热门：快消品零售营销老板
3、​ 下月工作计划
下月工作计划主要是对下个月策销渠三个板块的整体工作计划进行汇报，同样的以结果为导向，首先是对下个月销售的目标进行概述，再分板块叙述其工作内容。月度销售目标一般是在年度总销售目标既定的情况下进行月度目标分解的，但是在每月制定目标计划的时候，需要根据供货、市场、本项目近三个月成交情况进行调整。目标明晰后，需要对项目的在售货源及计划加推的新货源进行盘点。在售货源盘点：项目在售货源共计XXX套，货量XX万方，货量XX亿元地块物业类型楼栋建筑面积总价段剩余体量剩余套数剩余货值新推货源盘点：预计加推XX号楼，共计XX套，货量XX万方，货值XX亿元。组团楼栋建筑面积（m2）剩余体量（m2）剩余套数（套）剩余货值（万元）在目标清晰，推售节奏清晰的情况下，再对次月策划、渠道、销售三个板块的工作计划进行概述。在进行次月工作计划汇报时，每个板块一定要针对各个线条的工作做到细致化，并且有理有据，为什么要做这个事情，预计可以取得什么样的效果等，让领导从月报中看到有内容的干货。总结来讲，月报并不是一种形式主义，为了写而写，而是在写月报的过程中找准项目的工作方向，总结项目上阶段遇到的问题给出相应的对策，并在这个过程中去思考去总结，对下阶段工作进行合理计划。
第一节 如何修炼太极内功
八、快消品经销商如何“破局”二三线市场
食品饮料市场，中心城市的竞争日趋激烈，餐饮、商超名目繁多的费用已经让经销商苦不堪言。就算有一定的销量，也是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。让经销商焦虑的是，今年的铺货、订货会、促销过后，明年呢？没有积累、没有根基，每年都必须重新开始。中心城市已经成了展示实力、“烧钱”的战场，但我们必须找到根据地、找到新的利润增长点。增量的方法不少，渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种方法，而最快、最有效的方法是将二三线市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕。二三线市场非常适合做渠道精耕，这是康师傅行销中国二十年的精华，很有借鉴意义。机会一定存在于一线城市的周围和周边，“农村包围城市”的战略有了新的含义。我们先来界定一下二三线市场，二三线市场主要是二线、三线城市、县城等市场，也包括发达城市的县级和部分乡镇市场、中心城市的周边和接合部、工业区等封闭场所。（一）区域战略思维先行1.打造二三线市场根据地区域企业不但在生存，而且在发展；区域企业在区域市场不但是防御，而且进行着“反击”。在这里，不得不说的是“战略纵深”。“战略纵深”不断地被企业提及，作为现代军事的一个重要思想，被毛泽东在解放战争中吸收和革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。在毛泽东设计和指挥的解放战争中，“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的机动，而不仅仅是我们认为的“游击战”。“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一。更多时候，在时间和空间上让对手无法下手。比如，控制渠道，让竞争对手找不到优质的经销商。在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进是为其二。为什么大品牌不敢跟进？如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来如果竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，可以比你的促销力度更大。最后，渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。2.找到引爆点每一个市场都不同，但每一个市场都有一个或几个关键要素，找到它，解决它，就能引爆这个市场。引爆点也许是某个类型的终端，也许是分销的某个环节，也许是产品组合和生命周期。比如，华中某二线市场，B品牌销量一般、增长乏力，虽然每年终端铺货不错，促销、有奖活动不断，但基本属于“促就销，不促不销”，每年的销量基本来自推动力量，大家都很累。怎么办？市场面临挑战，我们从几个维度重新审视市场。第一，渠道推力为什么不强？第二，终端的接受程度高吗？第三，消费者的忠诚度问题。第四，分析产品的价格、利润体系。第五，原有推广、促销评估。我们发现，真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图。换句话说，产品严重老化。这也就不难理解，为什么有促销就能提高销量，一旦停止就打回原形，不是因为终端和消费者不接受产品，而是渠道不愿意免费送货。