热门：快消品零售营销老板
一、透过现象看问题
我们在面对企业经营问题时，一定要弄清楚我们面对的真问题究竟是什么？究竟是均分蛋糕人人一样还是让不同的小朋友都高兴，这是两个截然不同的问题。根据我的总结，阻碍我们辨识真问题背后的坑主要有以下四个：第一，理不清问题中的What、Why、How；第二，是我们找不到问题的根因；第三，无法突破个人经验知障；第四，无法突破个人立场知障，当我们跨过这四个坑，大概率在讨论问题的时候就能找到背后的真问题。如图3-1所示。图3-1找不到、看不到真问题第一个坑，理不清问题中的What、Why、How就是我们在面临的现象“⑥就问题表象谈决策措施，甚至常常沉陷在细节里过多探讨”的优化方向。描述事情有三个层次：What（是什么）、Why（为什么）、How（怎么办）。What-是什么，很多人要么描述不清楚，要么事情的全貌还没看清就急于决策。对于如何看清事情的全貌在第二章已经讲了如何去获取足够的信息。对于描述清楚后面我们会在“第六章修炼精准表达”讲述具体如何提升。本章主要是讲如何透过它们之间的关系，然后辨识真假问题。Why（为什么），很多人常常找不到真问题，就现象找原因。How（怎么办）人们常常跳过分析，凭感觉就开始给出决策做法，甚至有人把自己心中的How当成What来提问给别人，以此来推进自己决策背后的执行方案，却全然忘记考虑他的决策是否真的有效。对于最后一句可能大家有些难以理解，我们来讲几个故事。故事一：一位企业家在活动上提出，自己企业的直营店总是没有合适的店长，招聘也总是达不到预期，现在很多直营店店长职位甚至都是空缺的，问如何才能招到合适的店长？于是大家纷纷给他分享各种招聘上的经验与方法，甚至有人现场发给他一些自己合作过猎头的微信名片。过程中企业家也是频频点头。在大家分享这些方法的时候，虽然他也觉得这些方案不错，但始终眉头没有完全放松舒展开来。这时候一位老师提问：“为什么一定是通过招聘来找店长呢？”大家突然意识到某扇窗子被打开了，在后面越来越清晰的交流中，大家逐渐发现他的真问题是因为内部没有很好的培养激励机制，导致内部员工对成为店长没有足够的向往。他们觉得当店长又苦又烦，根本不愿意被提拔为店长，也因此店长这一关键岗位总是空缺。而企业家看到的情况就是没有合适的店长，招聘总是找不到，达不成既定目标。所以，企业家就想如何利用外部招聘来达成，被这个“How”所困扰。他提出的问题其实只是想找到自己心中那个“How”的解决方案而已。在这个案例中招聘店长其实是企业家想出来的How，但是却被当成What，于是大家纷纷在这个问题上提出自己的解决措施。而通过对Why的提问，我们可以搞清楚三者之间的关系。故事二：你是一位新任的项目部经理，某天收到现场负责人的消息，说是本来应该配备30名开发人员的系统项目，现在只有20人，要求增加人手。你看了看项目计划书，发现确实现阶段需要30名开发人员。按现在的人员配置，项目进度肯定会大幅拖延。因此，你想尽办法给现场增派了10名开发人员。2个月后，现场负责人再次提出了增派5人的要求。上一次经过公司内部调整，好不容易凑出10人给现场，如今又出了什么情况，你觉得非常疑惑。你问后得知，上次的10个人很快就适应了新工作，并且干得还不错，可是该项目的初始成员却陆续相继离开了，所以再次出现人员空缺。通过进一步的调查，你发现该项目的人员流动非常频繁，项目启动时的第一批开发人员已经全都走了，后来的项目成员并不知道项目初始时的很多重要信息，你挨个听取了项目组成员意见，最终找到了症结所在。原来是现场负责人喜欢用权打压下属，造成了原项目组成员的不满，从而项目组成员很快就流失了。（故事来源于《本质思考》，[日]米泽创一）遇到这类问题，我们在会议上很容易陷入如何增加合适人手，甚至如何安排工作进度，保证按时完成的细节讨论之中，往往忘记理清楚What、Why、How三者之间的关系。在这个故事中增加人手其实是现场负责人提出的解决办法How，其实他的真问题是如何提升现场负责人的个人领导力。看了这两个故事后，咱们是不是对于这三者之间的关系有一些理解了。很多时候我们在会议上容易抓不住真问题，被所陈述的现象牵着鼻子走，甚至很快就陷入类似“如何更快地招聘到合格店长”的坑里，现在我们来看这个故事再做个小练习。一个企业家在活动上提出一个问题：“我怎么才能给高管降薪？”听到这个问题，大家先是震惊，然后就纷纷围绕这个问题提问，比如“降薪他有可能会离开，你希望他离开吗”，试图帮他找到答案。但大家讨论了一会儿，并没有找到企业家觉得实际可行方法。这时候，老师问：“为什么要给高管降薪呢？”企业家解释：“公司快上市了，有一次接受访谈，问公司的愿景是什么，价值观是什么，战略方向是什么，未来要做什么事情，结果五个高管有五个回答，这让我特别恼火。”这五位高管都是他花了大价钱从外面请来的，但是业绩远远没有达到预期。