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（十二）行政人员
在门店不大的情况下，有些公司是没有人事行政部这个概念的。比如说有些企业总部非常强大，所有门店人员招聘都在总部进行，门店实际上是没有人事行政部，最多有个店长秘书履行相关职责。在正常情况下，如果门店有人事行政部，一般设置1到2个人做人事行政工作。门店面积在5000平方米以上的大一点的卖场，一般设置2到3人的配置就可以了。行政要管理很多工作，比如员工用餐、工服、人员管理等，规模大了必须有这么一个编制。
第三节 精品银行的事业部制构建
中小银行打造精品银行事业部是一个循序渐进的过程，通常是按照由总、分行到准事业部再到事业部这样一个过程。事业部构建的原则和分类事业部的核心问题是实现业务发展与风险管控的最佳结合。事业部制构建的核心环节就是改变传统的高度集权的资源管理体制和风险管理体系，以资本管理为核心，将资本确立为资源授权和风险授权的标准，对各家事业部进行与其职责相匹配的授权，既包括资源授权，又包括风险授权。（一）事业部构建原则事业部制构建的基本原则如图8-2所示。图8-2构建事业部制的原则（二）事业部构建的分类就中小银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。目前，我国中小银行普遍采取的分、支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分、支行都是相对独立的事业部；而国际先进的商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？划分事业部的标准通常是从市场发展角度、业务性质角度、监管体制角度看。划分事业部的标准如表8-2所示，区域事业部制组织结构如图8-3所示，产品型事业部组织结构如图8-4所示。表8-2划分事业部标准图8-3区域事业部制组织结构图8-4产品型事业部组织结构根据我国中小银行现状和实践，建设精品银行、构建中小银行事业部体系，笔者从地区事业部制、特色事业部制、虚拟事业制和全员营销三个方面阐述精品银行事业部制的实践。如图8-5所示。图8-5精品银行事业制建设导图地区事业部的构建目前，我国中小银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部。基本做法是按照经营的地区或区域组建事业部，各事业部均承担某一地区或区域的全部工作职责。特色事业部的构建（一）金融同业事业部银行同业金融业务是指以金融同业客户为服务与合作对象，以同业资金融通为核心的各项业务，是商业银行近年来兴起并蓬勃发展的一项新业务。具体包括代理同业资金清算、同业存放、债券投资、同业拆借、外汇买卖、衍生产品交易、代客资金交易和同业资产买卖回购、票据转贴现和再贴现等业务。近年来，银行同业业务发展迅速，同业业务量、收入、利润等在商业银行各项业务的占比和贡献明显提高。金融同业业务具有经济资本占用较少、经济增加值突出、风险相对较低、综合性、交叉性、创新性较强的特点，横跨信贷、贷币、资本三大市场，已经成为精品银行为客户提供综合化服务的重要平台。建立金融同业事业部，加强金融同业间的合作有利于实现优势互补和资源共享，是精品银行提高市场竞争力的有效途径。以下是加快发展金融同业业务的具体措施。1.确定发展同业业务的指导思想和方针同业业务发展潜力巨大，其竞争也将日益激烈。“在竞争中合作，在合作中共赢”应该成为同业合作发展的指导思想，“立足自身、分析需求、选择品种、准确定位”是发展同业业务的基本方针。2.夯实管理框架基础，建设同业业务专业人才队伍建立金融同业事业部，成立同业专业化的管理团队，明确三大职能：管理职能、营销职能、风险管理和内控机制职能。一是管理职能：制定同业业务的中长期发展规划、年度计划和发展策略，获批后组织实施；负责审定、优化业务制度、标准和流程。组织同业业务情报的搜集、整理、分析、交流，建立信息反馈机制；组织并指导同业产品的调研、宣传以及日常管理工作。二是营销职能：负责同业客户的营销维护工作，指导和协助基层营销同业业务；负责收集、分析金融同业动态信息，提出应对策略以及对金融同业产品的开发需求；负责开展同业业务的培训工作；负责建立同业客户经理队伍，建立业务考核机制，落实考核办法并监督考核。三是风险管理和内控机制职能：制定同业授信审批政策与流程并监督执行；负责审查分析同业客户的授信资料，识别并发现潜在风险、揭示风险点，并提出风险防控措施；负责同业授信后项目的风险动态跟踪、复查和监控管理。3.确定合作重点，大力推进“银银合作”业务（1）采取有效措施，深化同业合作，促进银行类存款和非银行类存款齐头并进、有效增长。（2）做大、做强票据业务。票据业务是一项见效快、风险小、易操作、成本低的主要银行业务，是各家精品银行提升经营效益的一条重要途径，是争取客户、占领市场的一项主打产品，它不仅能提升对全行中间业务及经营效益的贡献度，而且能够实时调剂信贷规模及优化资产结构。（3）全面推进新型代理业务。包括代开银行承兑汇票、代理国际业务、贸易融资代付业务等。（4）与此同时，要继续做好传统代理业务，如现金代理、支付结算代理、政策性银行代理等。4.推动银证合作业务的快速发展（1）积极应对“单客户多银行”存管模式的推出。（2）大力提升第三方存管业务发展的质量。（3）做好代理证券公司集合理财业务。5.深化与小额贷款公司业务合作（1）在小额贷款公司数量迅速增长，资金规模不断扩充，经营逐渐规范的情况下，各行要加强与辖内政府金融办的沟通，依托中小银行小额贷款公司综合业务系统的功能优势，尽可能多地与辖内小额贷款公司开展账户开立、资金存放、代理结算合作，积极营销小额贷款公司验资账户、日常结算账户和增资扩股资金。（2）在开展日常结算合作的基础上，审慎适时选择辖内资质优良、综合效益高的小额贷款公司开展融资业务合作，做好谈判议价工作，并加强小额贷款公司融资风险管理。（3）充分发挥小额贷款公司上下游客户辐射联动作用。一方面，建立和加深与小额贷款公司优质股东在资产、负债、中间业务上的合作关系；另一方面，积极向小额贷款公司借款人提供理财、银行卡、第三方存管等中间业务产品，拓宽中小银行金融产品营销渠道。6.创新工作方式方法，带动全行金融同业业务创新针对金融同业业务合作形式多样、产品丰富、创新空间广阔的特点，金融同业事业部要以提升效益、深化合作为目标，创新工作方式、方法，在符合政策要求的前提下，加强前期市场调研和信息采集工作，根据同业竞争和客户需求，不断开发出有市场效益的创新性产品，积极抢占新产品的市场份额。7.建立完善的风险防控机制，有效防范同业业务风险一要明确各部门的风险防控职责，建立同业业务风险预警机制和快速反应机制，及时发现、预防和处理风险事件，规避市场风险。二要根据政策变化，逐步完善同业业务的各项规章制度和业务流程，做到有据可依，防范操作风险。三要建立明确的客户准入政策、合理的产品分类政策和科学的授信额度核定政策，控制信用风险。（二）投融资事业部为适应金融市场发展的需要，精品银行需要建立投融资事业部专门从事投融资业务。将现有的分散于公司业务板块、个人业务板块和资金业务板块的与投融资业务相关的业务、职能、人员加以整合。同时，给予投融资部相对独立的经营决策权，以有效把握市场机遇，充分调动内外部的各种资源，对投融资部进行系统策划、拓展和管理。精品银行开展投融资业务营销应坚持“以客户为中心”，针对不同客户的需求，开发多元化、个性化、系统化的业务产品，为客户设计全方位的金融服务解决方案。要突破传统的存贷款观念，在为客户融资的基础上，通过提供项目融资、委托理财、投资咨询、资产管理、金融创新等投融资业务，实施多元化营销策略。1.优化业务流程，提高研发能力优化投融资业务的流程，提升审批效率，以增强对客户需求的响应能力。谁能在第一时间做出业务决策，在既定的风险容忍范围内对客户作出可兑现的承诺，谁就有机会赢得业务，塑造更强的竞争力，市场地位更加稳固。除此之外，要应依托自身优势，强化相关业务领域和行业的研究。发展投融资业务要坚持市场化理念，充分利用在长期经营过程中形成的资金实力、客户资源、机构网络、对外信誉等优势，通过研究和创新，积极发展重组并购、结构化融资、财务顾问、资产管理、资产证券化、衍生品交易等业务，同时不断发展股权私募、上市顾问等业务，为客户提供全方位金融服务。2.建立有竞争力的管理团队和人才队伍对于精品银行投融资业务来说，最大的资产就是银行的品牌和高素质的人力资源。