经过新老产品组合、经销商网络优化、推广促销政策调整，市场得到了明显改观。3.做透一两个渠道启动区域市场，渠道是关键。开始的时候，一定要找准突破的渠道，一个或两个都可以。例如，中高档白酒一般会从餐饮终端启动，然后进驻卖场、酒类专卖店，最后带动渠道分销上量。每个品牌都这么做的时候，效果自然不好。怎么办呢？如果给你500万元，你能成功地启动一个大的区域市场吗？有一个品牌做到了。重庆排名第二位的白酒品牌就是用一个特殊方式，付出极小的代价打开了重庆市场。它是怎么做的呢？第一步，招人。招人应该不难，但如果是“正常”招人，估计没有效果。招熟悉夜场的女性，她们有广泛的社会资源，招100人，每人1万元的启动资金。第二步，每人谈5家酒楼，在酒楼里买消费卡，消费可以打折，要求是让白酒进场。第三步，通过自身的资源，让客户消费打9折，但一定是这个品牌的白酒。我想餐馆不会拒绝。因为你帮它们揽客，何乐不为。经过滚动发展，几个月后，这个品牌的白酒就遍地开花了，成为重庆市场的第二名。（二）找准区域产品及产品组合寻找和培育适合的产品和产品组合。对于中低档的白酒市场，产品口味是第一位的，其次是价格。区域市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会反映到终端的接受和经销商对终端的可控能力上。高、中、低档产品都需要组合，但跨度不要太大，如果做低端产品，几元到几十元的产品为主要产品，一百元到几百元的产品最多是辅助和展示用，因为渠道和市场的启动方式差异很大。（三）区域架构及团队建设事情总要有人去做，区域二三线市场非常适合做渠道精耕，可以按照渠道精耕的方式进行区域市场的架构设置和团队建设、设立办事处等常驻机构。对于分销，要精选分销商和建立重点的二批分销渠道和团购渠道，制定相关的政策和考核措施；终端分为餐饮、商超、小店、专卖店等。团队架构主要是一个业务经理负责一个大区，下设外派机构，外派机构下面按照城市设立主管，主管下面设业务代表，实行全渠道管理。（四）具体策略对区域中低端白酒来说，要做好以下三个方面的工作。1.批发做管理对中低端白酒来说，只有做到、做通批发才能上量，单靠自己向终端铺货得不偿失，而且效果很差。批发做管理，要做哪些事情呢？第一，客户选择和开发管理。第二，库存管理。第三，价格管理。第四，冲货管理。第五，生动化管理。第六，促销管理。2.终端做形象主要内容是生动化、规范化、标准化。生动化的核心：可见、可获、方便购买。生动化的目的：增加商品的回转率、刺激终端客户售卖及消费者整件购买、建立良好的渠道关系、树立良好的公司形象、使营销活动在批发市场上发挥最大的作用。注重物料的使用：如印刷类物料和耐用类物料。生动化陈列的要点：突出陈列、焦点陈列、综合陈列、纵向陈列、水平陈列、广宣物料配合造势（含主题活动）、教育客户、保持堆箱执行、让客户保持良好的堆放习惯、坚持和重复。业务员做生动化之前，要注意：第一，有没有工作计划。第二，有没有工作内容。第三，有没有工作标准（生动化的9项原则）。解决好这些问题，基本可以推广、复制，否则，就难以陈列到位。3.消费者做促销促销是营销组合的四大要素之一，是企业营销策略的重要组成部分，也是企业参与竞争、贯彻各项战略意图的利器之一。促销管理的原则：提升铺货率、提高销量、新产品上市、季节性调整、帮助客户消化库存、应对竞争、开发新客户。促销管理技巧：（1）联谊会（体现合作伙伴的重要性）。弱化订货的氛围，以感情和互动为主，突出情感、合作，而非产品。（2）订货会（产品品类组合促销套餐，提升销量）。一个客户做了好多年的多个品牌的代理商，只做现代卖场，传统渠道一概不做，要做也是坐商的派头。实际上，我们发现，有三个因素制约他的生意发展：一是主次不分，什么都做；二是渠道不畅，没有影响力；三是不投入，或者不知道怎么投入。后来，我们围绕“通渠道”的策略，聚焦重点产品进行投入，通过订货会的方式，加强分销系统的建设，取得了非常好的效果。将终端和分销结合起来，激活分销，使终端得到支撑。（3）其他。现场售卖，卖场的买赠、特卖、赠品的搭配，产品的组合等。（4）原则：先乡镇后城镇，先分散后集中，先小户后大户；无寄仓、现金结算、销量挂靠虚户、合理压货。超出客户的消化承受能力的压货行为是跨区域低价销售的根源。（5）促销管理注意的问题：时效性、力度和频度、形式很重要，执行和区域联动是落地的关键，严禁寄仓、折实物发放、严禁过度压货、时刻监控和关注市场价格秩序。
慢乌龟、快兔子和一飞冲天的火箭