加之对公司的愿景、价值观等重要问题的认识，居然都没有达成一致。所以，他觉得他们不值现在的价钱，必须给他们降薪。但是给高管降薪，真的是解决这个问题的答案吗？如果大家按照他的思路，帮助他解决了如何给高管降薪这个问题，他们之间对于这些重要问题的认知就达成一致了吗？他们对企业的业绩帮助就会更有效吗？很明显不能，所以按照他的问题解答也许并不能给他真正的帮助，反而会给他的公司带来更大的麻烦。或许如何让他们之间对这些重要问题产生相应的共识会比降薪这个解决方案要更好。了解了前因后果后，大家才知道，原来“给高管降薪”并不是他的问题，而是他想出来的所谓能解决问题的答案，并且这个答案只是为了平衡他心中的怒气而已，并不能真的解决这个问题。公司业绩不好，同时高管对企业使命愿景的认识与理解都没有达成一致，才是真正的问题。同理，在企业的会议中我们也要学会辨别大家提出的是What、Why，还是How？要理清它们之间的关系，再做决策。（本故事来源于刘润老师的《底层逻辑》）现在就请你来做练习把，按表格要求进行分析，在过去会议中，我们产生问题表象背后的What、Why、How之间的关系。如表3-1所示。表3-1What、Why、How之间的关系原以为的问题分析What、Why、How之间的关系后陈述的表象真问题有效地做法123刚刚我们讲了找到真问题跨越的第一个坑，如何理清What、Why、How之间的关系，现在来看看第二个坑，找不到问题的根因。我们还是先来看三个故事。故事一：萨姆闻到厨房有一股腐烂物的气味。通过观察，他发现气味来自水槽下面的一只桶，那里盛满了散发着臭味的水。一旦他倒掉桶里的水，臭味就随之消散。但是，一会儿功夫，桶里就会再次盛满带臭味的水。现在，如果萨姆通过不断地倒水来解决问题的话，我们谁都不会夸他聪明。（故事来源于《简单的逻辑学》，[美]麦克伦尼）这个问题的解决方法并不是把臭水倒掉那么简单，解决问题的根本方法是找到漏水的管道，并且将它修好，因为它才是不断积水且散发臭味的根源。但在会议中我们常常因为找不到根因而做出“不断倒掉臭水”这样不能解决真问题的简单决策。故事二：设想我正在努力学习，突然听到厨房里传来一些奇怪的声音，我起身去查看，发现留在桌上的半瓶牛奶现在摔到了地上，撒得满地都是。这是客观事物的结果，原因是什么呢？在桌上，我看到了3只蚂蚁在爬动。蚂蚁？不，它们不可能带来如此重量级的结果。我又看到我的金丝雀已经飞出了笼子，栖息在冰箱上。金丝雀？目前的结果看来像是金丝雀飞出笼子后，到处扑腾造成的。然后，通过开着的窗户，我看到邻居家的猫蹲在后院里。对了，就是它了。虽然我不能肯定就是这只猫打翻了牛奶，但至少它有能力这样做，而且它就现在开着的窗子边上，毛发上还有白色的液体残留。（故事来源于《简单的逻辑学》，[美]麦克伦尼）从第二个故事来看，也许解决问题的方法可以是关窗，也可以是要把喝完后的牛奶瓶盖及时拧紧。会议里，我们在分析问题原因的过程不能简单地被“不断倒掉臭水”这样简单的表面原因解决方案所引诱，从而错过分析出问题真正根因的机会。在会议中，我们往往看到第一个可能和问题相关的因素，就会被惰性驱使，认为这就是我们碰到的问题，接着就开始讨论所谓的可行对策了，往往现象还会再三出现直到我们彻底麻木、放任不管。一旦有人提及，我们就说：“这个问题好多年了，一直解决不了，没办法，就这样吧！”直到某天这个小问题逐渐质变成为大问题，我们才后悔莫及，再来寻找解决办法。故事三：20世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰斐逊纪念馆受酸雨影响，损坏严重，要花巨额成本进行维护，为了避免将来持续不断地出现这样的情况，于是美国政府请了咨询公司来调查。下面是专家顾问公司与大楼管理人员的一段对话：问：“为什么杰斐逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物严重？”答：“因为清洁工经常使用清洗剂进行全面清洗。”问：“为什么要经常清洗？”答：“因为有许多鸟在此拉屎。”问：“为什么会有许多鸟在此拉屎？”答：“因为这里非常适宜虫子繁殖，这些虫子是鸟的美餐。”问：“为什么这里非常适宜虫子繁殖？”答：“因为里面的人常年把窗帘关上，阳光照射不到内部，阳台和窗台上的尘埃形成了适宜虫子繁殖的环境。”“拉开窗帘”，杰斐逊纪念馆经常要被维护修补的问题就这么轻易解决了。故事三里的真问题并不是如何去用效果更好的酸蚀剂清洗，而是如何减少虫子聚集。这是一则很多人都听过小故事。在运用5Why分析法的时候有两条原则。原则一：问问题发生的原因而不是发现的原因。为什么会有虫子在这里聚集，是因为阳台和尘埃形成虫子繁殖的环境，这是发生原因，但在会议讨论过程中我们总是容易跳到我们是如何发现这个问题的过程中。原则二：找的真问题对策要是我们内部可控的对策。