月16日事件背景：　　该员工提出离职申请近一个月了，你的前任经理因为处理自己离职的事情，一直没有在流程上正式确认该员工离职。该员工认为人力资源部确认后就算正式离职了，现在离职时间和工资结算上一直没有和人力资源部达成一致，和公司闹得比较僵。　　在你入职前，人力资源部经理赵可丽就重点给你介绍过此情况。3.邮件三（前任经理邮件中的未处理邮件）发件人：李涛（组件生产部主管）收件人：张英平（前任组件生产部经理）时间：2016年4月5日15:30主题：关于部门员工工作状态的反馈张经理：　　这段时间员工加班一直比较多，普遍比较疲乏，工作状态不佳。之前跟你沟通了好几次，你都因为忙没有时间和我具体讨论。根据你的要求，现在给你发一个邮件备忘，说明具体情况。你还强调说会在阅读完毕后，在回复邮件中给我列举解决思路要点作为后续沟通会议的议题，顺便也是想请你确认下沟通会议时间。以下是这段时间的情况汇总：　　最近，我与几个班组长及员工分别谈话，大家都有一些牢骚，我了解到他们的一些真实想法。目前我们和有些部门之间工作职责权限划分不清楚，对于工作内容的理解也不一样——这经常引起工作上的冲突，直接影响了许多工作的有效配合和开展；有些问题明明是其他部门工作不得力或是不按规矩造成的，但是为了保证生产计划指标和节点，却把工作量转嫁到我们部门，比如：​ 计划部没和我们商量，直接调整了这季度的产能指标（指的是第一季度）。​ 销售部冲本季度业绩，擅自提前了交付节点，以确保客户提前打款。　　现在大家伙感觉加班越来越多，总有干不完的工作。长期下去，他们也吃不消，要想办法调离或辞职了。　　考虑到公司、部门的健康发展和员工的士气，这些问题需要尽快反馈，并且给出解决的办法。如果公司从业绩角度出发不能直接解决这些问题，你看是否跟总监和人事部门沟通，看看是否可以在人员编制上帮忙做一些争取工作，其他我暂时没想到好的解决办法，还望领导明示！李涛4.邮件四（前任经理邮件中的未处理邮件）发件人：周扬（销售部经理）收件人：张英平（前任组件生产部经理）抄送：蔡嘉（组件质量部）时间：2016年4月8日16:30主题：客户投诉处理张经理：　　我是销售部的周扬，之前接到客户投诉（4月1日）说最近这批电池的合格率过低，客户需要五个工作日内给一个明确的答复和处理办法。经过质量部的相关诊断，发现是组件封装中边框安装出问题，之前已经将处理流程移交给你部门。　　今天是最后的答复客户时间，我给你打了好几次电话都没有通。现在问题没有及时得到解决，可能造成工期延误，客户非常生气，甚至表示要取消合同并向总经理投诉，请看到邮件以后马上电话联系我，谢谢！周扬5.邮件五（王海波本人收件箱）发件人：徐广文（生产部总监）收件人：生产部各经理和主管时间：2016年4月11日17:30主题：部门工作流程优化各位经理和主管：　　大家好！以下转发的是副总对于近期供应链系统出现的主要问题的总结及相应的要求，请大家认真思考，下周二之前完成以下两个动作：​ 反思本部门在和供应链合作中是否存在问题和对应办法。​ 参考副总发言诊断问题的思路，总结你部门/团队内存在的问题及相应的解决措施。　　完成后必须给我发正式邮件并抄送所有经理、主管，工作流程优化的问题，将在下周三（4月20日）的运营会议上作为额外议题讨论。徐广文转发邮件：各位总监：近期接连出现生产部与物流部对接不顺畅的问题，一方面产品供应不及时的问题已经影响到产品终端的正常销售；另一方面部分产品严重积压，同时有些同事反映部门之间的协作、对接不顺畅，需要跨部门协调的工作流程非常烦琐，审批也复杂，比较急的事情通常只能请领导出面特事特办，供应链系统职能比较复杂，部门也比较多，为了提高工作效率，降低沟通成本，我们需要进一步优化现有的流程，请你们认真思考现有流程主要存在的问题，并想一想解决的办法，本月中旬之前交到助理小刘那儿。