热门：快消品零售营销老板
二、回归药品的本质：治病
1、处方药生产企业的三大核心竞争力：A、研发：持续不断更新换代的药品，才能保证企业永续发展。疾病的变异快，市场发展快，以青霉素，抗生素为例，已经发展到了好几代了。所以，为了减轻患者的病痛，防范可能出现的病毒变异。药企要以发展的眼光看待问题，药品的研发是符合疾病的发展和时代发展特征的，更符合国家政策对仿制药一致性评价的要求。B、渠道：稳健而具有竞争力的渠道管控措施一定是获得企业长足发展的关键所在。对于直营团队（区别于招商代理而言）的优势来说，能够快速的和渠道各环节的经销商快速的占领市场。尤其在新药品快速进入市场的时候。渠道本身具有动态性，在营销过程中，需要快速反应的销售团队对渠道做出及时的调整和变化。一家公司能否长期生存发展，在很大程度上取决于其营销渠道系统建设水平的高低。理论上，药品被企业生产出来后就进入了流通环节，想要销售成功离不开渠道成员的合作。因此，世界上妇孺皆知的著名企业品牌背后都有一个成熟的营销渠道，比如，全球最大的饮料公司巨头可口可乐从诞生以来就一直在不断的改善自己的渠道。C、学术推广能力：传统意义上的带金销售受到了诸多的限制，尤其是来自法律的约束，因此，转型开展学术推广是药企能够持续健康发展的基石。未来营销的竞争，是综合实力的竞争，随着医改的推进，医生的不再有灰色收入了，以往通过利益营销的格局被打破。那么，如何能够使得药品持久弥新，学术推广很关键。研发决定了市场中有好的药品，渠道决定了药品快速持续的占领市场，强大的学术推广能力保证了药品能够在市场中稳定的销售。最后，我们在了解处方药的价格特征的同时，不能忘记回归医疗的本质，做好以关爱为前提的价值医疗。关注医疗服务给患者的生活，工作，心理等带来的促进和变化。实现医疗、保健、康复、健康教育、预防五位一体的服务模式。以预防为主，注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。同时普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育，延伸预防保健的服务内容。医疗未来的发展，一定是从以单元型临床治疗为主的医疗产品，向以健康管理为主的终端去转移，去发展。
一、职位差异性原理
不同行业、部门、职位对任职者的素质要求是不尽相同的，工作要求是进行素质测评的客观要求，担任一定工作角色的人，必须具备相应的素质条件。
7.3 把产品研发流程结构化
7.3.1开发活动的结构化由于多数中国公司没有把新产品研发视为一个过程，它们从不按照开发新产品的需要给要做的工作下定义，甚至连基本术语也没定义，缺乏统一的术语导致大量的时间和精力被浪费掉了。通常，会议可能开了不少，但没有什么效果，开会的目的只是为了分工、澄清问题或了解目前进行的工作。产品研发是复杂的。因为产品研发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是与他人工作紧密相关的，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的工作，产品研发过程必须成为合理构架的、定义清楚的过程。所谓结构化，是指这些相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。例如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越繁杂越具体。所谓定义，是指每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品研发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。结构化的产品研发流程可以整合参与者不同的期望和愿景，通过提供通用的术语使混淆最小化，应用一个多层次的流程结构来协调各个层次细节工作，通过标准和规范保证各项活动的质量，确保关键的任务未受到忽略（如有些公司往往忽略项目中的质量活动和管理活动），形成可靠的计划。这些都是没有结构化的产品研发流程所欠缺的，也是目前很多企业在产品研发管理过程中需要亟待加强的内容。