比如鸟的聚集、虫子的繁殖都无法控制，但“拉上窗帘”这样的决策是我们能够做的内部可控对策。在会议中我们非常容易去找发现的原因，比如某某出差了，这个问题一直没有时间探讨，所以搁置。而不是找为什么会发生每次探讨问题关键的会议却无法召开的原因。是流程机制还是什么原因，往往这些才是我们需要去找的真原因，这也比我们解决表面问题要有效得多！如表3-2所示。表3-2寻找真问题的解决对策原以为的问题寻找真问题的解决对策分析过程真问题内部可控的有效做法123现在我们来根据前面三个故事总结找真问题的方法：①理清What、Why、How之间的关系，善用Why，尤其是不要轻易被别人提出的How当成What；②不要轻易被看起来相关联的因素牵着鼻子找对策，要深度挖掘最核心的关键因素从而寻找真问题，当然也不是无止限地挖掘，找到的真问题对策一定是我们内部可控的对策，这个过程可以尝试使用5Why分析法来找根因。如图3-2所示。图3-2找真问题的方法
13.3.3针对收购涉嫌“恶意竞争”，双方如何发声
2015年12月3日媒体报道：《爱康国宾启动毒丸计划：阻止江苏三友恶意收购》。爱康国宾公布“毒丸”计划，计划触发后，除收购方之外的股东，可以以相当于5折的价格买入新股。2015年12月15日，江苏三友再次公告提高收购要约价格到每份美国存托股份23.5美元。2016年1月5日，爱康国宾刚宣布此前由公司董事长张黎刚牵头组成的私有化财团加入了新成员，包括阿里巴巴、中国人寿等6家机构，但并未公布新的要约收购价格。2016年1月6日，江苏三友再出狠招，提高报价到每份美国存托股份25美元（比爱康国宾张黎刚私有化财团最初报价高出40.4%）。并在此基础上提出新的收购要约方案，全现金购买爱康国宾已发行的全部普通股，同时宣布买方团新增包括纪源资本、赛领资本、海通新创在内的三位成员。美年大健康董事长俞熔表示：“我们收购爱康国宾的目标坚定不移，并坚信我方的优化要约能够使爱康国宾的股东价值实现最大化。无论从哪个方面而言我们的要约都更为优越，包括大幅提升的收购价格、更具确定性的交易方案和更加快速的完成时间。我们希望本着诚信的原则与代表全体股东利益的爱康国宾董事会特委会及其顾问进行协商谈判，尽快签订合并协议。中国健康体检行业未来发展空间广阔，行业整合将是大势所趋。我们对中国的健康产业充满信心，并将继续积极推动行业发展。”对于这场世纪并购战，收购方美年大健康志在必得、大动作频频；爱康国宾张黎刚买方团也是针锋相对，双方都召集了自己的小伙伴加入，背后阵容亦相当豪华，这场国内体检行业的收购战争貌似要血战到底。附：江苏三友集团股份有限公司关于参与向iKangHealthcareGroup，Inc.（爱康健康医疗集团股份有限公司）提交无约束力的进一步优化收购要约的提示性公告本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。江苏三友集团股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）于2015年11月30日在巨潮资讯网（http://www.cninfo.com.cn）和《上海证券报》发布了关于拟参与向iKangHealthcareGroup，Inc.（爱康健康医疗集团股份有限公司，以下简称“爱康国宾”）提交无约束力的私有化交易要约的公告（公告编号：2015-133）。并于2015年12月15日在上述指定信息披露媒体发布了关于参与向爱康国宾提交无约束力的优化收购要约的公告（公告编号：2015-146）。现公司参与的买方团向爱康国宾特别委员会呈递进一步优化的无约束力的收购要约（要约的全文请见附件）。本进一步优化的无约束力的收购要约在公司第六届董事会第五次会议相关授权范围内。一、进一步优化的收购要约主要内容1.要约价格买方团向爱康国宾特别委员会呈递的进一步优化的无约束力的收购要约，会给爱康国宾股东带来更高的现金价值，有利于其各方股东自主做出最有利的选择。买方团将以每份美国存托股份25美元或每份普通股（定义如下）50美元的价格，全现金购买爱康国宾已发行的全部A类普通股（“A类股份”）、C类普通股（“C类股份”，与A类股份统称为“普通股”）和美国存托股份（每份美国存托股份代表1/2的A类股份）（“股份购买”）。经买方团进一步优化的收购价格比2015年8月28日（即爱康国宾发布公告收到张黎刚先生报价函的前一个交易日）不受影响的收盘价格溢价约55.6%，比张黎刚先生及相关私募股权基金（即张黎刚先生牵头的买方集团）报价函溢价约40.4%。2.交易结构鉴于与张黎刚先生及其买方集团无关联关系的爱康国宾股东（“无关联股东”）拥有爱康国宾超过64%的表决权(包括美国存托股份代表的股份），买方团拟将收购结构设计为两步交易的合并，从而使无关联股东有权自行做出决策，并在其支持我们的收购的情况下，及时地以现金方式收到提高后的股份价值，而无需考虑张黎刚先生对买方团收购的立场。