热门：快消品零售营销老板
一、组织收入最大化
稻盛和夫认为：“企业的意义就是将开发出来的产品投入生产，并将最终的产品销售到消费者手上从而获利。所以，企业最关注的一件事必须是：如何做到销售最大化，经费最小化。”秉承这样的经营理念，稻盛和夫开创了阿米巴经营模式，并不断创造经营奇迹。对于企业平台及阿米巴组织而言，追求利润是正常的经营行为，但是阿米巴经营者不能被追求利润的思想所左右，而应该让利润跟随着自己的经营步伐。让组织收入最大化的途径就是不断地努力研发、销售，这样，利润才会如细水长流、源源不断。组织收入最大化，同时尽量减少经营的支出，这是获取利润的正确有效方法。这也体现着一个阿米巴经营者的管理思想及策略。组织按照经营者的意志发展，组织的经营方式能反映出经营者的个性。一个阿米巴组织经营者能用极大的意志力和创造力使收入最大化、支出最小化，就说明经营者具有强大而明确的能力和企图心。实现组织收入最大化，就要把期望达到的销售额目标细分，按照区域、品牌、产品及渠道细分，组织收入目标分解到最小的阿米巴，甚至拆分到个人身上，然后确定完成每一个销售目标的时间进度表。最后，一定要协助每一个阿米巴找到实现目标的途径和方法，并提供足够的帮助，以确保收入目标的完成。每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，想办法通过减少支出、减少浪费来节省经费，通过扩大经营范围、提高产品价值来提高销售，从而达到组织收入最大化。
3.汽车库位标识
【目的】明确机动车停车位置，防止乱停乱放，提升企业形象，形成定位停车习惯。【对象】办公大楼需规划的室内或者室外停车场。【标准】油漆：马路漆、防磨损。颜色：白色。宽度：15~20cm。位置：厂区较大的，比如从办公大楼到车间要走10分钟以上的车间附近也要建立停车区域，提高效率。【注意事项】提前规划好厂区停车位置，算好数量。
5、如何设计外派人员的派返回国政策
如何设计外派人员的派返政策，或者称为“回流”政策，直接影响着人员外派政策的整体效果，因为从“终点”可以影响参与到“起点”人员数量与积极性。派返政策设计得合理且人性化，让外派人员无“后顾之忧”，感受到到组织的关怀和保障，可以起到比较好的外派人员激励作用。人员派返政策，主要涉及到外派的期限，以及去向问题。首先，我们来分析外派多久可以派返回国的问题。这个和所派驻国家、行业与职位都有关系，也涉及到外派的经济成本问题，一般来说，企业设置2-3年的期限作为派返的门槛是比较合理的，但企业与员工可以根据自身的需要提出延长，经组织审视、员工同意后可以适当延长。根据不同企业的实践，也存在有的企业设置了5年的门槛期限，但在强制性派返期限方面，建议不要做过多限制。因为人员外派的时间越长，总体来说对企业的经济成本来说是最节省的，因为其经验可以得到最大的复用。但如果外派岗位数量有限，为了给更多人员提供外派的机会，就可以设置强制性的人员外派期限。不同国家可以差异，发达国家、艰苦国家可以缩短一些，因为发达国家环境条件比较好，算是“优质资源”，发达国家先进的管理理念对于个人成长也比较有好处，应该让更多员工享有这样的机会；而艰苦国家，由于环境、治安等情况相对不好，管理也相对落后，如果时间过长，对员工的身心发展、职业发展也可能存在不利。但总体来说，派返期限应该遵循“因时因地制宜”的原则，具体情况具体分析。除了派返期限，派返后的安排也是非常重要的，一般来说，可以有如下安排：一是回到总部原部门工作，但职位可以考虑有所晋升，比如担任管理岗位工作（或更高职位的管理工作）。因为已经积累了较多海外一线工作经验，有国际化视野，更有利于在总部进行相应的管理工作，比如国际化政策制定、国际业务的管理。二是可以作为项目经理参与总部一些创新性的项目，这些项目是属于探索性的，比如针对海外新区域的拓展、新产品的开发等。三是可以从事国内的工作，但是这些国内工作与国际市场是有连接的，比如国内出口到海外的工作。还有一种安排是战略性的，就是在总部工作一段时间以后（比如1-2年），再次派驻海外担任更高层级的管理岗位。比如原来在海外是基层管理岗位，再次外派时可以担任中层管理岗位；原来在海外是中层管理岗位，再次外派时可以担任担任高层管理岗位。