通过结构化的产品研发流程，就可以很好地解决这些问题。在对企业开发过程进行分析时，常常会发现一些普遍存在的缺陷：（1）无章可循的开发活动导致产品不断更改；（2）由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足；（3）缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想；（4）每一步都有多个签字盖章的官僚过程延缓了开发工作；（5）缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发过程里；（6）由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品研发过程。在IPD中，结构化的开发过程明确了应做什么样的开发工作，先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在IPD流程中，PDT用IPD过程来开发产品，这将确保一致性并避免PDT创立各自的、接口出现问题的过程，IPD流程建设甚至公司管理体系工作是公司管理副总、公司管理工程部的主要职责。7.3.2产品研发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡结构化产品研发在原则和创造力之间达成一种平衡。一个深思熟虑的过程并不会阻碍创造力，它允许开发团队把精力集中到开发产品这个实际问题上，并不需要每次重新建立开发过程。在我国，一些企业中总存在一个观念，认为在研发体系中建立了流程和规章制度就限制了研发人员的聪明才智发挥。其实并不尽然，因为现在许多企业开发产品是一个工程过程的开发，并不是基础原理的发明和创造，针对中国许多企业的研发人员，研发是需要纪律的。在非结构化产品研发中，经常会出现：产品研发极其随意，独立的产品研发团队会根据自己的想法进行产品研发；流程不可重复，没有统一的流程可以参考，也没有统一的流程衡量指标；产品研发过程没有文档或文档不完善，为后期的产品维护、产品升级带来不利影响；产品研发依赖个体“英雄”和“牛人”实现成功，然而这种成功不能被复制到其他产品研发中，导致了有价值的经验的流失，新来的人员成熟很慢。中国企业目前大多在非结构化的产品研发中，在这些企业中，“英雄”、“牛人”是常见的词语，在这些企业中，就明确提出有些问题必须要“牛人”来解决，而且这个“牛人”从产品开发到上市后的五年里，依然会参与到他所设计的产品维护中！这反映了充斥这样词语的企业根本没有建立项目团队，仅靠个人能力保证产品的成功。在过于结构化的产品研发中，也会出现很多问题：没有创新空间，产品研发团队被限制在狭小的空间中开展工作；由于流程过于结构化，导致了流程执行过程的官僚主义，以至于任务执行缓慢；太多的测评指标，而且这些指标往往互相矛盾且不能体现产品研发的真正目标；过多的政策和规范也会导致产品研发团队不得不小心绕开一个个“地雷”，浪费了很多精力；这种过于结构化的流程通常被忽视或遭暗中削弱，产品研发团队会抵制这种流程。IPD流程是一种良好的、经过业界验证非常有效的产品研发流程，具有独特的优势，如图7-7所示。它是一种平衡的流程，在非结构化与过于结构化之间取得了一种结构上的平衡；它是可重复的流程，基于这样一个流程平台，企业可以开发不同的产品；它是可测评的，IPD流程中设置了不同的测评指标和测评方法，企业和开发团队可以对流程的执行过程、产品研发的绩效进行测评，如流程的效率；它是一种文档化并得到应用的流程，产品研发的所有需要的文档在流程中都可以清晰的定义出来，为内部产品知识学习和后期的维护、升级等带来便利；IPD流程可以持续改进，通过纵向与企业历史情况比较、横向与业界最佳比较，可以不断对流程进行优化。图7-7IPD流程在非结构化和过于结构化之间获得平衡为什么一些公司未能成功地将它们的产品研发流程结构化？