成立一段时期的创业公司，会出现3种发展态势——“慢乌龟”“快兔子”“一飞冲天的火箭”。“慢乌龟”们虽然没有过多的投入，但公司业务发展也没有大的起色。企业可以正常生存，但也看不到任何高速增长的潜力。“快兔子”们在起初的一段时间内，发展速度喜人。但随着公司开业和经营的时间拉长，速度逐渐慢了下来，仿佛失去了动力。那些令人瞩目的“一飞冲天的火箭”因为商业模式符合指数型的特质，发展极快，犹如搭上了火箭一般，直飞冲天。不管公司处于上述哪种情况，严谨的创业者都会因为公司的现状而忧心忡忡：慢乌龟们希望可以找到发展的动力，却不知道究竟哪里出了问题；快兔子们心急火燎地想要找到提供发展动力的“青草地”；那些一飞冲天的火箭们，虽然经常登上各大媒体的头条，成为创业公司的典范和商业奇迹的证明，但身后散落的一大堆“坏零件”和本身仿佛随时要“散架”的结构，也让创始人感到惊心动魄。为什么会出现这些情况呢？下面，让我们一起拿着“实践加理论的放大镜”近距离观察一下这3类创业公司。放大镜下“慢乌龟”类型的创业公司，给人的感觉是“不紧不慢”。它充分意识到了“快”是有风险的，慢慢“爬”，或许是不错的方法。通过和近百家“慢乌龟式”创业公司CEO沟通发现，大家普遍具有强烈的风险意识。他们认为，公司发展速度过快，会产生很多问题。就像汽车超速行驶时难以控制，一旦遇到不可预料的突发事件，就很难幸免于难。创业路上的变数很多，资金压力、团队稳定程度、外部竞争压力、技术发展轨道切换等因素，就如同大风、湿滑、突然蹿上马路的行人，以及其他违规者变线行驶的车辆，都可能给高速行驶的汽车带来极大的安全隐患。因此，大家觉得，慢慢开，安全第一，目的地又不会移动，早晚都会到达。相反，“快兔子”类型的创业公司很性急。他们希望自己有极快的发展速度，但却苦于没有动力。这类公司的CEO们认为，高超的驾驶技术，是可以驾驭高速行驶风险的。因此，他们希望能够尽快到达目的地，更早地获取更多的收益。但却苦于路上“限速抓拍”太多或者“油箱里的油”已经接近干涸，目测范围内也没有加油站的迹象等类似资源匮乏和规划失效的问题，不能让企业持续地高速发展。“一飞冲天的火箭”类型的创业公司，基本上没有“快兔子”的顾虑。但创始人团队也往往会被公司过快的发展速度吓坏了。他们本来做好了成为一只“慢乌龟”或者“快兔子”的心理准备，创业之初最乐观估计，公司的增长速度最快也就是能达到普通汽车般的速度，却不想突然之间，搭上了火箭。虽然创业团队对这种结果感到十分兴奋和刺激，并且会受到之前从未体验过的关注和赞赏。但他们当中的部分聪明人，在镁光灯暗淡之时，也会对这种“极速飞奔”有深深的顾虑。高速发展带来了强大的冲击。它除了能给创始人带来荣耀之外，也会给初创公司尚未“坚固”的各个体系带来了巨大的挑战。一旦公司里某个细小的环节出现问题，就非常容易被高速发展放大这个“问题点”而引发严重的后果。这就像一颗质量不合格的螺丝，会造成火箭发射时的重大事故一般。公司在成立后的发展过程中出现的这三类问题，引起了商业领域广泛的关注。很多专家将造成相关失败的原因，归咎于创始人团队对企业发展节奏的把握能力：舆论认为，创始人团队未能根据实际情况，及时调整创业公司的发展战略。要么过于保守，要么过于激进。还有的人因为对实际困难预估不足，以致在发展过程中，没有有效评估企业对资源的需求，让公司成为一只饿得跑不动的“慢兔子”。实际上，大型企业在“把握公司发展节奏”这件事上面，做得也不尽人意。要么是反应过于缓慢，对变革和创新缺乏敏感度。即便部分企业下定决心推动创新，也只能从事延续性的创新。从而在过了发展巅峰时期后，败给中小企业引领的颠覆式创新。要么就是不顾自身优势盲目扩张，在诸多领域内投资，希望掌控整个产业链。还有的企业会跨产业投资，最后却黯然收场。国际商业理论领域的专家们通过观察，总结出了描述企业发展速度和规模的“S形曲线”（图5.1），来说明上述情况。图5.1　跨越S曲线带动曲线S形上升的动力，是行业应用的基础技术变革。一旦基础技术发生了变化，不能适应和运用新技术的企业，其发展速度就会降低；反之，则能站在新的高度，继续维持高速发展。在每一次发展速度曲线变得平滑或向下时，就会有部分公司被淘汰出某个行业；而那些能跟上商业环境基础要素的变化发起变革的公司，会让企业的发展“跳跃”到新的上升曲线中去，继续保持领先的地位。因此，“慢乌龟式”的创业公司，创始人团队看似“老成持重”，但却会因为过于谨慎，造成缓行时间过长，错过进入“快车道”的机会。下一次技术变革来临时，整个商业环境又将发生巨变，在这个周期内，仍旧没有长足进步的公司，也没有能力进入下一轮的竞争。“快兔子式”的创业公司，虽然能够在某段时间里，顺应时代的发展规律，获得快速发展。但却因为没有储备必要的能量，在每一条S曲线上的“爬坡”阶段，就丧失了持久进步的动力。而那些“一飞冲天的火箭型”的公司，虽然可以依靠着对技术变革的深刻理解，在短时期内就增长到比前面两种类型公司更高的曲线位置上。但非常可能会在尚未进入稳定期时，发生失速，造成更大的伤害。随着技术革命的周期越来越短，变化越来越激烈，以上3种发展模式的公司，都很难获得长久的成功。那么，如何才能把握公司发展的节奏，在风险最小的情况下获得发展的能量呢？这个问题是创业者们在商业模式得以初步执行后，需要考虑的首要问题。一旦，CEO可以在企业日常工作中抽出精力来，就应该深入思考这个问题，寻求解决方案。