八、把自己的想法强加给客户
这是新人期很多人会走的弯路。学一点知识，就觉得自己认为的就是对的。客户的需求跟自己学的不一样，直接反驳客户是错的，客户想要的跟自己想要的不一样，就告诉客户不需要。在新人期的时候需要学会一个技能，就是客户所有的需求都是有他的道理与原因的。千万不要把自己的想法强加给所有人，特别我们做咨询工作的，更要站在客观的角度上去分析问题。
第二节 建立全要素的IPD流程
四、小人
防小人甚于防敌人，小人比敌人杀伤力大100倍。敌人未必熟悉你，小人一定是熟人。小人不一定来自利益冲突，小人由人内心里私欲、自大的心理所产生。小人不一定是人品差、没学问的人，小人是一种心理反应。《东邪西毒》里说：“任何人都可以变得狠毒，只要你尝试过什么叫嫉妒。”出身好，命好，招人嫉妒；成功了，有钱，招人嫉妒；出名了，有权，招人嫉妒；有思想，有才，招人嫉妒；结婚了，幸福，招人嫉妒；子女好，孝顺，招人嫉妒；女人缘，讨喜，招人嫉妒；朋友多，捧场，招人嫉妒；每个人心理都住着一个小人。小人的本质，可归入佛家八苦的“怨憎会苦”。怨会，来自欲求不满；憎会，来自羡慕嫉妒；招小人，不由己；防小人，不可能；是为怨憎会。小人症状，有轻度有重度，轻度小人是背后说说坏话，重度小人是人前处处掣肘，此皆怨憎会苦。轻度小人惹不起，重度小人不可斗。小人不可正面对抗，他来毁你、谤你、伤你、害你，必须忍，受伤自己扛，伤而不死即是胜利。若躲不了必须战，不可与小人正面战斗，只能斩其外缘。此为战而胜之的唯一法门。江湖规则：治小人苦略有三法：一曰舍，灭其战力；二曰离，能避则避；三曰断，斩其关系。
（二）促销吸引力规划方法
促销吸引力到底分别多大才合适呢？要根据促销活动对终端客户的吸引力、经销商和分销商的毛利吸引力、公司的毛利是不是合适来确定。1.对终端客户吸引力规划终端促销力度是多少才合适？当促销规划的核心目的是控制终端饭店进货价与竞品相比有竞争力时，只要及时提供有效的终端竞品促销信息，促销活动不管是特价还是买赠，都非常容易折算。参考“第三章单场促销活动策划及管控”中的内容。详细规划，制定合适的力度，不管经销商、公司的毛利如何，这一步必须确保，否则一切都没有意义。竞品信息、力度、方式均由业务人员负责，这个部分由销售部门自行规划提报。2.确定经销商及分销商、公司的促销力度（1）分销商毛利分销商的毛利增加多少，还是持平不变，这个决定在于业务人员，根据竞品给予分销商的利润大小，考虑公司促销以多大利润力度来应对，这一部分是业务员的职责和专业，仍然需要业务人员提报。（2）经销商毛利、公司毛利经销商是不太愿意分摊促销费用的，有时确实不需要他们分摊，有时还需要增加他们的毛利。这一切取决于针对终端促销活动的力度大小。力度大了，公司毛利太低，那么就需要经销商分摊。力度合适，公司毛利率没问题，那么就不需要经销商分摊。经销商毛利合不合适，经销商愿不愿意，能不能被说服，由业务员负责把控。公司的毛利合不合适，由市场部负责。这一切需要计算后得出各自结果，根据结果来进行当场沟通、讨论、调整、妥协才可以达成共识。3.标准化核算体系设定好标准表格，链接好公式。开始计算，随时调整相关参数：出于保密，沟通时业务人员是不能够看到毛利率的，市场部和决策层看着利润率，业务人员根据实际情况调整。公司毛利率不合适的话，告知业务员来调整终端力度大小（市场部这一部分要参与策划）、分销商毛利增加幅度，经销商的费用分摊比例，那么公司和经销商的毛利就会随时显示出来，看着调整就好了，不需要争吵，很快正确促销力度，达成共识。将所有核算要素注入表格，都分拆到最细微处，建立标准格式，如表4-5所示。表4-5餐饮渠道促销核算表公式设定如下，如表4-6所示。表4-6公式设定锁死携带公式的绿色单元格，不得随意调整。沟通讨论时，随时手工调整黄色单元格部分的数值，就可以看到公司毛利率、经销商毛利率、分销商利润增加额的变动。