通过调研我们发现：（1）它们定义了所有的产品研发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；（2）一些企业做流程仅仅是为了认证，如为了通过ISO9000、CMMI；（3）流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度，再下一级负责任务管理；（4）一些企业的流程是由少数人制作的，制作业务流程时业务人员没有参与，他们对流程产生抵触情绪；（5）流程可能定义得太僵化、太官僚，没有可持续优化的机制；（6）没有过程审计，执行流程依靠业务人员自觉性。7.3.3产品研发需要在规范化与灵活性之间取得平衡新产品研发已是企业竞争的主战场，但中国企业对新产品研发的管理明显滞后：产品研发质量低劣，设计引起的工程更改请求（ECR）如雪片，开发进度延迟司空见惯，客户抱怨不断。但目前的这种现状，还未引起企业高层管理者的重视。我们曾在一家深圳的企业调研，听到公司的中层研发经理说：“我们公司的总经理，认为流程没有用，因为公司制作了ISO9000体系文件，目前还是为了应付认证，专门抽出一帮人马在外审前补文件。”我们当时就指出：“中国企业目前不缺少思想和理念，缺少的是将这些思想和理念转化成行动步骤的流程和模板。”产品研发的问题，与企业的技术基础、开发人员的素质、依据的流程密切相关，其中流程的问题占了很大部分。对一些关键性的活动没有定义流程、规范，没有制定相应的操作模板。例如，需求没有经过评审，需求的制定没有充分的信息输入，设计时没有充分考虑可制造性的问题以及物料可采购性的问题，也没有目标成本分析，没有规范的评审。于是，研发人员强烈呼吁流程规范化，质量部门（往往是由质量部门负责制定，而这实际上也隐含着很大的风险，如与业务脱节、只关注流程的管理者而忽视流程的使用者等）满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板。但推行过程困难重重：研发人员抱怨工作量比过去成倍增加，开发效率下降了，进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力，这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃，一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。那么，问题出在哪里呢？一是流程本身的特点。与制造不同，产品研发是带有较强创造性的劳动，需要在规范化与灵活性之间取得一种平衡（或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡）：没有规范，过于强调灵活性，就成了无序状态、放任自流，质量、进度等目标没有保证；而过度的规范化（过于结构化），又变成了僵化，滋生官僚主义，效率低下，也无法保障项目目标的实现。ISO9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材：体系只是存放在柜子里的纸上文件，目的是为了通过第三方认证，而第三方认证也只强调体系文件覆盖ISO9000条文的要求，形式多过精神，无法有效指导和规范实际的产品研发工作。所以，要有效实施研发流程管理，不管是IPD研发管理体系、CMMI体系还是ISO9000体系，都需要在正确理解体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上，取得规范化与灵活性之间的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。企业的初创阶段，对于创业期的企业，产品（项目）很少，应强调快速开发产品，抓住市场机会，这个时候，产品研发就没有也不必要有太多过细的规范。当然，这个阶段企业的生存风险也是最高的；而对于发展、成熟期的企业，产品（项目）逐渐增多，有很多经验教训可供借鉴，运作也已有一整套模式，但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工头脑中无法共享，这时候就要建立详细的流程、规范和操作模板，以共享经验、避免犯重复的错误，指导后续的产品研发，尤其是指导大量新进员工的开发工作（这个时期，往往有大量新员工加入）。