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三、梳理的4大方法
怎样梳理确定企业需要什么样的企业文化理念体系？如何破解“万事开头难”这个难题？如何在企业文化理念体系梳理阶段就起到企业文化的初步推动作用？笔者认为，可以从如下几个方面开展工作：1.对接业务、导向战略企业需要什么样的企业文化理念体系不能片面地由老板决定，应由公司的战略和业务来决定。战略是组织对未来发展做出的前瞻性布局，强有力的战略执行和实现是保证组织商业成功的控制要素。通俗地讲，战略是企业对未来怎么赚钱做的前瞻性布局。所以，笔者认为，企业文化理念体系的梳理要围绕战略及保障战略执行中的业务诉求进行落实，从而发挥文化对战略的驱动作用。但老板作为公司各项业务的最高统筹与决策者，企业文化的落地实施更需要老板的推动。所以，老板要参与整个理念体系梳理，并且老板的想法和意见，要作为企业文化理念体系梳理的重要参考，最后梳理出的企业文化理念体系，也需要老板确认并对此高度认同。2.领导推动、全员参与企业文化工作领导的推动十分重要。举个笔者之前实操的项目案例，某生鲜电商的企业文化建设就是由其董事长提出的，在项目实施过程中，董事长组织了公司中高层管理人员一起参与项目论证，讨论组织应该有什么样的价值观，这一点难能可贵，有领导支持的企业文化工作才具备推进效力。与此同时，企业文化理念体系的梳理，笔者建议企业尽量做到全员参与，特别是组织中高层管理人员参与。笔者以前开展企业文化咨询项目的时候，是通过以下几个步骤实现“领导推动、全员参与”的：（1）项目公告：成立企业文化推进的三级管理机构，企业老板任组长，公司所有高管组成企业文化推行决策委员会，各部门作为企业文化推进的执行机构，并以公文形式向公司全员公示告知。（2）广泛征集：根据企业文化诊断报告的情况，通过网络问卷和专题研讨访谈的形式征集企业文化理念，形成理念体系初稿。（3）高层引导：通过召开企业文化中高管研讨策略会，上半场主要讲《企业文化诊断报告》，让中高层管理人员了解什么是企业文化、什么是企业文化管理；下半场主要通过行动学习的方式，引导中高层管理人员系统性、体系性、洞察性、深度性地对自身企业文化理念体系做出思考。（4）全员参与：在中高管形成广泛共识的基础上，在组织内部再次向全体员工征集企业文化理念体系的梳理意见，虽然员工的意见参考意义不大，但员工参与可以起到很好的宣传作用，可以激发员工的主人翁精神，也为后续的企业文化深入落地实施做好铺垫。（5）梳理确认：在基于中高管和全体员工的参与下，结合《企业文化诊断报告》、企业文化专业知识，深入梳理、提炼企业文化理念体系，并最终提交确认（在确认阶段也可以再讨论、再共识）。在企业文化理念体系梳理阶段的全员参与，特别是中高层管理人员的参与很必要。一来全员群策群力，能贡献集体的智慧，而且执行部门的意见对理念形成具有非常重要的参考意义（自己说的，更愿意主动去做）；二来全员参与能为后期企业文化的落地实施做好思想铺垫。3.借助外脑、专业力量企业文化理念体系是企业文化建设的本源性纲领，其梳理阶段也是企业文化落地实施的第一步，企业往往缺乏具有企业文化建设方面深度和系统知识储备的员工，即使有也在层级上有沟通障碍。所以，在这个阶段外部力量的作用不可忽视，请外部力量很有必要。4.明确路径、活用工具（1）企业文化建设路径示意图，如图2-3所示。图2-3企业文化建设路径示意图本路径提供了企业文化建设中进行文化理念梳理的基本思路，可以让企业文化工作者按图索骥，有效快速地抓住企业文化理念体系的脉络，顺利推进文化建设项目的落地。（2）企业个性分析模型，如图2-4所示。图2-4企业个性分析模型作为全方位立体化的分析模型，企业个性分析模型可以从较为全面的角度深度挖掘企业自身的文化特性，找出可以得到企业内部、外部及未来期望共同认可的，可以代表企业突出特点的文化特征，对文化建设工作的展开奠定良好的基础。