尽管买方团认为可以按照进一步优化的收购要约及买方团顾问于2015年12月21日提交给特委会的合并协议的规定成功完成收购，但是买方团对于收购的其他可能的交易结构还是保持着开放和灵活的态度，并将继续与特委会，以及包括张黎刚先生和爱康国宾其他大股东在内的各方合作，从而使爱康国宾的股东通过收购获得最大的价值。买方团拟按照其顾问于2015年12月21日提交给特委会的合并协议的大体格式订立合并协议（该等合并协议可能会进行修改或修订从而体现本进一步优化收购要约所述条款及买方团与特委会一致同意的其他条款，简称“合并协议”）。根据合并协议，买方团将同意在各方订立合并协议后尽快启动以每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的价格全现金收购爱康国宾全部已发行普通股的要约收购（“要约收购”）。如果张黎刚先生及其关联人愿意在要约收购中出售其持有的股份，并因此使买方团收购超过66.7%（按表决权计算）的爱康国宾已发行普通股，买方团承诺将以要约收购中的合并对价将爱康国宾与买方团设立的一家收购主体进行合并。如果张黎刚先生及其关联人选择不在要约收购中出售其持有的股份，买方团将准备召开股东大会，让爱康国宾股东决定是否批准合并。如果因张黎刚先生反对导致合并未能达成，作为届时爱康国宾的控股股东，买方团将促使爱康国宾采取其他行动，以要约收购的价格全现金收购无关联股东持有的普通股，使无关联股东立即获得现金，从而不会因其未接受要约收购而受到损失。此后，买方团准备将爱康国宾作为一家私营公司运营，其中张黎刚先生及其关联方将是少数股东。3.买方团新成员买方团成员新加入了上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。二、风险提示本次公司通过买方团提交进一步优化的无约束力的收购要约并参与爱康国宾的私有化交易，可能面临着爱康国宾董事会之特别委员会就收购要约及相关交易的条款提出疑议、张黎刚先生牵头的买方团提出比本进一步优化的无约束力的收购建议更具吸引力的私有化报价或交易方案等风险。同时，由于买方团拟提交的进一步优化收购报价不具有法律约束力，尚存在一定不确定性。待相关意向确定后，公司董事会将及时披露要约购买进展情况，敬请投资者注意投资风险。特此公告江苏三友集团股份有限公司董事会　　二0一六年一月六日附件：进一步优化的无约束力的收购要约尊敬的特委会成员：我们很高兴特委会表示愿意与我们展开对话，并对我们以全现金形式购买爱康健康医疗集团股份有限公司（“爱康”或“公司”）已发行的全部A类普通股（“A类股份”）、C类普通股（“C类股份”，与A类股份统称为“普通股”）和美国存托股份（每份美国存托股份代表A类股份，简称“美国存托股份”）的要约（“收购”）给予应有的、适当的考虑。如本函下文所述，我们拟将收购价格提高到每份美国存托股份25美元或每股50美元，并按照本函及合并协议（定义见下）的条款以全现金方式收购。同时我们于2016年1月5日接纳了三位新成员加入我买方集团，它们分别是上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。我们收购爱康的目标仍坚定不移，并且我们会本着诚信的原则与特委会及其顾问进行协商谈判，从而尽快签订合并协议。我们认为，本次优化完善的要约及时合理地表明了我方快速完成此项交易能力与决心。同时我们认为交易相对于由公司董事长兼首席执行官张黎刚先生（“张先生”）领导的买方集团提出的每份美国存托股份17.8美元的“私有化”要约（“内部要约”），我们的要约将给予爱康股东大幅度高于内部要约的价值。我们愿意借此机会针对我们的要约向特委会和爱康股东传递我们更为明确的立场，并且说明相对于内部要约您为何应完全相信我们有能力给予爱康，以及与张先生及其买方集团无关联关系的爱康股东（“无关联股东”）更为优化及确定的交易、更快地完成交易的时间和更高的价值。更为优厚的要约价格：我们提出的每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的进一步优化要约价格比内部要约的报价溢价约40.4%。交易结构：鉴于无关联股东拥有公司超过64%的表决权(包括美国存托股份代表的股份），我们拟将收购结构设计为两步交易的合并，从而使无关联股东有权自行做出决策，并在他们支持我们的收购的情况下，可以及时地以现金方式收到提高后的股份价值，而无需考虑张先生对我们的收购的立场。尽管我们认为我们可以按照本函，以及合并协议的规定成功完成收购，但是我们还是对于交易的其他可能的交易结构保持着开放和灵活的态度，并将继续与特委会，以及包括张先生和爱康其他大股东在内的各方合作，从而使公司的股东通过收购获得最大的价值。