钟宏（副总经理）2016年4月8日6.邮件六（王海波本人收件箱）发件人：徐广文（生产部总监）收件人：生产部各经理和主管时间：2016年4月13日20:30各位经理和主管：　　接财务部通知，近期公司将要开展降本增效的活动，要求每个部门结合各自部门的工作，对整个公司的降本增效提出建议。请大家好好思考一下，在下周三（4月18日）的部门生产营运会议，我们最后会留出时间专门来讨论这个议题，请大家提前准备发言思路，谢谢！徐广文转发邮件：关于泰华光电降本增效活动开展的通知各部门总监：　　根据集团的指示和总经理的要求，泰华光电将开展面向整个公司的降本增效活动。其目的是为了公司能够更好地控制成本，从而创造更多收益。因此各部门需要积极主动地配合集团开展降本增效活动，针对公司现状，提出合理建议，并将建议融入各部门下季度的工作计划。财务部2016年4月6日7.邮件七（王海波本人收件箱）发件人：徐广文（生产部总监）收件人：生产部各经理和主管时间：2016年4月10日20:30各位经理和主管：　　有两份材料分享给大家参考学习，请大家结合总裁的第一季度会议发言、集团发展战略、公司发展定位、部门工作等谈谈学习心得。大家可以先在部门内部讨论学习一下，本月中旬找时间一起交流。请大家认真学习。徐广文资料摘录：材料一：展望“十三五”：力促制造业由大变强（节选）——深入实施制造强国战略，加快发展现代互联网产业体系　　当前，以新一代信息通信技术与制造业融合发展为主要特征的新一轮科技革命和产业变革正在全球范围内孕育兴起，给世界产业技术和分工格局的深刻调整带来革命性影响。有三个显著特征：　　第一，制造业成为全球经济竞争制高点。国际金融危机后，发达国家重新审视发展战略，纷纷制定以重振制造业为核心的“再工业化”战略。一些发展中国家则凭借更低的人力和资源成本，加快对外开放和结构调整步伐，积极承接劳动密集型产业和资本转移。各国争相介入新一轮国际分工争夺战，将重塑全球制造业版图，在高端和中低端领域对我国形成“双向挤压”的严峻挑战。从我国自身来看，随着经济发展进入新常态，增长速度、经济结构和发展动力都在发生重大变化，制造业发展站到了爬坡过坎、由大变强新的历史起点上。　　第二，互联网日益成为驱动产业变革的先导力量。以互联网为代表的新一代信息通信技术处于跨界融合和群体突破爆发期，技术创新活力和应用潜能裂变式释放。信息网络向高速宽带、泛在融合迈进，融合感知、传输、存储、计算为一体的智能化综合信息基础设施加速形成。围绕数字竞争力的全球战略布局全面升级，打造网络强国成为全球主要大国的共识。　　第三，中国制造+互联网成为未来产业发展的主攻方向。“互联网+双创+中国制造2025”，彼此结合起来进行工业创新，将会催生一场新工业革命。从生产方式看，智能制造成为制造业变革的核心。从发展模式看，绿色化、服务化日渐成为制造业转型发展新趋势。从创新方式看，网络协同创新将重构传统的制造业创新体系。从组织方式看，内部组织扁平化和资源配置全球化成为制造企业培育竞争优势的新途径。“十三五”时期是我国制造业提质增效、由大变强的关键期。“十三五”规划纲要围绕结构深度调整、振兴实体经济，强调深入实施中国制造2025，优化现代产业新体系，并对实施网络强国战略、拓展网络经济空间做出系统部署，必将对夯实实体经济根基、抢占未来竞争制高点产生重要而深刻的影响。