一、任务十三：年度监审
监督审核共2次，即在企业获证后的两年内每年执行一次，其审核重点在于核实企业的两化融合管理体系，是否得到持续优化和改进，特别是新型能力是否进行支持升级提升。
第二节用企业架构描述业务管理
员工效能现状评估
（一）团队氛围现状评估经营单元组织既然是一个团队，组织中就不少于2个人，人与人之间的关系如何，团队的氛围怎么样，将会直接影响员工的积极性和创造性。为了及时了解团队情况，企业要对经营单元组织的团队氛围进行评估，评估内容主要有：员工之间的信任度、相互支持程度、相互沟通情况、对团队目标的认识、内部的冲突管理、个人才能发挥的空间、控制方法、团队环境及解决问题的能力等。根据评估分数有针对性地来调整团队氛围，以良好的文化环境提高员工的积极性，具体见表7-3。表7-3经营团队氛围评估表提示：根据表的要求为您的经营团队评分，以此来对您的团队进行分析（“7”表示您认为的理想状态）。最后请核对一下记分是否合适。1.相互信任度高度怀疑1—2—3—4—5—6—7高度信任2.相互支持程度每个人都为自己1—2—3—4—5—6—7诚心诚意关心他人3.沟通不相互沟通1—2—3—4—5—6—7相互倾听4.团队目标对团队目标消极1—2—3—4—5—6—7团队诚心献身目标5.内部冲突管理反对，避免或压制冲突1—2—3—4—5—6—7承认冲突并“通过冲突展开工作”6.才能发挥才能压抑，不能发挥1—2—3—4—5—6—7充分发挥成员能力7.控制方法控制强加在我们头上1—2—3—4—5—6—7我们自我控制8.团队环境压抑的，迫使人们服从1—2—3—4—5—6—7自由、支持的，尊重人的个性9.解决问题能力低1—2—3—4—5—6—7高（二）个人发展现状评估个人发展评估阶段是做好员工效能提升计划的基础。该阶段的主要任务是通过深度测评来确认被辅导人的优势和发展需要。第一，明确胜任力模型。不同企业对员工能力的要求不尽相同，对个人的评估和培养都是建立在企业胜任力素质模型要求的基础上，因此，在实施员工自主经营管理过程中，对经营长及经营单元的员工必须明确岗位员工的胜任力素质要求，避免个人能力的发展与组织的要求不符。第二，个人发展诊断。利用几个相互补充的评估工具来衡量员工的不同方面，更好地了解员工特点，帮助其找到核心的待发展领域。常用的工具包括情景模拟、360°问卷调查、多角度访谈、性格测验、认知能力测试、行为面试等。在此的基础上，形成诊断报告，剖析有待发展的领域。第三，反馈评估结果。对员工反馈评估结果，特别是可能会对个人产生影响的负面结果时，一定要注意沟通的方法和技巧，以确保做到有效地沟通；同时，对一些评估失实的地方要及时做出公正的修改。
（一）概念描述
项目启动会就是签订项目合同后，以一种正式的形式告知双方公司的相关成员要做什么，要做到什么程度，要达到什么效果的会议。根据公司和项目服务内容的不同有很大不同，小公司就是几个核心人员加老板开一次说明会，而几千人的大公司一般会在比较正式的会议上说明所有服务内容或是主要解决的问题。
第五章6S推行过程与步骤
第二节 区域精耕大于全面撒网