我们拟按照我们的顾问于2015年12月21日呈交给特委会的合并协议的大体格式订立合并协议（该等合并协议可能会进行修改或修订，从而体现本函所述条款及我们与特委会一致同意的其他条款，简称“合并协议”）。根据合并协议，我们将同意在各方订立合并协议后尽快启动以每份美国存托股份25美元或每股普通股50美元的价格全现金收购爱康全部已发行普通股的要约收购（“要约收购”），该要约收购仅以下列各项为前提条件：​ 根据爱康与AmericanStockTransfer&TrustCompany，L.L.C.于2015年12月2日订立的认购权协议（“认购权协议”）发行的认购权（定义见该协议）对要约收购，包括任何潜在的“第二步”交易（如下文所述），不适用，或者认购权已由爱康的特委会或董事会赎回。​ 要约收购到的普通股所代表的投票权超过50%（在完全稀释的基础上）。​ 不存在规定要约收购的完成属于违法或禁止完成要约的指令或禁令。如果张先生及其关联人愿意在要约收购中出售其持有的股份，并因此使我们收购超过66.7%（按表决权计算）的公司已发行普通股，我们承诺将以要约收购中的合并对价将爱康与我们设立的一家收购主进行合并（“合并”）。如果张先生及其关联人选择不在要约收购中出售其持有的股份，我们将准备召开股东大会，让股东决定是否批准合并。如果因张先生反对导致合并未能达成，作为届时公司的控股股东，我们将促使公司采取其他行动，以要约收购的价格全现金收购无关联股东持有的普通股，使无关联股东立即获得现金，从而不会因其未接受要约收购而受到损失。此后，我们准备将爱康作为一家私营公司运营，其中张先生及其关联方将是少数股东。时间安排：我们相信我们最短能够在合并协议签署后尽快完成要约收购（假设届时合并协议，以及与要约收购相关的材料中规定的要约收购全部先决条件得到满足或被放弃）。相对于张先生所涉及的将明显构成“私有化交易”，并将受到美国证监会根据第13e-3项规则进行审查的交易，我们的收购，尤其是我们的要约收购，能够更加快速地完成交割。无监管条件：我们收购的完成将不以任何监管方面的交割条件为前提。无融资条件：我们的要约或者合并协议均不以融资为前提条件。我买方集团成员包括江苏三友集团股份有限公司（一家中国A股上市公司），以及各知名金融机构和私募基金，包括凯辉私募股权投资基金、深圳市平安德成投资有限公司、太平国发（苏州）资本管理有限公司、北京红杉坤德投资管理中心（有限合伙）、华泰瑞联基金管理有限公司、上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）、上海赛领资本管理有限公司和海通新创投资管理有限公司。各方均具有雄厚的财务或资金实力，能够通过内部获得所需资金，并已同意在公司接受订立合并协议时提供最终的股权出资承诺并遵守其中的条款和条件。反向中止协议费：为进一步表明我们有能力按时完成收购的信心，我们可以接受按照相似交易（包括交易金额）的市场惯例条款在合并协议中约定向爱康支付反向中止协议费。我们坚定地认为与内部要约相比我们的要约更有吸引力且条件更为优越，包括大幅提高的收购价格和更快的交易完成时间。我们希望本着诚信的原则与特委会及其顾问进行协商谈判，从而尽快签订合并协议。作为一家深圳证券交易所上市的公司，江苏三友可能根据其某些法律义务披露本函，同时我们理解爱康因此也可能会就收到此函而发布公告。本函不是一份具有约束力的要约、协议或将为在日后做出具有约束力的要约或协议所做出的约定，也未包含达成收购所必须约定的全部事项。各方仅在签署各方同意的合并协议或该等其他最终文件后才受到法律约束。我们期待您的回复，并希望与您们快速合作成功完成收购。我们的法律顾问——美迈斯律师事务所的耿科先生和世达律师事务所的PeterHuang先生可在您们方便时对我们的要约进行讨论。　　谨致问候　　江苏三友集团股份有限公司　　凯辉私募股权投资基金　　深圳市平安德成投资有限公司　　太平国发（苏州）资本管理有限公司　　北京红杉坤德投资管理中心（有限合伙）　　华泰瑞联基金管理有限公司　　上海源星胤石股权投资合伙企业（有限合伙）　　上海赛领资本管理有限公司海通新创投资管理有限公司
七、AI 智能体与企业发展的关系
（一）AI智能体是未来大趋势AI智能体可自动化完成市场洞察中的数据收集、分析、报告生成等流程，大量节约手工劳动，适用于企业多个业务环节。（二）当前面临的问题编排工作不够智能：AI智能体的自动编排能力尚未成熟，仍需人工参与部分流程设计；概率误差累积：每一步工作的准确率若为80%，经过三步后有效价值仅为50%（0.8×0.8×0.8=0.512），影响结果可靠性。（三）现阶段应用建议AI智能体与人工结合使用，发挥AI在数据处理、流程自动化中的优势，同时通过人工把控关键环节和结果校验，提升整体效率和可靠性。