材料二：促进制造业高端、智能、绿色、服务化　　“十三五”规划纲要首次提出，促进制造业朝高端、智能、绿色、服务四个方向发展。　　高端即强化高端引领。近年来，我国高端装备制造业快速发展。但是，与世界先进水平相比，我国高端装备在创新能力、部分核心技术和关键零部件、产品可靠性、基础配套能力等方面仍存在较大差距。《中国制造2025》明确将高端装备创新工程作为五大工程之一，实现工程化和产业化，引领制造业高端发展。　　智能即加快发展智能制造。智能制造是新一轮科技革命和产业变革的核心。建设制造强国必须牢牢把握这一主攻方向，以实现重大产品和成套装备的智能化为突破口，以推广普及智能工厂为切入点，加快提升制造业产品、装备及生产、管理、服务的智能化水平。　　绿色即全面推进绿色制造。与以往开展的工业节能减排不同，绿色制造是围绕产品全生命周期，以重大工程、项目为牵引，通过构建绿色制造体系，推动绿色产品、绿色工厂、绿色园区和绿色供应链的全面发展。当前的重点是，加快制造业绿色改造升级。服务即积极发展服务型制造。未来我国制造业结构优化、产业升级的一个重要工作，就是引导企业围绕创新设计、供应链管理、网络化协同制造、全生命周期服务、总集成总承包服务、融资租赁业务、智能服务新模式等，延伸服务链条、促进服务增值，实现生产型制造向生产服务型制造转变。这是一份完整的公文筐测验题本，测验用时120分钟（阅读题本30分钟，答题90分钟）。这7封邮件每封邮件主题都不一样，有处理前任留下的疑难问题、有处理下属的离职问题、有配合财务部进行降本增效的活动，也有处理外部客户客诉的问题等。被测评对象要在短时间内处理7封邮件，还是属于难度和密度都非常大的测验，这个公文筐测验很好地模拟了企业的背景情况及企业中真实的工作场景。这个案例中，这家企业已经有了对这个管理层级——经理级的胜任力素质模型，所以这个公文筐测验的题本是基于已有的经理级胜任力素质模型来定制开发的。我们来看一下测评师是如何依据经理级的能力模型来开展评价的，附上评价指南和评分表。
有没有幽冥世界
关于天象风水我们就说到这里。继续来看下一句“是故知幽明之故。”这里的幽明，和我们现在说的幽冥世界是有区别的。所谓幽，指的是我们看不见、摸不着，我们的感官无法感受到的世界，也就是后来说的幽冥世界。所谓明，就是我们人类通过眼耳鼻舌身能够感知到的世界，就是我们的现实世界。一个幽、一个明，体现出来的感觉就是一个阴、一个阳。幽冥世界就会有幽冥众生。按照中国传统的说法，这些幽冥众生是天地间阴气聚集而产生的一些生命，这些生命的特点就是阳气极弱，所以我们看不见、摸不着，找不到它们的形体。这种阴性极重的生命体，和我们人类是共处于一个天地当中的。说白了，就是我们一般人说的灵魂、鬼魂这些东西。在东、西方的文化传统里面，人们都是承认这个东西的，对此都有一些共同的说法。我们以佛教为例。佛教讲六道轮回，天、人、阿修罗、畜牲、饿鬼、地狱，这就是六道。这里的幽，就是指天、阿修罗、地狱、饿鬼，这四道都是我们看不见摸不着的。只有人和畜牲这两道，是我们人类看得见、摸得着、感受得到的，就是明。总之，“仰以观于天文，俯以察于地理，是故知幽明之故”，完整的意思就是说，只要你学好了《易经》，天上的日月星辰、风雨雷电，地上的山川河流、飞禽走兽，世界上一切知识，不管是看得见的还是看不见的，只要你把《易经》搞通了，你就什么都搞懂了。“原始反终，故知死生之说”，我们上面说了“知幽明”，这里当然就要谈到死与生。按照古时候的说法，人死为鬼，就进入幽冥世界了；而人活着的世界是阳间，所以幽和明是不同的两个世界。这里的“原始反终”，实际上就是我们前面讲的“天根月窟常来往”的体会，我们明白了易道原始反终的过程，那么对于生死之说，也就可以不了了之了。