一、茶叶的区域特性消费习惯的区域性。中国是一个传统的茶叶大国，有悠久的历史文化，中国也是一个产茶大国，有18个产茶省，占中国省级行政区的一半以上。正是因为产茶的地方这么多，喝茶的历史这么久，所以各地都养成了喝茶的习惯，而且这个习惯的区域特性非常强。例如，福建人主要喝铁观音、岩茶、正山小种，而浙江人主要喝龙井茶，四川人喝本地绿茶，云南人喝普洱茶，基本上都是一个地方的人喝一个地方的茶。非本区域的茶要想进入，难度非常大。品牌认知的区域性。中国市场一直以来都是处于有品类无品牌的状态。由于消费者对茶叶的品类认知大于品牌认知，所以在有限的品牌认知中，这些品牌想要进入其他的市场难度也不小。像前面所谈到的日照碧波茶叶，它的消费者集中在日照，出了日照，品牌影响力就会很小。这种情况在很多茶叶品牌中都存在。企业实力的区域性。中国茶叶的龙头老大天福茗茶年销售额是十几亿元，八马茶业和竹叶青茶业的销售额在十亿元以内，安化黑茶的第一品牌白沙溪年销售额是2亿多元。大多数茶叶企业的年销售额在几百万到几千万元之间，它们的实力非常有限，想做好本地市场都还比较吃力，更何况要开拓其他市场。企业组织的区域性。多数茶叶企业都没有建立一个全国性的管理组织，它们的管理组织大多只能做好一个区域，有些甚至于连一个小区域也不一定可以做好。笔者曾经在为一家四川茶叶企业提供服务的时候发现，它就在本地有几家专卖店，销售队伍就是专卖店的几个店员，加一位区域经理。事实上专卖店的店员还是由学生兼职的，只有一个区域经理是全职的，其他区域的营销人员一个也没有。这样的一家企业，想要做其他的市场也不是一件容易的事。二、好钢用在刀刃上企业可利用的各种资源非常有限，所以必须要资源聚焦。“好钢用在刀刃上”，意思就是说要资源聚焦。茶叶企业本来规模就小，实力就弱，加上农业的特点，前期生产投入的成本比较高，收益相对比较慢。区域聚焦，能做区域的时候绝不做全国市场。做全国市场需要的资源配备是比较高的，说实话，现在的中国茶叶企业没有多少能真正做全国市场的。能把自己的一亩三分地精耕细作好就已经非常不错了。山东日照碧波茶叶，主要光靠日照市区的团购渠道，年销售额就达好几千万元，就这样稳坐日照市的第一品牌。这就是区域聚焦带来的好处。品牌聚焦，先做好一个品牌。目前很多茶叶企业热衷同时运作多个品牌，但是他们没有想到的是，自己连一个品牌都还做不好的时候，就去运作其他的品牌，在这种情况下怎么可能做得好。品牌运作需要投入大量的费用和人力，同时也需要企业有丰富的品牌运作经验。企业在一个品牌都没有做好的情况下，同时运作好几个品牌，这种结果是可以预见的。产品聚焦，不管是区域聚焦还是品牌聚焦，都得有一个产品聚焦的突破点。企业与消费者之间的联系是通过产品建立的，消费者对品牌的认知也是建立在使用产品的基础之上。企业前期一定要有一个主打产品，以这个主打产品带动品牌认知，得到消费者的认可后，才可能把消费者的这种品牌情感转移到其他产品上去。客户聚焦，榜样的力量是巨大的。茶叶企业可能会有很多客户，不可能把所有的客户都一视同仁，一定要有所区别。邓小平曾经说过：“要让一部分人先富起来”，扶持重点客户就是要让“一部分人先富起来”。“先富起来”的客户起到了模范带头的作用，让其他客户看到了成功的典范，这样客户才会更紧密地与企业一起发展。费用聚焦，费用聚焦就是确保企业的聚焦战略得到实施。所有的工作都离不开费用。不管什么样的聚焦，费用聚焦都是关键。把其他的东西说得再好，如果不去实施，也没有什么用。毛泽东十大军事原则之一就是集中优势兵力打歼灭战，商场也是如此。资源聚焦其实就是集中优势兵力打歼灭战，这说明在商战中，不管如何，企业还是得聚焦，这样资源的使用效率才能达到最佳。
三、经销商怎样做绩效面谈