投融资业务是一项高度专业化的智力密集型金融中介业务，因此，精品银行要培养一批精通金融、财务、企业管理等知识的综合型人才，又要引进证券、法律、营销、IT通讯、房地产等各方面的专业人才，为投融资业务发展奠定人力资源基础。其中，管理团队应该具有开阔的国际化视野，不仅能在执行国内业务的过程中，有效协调监管机关、客户和行内外关系，还能顺畅沟通国际先进同业，吸收借鉴国际经验用以发展国内业务。专业团队应该具有精深的专业知识和技能，能创新出适应市场环境的合规产品或服务，为客户创造价值。3.建立与投融资业务相匹配的激励机制投融资业务竞争尤其激烈，因此，精品银行要建立富有竞争力的薪酬激励机制。借鉴国际投融资的先进理念，形成一套缜密且有竞争力的薪酬体系，吸引和留住优秀的工作团队。在激励体系设计上一是要和市场接轨，高风险、高回报。要打通投融资人员晋升通道，让投融资从业人员通过晋升得到组织的认同。4.构建与投融资业务相适应的风险管理体系投融资业务经营围绕着金融产品的生产、金融服务的提供、为客户分担风险进行，其盈利的来源就是承担风险的溢价。因此，在现代金融市场中决定投融资竞争力高低、决定其经营能力高低的关键和核心，就是其能否有效地对风险进行全面的管理，能否积极主动地承担风险、管理风险、建立良好的风险管理架构和体系，以良好的风险定价策略获得利润。因此，精品银行必须投入充分的人力和资源建立起一套与精品银行原有的、保守的风险管理制度相区别的投融资风险管理制度。5.权衡精品银行发展投融资业务的文化冲突传统商业银行和投融资之间存在着各式各样的文化冲突，这种文化冲突集中体现在对待风险的态度上。传统银行秉承“审慎经营”的原则，往往采取规避风险的态度。相对而言，投融资比较偏好风险，强调主动承担和控制风险，通过创新的金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益。因此，要制定科学的风险控制体系，权衡两种风险文化冲突，达到精品银行好的收益和风险的控制平衡。6.建立统一、集中的信息支持平台精品银行应该建立统一、集中的信息支持平台，这是投融资事业部的信息基础。通过数据集中、整合、加工，深入分析和挖掘客户信息，建立满足多样化需求的客户关系管理系统；建立多元化的业务、财务管理和风险控制系统；整合和建立复合型产品创新和销售的信息技术平台。总之，精品银行应从抢占未来市场竞争制高点的高度，从战略上明确发展投融资业务。通过投融资业务的发展，增加精品银行在资本市场业务领域新的产品线，促进精品银行传统业务与资本市场业务之间的整合和联动。真正形成依托传统业务促进投融资业务发展，通过投融资业务发展带动传统业务发展的良性循环，两者相辅相成，从而提高精品银行的总体效益。（三）小微企业事业部小微企业业务领域是中小银行的优势业务领域，但随着利率市场化、人民币国际化以及金融脱媒趋势的形成，精品银行和大型股份制银行的客户结构趋于中小化的特征明显，中小银行在中小微企业业务领域的优势受到越来越多的挑战。因此，精品银行应该顺应经济金融环境的变化，结合自身资源禀赋，对发展战略进行重新审视，实施差异化经营战略，将大力发展小微金融业务作为结构调整和战略转型的重要举措，创建小微企业事业部专门服务于小微企业。由于中小微企业业务的特点是对效率要求非常高，对金融产品需求具有多样化、个性化的特点，并且风险高。因此，小微企业事业部应该利用产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化和风险分散化获得专业化优势。建立精品银行小微企业事业部的主要事实策略如下。1.创新组织架构，提升专业化水平建立小微事业部，首先要解放思想，创新思路，积极构建适合小微业务发展的组织体系。在总行层面，围绕小微业务流程，建立专门的机构——小微企业事业部，负责全行小微业务的规划推动、产品管理、团队管理与培训等工作；在分支行层面，根据小微业务特点，以“效率优先、兼顾风险管理”为原则，增设零售银行小微企业事业部，主要负责小微业务销售工作，为小微事业部的业务提供服务保障。高效、专业的组织管理架构的确立，实现了专业化经营和风险管理，为精品银行实现小微业务的快速发展提供了组织保障。2.整合产品与服务创新，探索新型商业模式针对小微企业特点做好标准化的产品开发，做到既能满足小微企业金融需求，又能符合风险控制要求的新产品上。在进行标准化金融产品的开发和设计时要充分考虑风险控制，同时根据小微企业创业、成长、发展、成熟等不同发展阶段中的不同需求，将“以客户为中心”和“小微企业全面金融服务”理念真正嵌入制度和流程中，基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合，实现产品和服务的创新，提高精品银行的竞争力。3.设计全新流程作业模式，提高运行效率由于小微企业贷款具有要得急、频率高、数量少、风险大、管理成本高的特点，使用传统公司大客户的金融产品和服务流程将无法适应现实的需要。因此，必须按照“灵活高效”的原则，重新设计流程作业模式，实施标准化作业。新作业流程有以下两个特点。一是将授信评审环节前移至市场开发环节，真正做到客户批量开发、批量审批、批量管理，迅速扩大了贷款处理能力。二是将可标准化作业的流程分解动作，使各岗位专精于本岗位的核心技能与效率，并通过非核心业务外包、多种用工方式组合等形式，大幅降低单笔交易成本，迅速走向“信贷工厂”处理模式。综上所述，精品银行成立小微事业部，一方面可以履行社会责任，破解小微企业融资难题；另一方面可以优化中小银行业务结构，实现财务绩效目标和盈利模式再造，有利于摆脱银行同质化竞争困境，走出一条不同于同业的差异化发展之路。虚拟事业部的构建和全员营销（一）虚拟事业部虚拟事业部是一种新的动态组织形式，能够使精品银行在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中抓住市场机会。精品银行虚拟事业部是指为迅速向细分市场或指定客户类提供相应金融产品和服务，在一定时间内结成的动态事业部组织，通常由拥有此业务行业资源和经验的领导兼职牵头，行内其他部门员工兼职组成。该虚拟事业部组织具有一定业务规模，但尚未达到独立成一个事业部的规模。1.虚拟事业部的特点（1）虚拟事业部是精品银行实行全员营销的有效组织形式和战略目标落地的有力支撑。（2）虚拟事业部具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。虚拟事业部是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟事业部就解散了。（3）虚拟事业部的成本优势和高效的特点。虚拟事业部是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的，它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。（4）虚拟事业部中的成员必须以相互信任的方式行动合作是虚拟事业部存在的基础。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现团队的共同目标。2.虚拟事业部的运作精品银行运转虚拟事业部通常按照以下五个方面运作。（1）市场机遇确定虚拟事业部是一种为捕捉市场机遇而存在的临时组织，因此，确定市场机遇是虚拟事业部运作的首要任务，它包括识别市场机会和定义顾客价值。为此，银行一方面要建立一种对市场信息全方位的采集监控系统，以便及时、准确地获取信息，同时，也要提高信息分析和决策水平，从中捕捉和识别市场机会。另一方面，企业还必须真正从顾客的价值角度出发，根据顾客明确或隐含的需要来定义金融产品或服务的具体特征，将满足顾客的需要、特别是如何使顾客的价值增值作为组织最重要的目标。（2）业务虚拟分析在具体定义了产品或服务之后，精品银行必须对完成这些目标所需要的资源和能力，尤其是核心资源和能力进行计划，并与自身所具备的条件进行比较，以决定是否采取虚拟化运作及虚拟业务的选择。企业在做出这种决策时，必须全面考虑各方面的因素，包括新产品或服务的创新类型、产业附加值曲线、企业核心竞争优势、业务活动的战略地位、市场对新产品或服务的时间、成本和质量要求以及各种风险等。（3）虚拟事业部构建精品银行在确定构建虚拟事业部后，通常需要由熟悉该模块业务的领导牵头，通过内部招募，组建团队，所有人员均为兼职。首先，要在银行系统广而告之，鼓励银行广大员工报名参加。其次，具有一定选择性的遴选。