7-2 宝万之争给人们的教训
2016年，一个轰动全国的事件赚足了人们的眼球：宝万之争。围绕着宝能并购万科的进程，网上披露的幕后消息沸沸扬扬。不过我对网上的八卦新闻从来不感兴趣，我是把宝万之争当作一个资本运营的活教材来研究的。从中你可以看到一个企业家出身的资本家，如何脚已经踏入了资本家的领域，但是脑袋还没有转到资本思维的频道，结果干了一系列自认为高明的蠢事。也许很多看热闹的吃瓜观众都很欣赏宝能在这场宝万对决中的绝世武功，可是在我看来，宝能根本就没搞清资本运营的真谛，招招都是败笔，耍小聪明犯大错误。败笔之一：运动战打成阵地战。如前所述，阵地战是企业家的打法，而作为资本家应该擅长打游击，打一枪换一个地方，能用脚投票的绝不用手投票。看着别人的地盘漂亮就想占山为王，企业家这么想叫作霸气，资本家这么想就是弱智。宝能并购资金都是老百姓买理财和买保险的钱，怎么能拿这种游资去打阵地战呢？这是典型的短钱长投。先不论这么干是否合规，就冲着你把老百姓理财的钱置于失去流动性的险地，就是个不负责任的资本家。败笔之二：泡妞泡成老公。企业家谈并购，是要娶个媳妇回家生孩子；而资本家谈并购那就纯粹是泡妞。泡妞也可以讲情怀，人家姑娘小资情调，你可以与她调调情，如果感觉好，同居一段时间再说。如果对方孤傲冷艳、做作摆谱，你感觉不对路子，那就别再招惹人家，拔脚就留，去泡其他妞。怎么能霸王硬上弓，一心想把生米煮成熟饭呢？资本家的功夫在脚上而不在手上，君子动脚不动手，保证天下太平。在资本市场上靠拳头解决不了问题，就算这姑娘被强奸后成了你媳妇，家庭能有幸福吗？也难怪万科管理团队要反抗，驴不喝水就强按头，这不等着脑袋被驴踢嘛？败笔之三：把鸡蛋都放进一个篮子。企业家的投资风格是赌上身家性命，毕其功于一役；可资本家不能这么干，资本思维的信条是绝不把鸡蛋都放进一个篮子。宝万并购案是典型的大兵团作战，集中兵力打歼灭战。企业家这么干那叫高手；资本家这么干那叫鲁莽。企业家讲因果逻辑，资本家算输赢概率，一个鸡蛋落地会摔碎，拿一篮子鸡蛋孤注一掷照样会摔碎。既然算概率，就得化整为零打游击，东方不亮西方亮，收获西域补东隅，想集中几百亿资金一战定乾坤，这说脑袋还没有转入资本思维轨道，被产品思维的门框卡住了。败笔之四：选错对象看走眼。企业家的功夫在手法，资本家的功夫在眼光，企业家的业绩是干出来的，资本家的成就是选出来的。从积累筹码—举牌控股—重组公司这三部曲看，宝能的意图非常明显，就是要进行长期价值投资。也就是说，其意图不在泡妞，而是要娶万科当媳妇。但是价值投资你得选个有长远发展潜力的青春少女，万科确是房地产行业第一美人，可惜它的行业正在走向没落，只能算个迟暮美人，没什么大的发展前途，除非你能为她注入转基因，否则不值得作为必须控股的战略投资对象，拼上身家性命去豪赌。但从当时种种迹象表明，宝万联姻似乎难以催生革命性的基因。这样看来，宝能强娶万科的现实理由，就是想借媳妇的品牌吃软饭，拉动自己的地产板块。孩子的奶不够吃，你可以花钱聘奶妈，但犯不着花个天价聘礼把奶妈娶回家。败笔之五：走错步出错牌。退一步讲，即使没有长远的发展前途，企业被价值低估也算个机会，抓住这种战术性机会，出动小部队打个游击也是不错的选择，可是宝能却偏偏来了个大兵团运作，一头拱上了大股东的位置，不得不举牌公示，把自己的一举一动放在了众目睽睽之下。退一万步讲，即使当了大股东也没关系，只坐庄不夺权，引而不发也未尝不可，可是宝能偏偏又提出改组董事会，把个坐庄演成了重组，给万科延长停牌创造了理由，不但把自己锁进大牢，同时也把众多小股民一齐带进大牢。一步错，步步错，最后是一头拱进死胡同，进去容易退出难。
管理改革