经过和几百位创始人的深度沟通之后发现：一方面，的确有相当大比例的创始人，没有注意到把握公司发展节奏的重要性，因此，从未对这类问题进行过思考；另一方面，虽然部分人意识到了该问题的重要性，但却因为烦琐的日常工作，而没有在“修内功”上采取对应的措施。更多的创业者即便知道掌握企业发展节奏的重要性，也愿意为此投入精力和资源，却不知从何开始。原因是，他们在做出相关决策时，没有明确的指标可以告诉CEO和高管团队，如何控制公司的发展速度。我和我的同事经过研究发现，前两类创业者没有能够正确意识到把握节奏的重要性；第三类创始人团队，一旦找到方法就会成为这项工作积极的推动者。为此，我们与第三类创始人团队展开了长时间的讨论，希望能帮他们找到解决问题的方法。在关于“精确控制公司发展节奏问题”的头脑风暴中，大家发现，一辆在道路上以最高效率[1]行进的汽车，有两套反馈系统。这两套反馈系统的协同工作，可以确保汽车的速度和安全。它们是：①内部仪表盘和操控系统，让驾驶员掌控车辆本身的状况，并根据外部情况对车辆进行相应的操控。②外部交通反馈系统，让驾驶员掌握周边车辆行驶信息、路况信息及交通规则，适当调整车辆的行驶状况。那么，是否可以在企业当中建立类似的实时反馈系统，用于告知企业的“驾驶员”们公司内部和外部的情况呢？如果可行，他们就可以根据反馈，来调整企业发展的“加速度”，控制企业发展节奏，使之达到最高效！我们相信，如果可以成功设计出包含内部和外部信息反馈的一套系统，时时提醒企业的高管团队该如何控制公司发展节奏，企业就应该能找到最合适自身的发展速度，使发展与资源、收益达成最高效的配比。鉴于此举意义重大，我立即组织相关人员就此立项，并对其进行研究和实践。经过2年时间的初步探索，我们找到了一些门路，并在中小型企业当中尝试检验其效果。目前为止，反馈都是积极的。虽然最终效果如何，还需要更长的时间得以验证。但可以十分确定的是，这样一套兼顾内外的实时反馈系统的建立，是具有重要意义的。至少，它可以让CEO们尽量少做、不做那种“脑袋一热”的决定，避免大家去犯那些十分明显的错误[2]。下面，本章将尽可能仔细地介绍一下如何建立高效的实时反馈系统及我们在对其的探索中形成的一些想法和思路，希望可以吸引更多感兴趣的创业者和企业家参与到对这套企业“实时反馈系统”的研究中来。
第三节 初始数据准备
多维组合成本系统和其他信息化系统一样，上线一般不是在企业刚刚建立时，而是在企业的持续经营过程中，因此应结合经营现状，将目前的经营数据完整、准确地纳入系统，即做好系统的数据准备工作，包括静态准备和动态数据准备。
五、园区实施品牌化经营
园区针对目标客群，既要打造独具特色的场所精神，又要不断完善和深化运营服务内容，并通过营销推广逐渐形成符号化、品牌化，构建独树一帜的品牌内涵，形成上佳的知名度与美誉度。园区品牌深入人心，园区运营和招商推广相辅相成、有机融合。园区通过品牌化经营，一方面培育和提升潜在客户对园区品牌（包含经营服务内容）的关注度、访问度，另一方面凭借良好的硬件与软性服务，提高园区现有客户的满意度与忠诚度，并增强口碑传播效应。最终形成客户以在园区工作为荣耀，就像北京国贸CBD,不单在CBD内工作的人群会有些小骄傲，CBD之外的人群通常也会羡慕地说上一句：“呦，你在国贸上班啊……”
“高薪”思维1：成本削减
每日8小时工作制和日薪5美元是我们做出的最漂亮的成本消减措施。——《向前进》亨利·福特福特汽车公司的创始人，老福特（HenryFord）有两个根本性的思维贯穿福特公司的创立和运营。思维一：高薪思维思维二：低成本思维两个思维之间有联系，老福特认为，高薪才能带来低成本！这在他的两本书中都有明确的表述。高薪思维是老福特的底层思维，以下笔者将围绕“高薪思维”进行探讨，并且希望管理者能够理解该思维在企业发展过程中起到的巨大作用。老福特出生于美国密歇根州，父母是爱尔兰裔。老福特从小就对机械设计和制作有极大的热情，他儿时最难忘的一件事是在道路上看到了一辆不用马拉，而是用煤和锅炉来驱动的汽车。几年后，老福特仅凭他看到的车辆原型竟然仿造成功！老福特在机械方面的天赋只是一个方面（有这方面天赋的人不少），他思想的深邃和愿景的宏大才是真正为人所称道的，绝大多数今天的企业家都达不到老福特的思想高度。老福特曾经讲过这样一段话：“我决定为广大群众生产汽车。它会大得足以容纳所有家庭成员，同时又小得可以由一个人驾驶和保管。它用最好的材料制造，并且由最好的工人制造，由现代机械提供最简单的设计制造，但它的价格却是非常低。任何一个有一份好工作的人都买得起一辆，因此能和他的家庭享受生活中的美好时光。……工厂创造利润的意义在于它们一方面为那些依靠工厂的家庭提供了生活保障，另一方面为人们创造了更多的就业机会。”58虽相隔百年时空，看到这段话，你仍能与老福特产生呼应并且理解一个伟大的企业家和他所做的事情。