目标管理不仅仅是达成目标的考核管理系统，更是对员工能力成长进行有效训练的一种途径。当每月的绩效考核完成以后，经销商老板需要对不同员工的绩效表现进行一对一的面谈，了解考核结果的具体原因及未来将要采取的行动计划。（一）面对业绩一直没有明显进步的员工，如何面谈业绩一直没有明显进步是针对那些业绩一直不好，即使公司给了很多次的机会仍然没有任何改善的员工。针对这样的员工，经销商老板要开诚布公地跟他讨论现有的工作岗位是否适合他。如果员工对公司的忠诚度很高，只是能力的问题，经销商可以考虑给员工调岗，让他的能力与工作岗位相匹配。对于那些经过调岗仍然没有任何改进，或者由于态度问题导致工作落后的员工，要坚决地淘汰。对于很多经销商老板来说，人情大于法治，碍于面子不善于开除人，最终被员工活活拖死。我认识一位奇葩员工，他是某经销商公司的销售负责人，全盘负责山东省的销售工作，但是多年没有任何起色，经销商便把他调岗到一家门店做店长。结果他一当店长，门店的业绩就开始直线下滑，经销商实在没办法又把他调去当仓库管理员，结果仓库又被他管得一团糟，经销商实在没办法只能解雇这位一直没有进步的员工。经销商老板不能轻易地放弃一名员工，但是也不能一味地姑息纵容。（二）面对绩效差的员工，如何面谈记得我刚刚大学毕业走出校门的时候，负责某品牌电磁炉在绍兴区域的销售，恰逢五一黄金周，想跟老板申请点费用在商场做促销活动，结果老板没有给我这笔费用。竞争对手拿着大把的促销费在卖场拿了最好的位置，五一当天光临促人员就有二三十人，人家的专柜前人头攒动，我们家一点促销活动都没有，怎么办？我亲自上阵，跟着促销员在卖场里做产品演示，吆喝着卖货，一天下来累得腰酸背痛，结果晚上的时候，老板打电话过来，第一句话就问：“今天卖得怎么样？”在得知销售状况并不理想后，老板一句关心的话都没有，在电话里足足把我骂了一个小时，当时的心情可想而知。作为一名经销商老板，关注销售业绩是对的，但是如果只抓业绩不管人，却是寒了一片人心。（三）面对优秀的员工，如何面谈优秀的员工是公司发展的核心力量，因此经销商老板要高度重视这类员工。用得好，自然能够实现业绩的快速增长；用得不好，不但优秀员工不满意，其他员工也会犯嘀咕，表现再好也没有用，你看某某还不是那样。在跟优秀员工做绩效面谈的时候，经销商老板一定要给予更多的支持和鼓励，肯定他的贡献，鼓励他继续勇往直前，创造更好的成绩。但是在跟这样的员工面谈的时候，经销商老板要注意两个问题：一是不要急于许愿，让优秀的员工产生误解，以为自己很快就能够得到晋升和提拔；二是不要给员工泼冷水，让优秀员工灰心丧气甚至怀疑自己的工作没有得到老板的认可。（四）面对年龄大、工龄长的员工，如何面谈“家有一老，胜有一宝”，年龄大、工龄长的老员工是经销商团队中的一宝。任何创业型的公司都离不开跟自己打江山的人，他们跟着创业者吃过苦、受过罪，关键时候没后退，既是经销商老板创业时的左膀右臂，更是经销商老板创业时的精神伴侣，马云有创业时的十八罗汉、史玉柱有不离不弃的五大金刚。但是，公司正规化运作以后，有些老员工倚老卖老，不但没对公司起到积极的示范带头作用，反而阻碍了公司的发展。对于这样的老员工，经销商老板既要肯定老员工对公司的贡献，又要客观地指出老员工的问题和不足。在日常的沟通中，对老员工的生活给予更多的关注，让老员工没有后顾之忧，愿意在公司继续发光发热。对员工进行绩效面谈是目标管理闭环系统的重要一环，通过绩效面谈能够让员工正确地看到自己的问题和不足，只有这样才能让每个员工都有进步，从而为公司创造更好的业绩。
（三）三段式销售在门店现场的培训技巧