虚拟事业部作为一种组织形式，势必需要组织成员要有机组成，最好是一种优势互补的人才结构进行选择。再次，要适度控制银行的组织规模，根据从事业务模块的市场容量和组织规划设定组织规模。（4）虚拟事业部运作所谓虚拟事业部的具体运作时指基于顾客的价值流、信息流和物流的设计和规划。首先，根据已定义的顾客价值来设计实现这一价值的价值流，优化组织之间的价值流，剔除传统经营中不必要的环节，使虚拟事业部能在低成本下高效运作。其次，在此基础上，设计和优化组织的信息流和物流，使企业的信息流和物流能高效运转，为顾客提供更好的产品或服务。再次，设计虚拟事业部共享利润、成本、风险和责任的合作机制。研究如何建立利益分配机制、开发一个风险较大的产品或服务如何分摊成本和风险、如何共同承担对用户产品或服务质量方面的责任等。这些体系的建立是虚拟事业部运作的根本。（5）虚拟事业部的结束当虚拟事业部已经完成经营目标或者由于某种主客观原因无法继续合作完成经营目标时，就要解散虚拟事业部，或者成立新的相应的实体事业部。精品银行在此次合作的效果和成败中学习，吸取经验教训，增强企业核心竞争优势。因此，虚拟事业部日益成为公司竞争战略“武器库”中的重要工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。虚拟事业部有待不断实践创新，也存在无限可能性。（二）虚拟事业部制下全员营销1.全员营销的含义为了在复杂多变的市场环境中求得长期生存和持续发展，中小银行必须以客户为导向，制定和实施适应市场需求的营销战略，构建的营销战略体系应包含：全方位的营销服务体系、类别系列化的营销产品体系、多层次立体化的营销渠道体系、高素质的营销队伍体系、高品质的品牌营销体系。其中，全员营销是银行市场营销的必然内涵。全员营销是一种以市场为中心，整合企业资源和手段的科学管理理念，指银行所有员工对银行的产品、价格、促销和需求、成本、便利、服务等因素进行互相配合，最佳组合以满足顾客的各项需求的一种营销模式。该营销模式体现的是全体员工以市场营销为核心，研发、生产、财务、行政等各部门统一以市场为中心、以顾客为导向，进行营销管理。各个精品银行也在全员营销方面做了很多有益的尝试，比如，某中小银行构建的“行领导亲自抓，业务部门具体抓，管理部门协同抓，全体员工齐上阵”的大营销网络框架；中国银行确立的“上下联动、左右联动”的营销方针，使中国银行建立起了由董事长、行长等行领导带头营销，并对分支机构提出要一把手营销，全员营销的营销机制。2.虚拟事业部制下全员营销在当前中小银行在推行全员营销制度时，存在很多问题。具体表现在对于目标的分解只是一个硬性按照职级的分解，属于摊派性质，具体操作性不强，往往还引起员工的抵触。而虚拟事业部制的构建恰恰能够解决这个问题。（1）增加新的利润增长点，真正实现全员营销的价值。虚拟事业部的建立，一般是基于一个新的业务，是区别于公司原有业务的，原先所谓的全员营销只是下发单一的储蓄存款指标。新业务比如房地产行业客户的开发、大额消费信贷业务等，这样就解决了单一增长问题，对银行来说增加了新的利润增长点。（2）充分调动员工积极性，设置合理的薪酬激励机制。虚拟事业部的成员都是兼职的，因此，在设立薪酬绩效时，薪酬包括两个部分——主业部门工资和虚拟事业部门工资。其中，管理人员的工资在虚拟事业部的比重要大些，一般员工的比例要小些。这样设置，既解决了员工的生活安全问题，又给虚拟事业部增加了考核和激励的手段和抓手。如图8-6所示。图8-6某中小银行虚拟事业部薪酬设计方案（3）虚拟事业部可以放大公司整体营销能力，实现“1+1>2”的效能。原先全员营销往往是单打独斗，缺乏计划，没有章法，往往会遇到各种各样的困难，很难收到成效。现在成立了虚拟事业部组织，可以进行有组织有计划的进行营销，从根本上解决单兵作战的困境。（4）兼顾公司和个人利益，实现双赢。随着市场的不断变化，往往出现一些商机，而对于银行来说，不能马上成立一个部门专门处理，这样从组织上和费用方面都得不偿失。如果采用虚拟事业部制，它的灵活性、柔性及运作机制上，都可以很好地解决公司利益和个人利益兼顾的问题。这样，既可以抓住商机，又可以解决员工自己营销的困境。国内银行事业改革实践案例——民生银行民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责、权、利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大、做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。事业部制改革的四个核心理念是公司化运作、专业化销售、专业化管理、专业化评审。该行的目标是到2010年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。如图8-7所示。图8-7民生银行事业部制改革“三步走”示意图2005年下半年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革，最终决定实行公司业务的集中经营。在这场改革中，民生银行取消了在过去几年曾经创造极大效益的等级支行制度，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。从2006年初开始，短短的半年时间，完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，除了北京管理部和上海分行之外，民生银行所有的分支机构在进行市场细分、定位和规划的基础上，重组销售架构，完成公司业务集中经营，最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革。改革先对公司业务主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速作大做强主要的利润增长点，促进全行业务转型和协调发展。2007年9月，贸易金融部、金融市场部、投融资部和工商企业金融部首批四家事业部挂牌成立；随后的2008年初，地产、能源、交通和冶金四家行业金融事业部挂牌成立。四家行业金融事业部从分行划走了平均近40%的资产，把高风险的业务由支行——分行——总行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。支行不再从事公司业务，专门从事零售业务，从而为民生银行大力发展零售业务腾出了空间，300多家支行网点成为零售业务的平台。作为零售业务的后来者，民生银行确定了在大力发展负债业务的同时大力发展零售资产业务，利用资产业务带动负债业务进而带动整个零售业务发展的思路。随后，又提出了“商户进支行、商户进柜台”的发展思路，把小微企业融资确定为大力发展零售资产业务的突破口。经过半年多的市场调研和业务试点，2009年2月20日，民生银行的小微企业融资产品“商贷通”开始在上海推出，并陆续在全国11家分行推出。2008年1月，民生银行专门服务中小企业的工商企业金融事业部在上海挂牌成立。经过1年半的运作，在积累了丰富的业务经验和210亿元的中小企业贷款规模之后，民生银行响应银监会“设立中小企业业务专营机构”的号召，工商企业金融事业部更名为中小企业金融事业部，从原来的长三角六区域范围扩大至对全行分行中小企业业务条线的专业化经营管理。全行中小企业金融业务继续按事业部进行授权管理，总行对中小企业金融事业部考核全行中小企业经营目标等责任目标，在人力资源、财务管理、风险管理等领域继续按事业部进行授权管理，并实行事业部分配激励政策。各家分行负责按照中小企业金融事业部专业化管理规则，组织本区域中小企业业务的销售。民生银行开展中小企业业务的目标是：在未来三年内，中小企业贷款年均增长200%以上。如图8-8所示。图8-8民生银行贸易金融事业部内部组织图图8-9是民生银行事业部改革后的组织机构图。图8-9民生银行事业部型组织结构图表8-3是民生银行实行事业部制改革前后情况对比分析。表8-3民生银行实行事业部制改革前后情况对比分析
四、供应链金融的风险管控