当然，规范化是一个长期的过程，不是一次性做到最优、一劳永逸的。要避免各种体系文件一下子定得过细，让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行，而应结合实际，进行渐进式的细化、优化。不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊可以随心所欲，在积累了大量的经验后，形成自己得心应手的规范，这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过两个人，就需要交流，规模越大，交流越复杂，以至于文件成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。产品本身的复杂性不同，对规范的详细程度要求也不同，产品越复杂，规范应越详细。通常，产品越复杂，项目组织也越庞大。研发管理体系制定与推行是个系统工程，流程的规范化与灵活性只是其中的一个方面，还要从产品战略、组织、流程、人力资源管理等各个方面进行优化或变革，需要公司最高决策层、各部门主管、基层员工的全员参与。
第一节朋友圈文案写作的四大思维
我们都知道，文案对于互联网销售极其重要，对于微商团队长而言，更是一门必修的高阶课程，是赚钱的利器。但是文案功底本身是需要积累和学习的，就像画画、唱歌需要练习，也需要一些天赋。绝大多数微商团队长写作文案的水平不高，也苦于没有好的办法快速提高文案写作能力。但是，凡事皆有门径和技术。文案写作既然是一门技巧，就一定有方法和工具。学开车之前，很多人都认为开车很难，尤其是倒车入库。但是学的时候，教练会告诉你，当你倒车到哪个位置的时候，看哪个点，参照哪个物体或车身的方位，然后打方向盘一圈或一圈半。事实上，只要你按照教练的方法去执行，你一定能顺利把车倒进去，多加练习之后，你就彻底掌握这门技巧。学习文案写作跟学开车是一样的道理。罗品牌认为，文案写作主要有四大思维，以及相关的方法和工具。掌握了这些，就可以短期内提高文案写作水平。
一、个人从业经历与行业变化
做好OTC医药市场的四大营销策略OTC市场动销难?四大策略破解销售瓶颈!还在为客流下滑、毛利低、私域难做而头疼?本次直播聚焦OTC终端一线痛点，拆解四大核心策略:从产品知识底层逻辑、提毛利妙招，到引流组合拳和私域真实案例!帮你快速找到增长突破口，告别无效努力。一、个人从业经历与行业变化我是69年出生，89年进入华菱钢铁（现华菱钢铁相城钢铁公司），从股长做到机修厂团委书记。92年开始兼职，先进入广告行业干了两年，之后加入美国亨氏米粉，在这里学到的品牌运营思路，对后来运作药业“好娃娃”帮助很大。 97年1月进入医药行业，加入天士力制药（现被华润收购）。在天士力，我认识到两个关键因素：一是企业要做好，产品必须对顾客升级，比如复方丹参滴丸，它瞄准复方丹参片的广阔市场，在疗效升级的同时，还要实现利益升级。要是还卖两块八，而不是十三块八、十五块这样的价格带，就没有资金推动整个利益链去推广产品。所以，顾客利益和消费者利益，是所有新产品成功的关键因素。后来运作“好娃娃”，我也用了这个原理，走品牌化路线，抓住了普药品牌化的机会。 现在再做普药品牌难度很大，就算用39这样的品牌去带补药，难度也不小，行业已经进入创新药时代。之后我聚焦独家产品，以中成药或化药独家产品为主，比如正在辅导的一款化药氨糖类第四代产品（独家通用名），还有一款在策划的中成药。 从做复方丹参滴丸到现在，医药市场发生了巨大变化。一是老龄化极速到来；二是渠道线上化渗透，医药行业是最后被线上渗透的行业，但疫情后，连续三年的疫情基本把老年人教育到线上去了，2024年药店线上化趋势明显，渠道变得更便捷，线下竞争却愈发激烈。线下药房从四十多万家增加到70万家，现在已跌到67万多家，一季度关店数量大于开店数量，未来一段时间线下药店关闭数量可能还会高于开店数量。 离开天士力后，我策划了很多产品，服务过20多个厂家、几十个产品，还为几百个企业做过内训，现在主要做医药大健康产品与品牌的策划、包装、设计、咨询和企业培训，聚焦OTC市场，涵盖药店、诊所、线上板块的市场化产品。