三、怎样做好微商
三、怎样做好微商（一）微商乱象  2015年春节，在央视做广告的两家企业引人注目：微店，思埠。简单地说，仅仅一年时间，微店（还有口袋通、微卖、拍拍微店等）作为一个新平台的地位，已经获得认同，这个速度比阿里巴巴、淘宝、京东的成长速度都快的多。  思埠是著名的面膜党的旗舰，宣称一个月流水20亿元。春晚广告投入2500万元，代理商月入50万元、200万元那都不叫事，加盟几个月就流水500万元的满地都是，其官网给出目标是冲击100亿元。这些数字刺激网民的神经。先不论思埠模式是否可持续，有一点可以确定：思埠的人际网络销售模式，只是直销、传销模式的网络版，没特别的创新；是个美女就是面膜党，会像中年妇女都在做安利直销事业一样普遍。  据称，到2014年底，微商有1000万人，各种发展微商代理的模式、软件都开发出来。2015年2月微信整治多层次销售奖励（打击网络传销）的一纸规定，让雄心勃勃、准备大干一场的微商庄家们胆战心惊。  微商确实呈现出四大乱象：一是自动加粉转发软件；二是迷恋击鼓传花的分销囤货；三是有些美女用裸照晒面膜，已经没有底线；四是靠面膜起家的某美女微商企业，神话般数字刺激微商们的神经。  对于微商乱流，必须明确是非界限：第一，用吹牛发财刺激渠道商加盟，是骗子的前奏；第二，没有一种销售，是在失去人格尊严的情况下可以实现的；第三，电商的先进性就是消灭中间渠道，包括终端，多层级分销是落后商业模式，绝不可能是移动社交电商的商业模式；第四，没有信任的关注（粉丝、流量）不会带来销售，转化率会比淘宝更低，理论上不值得耗费精力。（二）微商的未来是什么看明白格局就不会因为短期的乱象迷失机会。   第一，微店是全民创业的低成本平台。微店与淘宝店的功能一样，都是零渠道门槛做生意的平台，微店平台的存在是合理的。目前几家微店平台里，微店的提现到账时间最快，有赞微商城支付较便捷，拍拍微店提现需要登录网络版财付通确认，流程略有复杂。   第二，微店的本质是移动营销渠道，低成本的销售渠道。就是说，任何一个品牌或个人，只要他建立了一定数量的人群，并取得信任，实现销售就不再需要支付过去庞大的销售团队、经销商、终端等渠道费用，这是移动电商对交易效率的巨大推动。   第三，微店营销的特点是产品直达顾客，或者顾客成为转推荐的双重身份者，即直接购买与口碑推荐，这是销售的基本形态。因此，将传销的多层级奖励销售机制用到微商分销网络运营上，是违反产品直达顾客这一基本原则的。多层级奖励销售，并不是一个高效、公平的销售体系。在移动互联时代，渠道的层级应该越短越好，这样才是高效，也是公平的（减少消费者承担渠道费用的比例）。   第四，微商的核心驱动力是关系信任度。关系是与真实个体而不是品牌之间的关系，这种关系是有温度、有情感、有思想、真实可感知的。至少对一个卖家，买主不仅是购买你销售的产品，也是在认可你这个人，这是产品、品牌的人格化，这与依赖抽象的品牌驱动的销售不是一回事。有人说微商实际上是一种人格托权，信任代理，信任货币化，这些说法都是在揭示社交化销售的本质特点。   第五，微商是对人的劳动形态的解放。在第一世界，创业的成本是成就老板，这个成本与风险是很高的。这个时期，中国出现经商潮、下海热、公司热，这是创业门槛降低的政策红利。   到了第二世界，创业的门槛大幅降低，但是创业对于供应链或制造业的依赖依然很大，成就淘品牌的不多，淘卖家造就了一批新经销商。这个时期，用工荒、用人难不断反复出现，有人认为这是人口红利下降，其实是创业成本降低的红利。   进入第三世界，微商提供一种机会，每个人业余销售获得的收入，比打工高，比创业风险低，而且还能建立一个真实互利的人际关系网。到这个地步，稍微有点智商与情商的人，恐怕都可以预期一下微商能带给自己的是什么。   我们可以明确预言的是，未来的正式职业用工成本会越来越高，效率还不一定会提高，因为每个人生活边际收益都在高于正式职业的收益。或许会是这么一副图景，开着奔驰宝马的年轻人，愿意接受5000元月薪进入大集团，他们的目的只是获取大集团内外的关系资源。（三）结论：如何做好微商  只有两个方向是正道：其一，做微商品牌创建者（即庄主），聚集一批情趣相投、能够彼此信任的陌生人，发展成强关系，然后大家一起做成一个品牌，分享成长收益；其二，成为优质微商产品的消费者、分销商，也就是融入一个微商关系圈子里。简单地说，微商就是玩玩就站着把钱挣了。  要想做好微商，本质是先把人做好。做好人，就是在做销售；能够让多少人接纳你，就能做多大的销售。除此之外，微商乱象里的野蛮刷屏、无底线晒图、多层级奖励，都不是正道，长久来看，是透支自己的信用资产。
40.机油更换时，顾客问：能不能抽烟