（一）不同参与方的风险点核心企业风险信用违约风险：核心企业处于优势地位，可能出现到期无法兑现付款承诺的情况（如恒大商票违约），导致上下游企业受损。财务风险：部分金融产品（如部分表外融资）可能隐藏负债，若操作不当，可能影响企业财务报表真实性，增加财务风险。供应链不稳定风险：核心企业若调整合作供应商，可能导致原有供应链金融模式断裂，影响金融机构与中小企业合作。中小企业风险资金流动性风险：受核心企业付款行为影响，若核心企业违约或延迟付款，中小企业可能面临资金短缺、流动性紧张问题。担保与质押物风险：使用担保或质押物融资时，资产价值波动（如房价下跌、货物贬值）可能导致融资成本增加或无法足额融资。合作风险：若核心企业退出供应链金融合作，中小企业可能失去融资渠道，影响生产经营。金融机构风险信用风险：核心企业或中小企业违约，可能导致金融机构出现呆账、坏账，如恒大爆雷后部分银行出现大量不良贷款。操作风险：贷前审核不严格、贷中监管不到位、贷后管理缺失，可能导致贸易背景虚假、资金用途违规等问题。政策风险：金融监管政策调整可能影响供应链金融产品设计与开展，如对某些金融产品的额度、利率限制。（二）风险管控的核心措施建立完善的供应链合作规则与信用体系明确核心企业与上下游企业的交易规则、权利义务及道德准则，确保公平交易，避免核心企业滥用市场地位。加强核心企业信用评估与动态监管，引入第三方信用评级机构，建立信用档案，对违约企业进行公示（如上海票据交易所公示商票违约情况），倒逼核心企业履约。借助数字化手段提升风险管控能力建立供应链金融平台：大型央国企多已设立供应链金融中心，通过平台实现交易数据、物流信息、资金流的实时共享，确保贸易背景真实。利用区块链技术：实现数据不可篡改，保障单据（如订单、发票、仓单）真实性，减少造假风险；通过物联网技术实现货物实时监管，降低质押物风险。创新风险共担机制与金融产品构建风险共担体系：依托行业协会，推动核心企业、中小企业、金融机构、物流企业等多方协作，建立风险准备金、联合担保等机制，共担风险。开发合规创新产品：结合国家政策（如绿色金融、数字经济），推出绿色供应链金融产品、数据资产融资产品等，满足中小企业多样化融资需求，同时降低风险。加强金融机构的风控管理优化风控模型：金融机构需结合供应链特点，建立多维度风控模型，综合评估交易规模、交易真实性、核心企业信用、中小企业经营状况等因素，而非单一依赖抵押担保。强化贷前、贷中、贷后全流程管理：贷前严格审核贸易背景、企业资质；贷中实时监控资金流向、货物状态；贷后加强回款跟踪，及时预警风险。（三）防范核心企业违约的具体建议建立供应链金融平台与数字化系统：通过平台整合供应链数据，实现信息透明，实时监控核心企业经营状况与付款能力，及时发现风险预警信号。完善供应链金融信用评估体系：构建动态信用评估模型，引入多维度数据（如核心企业财务数据、交易数据、行业地位、履约记录），提升信用评估准确性，实现风险提前预警。创新供应链金融产品：如开发基于核心企业未来收益权的融资产品、绿色供应链金融产品，或与数字资产交易平台合作，降低对核心企业单一信用的依赖。依托行业协会共建协作机制：行业协会牵头，推动核心企业、中小企业、金融机构建立信息共享平台，制定行业规范，明确核心企业违约后的责任追究与补偿机制，降低违约影响。
自序
农业需要精耕细作1998年8月的一天，不知道营销是什么的我，口袋里装着6000元市场开办费，独自一人来到广东清远，开设一家知名国产化妆品企业的清远市场部。从租房、招人等日常性事务，到市场推广活动策划、执行，广告媒体选择、监播，深度分销及终端宣传等，无一不是从一无所知到逐渐熟悉。那时的中国营销书籍杂志，只有两本，一本是派力营销系列，一本是《销售与市场》杂志。在广州购书中心，买来能买到的营销书，边干边学边总结边创新，白天干活，晚上开会总结，半夜看书，早晨早起做方案。在一年半后，我升职成为总公司行销部经理，随后就是白天走全国各地市场，晚上和当地市场部开会总结。这段精耕细作的营销经历，在我的骨子里种下了营销实战的种子。七年后，我在北京大学光华管理学院跟随王建国教授学习并参与《1P理论》的写作。那是2006年的春季，每周二的晚上，在王老师上完MBA课后，我陪他从光华一楼教室走向他蓝旗营的家。一路上，王老师给我讲解营1P营销和六维管理，同时用简单实际的比喻讲授经济学、管理学、营销学的知识。那一段昏黄路灯下的经历，让我对商业理论有了本质的认知，系统知识也变得更完善。随后，我入职于一家从事农业和食品植入营销的咨询公司，带领着八个人的团队为客户做营销实操，开始了农业和食品咨询的历程。从此，我爱上了农业咨询这个行业，也许因为自己是农民出身，对农业有天生的亲近感，也许是在众多农业客户那里，尝到了很多高品质且美味的农产品，如有机牛奶、正宗铁棍山药等。然而，更重要的原因是，在农业咨询这个领域，能提供实战营销和战略咨询的咨询专家很少，一方面是因为农业本来就属于投入大、周期长、收益低的行业，没有多少盈余来请咨询专家，另一方面，是因为大部分农业企业的管理很初级，营销水平很低，对咨询的需求不是很大，付费也不高。这也就意味着为农业企业做咨询，企业付比较少的钱，而咨询专家要做更多的工作。咨询专家在帮农业企业做营销咨询的同时，还要帮企业做一些简单的组织流程、战略梳理、人力资源工作等。要求高但收费低，这种苦差事一些咨询专家也不愿意干。所以，这些让我愿意投身于农业咨询领域。鉴于农业企业的营销水平比较低，所以我决定出本有关农产品实战营销的书，把自己十多年对营销的理解，多年农业咨询的经验，以及对农业的研究心得，用简单的语言，结合几十个实际运作案例总结出来。本书内容不但让读到本书的农业企业家、职业经理人一看就明白，而且马上能用到自己企业的经营中，为企业产生效益。本书的成稿，要感谢很多人。感谢博瑞森图书的马优编辑，帮我完成这个心愿。感谢十五年前带我入行的韦总，没有他的慧眼，我不知道今天在做什么。感谢北京大学光华管理学院王建国教授的言传身教，让我对商业有了更深的认识。感谢广西和桂集团的黄伟文董事长，八年来一直给予我资金和信念的大力支持，不仅让我在北大潜心修炼三年，还从他那学到了很多做人做事的方法。感谢河南省中国中部崛起促进会农业产业化研究中心的杨剑军主任，他专注于农业行业研究和资源整合，帮农业企业解决实际问题，每年实地拜访一百多家农业企业，在给我很多农业咨询实战建议的同时让我敬佩。感谢《销售与市场》的绳娜编辑，她以自己对职业的敏感，给本书提出了不少建议。感谢十多年来的客户和朋友，他们教会我很多书本上没有的实战营销方法。最后要感谢和君咨询集团，提供我一个平台，感谢和君咨询集团的同事，给予了我很多启发。本书肯定有很多不足，希望能得到更多的意见和建议，让我在农业咨询的过程中更加的“精耕细作”。胡浪球2013年6月23日清晨于北京海淀学院路
三、设计股权激励方案
对于要素之三的推进和设计，一定是基于要素一和要素二，如果企业不能明确要素一和要素二，就盲目地进行要素三的设计，最终体现出来的结果，要么出现偏差，要么后期要花大价钱去重新调整。所以一开始我们怎么做并不重要，重要的是得知道我们要的是什么。一旦你明白这个道理，怎么做自然就知道了。从方案的设计上来说，主要从以下几个关键点进行方案的制定：1．激励周期股权激励的实施一般来说都是有周期的，股权激励周期指的是股权激励的有效期，股权激励计划生效到最后一批激励标的股份行权或解锁完毕的整个期间。设计股权激励计划的有效期需要考虑到以下因素：股权激励计划的有效期应当与企业阶段性项目或者阶段性目标完成所需要的时间相一致。2.激励对象公司应该根据自身的战略发展确定激励对象，激励对象的要素为：（1）要高度认同公司的企业文化和核心价值观；（2）对公司未来发展有关键作用且难以替代的人员；（3）短期内难以培养，工作岗位难以监督；（4）历史贡献较大的老臣和功臣；总体上来说，要公平、公正，既要考虑到过去的贡献，也要基于公司未来的发展，去制定选取的标准。3.激励模式股权激励的模式从细处说，有很多种，其实很多并不实用，结合我做咨询的角度，针对非上市企业来说，我总结了四大类。（1）利润分红。主要以分钱为主，只有分红权，无其他权利。一般是以超额利润激励的方式，或者设置分红基金，这种方式员工可以无须出资，但需完成一定的考核任务量，才能获得对应的分红收益。（2）虚拟股。公司授予激励对象一种虚拟的股权，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权、表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。（3）限制性股权。包括期权和期股，这两种方式都需要激励对象出资，通过约定，在一定的时间内，公司完成什么目标，员工达到什么考核，可以分批次获得对应的股权。获得的股权需要出资，出资后，在约定的期限内可以变成实际的股权。在行权阶段，只有分红权、增值权。