一、市场与产品的关系：从技术驱动到技术与市场双轮驱动
王四海老师产品经理实战课（第三讲）：规划有竞争力的产品中国企业每年急需50万产品经理资深产品经理薪资范围30-100万。微信产品经理张小龙身价百亿。产品经理进退自如:求职就业被争抢、独立创业有底气技术、运营、销售、市场、开发.....等岗位人员均可转行做产品经理识干家总编张本心特邀曾经在华为、烽火、深信服、中软等头部企业担任产品线研发总监、市场总监等核心岗位的专家王四海老师参加直播分享 直播专家：王四海，20+IT行业工作经验华为DSTE、IPD、MTL、LTC.MCS等管理变革项目成员主持人：张本心，识干家创始人&总编辑22年管理图书策划出版历程一、市场与产品的关系：从技术驱动到技术与市场双轮驱动我们首先要澄清一个核心概念：规划产品时，到底该面向客户需求，还是基于自身能力？早期华为和很多企业一样，是技术驱动模式——有什么样的技术，就做什么样的产品。但后来发现，这种模式下开发的产品可能没人买，于是转向市场驱动。那什么是市场驱动？市场的核心是不同客户的差异化需求。以汽车为例，家用汽车追求便宜好用，出租车需要能跑十几万、二十万公里不坏，公务车则讲究高端大气。我们要围绕这些不同需求，开发对应的产品，这就是市场驱动的产品开发。再看宝马汽车，它能覆盖家用、出租（欧洲常见）、公务三个市场；而劳斯莱斯几乎不会用于出租车，这说明一款产品可满足多类市场，但需从市场需求出发定义产品。不过现在华为的模式又有变化，因为它进入了通信领域的“无人区”，且通信行业技术驱动属性更强，所以目前华为是以技术驱动为主、市场需求为辅的产品开发方式，就像之前讲市场洞察时，华为会把技术洞察单独作为重点强调。
一、人才标准体系
企业要建立人才战略，首先要明确企业的人才标准是什么？我经常喜欢用的一个比喻是，人才标准好比人才模子，每个企业都应该有自己的人才模子，有的是方的、有的是圆的、有的是五角星的、有的是三角形的，不同的企业有不同的人才模子，因此每个企业对人才的标准是不一样的，各有特点。所以，在人才战略之初，第一步要做的不是马上发展人才，给人才上很多的培训课程或是培养项目，而是做出第一步的举措——“建标准”；举措的内容就是人才标准体系，用到的方法与工具可以是胜任力素质模型，也可以是任职资格体系。
第五节从一种消费态度跨越到另一种消费态度
基于消费心理变化重构市场边界是难度最高的一种途径，同时又是最能突破市场局限和构建竞争优势的最佳途径。这样说是因为基于消费心理变化重构市场边界，可以跨消费人群在年龄、性别和收入上的限制，就像iPhone，代表的时尚、科技生活方式，引发了上至企业老总、下至普通大学生的共同追求。最容易做到的事情带来的回报往往最小，最难做到的事情带来的回报非常巨大，关键要看人们如何选择。说基于消费心理变化来重构市场边界最难，是因为要了解消费者的心理极其困难，往往需要通过较长时间深入的调研分析，并且运用专业的方法才能洞察。对于消费心理的研究，需要通过定性座谈会或者入户深度访谈的形式进行，通过研究目标消费者对于产品的消费偏好，以及其生活方式、价值观，从中挖掘消费者内心深处最真实的消费态度。正是因为这种途径具有相当的难度，因此在现实中能够成功基于消费心理变化来重构市场边界的企业非常少，如果企业真的有决心突破原有市场边界的局限，采取这种途径具有相当大的价值。