错误应答1.可以的，你抽吧。2.这里禁止抽烟。3.你可以到外面抽。问题诊断关于汽车相关店铺内能否抽烟似乎是一个不必要的问题，很明显这里油污等易燃物很多，应该是严格禁止吸烟的。可是现实是不仅不禁止，我们有些店老板还会主动递烟，以达到拉近客户关系的目的。对于这样危险的行为，我们该怎么办？经常会看到技师在更换机油，店老板及消费者抽着烟在旁边观看，这是多么危险的行为。“可以的，你抽吧。”看似贴心的服务，实则显露出了管理的松散。有些经营者不同意我的观点，曾经在山东做培训，有一个淄博学员告诉我，他的销售窍门就是香烟，不仅抽香烟而且还准备好的香烟。一般都是硬中华，最差也是利群等。诚然以前这种方法也许会有效，可是现在在很多年轻车主那里这套方法似乎就不大灵。“这里禁止抽烟。”这句说得太硬了，不够柔和。我们是服务型企业，在客户面前最好不要有“禁止”这样的字眼，请记住客户不是用来禁止的，是可以被引导的。“你可以到外面抽。”有些店铺逐步认识到抽烟的危害，也会要求客户到外面抽烟。可是外面太大了，顾客该去哪啊？有没有固定的吸烟点？所以顾客此时会垂头丧气，一片迷茫。销售策略顾客能否抽烟看似小事，却反映出店铺管理的专业度。我们要做的不是不让抽烟，让客户感到拘束，而是让顾客由衷感叹这就是专业店铺，我的好车在这里放心。在实际销售竞争中，只有专业的贴心服务才是赢得顾客的制胜法宝。1.建立具有明显标志的吸烟区汽配店铺往往给人以脏、乱、差的形象，所以吸烟也是理所当然的事情。环境对人的影响有时是很大的，如果环境很差往往会越来越差。因为大家都不注重保护，那么反过来说如果你站在五星级的酒店大堂内，也不会做出随地吐痰的等有损形象的事。在店铺内或者店铺外设立明显标志的吸烟区。请记住吸烟区内要有烟灰缸，烟灰缸内还要有适当水，并保证吸烟区通风良好。在店铺建立独立休息区也是专业度的体现。2.合理解释，语言温和客户在抽烟之前做了咨询说明该客户自己也尊重修配厂不能抽烟的事实。这样的客户往往是素养较高的客户，所以在跟他们作解释时一定要语气温和，不急不躁，并对客户的配合表示感谢。3.可以表示允许抽烟有些店铺确实做不到禁止客户抽烟，此时可以请求客户理解，如果真不行那也要有条件抽烟，比如到规定的地方抽烟等。语言模板销售1：可以抽烟的，你们是上帝嘛，哈哈。您看旁边那个房间是吸烟区，里面还凉快，比外面好，如果您不介意的话可以去吸烟区，谢谢您。销售2：真不好意思，我们这里油污很多，都是汽油等易燃物品，特别是我们正在换机油，更加不安全。如果您不着急的话，可以先忍一忍，很快机油就更换好了。（好的，没关系）。非常感谢您的理解！销售3：如果您不急的话，还有10分钟就好。（那好吧）。俞老师总结在店铺内抽烟严重影响安全，请果断处理。
平康之人，直指心性
那么，具体在什么情况下用刚克？什么情况下用柔克？什么情况下刚柔并济？什么情况下用正直？《洪范》这里就讲：“平康正直，强弗友刚克，燮友柔克；沈潜刚克，高明柔克。”我们看这一段，一共举了五种情况：第一种是“平康”，第二种是“强弗友”，第三种是“燮友”，第四种是“沉潜”，第五种是“高明”。对于不同的人、不同的情况，就要运用不同的方法。孔夫子的教育原则是“因材施教”，他就不会只用一种方法、一个标准去教育学生。当然，要做到上面说的“运用之妙，存乎一心”的境界，确实要修养到孔夫子说的“君子不器”的这个层面上，达到君子不器了，就不会局限于某一种状态。所以，我们在坐的大器君子，最好再进一层，由大器再到不器。如果我们体会到了这个君子不器的妙处，那你在社会人事上就会左右逢源，别开生面了。我们先说“平康”。什么人的状态可称作平康？平康之人，就是无偏无颇、质朴安行之人。这种人很少，任何事情对他而言，都可以做到不偏不颇，公允平正，然后，他也能够安于自己的心行状态，非常质朴淳厚，对就是对，错就是错。别人指出我的对，我就再接再励；别人指出我的不对，我就马上认识并改正。我们一般人做不到啊！哼，你只知道指出我的错，你看看你自己？你自己都没做对，凭什么对我鸡蛋里挑骨头？我们一般人都有这样的心理状态。其实，别人做没做到有什么关系？关键是我们自己是否做得到，只要做不到，就要见贤思齐，努力朝这个方向去做，对不对？平康之人，他就只见自己过，不见他人非，只以平正质直之心来面对人事，不会动不动就来脾气。说实话，现在这样的人很少见了，从修行的角度来看，这种平康之人是上等根器啊！这里说“平康正直”，并非指平康之人很正直，而是指如果遇到这样根器的人，就可以径用“正直”之机。这个时候就可以“不假言诠，不事雕琢”，不用再去用所谓的方便法门，而是直指心性，直入心源，直示你的正直之义。过去在禅宗里，最讲究参学者的根器了，面对上等根器的人，那就是直截了当，绝不拖泥带水。可惜啊，现在哪里看得到平康之人啊？唐宋时代，禅宗的方法都是直指心性，不用像后世那样抱着个话头苦参死参的，哪里用得着这样参禅呢？