1914年1月，老福特将工人的日工作时间从9小时调到8小时（福特是上世纪最早实施8小时工作制的大型企业），22岁以上工人的日工资从2.34美元涨到5美元（需要养家、家有寡母、有弟弟妹妹的年轻工人待遇与22岁以上的工人待遇等同），是业界标准薪资的两倍。当时的汽车之城底特律甚至全美国都为福特汽车的“日薪五美元”而轰动，上万工人涌向福特工厂，工人中的黑人创作出蓝调（Blues）歌曲歌颂老福特的日薪政策。老福特还在企业中制定了利润分享计划，给干部和工人以利润分成。老福特之所以这么做，是因为他对雇员的工作状态有过深入思考，他的结论是：“一个能将工作完成得最好的人必是一个过着美好生活的人。”这句话表达的涵义与正常人的直觉并不相符。正常直觉是这样的两个过程：1、一个人工作完成好的人因为他被激励多干多给钱计件是最好的工资模式2、一个过着美好生活的人心思总在享受上工作不会拼命干表面上看起来，过着美好生活和工作完成得好没有关系。不过，我们所处的世界是一个复杂系统，复杂系统最大的特点是不能用简单因果论来解释。达尔文（CharlesRobertDarwin）《物种起源》中的一个例子可以很好地说明这点。猫、田鼠、红三叶草和土蜂有什么关系？从表面上看，猫鼠有食物链关系，土蜂可以给三叶草授粉，但四者放在一起就看不出有什么关系。达尔文通过观察和试验发现，红三叶草要靠土蜂在吮吸花蕊蜜腺时无意中的传花授粉才能繁荣。田鼠吃土蜂的蜜时会毁坏蜂巢并消灭很多幼虫，从而减少土蜂的数量。猫吃田鼠，田鼠少了就能够增加土蜂的数量。所以，多养猫能使红三叶草繁荣。在这个复杂的世界上，偏爱单一逻辑、短期因果论的直觉系统实际并不准确。生活和工作有点类似猫和红三叶草之间的关系。老福特认为，工作和生活有着直接的联系。他从每个员工的生活开支、教育费用乃至家庭收入、家庭支出的角度进行思考——如果一个员工的工资覆盖不了孩子的教育经费、支撑不了妻子在家的支出（当时多数女性不出外工作），就无法过上美好生活，由是心中会有很多杂念，从而也做不好手头的工作，所以这样的工资就是不合理的——企业支付的工资和每个人的家庭负担有关，如果企业支付不起员工美好生活所应该拿到的报酬，那么企业就没有存在的必要59，或者说企业就会有生存危机。很明显，老福特认为企业中人与人之间是伙伴关系而并非劳方和资方的关系！他计算工资的视角并不是站在资方角度，不是从降低企业成本和获取利润两个角度出发去思考工资如何发放，而是认为企业的所有伙伴在同一个社会中生活，是一个共同体，是“一根绳上的蚂蚱”。因此：工资不是员工愿意接受的最低数额，而是保障员工美好生活的合理金额。如果企业能支付得起这样的工资，让员工过上了正常的、美好的生活，员工才可能把心思真正持续地用在工作上，员工会有足够的能力让企业的成本降下来、工作的效率提升起来。老福特曾要求他的供应商给员工涨工资，并且明确告诉他们并不是因为赚到钱了涨工资，而正是因为亏损所以才应该涨工资！工人有了积极性和动力才能创造财富。可以说老福特是工业世界中第一个深刻认识到员工工资和企业效益之间能动关系的人。他认为工资绝对不会让产品的成本上升，他讲道：“每日8小时工作制和日薪5美元是我们做出的最漂亮的成本消减措施”60。老福特认为，如果满意的工人让机器的效率提升10%，福特的汽车流水线生产模式就将创造巨大的效益。“30层的高楼和5层楼的占地面积是一样的，倘若不改变那种守着5层楼的思维，那么5层楼的房主就会损失25层楼的利润。同时，如果12000名员工每人每天少走一步，那么节省的就不仅仅是被浪费的50英里的运动，还少损耗了相应的能量。”61事实证明了老福特的预测，在大规模生产方式和员工主动性、积极性高涨的共同作用下，福特公司当年的人均效率达到其他汽车工厂的47倍！随着公司成本大幅度下降，1914年，老福特将T型轿车的售价降至490美元（T型车最早的售价曾高达4700美元）。老福特认为，员工是企业的伙伴，为伙伴支付较高的报酬，使他在为企业尽心尽力工作之时无任何的后顾之忧，这是企业降低成本、提升经营管理效率最有效的途径。需要指出，老福特的理念与“科学管理之父”泰勒非常相似（他们是同时代的人，泰勒比老福特大七岁），泰勒认为，工人的工资应该比正常情况（员工能接受的工资）多30%到100%。只有这样企业成本才能降下来。“大多认为，雇主和雇员的根本利益是必然对立的。科学管理正相反，坚信二者的真正利益是一致的；如果没有雇员的富裕，雇主的富裕无法长久持续，反过来也是一样；而同时给予双方最想要的——雇员的高工资和雇主的产品低劳工成本——也是可以实现的。这些正是科学管理的基础。”62谈到这里，有一个问题凸显出来：-​ 创业企业资金有限，付不起高薪怎么办？实际上，这个问题是伪问题。所谓“伪”，就是它并非真实发生的情境。人都是自私的，一些企业家在能支付高工资的情况下却大谈情怀，让员工有奉献精神，这显然是虚伪的。其次，对于利润或现金流不佳的创业企业来讲，创始人就需要有真正的梦想，用梦想和愿力去影响、吸引人才加入并一起去创造未来，这种情况从本质上而言也是高薪的一种体现（当期的物质回报+未来物质回报+精神回报）。高薪是一种企业经营中的重要思维，管理者需要从根本上理解这种高薪思维能给企业带来的回报。1914年，福特汽车公司在推出日薪五美元的政策后，员工流动率由370%降至16%，由此节省了巨量新员工的招聘和培训成本；此外，由于大量熟手的长期服务，降低了汽车零部件的废品率、提高了产品的质量，生产成本下降的同时企业声誉提升；还有最重要的，员工的自驱力和主动性异常高涨，使得大量小型创新涌现，福特公司引领时代的大规模流水线生产方式最终平稳落地（可以参考量产章节）——工资的提升直接导致成本的缩减和企业的飞速发展。