也许有人会说，消费心理是很难了解的，用消费者调研的方式也没用，只有依靠商业直觉才可以。实际上，具有天才商业直觉的企业家是极其稀少的，更何况这些商业天才的直觉也只能一段时间内管用，随着市场的不断变化，他们也无法始终做出正确的预判。所以，我们绝不能寄希望于“天上掉馅饼”这样概率极小的“直觉”，运气是可遇不可求的，洞察消费者心理是个专业活，其科学性要远远高于艺术性。如果真的有“直觉”，专业的消费者研究也可以为企业家提供非常有价值的依据来触发灵感。无论如何，基于消费心理变化来重构市场边界将是企业面临的极有挑战、极有价值的战略行为。
（一）怎样理解精细化运营
所谓精细化运营，其实是结合了市场、渠道、转化流程和用户行为数据分析，对用户开展更精准、有针对性的运营活动，以提升目标转化率。从某种角度来说，精细化运营可称作数据化运营，要细致而深入地拆分各个环节的运营数据，做好用户行为分析。精细化运营的概念其实好理解，但问题是——如何做好精细化运营？这里有两个核心：用户运营和数据分析。这也是我接下来要分享的主要内容。从数据角度上看，用户运营是通过一系列的运营手段，持续提升用户相关的数据。因此，如何联合用户分群和数据分析更好地进行用户运营非常重要，这也是精细化运营的一个很重要的点。神策数据是做用户行为分析的，我在这里可以详细分享一些真实的用户案例，让大家更容易理解到底怎么做好精细化运营。当然，接下来的内容绝对适用于大多数用户类产品。对于用户运营和数据分析而言，首当其冲的问题就是怎样做好用户分群？用户分群主要可以从两个方面实施：纵向用户分层和横向用户分群。1.用户分层从经典的用户增长模型AARRR看用户运营体系，从用户获取、活跃到付费、留存、传播分享，用户是需要动态演进的。我们以一个真实的电商客户H举例，用户进入产品后，会发生注册、使用产品、购买、付费到最后流失，这个过程用户会拥有不同的状态。如果通过用户的状态看用户群体，他们不再是一个简单的整体。所以，我们需要通过用户层级的划分和相对应的策略方法，去引导各个环节的用户完成理想的下一步动作，来实现用户的精细化运营。对于不同环节的用户，H公司都会有不同的目的，如图7-1所示。图7-1电商客户H用户分层新用户：希望他们可以深入体验产品，成为活跃用户。活跃用户：加深产品的使用频率，最好可以促成转化。付费用户：增加复购次数，提高忠诚度。忠诚用户：做好忠诚用户维护。2.用户分群用户分层是上下结构，可是用户群体并不能以分层结构作为完全的概括。简单想一下，我们以用户是否付费划出了付费用户层级，可是这部分群体也是有差异的，有的用户一掷千金，有的用户只买单价较低的商品、消费较低，有的用户偏爱购买衣服，有的用户偏爱箱包。为了满足更加精细化的需要，我们需要使用水平结构的用户分群，将同一个层级内的群体继续切分，切分的大概思路和规则基于但不限于图7-2的展示。图7-2用户分群对于不同层级用户，我们举例说明：（1）新用户层级。前面提到的电商客户H，对新用户的定义为当天注册的用户（产品必须先注册才能体验）。这个层级的用户主要根据自身的基础属性进行划分。首先，H公司对不同渠道来源用户做分组下钻，了解各个不同渠道的注册用户数，每一个渠道的注册用户就会被划分成一个不同的群体。H公司对重要渠道的客户群体会进行不同的消息推送和优惠活动，促使用户提升活跃，渠道提升质量，做到对不同渠道的客户使用更适合他们的服务方法。其次，用户在注册H产品时，是需要填写年龄和性别的，因为在电商产品中，男女性别的差异会在消费类型里呈现显著的区别。