因为这两种方式都有行权周期，并不是一次性获得股权，有行权的条件，同时在行权结束后，还有一定的锁定期，这些限制是避免让员工随意对股权进行处置。（4）实股。通过出资，获得对应的股权，直接成为公司的实股股东，享受公司股东对应的所有权利。一旦给了员工实股，涉及工商变更，会比较麻烦，所以实股在实际运用中需谨慎。4.股权来源给予股权激励对象的股权从哪里来，一般来说是来自三个方面：（1）预留股份。企业有预留的股权用于股权激励，一般是期权池。（2）原股东转让。由公司原来的创始股东进行股权的转让，一是可以由大股东单独转让，二是由公司全体股东或多个股东同比例或以约定的比例转让。（3）增发股份。由公司设定增发一定的股权给激励对象，或者通过增资扩股的方式。5.持股模式当股权激励对象获得股权后，会涉及股权的持股方式，一是由自然人直接持股，就是由激励对象本人直接持股；二是由壳公司直接持股，壳公司是指有限公司、股份制公司或有限合伙企业。这种方式我们也称之为持股平台的持股方式，具体的使用，要根据公司的实际情况和各种方式的利弊进行选择和应用。6.激励总量激励总量是指公司总体要拿出多少的股权数量给予激励对象，这个数量在具体上没有严格的标准，一般来说在10%～30%之间就比较合适。比如说有的企业价值1000万元，10%就是100万元，有的企业价值1亿元，10%就是1000万元。每个企业的情况不同，在数量的设置上也会不同，数量的多少要结合企业的规模进行匹配和设计。7.授予价格企业做股权激励，一般是针对人才所产生的价值，基于人自身的贡献，对人的长期激励，所以价格的设定高低与激励对象的积极性有关联，同时也会涉及现有股东的利益，价格既不能定得太低，也不能太高，要兼顾双方的利益找到平衡点。一般来说有以下几种常用的定价方法。（1）以注册资本金为基准：如果公司的净资产等于或小于注册资本时，可以以公司的注册资本作为公司的价值来确定授予的价格。（2）以公司的净资产为基准。（3）以风险投资的估值为基准：企业在做股权激励的时候，有引进过投资方，在进行股权激励时，可以以投资方的估值作为公司的价值确定股权激励的授予价格，或者在此价格的基础上给予适度的折扣。（4）综合因素，评估定价：可以结合公司的实际情况，结合各方面的因素，请外部第三方评估机构，对公司做一个综合的评估定价作为一个基准，再根据这个定价去确定股权激励的授予价格。8.个量分配针对激励对象，每个人可以获授的股权数量，对于上市公司来说，法律上有相关的规定，上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的股权，累计不得超过公司股本总额的1%；对非上市公司来说，法律上对这个数量没有特别的约定，但具体的分配上也应该相对科学公平，避免老板个人拍脑袋决定。结合激励对象个人的收入和福利水平，根据其所在岗位的重要性及不可替代的程度，以及在公司工作的年限，激励对象个人收入的预期等方面，进行整体地考虑，去科学设置激励对象的个人数量。不要一刀切，要有区分，区分的标准要做到合理、相对公平。9.业绩考核一般来说要从公司层面和员工个人层面两个方面考虑。公司层面主要是设定公司的整体发展目标，激励方案的实施要与发展目标相结合，在目标完成的情况下，才能分红或行权。个人方面要设定个人的股权激励考核条件或与公司原本的考核相结合，避免员工获得股权后放松自己，出现个人考核下滑，以及不公平方式的存在。10.退出机制股权激励中退出机制是对企业和员工的双重保障，约定如果在方案实施过程中员工出现离职或者相关变动，对应的股权怎么收回或者怎么处置，同时也会约定激励对象如果触碰企业的底线，对应的股权怎么处置。既保全了员工自身对个人出资后，如果离职所担心的自己已出资金的问题，也规避了因员工触碰底线给企业带来影响的风险。
第六章 诊所团队攻略
第四节家长众筹合伙人，快速实现门店裂变
近两年经济形势下滑，各行各业都出现不景气的现象，我在培训咨询行业多年，接触过上百家企业，90%以上的中小企业都缺钱。我们都知道，银行从来都是锦上添花，而且门槛相对较高，这就滋生了一批民间借贷公司，自2014年起，也因行业的逐步规范，很多此类型的公司接二连三地关门。对于中小企业的发展受到资金链的制约，很多老板是急白了头。也正是这个时机，众筹开始频繁地出现在公众的视线。任何一件事情的成功，都离不开人的坚持和努力，而更关键的还在于选对方向。在这些疯狂的跟风状态下，一批企业没有走出这个圈，变得更加难熬，更有甚者把众筹玩了一轮又一轮，无非是前一轮的钱不够了，只好再来一轮。在我看来，众筹的成功在于商业模式的策划和众筹成功背后对企业发展的管理，让企业或者店面不断地创新，产生可持续的盈利，对于参与众筹的股东才是好的交待。对于任何事情的决策都不要太盲目，要有独到的眼光判断，同时还要做好对应的措施。我们来看一个实际的案例：案例：某儿童教育培训机构，老板经过几年的打拼，创出一定的知名度，深受家长的喜爱。老板也想把事情做大，多开一些分校。但是开分校需要资金，刚开始他与别人合作，以加盟的形式来办学校，可结果并不理想，他的模式比较独特，结果加盟的换了自己的牌子，让他损失不小。人都有一朝被蛇咬、十年怕井绳的心态，他也不例外，但是出于对儿童教育的热爱，他想一直把这件事情做下去，还是想继续开分校，但不再以加盟的方式，坚决开直营。可每开一个学校都需要资金，他却拿不出这么多钱，也是非常苦恼。在通过股权的学习中，他意识到股权思维的重要性，其实是可以通过吸纳家长成为学校的合伙人，筹集资金的同时，还能带来招生。正常开一个学校需要50～80万元，每年招收300个学生，每个学生的学费是7000元，需要学习三年。怎么将家长变成合伙人呢？经过我们专业老师的指导和优化，终于形成了一套行之有效的方案：​ 明确校区的实际价值，比如80万，确定对家长释放的股权比例，不建议人数太多，第一批只招收15位家长合伙人。​ 拿了15%的股权，设置为5万元一股，每个家长合伙人仅限购一股。​ 家长合伙人权益：享受持有股权对应的分红收益，自己孩子3年学习的费用全部免除，介绍的朋友孩子来学校学习可以享受一定的折扣，定期召开家长合伙人活动等。​ 制做家长合伙人招募计划书，包括校区的规划、培训产品优势、过往的成功案例、家长合伙人入股计划等。​ 将原有的家长邀约，召开家长合伙人招商会议：1先打出本次活动的主题：爱心天使。2宣讲学校所做的事情，讲自己的使命及社会责任感。3针对在场的家长提出家长合伙人的众筹方案。此方式一出，很受家长的支持，既让孩子免费参加了学习，还能享受每年的分红，而且让自己的孩子很有优越感。很快他的直营店就以这种方式开了起来，收效不错。很快他用同样的方式，持续开了多家直营店，看似拿出了一部分股权给到家长，其实解决了他的开新校区的资金以，并助推了业务的增长。上述案例，也是先通过设计商业模式，再加股权众筹，出让部分股权及收益，筹集到股东和所需资金。以上模式可以借鉴，也可以套用，当然中间有些细节还需要好好斟酌，不同的行业可能关键点会有所不同。但是我觉得众筹想获得成功，首先是你的方案要让筹资方和投资方都受益，才能达到想要的效果。曾经有一位朋友咨询我，关于他想拿出10%来众筹，问我怎么办，我说你得写出具体的方案呀，他说就是不会写。我给他的建议是：先写出你要众筹的对象是谁，他需要什么，你能提供什么，再写出你想要什么，然后通过你的方案把双方的利益点结合起来。都说不以筹人为目的的众筹都是耍流氓，所以关键是要双方都能获利，才有价值。当然，股权众筹中最关键的还是要把握好股份的释放情况，保证自己的实际控制权，或者公司的品牌等。不管是商业模式还是股权众筹，相同的一点是，我们能通过这种方式快速把事情开办起来，但是背后的东西我们一定要把握好，那就是要持续地、流畅地经营，产生盈利，保证参与众筹方的收益回报
系统分销：销售管理模式的创新