三、技术改造类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.提升产品质量，增强核心竞争力公司生产装置虽然已达到国内先进水平，但要满足国际市场高端产品的要求，与国际巨头的先进生产装置相比仍有差距。本次“聚苯乙烯1号和2号生产线设备更新项目”改造后，新的生产线将在生产装置配备、核心零件、生产流程、质量控制方面更加先进和现代化、自动化及标准化。在生产环节引入自动化控制和智能检测技术等先进技术装备和加工方法、在线智能检测、自动化生产，降低了产品生产对工人经验和技术的依赖，稳定了产品的质量。生产装置的升级和核心零件的更新将大大提高产品的质量和纯度，进而提升产品的竞争力；自动化和标准化的生产流程将大大提高产品的生产效率及产品质量的稳定性，进而提升产品的整体质量。本项目实施后，将提升公司在行业的产品质量、成本优势，获得持续发展的动力，增强公司的核心竞争力，巩固公司在行业的领先地位，更好地满足下游客户对高端产品的需求，促进聚苯乙烯行业的技术进步和发展。2.扩大产品生产能力，提高市场占有率公司成立以来，经营规模持续增长，现有生产线几乎满负荷运转，产量提高空间很小。所有产品接近零库存（产销比超过100%的为上年度年底生产的产品留到了下一年度销售）。同时，公司的产品发展方向逐渐向中高端倾斜。高端产品RG-535Kwl、RG-535T、RG-535TV的总产量逐步提高，占总产量比例也逐年提高，但仍不能满足市场的需求。由于产能瓶颈的限制，公司目前只能选择性接受订单，严重阻碍了公司与下游客户的合作关系，制约了公司的壮大发展。因此，公司迫切需要增加投资，对原有GPPS生产线进行技术改造和升级。生产线将更具先进性、更节能环保、更高质量标准和安全标准。项目实施后，公司高端产品的生产能力将大幅度提升，将可生产更多的GPPS高端产品牌号，解决市场需求快速扩张带来的产能瓶颈问题，进一步发挥生产管理和规模经济优势，增强公司的盈利能力和综合竞争实力。3.升级生产设备和工艺技术，促进行业进步本项目将对生产线的脱挥系统、切粒机、搅拌系统、冷凝系统、燃烧器、导热油管及自动包装系统等进行技术改造及装置升级。通过脱辉预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效保证生产安全。项目实施后，将带动聚苯乙烯行业的技术进步，巩固公司在聚苯乙烯尤其是高端聚苯乙烯行业的技术领先地位，促进本行业技术进步和产业发展。4.满足公司产品结构向高端产品转型的战略需要目前国内聚苯乙烯行业主要以低端产品为主，高端产品主要依赖进口。低端产品市场竞争激烈，技术含量低、设备要求低、产量大、利润微薄，主要应用在包装、航空一次性水杯、一次性饭盒、文具、玩具、保温板、冰箱内隔板和抽屉等下游领域。高端产品竞争较小，技术含量高、产量相对较小、利润空间大。技术含量高的高端产品主要被应用在光学材料（高透光扩散板、液晶显示屏的导光板等）、冰箱内胆等下游领域。高端产品的生产要求企业具备上游原材料的高品质、生产工艺的先进性、产品性能达到高标准等综合能力。近年来，公司的产品结构也逐渐调整到高端路线，高端产品占比从2016年的42.41%上升到2018年的64.06%。公司在照明光学材料扩散板和显示屏扩散板的应用市场上占有一定的市场份额。本项目实施后，将满足公司产品结构向高端产品转型的战略需要，为实现国内高端产品替代进口产品贡献力量。
101.《合并与收购：理解反垄断问题（原书第3版）》
进入21世纪以来，伴随着世界经济的持续繁荣及各国之间的交流与联系日益紧密，商业合作形式也开始不断地变化。以美国为首的老牌资本主义发达国家仍不遗余力地在全球资本市场上攻城略地，而以中国为典型代表的发展中国家也开始不甘落后，向前追赶。单纯的内生式增长早已无法适应当前的市场环境，而在竞争激烈的现实之中，企业若想继续存活，那么以兼并收购为典型代表的外源式增长方式将是“性价比”极高的一种选择。这本《合并与收购：理解反垄断问题》的作者是美国律师协会反垄断分会，而译者是现为中国社会科学院国际法研究所助理研究员、中国社会科学院国际法研究所竞争法研究中心秘书长的黄晋先生。