所以，H客户会对年龄和性别进行用户群体的划分，对不同的注册用户推送他可能喜欢的商品来吸引其变成活跃用户。在实际运营过程中，H公司的运营人员对28~32岁的男用户进行用户分群，并根据自身产品业务的细分领域，向该人群推送相关品类的商品。（2）活跃用户层级。客户对活跃用户的定义是每日启动过产品的用户即为活跃用户，但不包括当天注册的用户。活跃用户的用户层级，可以根据用户在产品中的行为特征进行群组的划分。这些特征包括但不限于用户的使用偏好（如时长、深度、时段）、页面类型浏览（如不同商品的页面）、重点业务行为（如加入购物车、分享）。对于用户使用偏好，又有两个分群场景：一是根据用户近期浏览不同商品页面的数据划分用户群体。我们对用户查看“商品详情页”这个行为进行商品品类的维度下钻，推测用户近期感兴趣的品类都有哪些，且H公司需要限制用户到达商品详情页的前向来源是必须通过banner、推荐、商品列表或者搜索，因为这些地方的点击是可以体现用户对商品有一定的兴趣的。现在我们把活跃用户层级上的目标人群进行更精细化的切分，找到我们需要的目标人群，下面要做的是如何更好地进行推送。在这里，比较有效的方式是研究用户使用App的行为数据曲线，了解用户使用App的使用习惯集中在哪些时间段。有了对用户使用习惯的了解之后，就可以针对这一类人群，在他们相对活跃的时间段，专门做一些优惠的礼券和相关的商品信息的推送。这样精确触达用户需求和心理的做法，会让他们对产品产生亲和感，并继续使用产品，高力度的目标优惠也会促进用户付费的转化。这是H公司给我推送真实的消息，我的浏览行为和前面描述的一样，开始我只是打开App随意浏览一下，几天后我又详细地浏览了手表，如图7-3的推送内容。图7-3推送内容左边图片是对我启用召回的推送信息，右边图片是对我浏览过手表后的推送信息。第二个分群场景是根据重点业务行为进行分群。如对在微博、微信、朋友圈中分享了自己的产品或者服务的用户进行分群。这部分用户被H公司称之为网络活跃者，并把进行过相关行为的用户的信息进行数据汇总，对这群人采取区别于其他用户的邮件文案进行营销活动，使用更有吸引力的促销力度。优惠的力度可以根据用户其他属性再进行细分，如年龄、职业、分享方式，不过这需要更加详细的用户行为数据及其属性。（3）付费用户层级。历史中只要进行过完成订单支付的用户都会被算为付费用户。付费用户其实是根据用户的付费能力和购物偏好进行群组的水平划分。在用户的消费能力中，H客户主要对消费间隔（Recency）、消费频率（Frequency）、消费金额（Monetary）进行群组的划分；在购物偏好中，主要对用户购买的品牌、支付方式、购买时段等进行群组划分。如果对消费能力中消费金额这个维度进行划分，可以划分出以下群组：•​ 过去30天中总的消费金额在200元以内为轻度消费用户。•​ 过去30天中总的消费金额在200~1000元为普通消费用户。•​ 过去30天中总的消费金额在2000元以上为重度消费用户。如果在对这些用户在进行消费频率和最近消费时间长度两种维度交叉分析，就可以得到更详细的用户群体。H公司即按照RFM这三种指标对付费用户层级构建出一个我们很熟悉的数据立方体，把该层级用户分成几种不同的群体，不同的群体有不同的特征，更有不同的运营策略。如图7-4所示。图7-4数据立方体•​ 高消费、高频率、间隔短人群：用户从各个方面都是属于最优质的付费用户，需要保持。•​ 高消费、低频率、间隔短人群：这类用户需要促进他们消费的次数，不要成为一次性用户，需要重要保留。•​ 高消费、高频率、间隔长人群：虽然近期无购买行为，但从消费频率和消费额度看属于重要价值用户。