深度分销之后的销售管理模式向哪里去？管理模式需要与战略导向匹配：从增长驱动力说，从水平增长转入垂直增长（水平增长与垂直增长，是除并购M&A之外，有机增长的两个方向）；从管理模式看，从简单的深度分销升级到协同智慧的系统分销。系统分销模式是适应垂直型增量的销售模式。简要地说，系统分销模式由以下五个内在关联的环节组成：第一，改造销售模式，将基本销售单元（BasicSalesUnit）由办事处、区域，一步到位地划分为“区块”，每个区块由1个销售人员、分销商和目标终端组成，即销售单元原子化。这样企业直接管到销售的最基本单位，资源配置也随之直接配置与管控，避免管理环节的信息失真与传递缓慢。第二，改造销售作业系统，由“销售人员+物流”变为“系统平台+业务员+物流”，即由系统平台将三种销售资源（客服、销售、物流）集成在一个系统平台上，实现销售效率的提高。这一项改造，可以减少20%~30%对传统销售人员的依赖，提高订单响应速度30%。第三，改造销售过程管理模式，即在系统上，可以实现对每一个一线销售人员、管理人员每日动态、成果的可视化、即时化追踪。加以销售漏斗模型，系统可以对每个人的每一笔业务进行自动追踪、统计和提醒，甚至包括绩效考核、核发奖金及工资等。第四，改造销售报表模式。以100人的区域销售团队为例，纸质的业务日报表，每人一周6张，每月产生总计6×4×100=2400张报表，其中的信息真假、价值，办事处经理根本无法处理。对于动辄万人的销售团队，这种日报表系统的信息价值无从发掘或发现，填报表日益成为业务员应付差事的流水账，且还真假难辨。有前三项改造的支持，一切信息均从“原子”开始，可以无限累加，实现一线人员简单输入，系统就自动运算，各级管理层可以得到智能呈现的结果第五，改造费用管理模式，将过去延时审核的费用管理，变为及时跟踪、动态监控、智能分析和自动改善的管理模式，避免不合理的费用。这一项改造，可以至少节省10%以上的渠道促销费用。对于渠道促销动辄上亿元的企业来说，这不是一笔小钱。系统分销模式可以高效率地实现以下销售管理目标：第一，提高销售信息的可视化程度；第二，提高一线业务员拜访效率；第三，提升拜访记录的商业价值；第四，有效监控终端份额变化；第五，优化营销费用的投放；第六，推动营销信息流在一线到办事处、地区、大区和总部等层级的无缝传递与自动化或主动化处理；第七，各级销售人员绩效的自动化考评（含自动化薪酬计算），提升绩效考核的客观性。系统分销模式的管理特点，即系统分销的红利之源：小前端、大平台和强系统。小前端：精简一线销售人员数量，并改变形式化、无差别使用销售人员及其业务时间的弊端；大平台：以服务代替销售，强化服务在销售过程的作用；强系统：一线到总部承载物流、现金流、信息流、工作流和管理流高效流动的源头活水，即“五流一渠”的整合系统。系统分销通过重新配置一线销售人员与系统服务人员，不仅改变了销售运作模式，从数量上可减少20%左右的一线人员，与增加的系统服务人员互相抵消后，可以至少减少10%的一线人员；同时，一线人员的培养成本比服务人员要高得多、慢得多，因此改为系统分销模式后，人力资源从数量与质量上都发生重大变化，直接用人成本可降低15%以上。智能销售系统带来的管理成本降低、决策科学化程度提高、市场反应速度加快等，都是系统分销实实在在的模式红利。在销售规模不增加的情况下，从深度分销转变到系统分销后，每年可以在原有销售利润的基础上增加50%的净利润（此处净利润指不需要特殊促销，即可转化的销售订单所产生的利润）。2013年是中国新政的第一年，新的经济发展思路已从“GDP竞赛”转入“没有水分的经济增长”。在此宏观大趋势下，消费品各行业危机信号频现：食品安全风声鹤唳、消费品库存“鸭梨山大”、零售呈现关店潮，企业还想靠以邻为壑式的招商、忽悠经销商/加盟商、人海战术、钓鱼式广告投放及外脑助阵等水平增量做法，必然会被市场淘汰。商业环境的变化催生企业运营模式的变革，真正走到尽头的不是市场，也不是优秀企业，而是僵化的思维与习惯。深度分销模式对于初创企业、成长型企业，仍不失为增长的驱动力；对于初具规模化与超大规模化的企业，深度分销的模式红利已经到头，中国消费品企业销售模式的变革浪潮已经到来。最终，无论是何种体量的企业，从水平增量型向垂直增量型转变，是市场大势；从深度分销模式升级到系统分销模式，是摆在消费品企业面前的战略分叉口，也是决定企业能否进入未来的门票。只有树立垂直增量战略导向，从销售模式的改造中谋增量、求利润，才是大趋势下“持续有价值增长”的正道。
一、全球经济一体化，中国农业如何“大隐于市”？
玉米比国际市场高出4毛钱、小麦高出3.5毛钱、稻谷高出5.5毛钱……三大主粮总体高出30%～40%。粮食实施托底价收购政策到现在，开始出现小农户不赚钱、大户赚钱艰难的局面。原寄希望通过土地流转带来的规模化种植，并没有呈现出降低农业成本、提高农业效率、提升中国农业国际竞争力的作用，甚至与政策初衷南辕北辙！（李卫国） 自2001年12月中国加入WTO，中国市场就加速了国际化进程。而跨国公司对中国市场的参与，由第一个阶段的贸易经济、第二阶段的投资经济，很快过渡到第三阶段的竞争经济。他们挟成熟的市场经验，有条不紊地在中国市场上攻城略地，甚至将全球经营网络的核心组成部分（研发、采购、生产等）陆续向中国迁移，由此对中国市场的竞争由战术层面提升到了战略高度。他们将中国视为“第二本土市场”，加速产品服务的本土化进程——这个改变大约在2004年前后。中国农业因为基础薄弱、意义特殊，受到相应的WTO条例保护，但随着国内土地和劳动力成本的快速上涨，以及国际原油价格暴跌降低了国际石油农业的成本，中国农产品在国际市场上遇到了前所未有的挑战。2015年中国粮食尤其是玉米，出现了大量的库存。中国农业企业纷纷遭遇困境，而种地的农户更是首当其冲受到了极大的伤害。“人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。”（英国社会学家吉登斯）在中国经济结构中，农业作为国家第一产业，一直受到相应的政策保护，但随着国际国内形势的演化，先前的保护政策已难以适应。李卫国在动员渠道商一起转型变革时曾做了一个生动的比喻：农业作为第一产业就如一个家庭中的老大，由于早期给家庭做过不小的贡献而且身体又不好（是弱质产业），当家里的老二（工业）、老三（服务业）长大后，在老爸主持召开的家庭会议上，大家一致同意，以后（自2004年）老大不用再给老爸上缴钱了（免农业税）；老二、老三凡是卖给老大的产品，老爸都少要或不要进贡（农资农机生产减税、销售免税）；老二、老三交给家里的钱，老爸每年要掏出2500亿元（农业各类补贴）补贴给老大；而老大生产的东西，由老爸定价，托底收购后卖给老二、老三；老二、老三要买粮食，只要老大有生产的，即使比别家的贵30%～40%，也必须买自家不能买别家的。但现在这种局面难以为继了，因为老二有了自己的问题，老三也面临着成长之痛，并且要想面向“一带一路”的国际市场去库存，别人也没钱给，只有用比老大更便宜的粮食来换。 企业无法回避自己所处的社会环境。李卫国说：“中国社会有着这样的认识基础，人们总是习惯同情弱势群体，但是往往感情用事、忽视方法，结果事与愿违。”问题不是因为我们对农业没有保护或保护得不够，而是因为国际经济早已一体化，中国市场早已经全球化。市场上看不见的手无孔不入，让你防不胜防。就三大主粮而言，我们实施了配额制，即超过配额加收65%的关税。但你不让进口玉米、小麦，他可以进口玉米酒糟、大麦、木薯等代替玉米做饲料、淀粉或者直接进口国际市场便宜的肉类产品；你不让进口大米，但国内外差价太高，他会铤而走险违法走私等。这个时候国家如果还继续补贴粮价，就无疑给市场释放了一个错误的信号，吸引更多的人去种粮食。这就是当下玉米出现大量库存的原因——中国粮价比国际市场高出30%～40%，甚至50%，并且再高下去就要触及中国加入WTO时约定的65%关税天花板了，一旦达到这个天花板，中国三大主粮的保护壁垒就意味着被击穿。 这就是为什么李克强总理在“两会”期间这样答记者问：“现在农产品，主要是谷物产品的国内价格和国际市场比，像玉米、小麦、大米，几乎每吨要高600多元，主要是劳动生产率比较低……中国问题的最终解决还在于从根本上解决农民问题，让他们能够富裕起来，过上现代文明的生活。”   当地球村已经成为我们最基本的生存方式，对企业家所考量的就是，对这种变化的认知和精准判断的能力、整合全球资源的能力、国内国外市场一体化运营的能力。当本土市场已经国际化，对企业家所考量的又加上了回到源头、拿出绝活儿的能力。
（三）常见错误——论证逻辑不严谨