作者在本书中不仅对合营企业、纵向合并、混合合并、潜在竞争理论、司法救济和救济措施及美国反垄断法对跨国交易的适用等重要问题进行了评述，还谈到美国联邦执法机构的合并审查过程与程序，并简要讨论了州一级的合并执法活动。可以说，这本《合并与收购：理解反垄断问题》囊括了所有对于现行美国反垄断执法现状最全面、最前沿的分析。可见，本书不论是从适用性、信息更新程度还是经验的可借鉴性上来讲，都是非常出色的。　　作为一本专业理论性较强的书籍，本书没有教科书式地照本宣科，也没有不切实际的高谈阔论。该书的作者美国律师协会反垄断分会不仅始终关注对著述本身内容的概括，并且更加关注推理条例本身的设计背景及逻辑推理，从而使得本书内容极其精炼和实用。和机械的罗列条文相比，本书对于相关法案的历史及运用都有一定篇幅的概括。本书以《联邦并购指南》为解决大部分问题的依据，并在之后的问题论述中将实际案例与《并购指南》相结合来解释问题。美国发垄断法的制订初衷不是让个别竞争者远离激烈竞争的“混战”或者阻碍两家企业资源合并所获取的商业效率。反垄断法适用于合并与收购，旨在确保这些交易不会产生、增强市场力量或者便利市场力量的行驶，从而使一家或者一家以上的企业有能力“在某个显著期间将价格提高到竞争水平之上”。作为一本全面评论美国合并实体法的著作来说，本书比一般的评论类书籍更加注重内部分析与交易方法的运用。本书非常强调遵循规则且不拘泥于规则这一理念。比起固步自封地盲目规制，作者更希望可以引领读者详细地去了解交易背后的理论及方法，从而更从容地面对竞争及垄断问题。本书从第三章的市场界定和测量起步，进而转向对交易引起的可能存在的协调和单边效应进行讨论，然后集中讨论了影响当事人责任的减轻因素，引领读者详细了解了对交易运用的实体分析方法。不止于此，本书还另立章节，分别讨论了合营企业背景下和纵向合并、混合并购中产生的问题，对于潜在竞争理论，本书也有论述。作为一本专门研究并购中反垄断领域的非百科全书式的法律类书籍来说，本书不仅注重对于反垄断领域最重要的相关法律的介绍，并且还非常注重对于相应章节所述问题背后经济原则的探讨。例如在本书的第三、四、五、六、九、十章中，都拓展了大量的经济学内容。这些内容由经济学家撰写，简单易学，深入浅出，不仅为广大读者提供了深入理解相关经济问题的可能，并且还为其提升了以一种经济学角度考虑问题的思维高度，对于从未接受过经济学训练的读者而言，这无异于雪中送炭。书后的附录是关于美国几部较为重要的反垄断法律及相关的案例评析，为读者内化及参考运用知识提供了极大的便利。当然，本书精华非以上几点所能全部概括，列举出来无非是为了抛砖引玉。但遗憾的是，本书也有些许不足。虽然本书的第二章涉及了联邦机构的合并审查过程和程序，然而本书没有寻求对此进行详细说明。此外，尽管该书简要讨论了州合并执法，但也只是浅尝即止，没有深入挖掘，并且本书对于外国合并审查制度部分的内容也没有进行论述。但瑕不掩瑜，有不足才会有进步的空间。总体而言，本书算是关于并购中反垄断领域的经典佳作之一。其译文通俗易懂，语言平实且忠于原文，读者的受众范围也非常广泛。无论您是有经济学训练或者是没有任何基础的读者，都建议您可以翻开此书看看，相信您一定会爱不释手。
　　中国古代管理思想的基本特征
　中国古代历史悠久和富有成效的社会实践产生了极为丰富和精深的管理思想。本文试就以儒家“礼治主义”为代表的中国古代管理思想的基本特征予以分析和揭示，以就教于大家和同行。
（三）人才事业合伙化
人才合伙机制已经成为一种主流的人力资源激励机制，人力资本跟货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削与被剥削关系，而是平等合作伙伴关系。这种发展趋势下，人力资源管理要解决的核心命题是什么？第一，如何满足知识型合伙人的需求。知识型合伙人有三大价值诉求：我光拿工资不行，还要分享利润；我光被你管不行，还要参与企业的经营决策，我要有成就感。怎么才能满足知识型合伙的三大需求？让所有人面向市场、客户价值创造，而不是面向老板、内部，让知识分子在市场竞争、相互竞争中激发潜能，创造卓越价值。为此，我们提出了事业合伙机制32字方针：志同道合、利他取势，共担共创、增量分享，相互赋能、自动协同，价值核算、动态进退。中国很多的企业发展到今天，不能再像绿皮火车那种动力系统，全靠火车头带动，企业靠老板一己之力驱动是不行的，现在就是要通过合伙机制，让每个车厢都有发动机，都有自驱动系统。永辉超市发展速度非常快，2018年已经做到600多亿元。永辉超市靠什么？我认为靠事业合伙人制度。永辉超市叫OP合伙人制度，我们称之为增量分享制度。合伙人不承担企业风险，但要担当经营责任，根据价值进行多次利益分配，灵活退出，晋级制度，通常与法律风险无关，注重团队与个人的价值贡献，注重自身价值、人脉与资源。这就是所谓的OP合伙人制度。这种模式现在比较受企业欢迎，因为能承担风险的企业家型人才并没有那么多，不能承担经营风险，那就承担经营责任，完成经营目标后实现增量分享，而不是去分老板的存量。