对于促销员的培训，不仅仅是在办公室里，更在于日常在门店中进行，市场部督导要善于利用分段式技巧进行培训。1.第1步：接触与大姐接触的话术：（1）统计式接触话术，事先观察统计接触发宣传材料、试吃、三段式的一系列的数据。“姐，刚才我观察了你的销售动作，整体还不错，但还有些小缺点，统计是这样的，拿出巡店记录表数据，如表7-3所示。统计式话术是非常有效的，因为上面记录的都是实际、量化的数据，这些是促销员真实的表现，无可置疑。促销员看到这份数据，基本不会辩驳，也不会找其他理由去搪塞。督导人员就减少了很多的不必要的解释工作。表7-3巡店记录表数据（1）​ 询问式话术：姐，今天怎么样？得到的回答一般是：太贵了，不好卖、人少等。此时的回答很重要：要是讨论人少人多，或价格高低，那很显然是客观事实，人少是店里的责任，价格贵是公司的定价，没的讨论。要这样回答：姐，没事，人少不要紧，价格高也没关系，公司只看你主动接触顾客、发三折页、主动半强制试吃，三段式动作和话术执行到位就行。来10位顾客，你照做了10个，根棒，甚至，来了1个顾客，你照做了1个，也一级棒，没毛病，你太棒了。公司没考核你卖多卖少，只考核你是不是按照标准做。卖不卖得出去，卖多卖少，都别担心，和你没关系。放心做吧。（3）表扬式话术：姐，刚才我看了一下，挺棒，（最好配合统计数据，也可没有），这是你的刚才数据，还可以再提高一下。结合第（2）步的话术。（4）表现不好的，用事实性话术：姐刚才我看了，你的统计数据不算好，（最好配合统计数据，也可没有），但还可提高一下，结合第（2）步的话术。2.第2步：揭示话术简单目的是说明三段式技巧极其简单，根本不需要记忆。打开被培训人员防御墙。“姐，这个销售技巧不需要去背，我不需要背，你也不需要背。千万不要用脑子记，超简单，（开玩笑似的）谁记谁傻了，我记我也傻了，从小就不愿意记东西，一记就头疼。我也一样，所以，咱们千万不要用脑子记。”
1.不合理
政策的不合理主要指政策本身是错误的，或者存在很大的漏洞，执行难度过大。还有就是政策的制定者们对市场不了解，或了解不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定政策，而是凭着自己的经验、想象，认为应该这样、应该那样，这就容易出台许多“形而上学”的政策，直接导致销售政策变形，最后执行效果可想而知，这个是政策不合理最主要的原因。
第四节 联络人，口碑分享先锋
宝洁公司拥有大规模制造和销售快速消费品的本事，正如其在官网上所宣称的那样：“我们在全球服务50亿消费者”“我们的产品销往180个国家和地区”。不过，这家公司在让粉丝担任营销义工方面的本事也非同一般——聘请大量的妈妈和青少年担任口碑分享的先锋人员，为宝洁公司的产品，也为其他公司的产品做宣传。俄亥俄州哥伦布市的唐娜·韦瑟尔就是其中一名“妈妈联络人”。她在一家客户服务呼叫中心工作。在这里，她被称为“优惠券女士”，因为她经常向他的300名同事赠送宝洁的优惠券，并和他们分享有关新产品消息。而且，同事们对她的到访也颇为欢迎。宝洁公司的口碑营销中有两个重要的角色：Vocalpoint和Tremor。Vocalpoint是宝洁推出的一个女性社交网络，旨在帮助家庭主妇和妈妈们更好地获取产品信息，并对产品服务进行反馈。该网络主要关注的是宝洁公司的产品，宣称自己已经有500，000名妈妈成员，并且她们的孩子都在19岁以下。Tremor则更看重客户做出的贡献，如今已经吸引了250，000名青少年加入。凭借专有的搜索技术，宝洁不难找出爱社交、朋友多的青少年和妈妈们。一般的青少年的即时通讯上大概有25个朋友，而一个典型的“青少年联络人”一般都会有150～200个一有消息就联系的朋友。一般而言，“联络人”的社会资源网络是常人的5～6倍，其言论在该网络中具有一定的影响力。为了识别一个“联络人”，宝洁公司的文件通常会排除90%的调查对象。这些“联络人”是不计报酬的，他们受第一时间聆听事件的吸引，并且能直接反馈给公司。一次，宝洁在宣传新推出的一款能直接打出泡沫的洗洁精时聘请了Vocalpoint来组织一场营销活动。