二、案例分析
首先，作为店长对下属严格要求是完全正确的。案例中要求的内容都是基础知识，是必须且无条件掌握的内容，如果这些都做不到，后面想通过团队管理提升业绩几乎是不可能的。就像当兵的伙伴们，刚开始要先练习叠被子、踢正步，这些在打仗时能用到吗？肯定用不到，但锻炼的是基础素养，没有基础素养，哪里来的执行力和战斗力。其次，有的负责人会在领导要求和员工喜好之间做抉择。而案例中的店长，是从销售的角度去要求员工，只要是对业绩有帮助，就要不怕得罪人，这一点是可圈可点的亮点，好店长应有此责任和担当。最后，在工作严格要求和生活和谐之间，店长要达成一个动态平衡，让团队整体氛围良好，积极向上，做到“上下同欲”。领导者的要求是对的，但得不到下属的认同，强行推动，形成内部对抗，这样的队伍能打仗，但是做不到“战必胜、攻必取”，不能成为常打胜仗的团队，所以还是要进行团队氛围和气势管理。
运筹帷幄乃计算·计划·计谋
原文：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎！吾以此观之，胜负见矣。【详解类引】古之征战，必先于庙堂之间有成算，然后出师。庙堂之成算，要先有胜人之策、谋略多、计划之详者，得到胜算的条件多；而胜人之策、谋略少，计划之疏，则得胜算条件少。因此，胜算条件多则胜，条件少则不胜，何况不算乎？依据这样的方式判断胜负，就显而易见了。“多算胜，少算不胜，而况无算乎”，简本作“多算胜少算，而况无算乎”，强调谁谋划得多，谁计划更详细、可行，谁执行的更彻底。怎么见胜呢？多算胜少算，少算胜无算。这是对全篇的总结。这里的“胜负见矣”，不仅是有“五事七计”计算的结果，还有诡诈用势的综合运用，最后综合出来的“胜负”之见。也就是说，首先对己、彼自然环境、社会环境、人文环境等“处境”的研究，以及对己、彼能力、实力的研究；在此基础上，利中见害，害中见利，找到方向与突破口。然后制定详细的计划，并谋略了然于胸，再出兵战于外。诸葛亮的隆中对，韩信的汉中对，不仅有对天下大势的分析，还有详细的路线图，并有其了然于胸的谋略，才能得到认可。综合计算、计划、计谋之“运筹帷幄”，而后“决胜千里之外”。【计篇营销之用】
3.假冒巫师的科学家们
早在一百年前，西方把产品给了东方，东方把灵性给了西方。很快，双方都消化不良。产品不断被新产品淘汰，灵性不断向理性妥协。代表产品的是科技，代表理性的是科学家。科学家知道无法挑战自然，只能用产品智能挑战生命智慧，修改人性。注定失败，也要试试。这也是人性。不成功的人活得难受，成功的人死得难看，都自认倒霉。世界对称，阴阳平衡。人工智能给人类带来恐慌，担心被毁灭，那就停止吧？绝不。要看看什么时候毁灭、怎么毁灭。万一毁灭不了，那就继续研制。心潮澎湃的集体自杀，是邪教的专利。本不该与科学事业沾边。比起引爆核战，这是更彻底的人类自残。每个科技爱好者，都在推波助澜。理性与疯狂，是同义词。正如庄严和荒诞。文明，把野蛮和蒙昧涂上了幻彩。先用问题把世界肢解，研究分支。再用头脑肢解细节，推翻前人的认知。这是些没有止境的戏法。还都挺认真。科学不断抛弃哲学，远离整体。科学的伟大，是服务普通人。他们只看你有用没用。任何科学都是科目，只能靠技术整合为产品，衍生出富豪和明星。背后的科学家成不了明星。自然的公平，无所不在。别提爱因斯坦。他只是人，而特斯拉是超人。不在一个量级。什么叫绝？特斯拉叫绝。就是没谁了，我之后再无别人。爱因斯坦呢？身后一大堆奔赴宇宙的人。爱因斯坦值得尊重。他创立了很多理论，都以数学为基础。虽然数学是基于公理的意识游戏，毕竟实现了严谨的美。只有美，才能通向爱。爱是最大的能量，孕育一切。而宇宙学家呢？都是猜想和幻想，不依赖数学。他们的游戏里充满恐惧和疯狂，没有爱。不管田里的土壤成分，痴迷外星的岩石结构。计算机把数学回归到最简单的算术，只有0和1。不用人算，机器包办。人负责什么呢？聊天。躺着坐着都行。但必须聊得新鲜、好玩、一天三变。有一点，正常人达不到，就是聊天的最高境界：让你永远不懂，永远够不着，永远无法考证，也不想考证。这不是宗教吗？这个宗教，现代天文学家玩的最好。