永辉超市所有的员工合伙人基于价值创造来进行分级利润分享，这样就调动了所有人的积极性。比如一个搬菜工，当他知道搬菜造成了损耗中有他的一分损失，搬菜时就认真了。“绝味”小吃连锁这几年的发展势头超过了同行业的老品牌“周黑鸭”，最重要的原因之一就是轻资产运营模式。它整合了成千上万夫妻店加盟，每个加盟商进来以后，要进入自治管理委员会，自己定标准，加强品牌维护，解决利益分配问题，叫自治。另一个重要因素是，“绝味”没有把钱投在直接建终端店上，而是把10亿元投入在信息化建设上，投入在中央厨房建设和产品创新上。从整个产业价值链掌控核心的产品，保证产品的竞争能力，同时通过信息化，聚合成千上万个合伙人的店。我认为“绝味”的做法代表了一种趋势。互联网时代一定是通过连接，实现合伙化共创事业。在事业合伙趋势下，面临的人力资源问题有事业合伙人的选拔标准、范围是什么？合伙人如何进退？合伙人机制下的人才怎么成长？合伙人机制的文化管理，怎么来实现绩效统一？让大家认同目标，又有不同的文化价值诉求等。
推荐四：互联网时代的品牌更要接地气
推荐四：互联网时代的品牌更要接地气 吴之说写了一本书，让写个序。我愉快地答应了，因为虽然没跟吴之面对面交流过，但是跟他的渊源还算颇久了吧。这事还得从品牌中国产业联盟说起。品牌中国产业联盟是由我于2005年12月18日发起的，中国第一个专门致力于推进“中国产业品牌化，品牌中国产业化”的活动性、学术性、联谊性的平台组织。品牌中国产业联盟成立之初即以“品牌，让中国更受尊敬”为理念，立志打造中国品牌领袖的精神家园，成为中国自主品牌的代言人。品牌中国产业联盟有个专家委员会，这个委员会几乎聚集了中国最杰出的致力于品牌研究、理论、实战的专家，包括大专院校教授、创造优秀品牌的企业家和品牌咨询策划机构的专家。而吴之从2007年开始，就成为这个品牌中国产业联盟的专家团成员，为产业联盟的发展鼓与呼，开设专栏，笔耕不辍，写了很多具有实战性、启发性强的文章，其文章点击率一直居高不下。后来随着移动互联网的发展，我就在微信上跟吴之开始经常的交流沟通。在我推进顺风车公益项目时，吴之也经常给予我支持和鼓励。从2014年开始，我作为创始合伙人开始运作一款专为上下班拼车、长途拼车和临时拼车提供便利的手机APP——微微拼车。微微拼车的诞生是适应市场需求的结果，因为随着现代人交通出行以及政府部门对汽车的限购限号等因素，从节省交通资源出发的“拼车”成为都市白领们的强需求。而微微拼车这样的移动互联网平台项目品牌的构建和打造与传统实体经济的品牌打造有着天壤之别。关于这点吴之在书中也有阐述。无论是在官方网站下载安装微微拼车的APP，还是在应用商城下载安装微微拼车的APP，这样的产品面对的是全部的移动互联网用户，这就意味着只要玩智能手机的人就可以安装和使用，就算他现在不使用也可以预先安装以便不时之需。而这个面对的市场一起步就是全国的7亿网民，或者说全球的网民，根本就不存在一个区域性品牌发展的几个阶段，一开始就成为理论上的全球品牌。当然，只能说起步就成为理论上的全球品牌，那么实际上呢？实际上要成为真正的全球品牌，或者捍卫微微拼车在这个领域的领先地位，就要“上山下乡”，这个最先进的移动互联网产品也要进行“最笨、最传统”的“线下推广”——这就又应了吴之的说法：“这个最快变化”时代的产品还要采取“最没变化的形式”。所以说，移动互联网品牌的打造，并非虚无缥缈的空中楼阁的打造，而是跟传统实体经济的线下推广（走进写字楼社区扫二维码），通过培养用户的使用习惯来打造产品的市场份额，打响品牌的影响力，成为链接“车主”和“拼友”的纽带。如果说品牌产业联盟是我为了“品牌，让中国更受尊敬”的宏观层面的多年尝试和努力，那么微微拼车就算是我亲手打造和建设“让中国更受尊敬”的微观层面的探索和实践了。或者说，微微拼车更要努力成为“拼车”领域的代名词，当然这也是传统行业或产品打造品牌的法则，在消费者心中成为第一个快速产生对等联想的选择。特别是吴之提出的“标配营销”，从汽车品牌营销延伸到所有行业的品牌营销，要努力提高“产品标配”的高度，提高“标配门槛”，不断刷新找出自己品牌的“特配”，才能保持持续的领先。类似的通俗易懂的理论或实战心得，相信也能让你感觉到拨云见日、茅塞顿开。特别是对于众多区域性品牌或中小企业，在这个互联网、移动互联网时代，企业不能盲目地以硬着陆的方式转型，也不能对汹涌而来的互联网时代视而不见，而应在迎接互联网挑战的时候不忽视对产品、服务的品质的苛刻追求和“保持核心，刺激进步”的行动。吴之老师的这本《品牌不是营销出来的！》，希望能带给你不一样的冷静和客观的提醒，以便让你真正找到企业发展、品牌打造的清晰路径。全国青联副常委中国品牌产业联盟秘书长     顺风车公益倡导者微微拼车创始人、董事长王永2015年4月15日于北京
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载