•​ 高消费、低频率、间隔长人群：用户是大额买家，需要重点发展，增强该用户的群体黏性。在购物偏好这个维度中，H公司一方面对付费群体购买的商品品类进行查看，知晓用户偏好的商品的类型和品牌；另一方面了解用户的下单时间、支付方式等。在以后的运营中，不管是品牌的大型促销还是个别品类商品的活动，都可以根据行为数据得到的用户隐形特征对用户进行精细的支持。（4）流失用户。流失是一个很泛的定义，用户7天或者30天没有触及产品都可以算流失、没有再次发生支付行为也可以定义为流失，因此在不同的商业模式和公司当前的状态下，流失的定义需要自身进行确定。首先，H公司将连续8周没有使用产品的用户定义为流失用户，这批层级的用户需要根据之前在产品中的行为采取不同的召回策略和维系方式。这里的分群方式有很多，例如浏览过商品但是没有下单的用户群体、只支付过一次订单就流失的用户群体，具体的场景和数据就不一一列举了。
1为什么要做员工成长培训
为什么要在仓库内进行员工成长培训？这里的第一层意义的答案就藏在问题里，就是员工成长。员工入职到仓内工作，依靠劳动赚钱肯定是第一个目的。不管是从当前的本职工作来讲，还是从未来的角度看待个人的发展，员工也必然是有意愿向更好的方向发展的，获得更好的报酬，获得更好的职位，获得更多的认同，这些是每个人都渴望的。所以，做必要的员工成长培训，可以更好地帮助员工提升自身的能力，获得更好的个人成长和发展空间。当员工的期望，在仓内成长培训的帮助下，变得更可实现的时候，员工是会被激励的，这是员工成长培训的第二层意义。希望是驱动人的最好方式，当仓内的组织不但给了员工希望，还帮助员工实现这个希望，员工获得的激励是非常正向的，员工工作的积极性会被充分调动。员工被激励后，就引导出了员工成长培训的第三层意义，增强员工的归属感。员工在仓内组织的帮助下，获得了向更好的方向发展的希望，而这种培训资源的投入本身，就是对员工的认可。员工被认可、被帮助，对于组织的认可度会增加，融入组织的意愿更强，这就是加强员工的组织归属感。最后是员工成长培训的第四重意义，增强仓内的整体力量。这个力量的增强是从两个方面提升：一是员工个人能力的提升，附加在仓库的整体能力上，必然带来整体力量的提升；二是员工归属感增强，既调动了员工的积极性和能动性，也加强了员工工作的稳定性，从而在软实力上加强了仓库的力量。
11.积分制的成功在于良心
我一直对积分制（就是指会员制）很反感。有一天，偶然看到一款产品的积分制的宣传手册。上网查了查它的会员积分制度、兑换的礼品、产品的价格、宣传视频及在网上的销量，猛然觉察到积分制背后的良心问题。如果一件产品是人们在生活中必须经常购买的，它的品牌已经有了足够数量的忠诚人群。或者退一步说，这个产品分类中没有特别有价值的品牌，各家产品、品牌都差不多，那么只要是那些产品品质、口碑较好，电视广告投入较多的品牌，在实行积分制时就会有吸引力。人们自然会想，反正每天要吃、用、喝，通过积分获得些礼品自然是额外的惊喜，又有什么理由不考虑呢？对于品牌的忠诚消费者，以及游离于品牌之间的消费者，也包括没有突出品牌的产品分类中的消费者，这么想是自然的。实施积分制的企业自然会赢得更多的消费者和更高的忠诚度。不过顺便提及，如果行业中、产品分类中大部分品牌都实行了积分制呢？那就要看产品本身的力量及品牌在人们心中的形象了。这是说，积分制不管有效与否，它只是一种营销手段而已。另外，积分制也确实为消费者提供了价值。因为这是给予老顾客忠诚的回馈，以及对新顾客的转换品牌的意外惊喜的鼓励，毕竟大家得到了实惠。