管理改革管理改革就是在高速行驶的列车上开展维修工作。 先看一个案例：实达集团（以下简称“实达”）曾经希望通过与麦肯锡公司（以下简称“麦肯锡”）的合作来实现营销系统的高效运转，为此他们支付给麦肯锡300万元咨询费，并耗资几千万元用以配套实施该方案。然而，出乎实达和麦肯锡意料，咨询方案执行起来困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，但这与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。实达也发现，管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。实达一位高层人士向透露，该咨询方案甚至并非企业整体咨询方案，只是一部分，本打算分两期完成，但第一期就出现问题，二期也就未再提及。与其说是麦肯锡的失败，不如说是现代管理制度与传统管理制度试图融合的失败。改良不能帮助传统管理模式下的企业在新的竞争环境下获得新生。这也是很多国内企业所遇到的两难问题。一方面企业的发展遇到瓶颈，如果不寻求管理模式上根本的改变，很难适应日益扩大的生产规模和业务领域；另一方面，企业长期以来正是依赖现有的管理模式进行生产运作，再落后，再低效也是企业目前安身立命的根本。病人生病需要治疗，但更需要生存，不能以生命作为代价去换取一个相对平静的手术环境。生存是根本！我们的咨询工作必须抓住这个重点才能展开，企业领导者再有勇气和决心也绝不会为了实施一个管理的改革方案而迫使自己的企业寿终正寝。打个很好的比方来形容咨询公司的工作：我们就是在一辆高速行驶的列车上展开我们的维修改造工作。既要达到改造的目的，又要保持列车的正常运行。有时只能等待时机，一点一点，分部分块地开展改造工作。既要有宏伟的目标，也要时刻注意脚下的每一步。一时的性急和草率只会重演实达的故事。
二、制定行动计划
有了销售目标和工作目标，还需要制定具体的行动计划，行动计划可以依据5W2H来具体制定：Where——在哪里展开行动？What——具体行动是什么？Why——目的是什么？Who——谁负责/行动的对象？How——采取的策略？When——什么时候完成？Howmuch——需要的资源和预算。有的销售经理可能错误地认为：计划无法做到反映准确的将来，计划不如变化快，花时间做计划还不如随机应变有效。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划一定比没计划好。好比你第一次出国旅游一般是跟团走，出发前你一定会收到一份旅行计划表：导游是谁、去哪个城市、住哪里、景点介绍、时间安排、自费项目等，如果没有计划那是不可想象的。当然，遇到特殊状况如天气原因、机场罢工无法到达下一个目的地的时候，导游也可能对计划做出调整。销售计划也不可能100%正确，因此，每月甚至每周不断根据具体情况对计划中的行动做出调整，期间也可以要求公司增加相应的资源支持。这也是做行动计划的本质。当销售人员不能按照计划完成销售指标时，往往会要求公司修改销售目标，尤其是整个团队只是少部分销售人员无法完成销售目标时，管理者不能轻易改变目标。被预料的情形发生不可以作为更改销售指标的理由，因为你应当有应急的计划。当不可预料的突发事件发生，如公司生产线发生事故不能提供产品、一个最重要的客户突然破产、汇率变化导致价格大幅度波动等，才可以考虑更改销售指标。“计划写在沙滩上，目标刻在钢板上”讲的就是这个道理。A公司目标与行动计划1 