妈妈联络人们看到产品后惊呼：“哇！这真是太棒了，我家小孩肯定愿意帮我做家务了。”在与朋友或同事聊天的过程中，联络人会提到自己有让孩子多做点家务活的“妙招”，然后，宝洁的新款洗洁精便自然而然地成为谈话的主题。最后的结果是，新款洗洁精在试销市场里的销量几乎翻了一倍。2005年，美国乳业协会准备做一场全国性的宣传，鼓励青少年放弃碳酸饮料、多喝牛奶，从而减轻体重、降低体脂。Tremor在其中要做的工作是利用口碑分享，说服每天只喝一杯牛奶的青少年多喝一点。Tremor给青少年联络人发送邮件，列举了每天喝3杯牛奶的益处，还发给他们白色的“3杯/天”的手环，让他们分发给朋友。青少年联络人开始通过电话和邮件等方式督促朋友参加“3杯/天”的挑战，让他们去下载一个点子日记，记录每天的进程，而参加的人确实也收到了包裹着杯子和手环的快递。结果是，很快就有150万青少年热烈的讨论起有关牛奶的话题。原本是宝洁用来促进产品销售的方法，如今俨然已成为其他许多公司的利润中心。Vocalpoint和Tremor的客户从事的领域各种各样，从谷类食品加工企业、电视节目《动物星球》到润滑油生产商。就像Vocalpoint首席执行官史蒂夫·诺克斯说所说“我们知道，最强有力的营销就是由一个信赖的朋友表达的对某一产品的支持”。整体看来，大多数联络人对宝洁产品的评价都还不错。不过，宝洁公司还是无法控制他们实际上都说了什么。但是由调查显示，美国人在讨论品牌时，赞扬的次数比批评的次数高出6倍，这对于企业来说无疑是个好消息。像这类“联络人”，本类就是产品的目标用户，在大众文化、职场、学校等团体中有很强号召力，并且是在新信息发出的最初阶段就对它有所反应的人。其代表人群有职场中引领潮流的白领、爱时髦的女大学生、兴趣小组的领导人、社会团体的组织者、社区中的领导型家庭主妇等。很多企业不具备宝洁这样的平台和技术，自然也不可能像宝洁那样去影响市场。但是，找到合格联络人帮自己与潜在用户建立连接，让品牌影响力由深层向浅层渗透、感染，让品牌与浅层用户之间的距离缩短，则是完全可以借鉴的方法。在减肥品牌慧俪轻体的聚会中，通常会找到一组20～30位女性，全都处于减肥经历的不同阶段。一些人刚刚开始，另一些人已经在实现她们目标的路上。聚会的主持人是“带头人”，这些带头人是已经依靠方案获得成功的会员，她们能有效地分享窍门、体验和最佳实践。依靠这项方案成功减肥并保持新体重的女性被指定为“终身会员”，可以无限期免费参加聚会，其中许多成了聚会带头人。有的企业已经敏锐地察觉到其中的机会。2011年，总部位于英国的零售连锁店乐购（Tesco）收购了总部设在美国的口碑营销公司BzzAgent。BzzAgent已经招募了约80万名志愿者，他们签约表示愿意接受不定期的产品样本，这些样品大多来自大众消费品公司。他们被鼓励使用博客、推特或其他社交媒体渠道宣传自己对这些产品的印象，但是并不会获得报酬。通过这次收购，不管乐购是否曾经利用BzzAgent来宣传自己的产品，都将获得大量有趣的社交网络数据及大批有效的营销义务工作者也即“分享”者。闺蜜怀孕会在女人之间造成“传染”？是的！这事说来不可思议，但足以说明女人之间相互分享的特性到底有多强。如果你的童年好友怀孕了，你的小腹也会很快隆起。这大概是因为在无意识中，她会对你怀孕的意愿产生影响。这是发表在《美国社会学协会》杂志上的一项研究结果。“密友对女性做出生第一个孩子决定的影响非常大。”意大利博科尼大学的研究人员说道。根据他们的研究，密友怀孕对女性的激励性影响会持续三年，这一影响在第二年最大。为了更好地研究这种影响关系，研究人员决定对女性和她们的密友进行成对研究，从她们15岁一直到30岁。