但是，在一个充分竞争和理性的市场上，积分制的最终成功依赖于企业的良心。这是说，如果企业故意将价格提高(其他的促销活动一样)，而弥补礼品、奖励性活动的费用，那么，这就是一种隐性的欺骗行为。他们对消费者（即人）没有诚意。当然，更深入一层，企业可以做得更加隐蔽，他们可以通过将大笔资金投入到广告中宣传产品的品质可靠、更高等，以使高价显得合情合理。当然，广告的费用仍然会体现在价格中。如果你有好的产品，当然可以告诉大众。而这些费用最终让消费者买单也很正常（因为出众的产品需要告知消费者，而消费者得知更好的产品，这本身是有价值的，因此消费者为此买单是合乎正义、公正的）。但是，如果对产品的宣传有虚假，即夸大、虚假了产品的实际品质、功能等，那么，这是什么行为？这不仅是欺骗，还是无赖、流氓、抢夺、偷盗的行为。因为你在用大众的钱欺骗大众，而自己从中得利。这类似于一种有阴谋的掠夺。我们在此说的是内心的活动，也就是做事的出发点，即这种行为的出发点是为了自己的牟利而丧失了道德底线的夺取他人的利益。这是说，他是有意为之、有预谋的为之。这才是最恶劣之处。消费者终归会觉醒，会看穿这种欺骗和阴谋。毕竟在一个竞争的市场上，会有其他的产品及价格的比较。你的产品价格太高了，或者产品品质言过其实了，自然会有更低的价格和更高的品质的产品出现。此时，会员制、积分制又能留得住谁呢？因此，如果你是真诚的、有诚意的，那么，会员制、积分制是一个很好的营销方法。真诚和诚意的深层就是人的良心。一个有良心、良知的人，怎会有意欺骗他人？又怎会为了自己牟利而损害、夺取他人的利益呢？他只知道一种挣钱的方式，即公平的交换。不断提升自己的产品和服务，更好地满足人们的需要，甚至在公平交换的基础上，他愿意略微的吃亏、有所奉献。比如他还会关注自己的制造过程对环境和社区的影响，自己的原材料采购对当地生态、人们生活、风俗习惯的影响。另外，他也许真的会从利润中拿出一部分来，回馈给消费者、老顾客、忠诚顾客。这才是感恩之心的体现。那么，这样的企业怎会没有远大的前程？也许来得缓慢点，但是，急功近利并不是有良心的人的做法。这种基于良心的商业思考方式正是沃尔玛（也是整个现代零售业）的成功秘诀，即薄利多销。自己不断地努力，通过降低运作成本、与供应商的艰苦谈判得到的更低的供价、四处寻找更优质和低价的货源，将多出的这些利益让渡给了顾客，而沃尔玛的利润来自顾客的增加和购买次数的增加（即不管沃尔玛降低了多少的成本、产品供价，提高运作效率，它的毛利率始终保持不变，而且很低。它把所有利益都让渡给了顾客，即降低了售价）。沃尔玛的做法不断地给顾客带来价值，所赚取的钱其实是来自对那些传统零售业、运作不良的超市、太贪心的超市和供应商的市场的蚕食。这是先进淘汰落后的商业进化。所谓的商业进化，意味着消费者是受益者，而不是行业内的所谓的各种进步、盈利、上市等。因此，企业实行积分制、会员制的前提是，必须先要有良心。否则，消费者不会被欺骗很久。也许我们忙于做生意、工作，从未将自己的工作与良心、良知联系起来。那现在就该开始认真对待自己的良心问题了。比如在策划积分制、制定积分制规则及运作积分制时，看看自己是想着要回馈老顾客、忠诚顾客，还是仅仅为了抢夺竞争对手的顾客而赚更多的钱呢？这是善恶之分。为了回馈、报答老顾客，这是一个善念；为了竞争、利益，则是一个恶念。我们的良知、良心苏醒了吗？我们是本着良心在工作吗？
重新定义市场边界
  
    
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