数据论证的过程一定要有严密的逻辑性，否则只能算拍脑袋，而不是论证。最常见的就是堆砌无用的论据，很多报告为了使分析“看上去”有道理，或者内容“看上去”充实，使用了大量的无效论据做“验证”，而这些论据其实和结论没有关系。1.论证不周在论证过程中遗漏一些关键证据，导致最终结论有瑕疵，甚至与事实违背。这是最常见的谬误，在实际工作中也很难避免。根本原因是事物本身的复杂性，缺乏逻辑思维和独立思考能力，以及思考分析不周全。2.错误归因如果两件事同时发生或先后发生，并不能说明任何相关性。这两件事可能有共同的起因，可能有因果关系，也可能根本毫不相关。例如，啤酒和西瓜的销量往往正相关，因为两者的销量上升是由于夏天气温上升导致的。其他因素，如世界杯、奥运会等会导致啤酒销量上升，但并不影响西瓜的销量，如果在世界杯、奥运会期间看到啤酒销量上升就判断西瓜的销量也会上升，显然结论错了。3.孤例论证在论证过程中，用个别案例代替整体状况。此类谬误往往是故意为之，通过刻意寻找的一些孤例来论证自己的观点，对其他普遍现象一概视而不见。一般是先确定观点或立场，然后仅挑选那些对自己有利的证据。这样以偏概全，论证自然缺乏说服力。（四）常见错误——缺乏结论我相信不少人读过这样的报告：有非常多的数据和信息，这些数据和信息的可信度比较高，但这些数据和信息有什么内在联系、会产生什么样的影响却一概不谈，或者谈得很少，这就是典型的缺乏结论和观点。主要原因是缺乏对数据背后隐含意义的挖掘，以及缺乏思考不同数据之间的联系。这一类错误往往很隐蔽，因为会被过多的数据与信息掩盖。
第一节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适
第一节一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适首先要明确的是，在社区推广中，推广目的很多时候是为销售服务，这是用量化指标管理推广计划的前提之一。在那些以推广品牌为主要目的的社区活动中，由于目的量化难度本身比较大，所以对手段的评估也比较难，这是小区推广费用出现黑洞的主要原因。而对于以销售为目的的社区推广，由于目的清晰，所以在方法和手段上也更加容易量化，所以也成为我们评估的重点。确定社区推广人数，一般也分为两类方法：一种是销售指标法；另一种是费用指标法。一、销售指标法如果是纯粹的销售指标，计算起来的难度也比较小，唯一需要确认的是，影响销售指标达成的经验数据的获取。例如，要在7天内达成社区推广5万元的销售目标，需要招聘多少临促人员合适？如果单纯地只有这个数据，要做出人数的判断，条件是缺失的。这与我们在数据量化上经常强调的经验数据与非经验数据的积累并重，也是相互矛盾的。要知道这个结果，还需要积累的经验数据包括小区消费者获取率指标、人均客单价指标、人均日拜访户数。7天内要达成5万销售额，核心取决于目标市场的容量与我们的获取能力。如果从积累的经验数据来看，这样类型的小区推广，消费者获取率为1.5%，我们推广的产品客均单价为1500元，要实现5万元的销售目标，则需要：目标销售额=接触的目标消费者数×消费者获取率×客均单价接触的目标消费者数=5万元/（1.5%×0.15）=2223人（户）换句话说，推广的小区所下辖的（人）户数不少于2223（人）户，如果按目前小区入住率60%来计算的话，实际需要小区下辖（人）户数不少于3705（人）户数。如果按不低于600人/小区计算，则需要实际联系的小区数不少于7个。再根据人均日拜访户数100（人）户数计算的话，注意，这里所说的日拜访户数指的是实际有效接触的户数，我们通常用三个指标来衡量：见到户主表达了销售意图，实现了真正的销售，其中不包括那些拜访不遇的情况。因为考虑实际的推广天数为7天，则2223（人）户数需要在这个天数完成全部接触，则实际需要的推广人数=（接触的目标消费者数/作业天数）÷人均日拜访户数=（2223/7）÷100≈4（人）所以从销售指标导出人数的方法需要三个条件：一是积累的经验数据（小区消费者获取率指标、人均客单价指标、人均日拜访户数）；二是计算出目标小区市场的容量；三是可执行的推广天数。二、费用指标法其他相关推广条件承上，如果从费用指标来判断，实际需要推广活动人数要和经营的利润相挂钩。例如，为辅助经销商的店内推广计划，实现15万的销售目标，社区推广分摊了5万元的销售目标，推广产品整体倒扣毛利20%，也就是1万元。经销商希望在不亏损的情况下招聘临促人员进行小区推广，如果招聘临促人员，每天每人费用在60元，社区进场费每天每场平均在100元，推广物料费1000元，社区推广的消费者获取率维持在1.5%，临促的提成为1%，整体活动仅仅持续7天。人员招聘和费用投入上，应该如何规划才是合理的？费用指标法可以参考销量指标配备法的计算，也就是用实际的各类费用的实际支出与实际的毛利扣点的比值，确认人手销售目标，再与总目标进行比较，确认人数。但这里销售目标的确认需分成了两步走：第一步是消化固定费用需要承担的销售额；第二步是消化人员变动成本需要的销售额。首先，消化固定费用（社区进场费4900元、物料推广费1000元）需要实现的销售额。分摊固定费用需要的销售额=固定费用/（销售倒扣毛利-销售提成点位）=（4900元+1000元）/（20%-1%）=31053元其次，分摊人员变动费用所需要实现的销售额。分摊人员变动费用的销售目标=目标销售额-分摊固定费用的销售额=50000元-31053元=18947元人均基础任务（变动费用部分）=人均固定费用支出/（销售实际倒扣毛利-销售提成点位）=60元×7天/（20%-1%）≈2211元实际可以招聘的人手=分摊人员费用的销售目标/人均基础任务=18947元/2211元≈9人人均实际销售目标（整体费用部分）=最终销售目标/实际可以招聘的人手=50000元/9人≈5556元可以看到，如果用费用指标法计算的话，如果推广只涉及人员的固定投入，可以一次性计算出人手。但是，如果涉及其他不可分摊的固定投入，如物料费、进场费等，要满足利润指标，则需要将固定费用分摊和变动费用分摊的销售额进行切分。
产业整合
德隆的再反思2004年，德隆危机全面爆发，并最终走向万劫不复。颇为诡异的是，与对德隆的一片声讨同时并存的，是在历时一年有余的“市场化重组”过程中，包括中粮、万向、潍柴动力等在内的产业巨头对德隆“遗产”的激烈争夺和博弈。“产业整合”与“金融运作”是德隆的两个轮子，从资本市场起家的德隆最终倒在了资金链断裂上，似乎是一种宿命式的“轮回”，然而对德隆“遗产”的激烈争夺至少从一个侧面表明了对德隆产业整合努力的某种认可。民营的德隆与国有的华润是“产业整合”路径少有的两个代表性案例。德隆曾经奉产业整合为“国策”，并如此自述：致力于整合中国传统产业，创造中国传统产业新价值。20世纪90年代，我国大多数行业的特点是企业数量多、规模小、竞争力弱，德隆据此提出行业整合的投资理念，试图通过整合打造行业领袖企业进而获取超额回报。而德隆产业整合最具代表性的是其围绕“老三股”进行的整合努力：1996年介入新疆屯河，1999年开始大规模投资于番茄制品，销售收入从1998年的2.11亿元增长至2003年的22.47亿元，在红色产业确立了领先地位；1997年入主湘火炬，销售收入从1997年的1.25亿元增长至2003年的103.14亿元，重卡和变速箱等产品居于行业领先地位；1997年进入合金投资，销售收入从1997年的0.80亿元上升至2003年的10.95亿元，核心产品为电动工具和园林机械，其中90%以上出口欧美市场。在中国目前的政经环境和金融体系下，“产业整合”是一个敏感、充满争议甚至望而生畏的话题。然而德隆悲剧的背后，以整合思维提升传统产业效率，创造传统产业新价值，实现中国制造优势同全球市场对接，传统产业优势同资本力量对接，这种思路和逻辑却不无借鉴之处。回归到基本的价值逻辑层面来思考，“产业整合”的本质内涵在于通过对产业“资源要素”的优化、重组、整合创造新的价值，即“以整合创造价值”，同其他的“价值整合”思维路径一样，也是企业价值创新的一种思维逻辑。但“产业整合”的特别之处可能在于两个层面。第一，是否从价值创造的逻辑出发去认识和理解“产业整合”，企业是将“产业整合”真正作为自己的核心成长逻辑，还是只是作为一种欺骗性的“幌子”或权谋性的“手段”？第二，实现“产业整合”的环境和条件是否具备，换句话说，在目前的政经环境和金融体系下企业如何构造“产业整合”的模式路径，实现“产业整合”的合法途径、方式、手段是什么？如果说“产业整合”是德隆真正奉行的“逻辑”和“目标”（当然事实上可能并非如此），德隆并非败于“逻辑”和“目标”，而是倒在“手段”和“环境”上。按照“整合是否促进了产业效率的提升，是否创造了新的价值”的判断标准，说实话，我们在这一部分目前还无法提供较为理想的案例，这也是本书的一个重要缺陷之处。接下来要分析的案例——永乐和万向，我们仅仅是在某些“点”上进行探讨，而从整体上特别是从价值逻辑的层面，我们还难以认定这是个适合的案例。永乐的超常规成长2006年7月25日，国内家电零售连锁业的老大国美和老三永乐正式宣布合并。中国家电零售连锁业是一个不大的圈子，国美、苏宁、永乐、五星、大中五大诸侯并存，实力各有强弱，但谁都不拥有绝对优势。