销售目标工作目标市场目标行动计划新增立项项目170万元新增立项项目28个，平均订单规模63万元市场目标行动计划举例：开拓新能源行业OEM客户，由OEM销售经理负责和现有OEM团队对每个潜在客户实现3次有效拜访拜访标准：Q1和Q2各完成300次拜访；Q3和10月份完成450次拜访年末完成35家签约或实现首次订货需要增加人手2名市场部物料支持产品研讨会OEM客户400万元10个OEM客户商务拜访和技术培训总计120次市场目标开拓新能源行业,年内实现签约35家350个行业潜在客户，3次有效拜访工作目标行动计划项目共28个，平均订单规模63万元销售漏斗报表和周、月工作计划表新增立项项目28个，平均订单规模63万元鉴于2014年中央在国家电网上加大了投资力度，新增的28个项目重点在国家电网的项目中——Where项目线索主要通过专业设计院拜访，也可以通过专业网站或者购买专业公司信息，有效信息100个，最终立项项目30个——What以占优势的特高压产品作为切入点，通过设计师指定获得甲方认可——How鉴于国家电网项目需要一定的周期，新增立项项目必须Q1前完成——When由销售总监负责，各区域经理实施——Who设计院推广费用，按每个项目3000元计算，费用约……——Howmuch10个OEM客户商务拜访和技术培训总计120次OEM客户每月商务拜访一次，共100次新产品培训2次，Q1和Q3各一次，共20次OEM销售经理负责A公司目标与行动计划2案例思考3：刘峰为下属制定了年度销售目标，并按产品、按时间分解，当他把分解的目标发给销售人员小王时，小王顿时面露难色，说：“张经理，这个指标我不可能完成，太高了。”刘峰认为这个指标是可以完成的，您认为刘峰应该怎样说服小王？案例思考4：从计划开始执行的第一个月开始，刘峰发现几乎所有的销售人员都不能按照计划完成销售指标，而销售人员也纷纷抱怨市场竞争激烈，要求公司修改目标、调整计划。你觉得刘峰应该向领导要求针对市场实际情况修改目标、调整计划吗？请说说理由。销售目标与行动计划销售区域:___________________________________________区域代表:___________________________________________各产品线的销售额：月ABC合计1.2.3.总计：每月需要完成的销售额:________________________________________为实现上述年度预测目标，你准备采取的策略是什么？5W2H：可能会阻碍你实现本年度预测目标的因素和你的应对：你计划每月经销商拜访次数:____________________你计划每月OEM拜访次数:____________________你计划每月新立项项目的数量：____________________为实现你的年度目标，你希望公司和你的上司给予什么样的帮助？
第六节 内功太极拳的训练程序
“十年太极不出门”。足以说明练习内功太极拳是长期的、持久的，绝不是一年半载，三年五年就能获得成功的，不论是养生还是为了练功都是如此。所以，习练者必须树立坚定的信心，专心致志，持之以恒，不怠学，不贪多，不越级，到最后必将有所成就。
法人治理结构杂谈 曹子祥
谈到企业的法人治理结构设计，通常人们首先会想到，按照公司章程，明确股东大会、董事会、监事会和高管层的权责，建立相应的议事规则，确定各自的人选标准和程序，等等。但是，仅仅做到了这些是远远不够的，也是不完整的。下面结合目前国内的一些管理不规范的企业的实际情况，梳理一下法人治理结构中现存的主要问题，并提出改进建议：完善的法人治理结构，首先涉及“公司的资金的归属和使用”【案例】我有一家客户公司，该公司名义上是有限责任公司，实际上是崔老板自己一个人的。今年股市火爆起来，他也抑制不住赚钱的欲望，从公司账上转出1000万元资金，到本人的账户上炒股，几经股市起伏，上月底全身而退，小赚些许纳入个人囊中，将1000万资金转回公司账上。我告诉他，这样做是违法行为，崔总不以为然，还告诉我说，以前，他就经常把公司的钱拿出来以个人的名义购买理财产品，现在还有一些呢。像这样的违法情况，还真不少见。解析：公司作为一个独立的法人，对于公司的所有财产拥有完全的所有权。作为公司的股东，必须要明白公司的财产和股东个人的财产完全是两回事，不可以混淆。公司的资金，股东个人是不可以擅自挪用的，更不可以据为己有。公司的资金，无论是什么方式的资金，公司的钱与个人的钱一定要分开存放。