一共有1700名美国女性参与了这项研究，其中820人已经有一个孩子。结果显示，成对的好友中，如果一人怀了孕，另一人在两年后怀孕生子的概率会增大20%。研究结果的作者之一NicolettaBalbo介绍说，这种“传染性”体现在三个方面。第一是社会影响，因为“很自然的，我们会与朋友做出比较。如果身边的好友都有了孩子，会促使我们产生为人父母的念头。”NicolettaBalbo这样解释。此外，“好友们也是我们重要的学习对象。当看到她们选择了新生活，并逐渐适应父母的角色，我们也会更容易接受有了孩子以后的角色转换。”和自己的好友同时怀孕生子还有很多益处。NicolettaBalbo解释说：“和有同样处境的人分享自己的感受和经验能有效减少压力，并且会有一种得到支持的感觉。”但NicolettaBalbo又补充说，相反的，如果你们是身边朋友中唯一一对没有孩子的夫妻，“你们会有一种被孤立甚至被排在朋友圈外的感觉”。这一研究所揭示的女性容易相互影响的天性，让我们看到女性粉丝作为企业最宝贵的营销元素所蕴含的能量，就像一桶汽油，只等你点燃一根火柴。
四、流程运作机制怎么建
流程运作机制通俗地说就是企业流程管理的流程，告诉企业流程管理体系管理怎么做？并尽量地将方法流程化、制度化、标准化。从企业实践来看，在流程运作机制建设方面，企业主要面临两个头痛的问题：一是：流程运作机制缺失，尤其是不成体系化，实际操作是零散的；实际的表现就是流程管理运动式，一阵风过后，就归于平淡甚至是销声匿迹。笔者曾遇到一家企业花了3年时间推进流程标准化工作，工作成绩非常明显，将企业隐性流程进行了系统全面的梳理，形成数量与质量都非常可观的流程文件，得到了公司各级员工的高度认可。然而在完成流程梳理之后，流程管理部门发现不知道接下来应该怎么做了？只有大的方向与理论指导，但找不到切实可行的办法。更为可怕的是，如果没有后续的管理动作，过去3年标准化工作成果无法得到落实，流程管理部门好不容易树立的威信也可能会被推倒，今后的流程管理工作推行将异常艰难。二是：流程运作机制未标准化，不同的领导，流程管理推行的方法不同，流程管理工作缺乏继承性与延续性。为此，企业流程管理体系成功推行必须要建立一套科学的、规范化、标准化的流程管理流程，任何工作如果不能够被流程化运作，一定无法打开局面，其价值自然是有限的，流程管理工作实现流程运作，有以下几点明显的好处：（1）由于流程是跨部门、跨岗位的工作流转，实现流程化运作意味着流程管理工作不再是流程管理部门闭门造车、自娱自乐，而是能够把全公司相关部门都调动、卷入进来，有了全公司相关人员的参与，流程管理才具备落地的条件。（2）由于流程是有固定触发机制的，实现流程化运作就意味着流程管理工作不再是运动式的项目型工作，而是有固定的节拍，被例行化，是一项持续不断的日常工作，通过持续推行，保证流程管理能够不断地强化、优化与提升.（3）由于流程包括了对业务操作方法与规则的固化，实现流程化运作就意味着，先进的流程管理理念与方法不再是抽象与概念，而是被转化为具体可操作的方法与工具，能够被公司广大员工所使用。我们知道，企业管理需要理论联系实际，针对具体问题采取相应的对策，所以不存在适用于各类企业的一套统一的、通用的流程管理流程，但其背后的核心理念、原则是一致的。本书无法解决流程运作机制全部细节问题，将从体系架构及方法论上进行阐述，以便于读者建立完整统一的流程管理运作机制框架及关键点，在此基础之上，结合其他相关书籍的阅读及企业实际去构建具体的运作机制。
  
    
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