位居第三的永乐电器创立于1996年，起步比大中晚14年、比国美晚9年、比苏宁晚6年，然而仅仅数年之后永乐即迅速跻身行业三甲，成长速度业内最快。2005年永乐实现营收122.46亿元，净利润2.89亿元，当年末拥有连锁门店193家，在上海市场拥有领先优势。2006年永乐一直新闻不断，先是在4月宣布与大中建立战略联盟，并称将于一年内对其进行收购，之后7月宣布与国美进行合并。我们这里关注的，既不是2006年之后永乐的是是非非，也不是对永乐整体脉络的观察和梳理，而是完全聚焦于永乐“产业整合”路径的这个“点”上进行讨论。2002年，永乐、大中作为主要倡导者在行业内发起成立“中永通泰”联盟，联合河南通利、青岛雅泰、成都百货等区域性家电零售商同国美、苏宁在全国的扩张进行抗衡。“中永通泰”联盟吸收成员的硬标准是家电零售领域各区域市场的领导者，其成员单位一度达到近20家。最初这一联盟仅被外界视为是一个开展联合采购等业务层面合作的联合体，但进入2003年后，形势出现了根本性变化。2003年5月，永乐注资4000万元获得河南通利50%的股权，进入中原市场；年末，永乐获得广州东泽51%的股权，并更名为广州永乐；2004年9月，永乐与成百家电各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场；2005年，永乐接连收购南京上元、闽灿坤和厦门思文。通过对联盟内成员单位的资本整合，截至2005年末永乐在11个省（直辖市）66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。与国美、苏宁依靠自身力量扩张、构建全国性网络的做法不同，永乐走出了一条通过整合行业现有资源实现快速扩张的成长路径。当时国内家电零售领域的基本状况是专业市场与传统渠道并存，而在专业市场中除国美、苏宁外，以北京大中、上海永乐、江苏五星、山东三联、河南通利、广州东泽等为代表的区域品牌林立，在区域市场拥有程度不同的领先优势，比如，永乐在上海的市场份额就达到60%以上，但从整体上来说行业集中度低，运营水平低下。在这种状况下，家电零售行业由渠道多元化走向渠道专业化、由市场分散化走向市场集中化、由低水平规模扩张走向高层次专业运营是未来发展的基本趋向。事实上，行业老大、老二——国美和苏宁——都看到了尽快走向全国、提升在整个行业中所占份额的重要性，但二者都采取了依靠自身力量异地开店的方式，在1999年基本上同时开始了全国范围内的规模扩张。永乐的不同在于，它认识到了由行业分散走向行业集中的必然趋向以及在这一过程中行业资源整合的必要性和重要性。行业整合的关键无疑在于对各区域市场领导者的整合。家电零售行业是一个讲求规模效益和网络优势的行业，随着全国市场一体化进程的加快，随着国美、苏宁全国性扩张步伐的加快，各区域品牌最终的出路其实不外乎两条：或者由区域市场走向全国，参与更大范围内的竞争；或者在国美、苏宁的凌厉攻势下最终丧失在区域市场的领先地位，甚至被淘汰出局。在这样的背景下，行业整合的基础和条件已经具备。应当说，永乐既看到了对各区域市场领导企业进行整合的重要优势，也看到了现实可能。通过发起成立“中永通泰”联盟，永乐巧妙地同各区域市场的领导企业建立起业务层面的合作关系，当国美、苏宁不断进入各个区域市场与在位企业展开激烈竞争时，永乐却成为与区域市场领导者联合共同抗衡国美、苏宁的盟友。继之，永乐的整合路径全面展开，并由此从众多区域品牌中迅速胜出。进入全国市场比国美、苏宁晚了4年之久，永乐却在2年内成就行业第三的位置，且与国美、苏宁的差距不断拉近。在整合行业资源的逻辑下，永乐用1/3的时间走过了国美、苏宁的扩张道路。更为重要的是，永乐创造了一种“先联合后合资”“先业务合作后资本整合”的新模式，通过首先建立业务层面的合作关系，在一定周期的合作过程中增进彼此了解和信任，继而在时机适当的时候“水到渠成”地逐步深入至资本层面的合作。这一模式具有三个方面的重要优势：一是提前锁定对象，联盟的构建在很大程度上降低了联盟成员被外来者并购的可能，在后来完成的联盟企业资本整合中，除黑龙江黑天鹅被国美并购外，其余的主角都是永乐；二是有效化解阻力，在业务合作中可以逐渐增进双方的了解信任并取得心理认同，由业务合作走向资本合作更容易顺畅而平缓地过渡；三是降低整合风险，由于后期的资本整合建立在前期一定时间、一定层面的业务合作和团队融合的基础之上，可以在一定程度上降低后期面临的整合风险。同区域市场领导企业开展合作，采取先联合后合资、由业务合作走向资本整合的路径，通过整合行业现有资源实现规模扩张，是永乐模式的基本特征。但永乐仅仅是走出了“产业整合”的第一步，在这一步上永乐有许多可圈可点之处，然而这一步仅仅使永乐实现了规模扩张，具备了“以整合创造价值”的基础和前提，如果不能通过后期整合提升效率和持续创造价值，永乐的创新路径也就会止步于此，甚至因此失败。事实上，在永乐2006年出现的困局之中，这就是很重要的一个原因。万向的产业整合在中国商界，鲁冠球是一位被誉为“常青树”的企业家，他领导的万向集团已经成功走过36个年头，而据统计中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命是7~8年。不仅如此，万向更是一家“与时俱进”的企业，2012年，万向集团营业收入超过1000亿元。在万向成长过程中，“产业整合”逻辑的运用是一个重要方面，其中具有代表性的是万向在汽车零配件行业和农业产业领域进行的整合努力。在汽车零配件行业，万向除在国内进行行业资源整合外，还先后收购了舍勒、UAI、洛克福特等美国企业，将技术研发和生产环节转移到国内，而在国外继续使用其原来的品牌和渠道。通过对国内外行业资源的整合，万向不仅成为国内汽车零配件行业的领导企业，而且在全球产业格局中的地位获得稳步提升。北美生产的每3辆汽车中就有一辆使用万向制造的零部件产品。万向也已初步构建起“中国投资、美国运营、全球市场、创新技术、提升整体”的国际化平台。农业产业领域，万向从2000年开始逐步进行整合：2000年6月，万向受让黑龙江省首家农业类高科技上市公司华冠科技23.75%的股份，成为其第二大股东，并在2004年10月成为其第一大股东；2002年，万向进行农业产业整合的思路进一步清晰，并成立推进整合的操作主体——万向三农，目标定位于“规划若干个优势产区，加快推进农业现代化，形成在相应行业中的主导或优势地位”；随后，以万向三农为平台展开一系列并购整合，其中，在2003年成为农业产业化龙头企业、上市公司承德露露第二大股东，并最终于2006年3月成为其第一大股东。到2006年时，万向在农业领域已拥有2家上市公司，2家国家级高新技术企业，1家国家级农业龙头企业，2家省级龙头企业，远洋渔业、新型建材贴面板、杏仁露、玉米种业在全国拥有领先地位。如今，万向三农已经覆盖了山核桃种植加工、玉米种子培育和深加工、野生杏仁采集加工、远洋捕捞加工、营造速生林等农业产业。2011年，万向三农带动40多万人就业，实现营业收入37.63亿元，利税5亿元，受惠农民达300多万人。目前万向在农业产业领域已形成领先优势。除对国家政策、农业产业化趋势以及进入时机的前瞻洞察与合理把握外，行业资源整合的思路和做法是促成其捷足先登的另一个重要因素。万向在农业产业的布局具有清晰的战略规划，要求并购对象必须是所在领域中的强势企业。而在并购和整合过程中，万向形成了独特的“二股东”模式，即首先以战略投资者身份进入，先做第二大股东，待时机成熟时再增资控股成为第一大股东。万向在进入华冠科技、承德露露等多家上市公司及非上市企业时都严格遵循了由“二股东”到“大股东”的逻辑和策略，从而使万向具有积累行业经验和了解被投资企业的充足过程，而且先做第二大股东也使万向处于进退自如的有利境地。当然，万向在农业产业领域的“产业整合”之路也是才刚刚开始，目前只是刚刚迈出产业进入的第一步，还远未涉及“价值整合”的逻辑层面。中国未来农业产业化空间广阔、前景可期，而在这一几近新生的产业领域、在这一具有大投入大产出特征的产业领域，以“整合”成就产业领导地位的思维逻辑具有很大的想象空间。如何在“产业整合”的思维路径下大胆进行模式创新和实现价值增值，是已经领风气之先的万向未来面临的重要命题。从这样的意义上说，万向未来任重道远，万向未来值得期待。
  
    
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