具体来说，公司的现金是不可以用股东个人或者股东直系亲属的名义开立账户存放的。公司的钱股东不可以随意使用，如果要使用，必须按规定办理借款手续，约定好还款日期、利息等。同理，如果公司需要向股东借钱的话，公司要开具书面借条，约定好借款时间和利息、还款方式和时间等，分期归还的要有事先的书面约定或者书面说明，同时做好分期还款记录。有时公司非常需要钱，股东有钱，公司又不想借钱，可以增加实投资本，由股东向公司注资，这种情况需要按章程召开股东大会，按股东大会决议，增资扩股。关于老板的工资【案例】我有一朋友，姓陈，1997年创业，开办了一家软件公司，投资100万元。公司成立这么多年来，陈先生每月只拿3000元的基本生活费，自己的日常开销，无论公事私事都在公司报销，如果自己家里实在需要钱时，就从公司支一笔钱出来用；有时候公司的资金紧张时，他就从家里拿一笔钱给公司用。十几年一直是这样的状态。2006年，有人看上了他的技术和团队，他的公司要被收购，当核算资产时就发生了问题：作为投资方来说，没有办法准确核算公司的实际资产；而陈先生认为自己这么多年来一直都没有拿合理的工资，只拿了基本的生活费，觉得很委屈，希望投资方给他一笔可观的补偿，双方就这个事协商和很久，也没有达成共识。现实中，确实有不少的民营企业，老板本人兼任公司的总经理，全职在公司工作，但是不拿工资。这样做有什么不妥？解析：陈先生在公司实际上主要有三种身份：大股东，董事长，总经理。这三种身份的性质不同，责任义务权利也都不同。作为股东有履行出资义务和承担企业一切风险的最终责任，当然，享受公司利润的收益，不存在薪酬的问题。作为董事长，承担章程规定的责任、义务，同时，享受领取薪酬的权利。影响薪酬最重要的身份，是兼任公司总经理，这是他的全职工作，按章程规定，需要承担总经理的责任、履行总经理的义务，应该领取薪酬。不要因为他是大股东的身份而不领工资，当然，他可以放弃薪酬，他有处置自己的薪酬的权力。但是，他的日常的开销，需要公、私分明，因私发生的费用不可以在公司报销，无论他是否领取了薪酬。实物资产和无形资产【案例】有一家企业，公司有几十辆轿车，其中几台百万元以上的豪华轿车。可是，了解后发现，这些车有不少是以个人的名义买的，用的是公司的钱，日常使用也都是几位股东及其家人在使用，所有的费用都是公司在支付。上述做法显然不妥；解析：公司的实物资产，无论是固定资产、低值易耗，还是原材料、在产品、产成品等，都是公司所有，不是股东个人的，公司需要制定相关的管理制度有效管理，包括保管、领用制度，使用、保养、维修制度，估值、折旧、报损、变卖、报废等完整的制度。任何人（包括公司股东）都需要按照公司的有关规定使用处置这些资产，个人没有权力超越公司的规定随意处置，个人更不可以随意将公司的财产拿回家。当然，个人的财产如果要放到公司使用的话，也需要办理借用或者租赁手续，需要给股东租赁费用的，也要合理支付。如果是公司必需的生产资料，公司需要股东将生产资料作为实物资本投入给公司，需要做实物价值评估，完备实物资产所有权转移等手续，再修改公司章程调整股权结构。无形资产：产权归属、产权维护、资产评估、产权转让、费用缴纳等方面都要公私分明，避免日后产生麻烦。 致读者：后面还会陆续探讨股东家人、亲戚在公司的任职；家人对日常经营活动的干预；职业经理人的权利保障和约束等问题。 曹子祥，最受企业推崇的“实战型”人力资源管理专家,北大纵横管理咨询集团股东，高级合伙人，导师；多家知名企业高级管理顾问、董事；2001年创办深圳市行天企业管理策划有限公司，任总经理，拥有十三年专职企业管理咨询、顾问、培训经验；入选《管理咨询的智慧》“中国最具影响力的管理咨询师”；多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章160多篇。著有《曹子祥教你做绩效管理》等。 
  
    
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