他们仰望星空，本该提供答案和真相。可是，答案和真相都不存在，他们自己知道。但没办法，要普度众生。在尼古拉·特斯拉面前，谁敢说自己懂科学、懂宇宙？人类的可爱，是愿意相信外界。可恨之处，是每人各有一肚子鬼主意。巫师悲天悯人，便用自然威力把人们的信任变成信念，安身立命。有的巫师不满足，再把信念变成信仰。这个更容易。科学的发展，把巫师赶到了民间。科学家登堂入室，随时给老宇宙下新结论。然而，我们看不到现在的宇宙。任何探测仪器都做不到。这是最大的悲哀。宇宙话语权在几个手无寸铁的人手里，没有军队和权力，却能左右人类的宏大决策。科学是分科的学问。对自然整体，科学家不知所以，却能拿出数据，征服大众。致力于终极认知的宗教家、整体思考的哲学家，早被排挤在外。他们没有数据。当代科学的数据，不是数学结果，而是机器产生的粪便，堆积如山。人类无法处理。数据成了宗教。科幻成了祈祷。
（五）Salesforce的MaketingCloud
过去的广告是中心流量，PC就等于浏览器，浏览器就等于百度，只需要在百度投放广告就可以等着转化了，但今天显然并非如此。我们能清晰地感受到，广告开始从百度投放逐步往社交广告朋友圈、今日头条等平台上迁移。被动等待广告转化，再获取商机的时代早已不再，今天的企业投放营销广告，需要主动推送到微信朋友圈、今日头条等平台，将广告推送出去之后，则需要有一个展示页面或H5页面，并和CRM系统紧密连接，最终将客户信息汇集到企业。不但如此，企业通常是在多个媒体同时投放广告，还需要监控哪个媒体更有效，ROI值更高。这个过程，也需要通过CRM系统获取数据信息后进行分析后统计效果。以上这两大能力，就形成了一个MaketingCloud的雏形。那么，为什么Salesforce做MaketingCloud的优势就如此巨大呢？其原因就在于，用户使用了Salesforce的产品后，其资料就存在了它的CRM系统中。这时候，Salesforce就有了用户的基础画像，大概知道客户的标签，与社交媒体合作投放广告的时候，根据这些标签做定向投放，效果自然更好。投放广告后，直接将销售线索引入了CRM系统中，再由销售人员实现转化。综上所述，以Salesforce的MaketingCloud为代表的SCRM就开始出现在越来越多用户的视野中。谈到SCRM，通常是以下三个形态的能力：形态一：帮助企业将广告投放到社交媒体中，再帮其把销售线索收回到SCRM系统中，接下来销售人员去做线索转化。形态二：主动将社交媒体中的用户投诉信息抓取到系统中，再由企业员工处理投诉信息。形态三：追踪员工转发文章等企业信息所带来的商机，并对这些商机进行统一管理。当Salesforce走到这个阶段，很快就抓住了它的第三个机会，于是从2012年开始，Salesforce就开始称自己为SCRM。实际上，过去的客户关系是线下的，或者电话联系的，而今天却几乎融入社交网络。从本质上来说，CRM的发展方向一定是SCRM。
第一节人才标准连接战略与人才发展活动
人才标准的价值，具体反映在两个维度，从业务端看，将企业的战略、业务及文化等方面的要求传递给员工并成为日常行为标尺，从员工端看，指导诸多人才发展活动，是员工个人成长发展的导向，可以说是“上接战略，下连人才发展活动”。具体如下图所示：图3-1人才标准价值逻辑图
第十九章研发IT系统支撑（PLM）
第二节 按不同的市场层次分类
国内医药企业，尤其是产品多，产品结构复杂，产品线长度、宽度、深度值都较高的企业，普遍存在市场结构和产品结构不合理，产品分线效率低的问题，直接导致了企业在各级市场的营销策略不明。在日趋激烈的竞争环境中，短期难以通过高效的营销推广充分释放产品潜力，中期难以实现对终端的掌控和销售队伍的培养，长期难以实现企业大品牌药品的培育和企业品牌力的提升。销售市场的结构优化是药品结构策略和药品线策略的基础。对销售市场充分细化，在合适的市场选择合适的药品，是药品策略的前提。国内医药市场目前根据用药习惯、贫富水平等因素，可分为高、中、低三个不同的层次。
  
    
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