我们看《六祖坛经》，看看六祖时代的禅宗，并不像后世这样麻烦的，就是直接跟你说：“菩提自性，本来清净，但用此心，直了成佛。”是不是这样？学人来问：“师父，什么是佛性啊？”师父一句话：“对面者谁？”什么是佛，我对面的这个人是谁啊？我对面就是你嘛，你来问我什么是佛，你就是佛。这就是直指心性。但是，后来的人承担不了啦！明明释迦牟尼佛说人人皆有佛性，人人皆能成佛，但是呢，没人敢承担了。不敢承担怎么办？就要用方便法门了。为什么唐宋时代人的根器好，以后就不行了呢？因为那个时代是中国传统文化高度发达的时代。大家从小就念“四书五经”，从小就把“仁义礼智信”这一套做人的道理学得很好，所以，那个时代的平康之人很多。这样上等根器的人，只要遇到真正的大善知识，就能得到直接点化，就能够让他直入心源，顿悟本来。我们看禅史记载，大梅法常去参马祖大师，上来便问：如何是佛？马祖说：即心即佛。就这一句话，大梅马上就明白了，然后一个人就离开师父到大梅山上去住茅棚。即心即佛，你当下这个心，就是当下的佛，除此别无佛。这是马祖大师对参学者直指心性，我们能信这个吗？很难吧。后来，大梅在山上修行一段时间后，马祖派一个徒弟去看他，要试探一下他的功夫修得怎样了？这个人去了就问：师兄在马大师那里得法，得的是什么法啊？大珠慧海就老实说：即心即佛。我明白了这个即心即佛之后，就可以安住在这个法上修行了。这个和尚听了就说：哎呀！师兄你错了！马大师那时候是方便说法，现在说法，早已大不相同了。大梅就问：大师现在说什么法？那人就说：马大师现在讲非心非佛呢！大梅听了就说：这老汉惑乱人无有了期，管他讲什么非心非佛，我只认即心即佛。这个和尚回去向马祖汇报，马祖很高兴，感叹道：梅子熟也！大梅经马祖直指，一点就透，言下便悟，言下便能承担，绝无拖泥带水。这就是平康之人的根器，所以，马祖才示之以正直之法。但是南宋以后，华夏文明衰落，人的根器也差了，就只有参禅一路了。为什么呢？因为人的疑惑多了，疑惑重了就参话头、参公案，参这个狗子无佛性、参这个一归何处、参这个念佛是谁，等等。禅师会翻来覆去跟你耍很多花样，也不过是退而求其次，要你在这个话头上做功夫，不参透就不可能真悟道。
自然与超自然
阿多诺就内在超越性的许多重要论点都涉及对康德哲学的反省。就跨文化问题的建构而言，尤其在思考批判理论与当代儒学的情况下，这部分特别值得注意。无论是《否定辩证法》中的〈关于形上学的沈思〉或以〈自由：实践理性的后设批判〉为标题的章节，或是阿多诺有关道德哲学的讲座，都触及对康德的批评。《道德哲学的问题》的一句话将引导以下的讨论：「超越自然者（…），乃是体任自身的自然。」【注3】在笔者看来，此说法呈现出内在超越性思想的基本形象：超越性并非指在内在性之外的本质性存在，反而既是内在性的「分枝」，又「超出」之。阿多诺多次提及的「超出」（entragen）面向，因为反省、体认或自我觉察的逆向运作而成为可能。在超越自然者乃是体认自身自然的说法中，超越性由内在自然（immanenteNatur）所产生：在赤裸自然（bloßeNatur）之外，便出现体认自身的自然。然而，阿多诺将赤裸的自然又分为两面向，并且体认自身的自然由两者的辩证而来，即是自然落败（Naturverfallenheit）与自然控制（Naturbeherrschung）、神话与理性的辩证。神话是指前主体化的自然关系：人迷惑在自然关连（Naturzusammenhang）、在神话的绝对内在性之中。与此相对，自然控制反而牵涉到主体性的涌现，以理性、精神或意识建立人对自己的自然，以及对外在自然的双重控制。但人因为不能承认自己是自然的一部份，是由自然所分插出来，人乃一再重新陷入神话的自然迷惑，落入自然衰败的状态。自然衰败与自然控制的盲目辩证，已是《启蒙的辩证》（DialektikderAufklärung）的重要主题。确认自然关系为启蒙辩证的关键问题后，霍克海默和阿多诺以「体思主体中的自然」（EingedenkenderNaturimSubjekt）为出路。不过，在《启蒙的辩证》中，何谓体思主体中的自然，并未获得明确的解说。此说法更是呼唤，批判应该要透过对自然关系（人与自己的自然性，以及与自然环境的关系）的分析，重新确定批判的可能性条件。《启蒙的辩证》已指出，自我控制（或傅柯所谓自我主宰）无法突破封闭的内在性关连。相反的，理性的自然控制是问题的一部份，是「迷惑关联」（Verblendungszusammenhang）的一环：「当我们真正地注意到、认识到，我们是自然的一部分的那一刻，我们不再是自然的一部份了。」（PM,154-155）自然与人、或说人的自然部分与人的超自然部分非常微小，只有一点点。人能超自然，因为能觉醒到，自己是自然的一部分。此处，超越性显现为无宗教的超越性，亦即一种由自然的内在性所产生的，但又不陷入自然关联的超越性。超越性在人自己的自然中不就是那一点点不属自然的部分，那一「几无」吗？由此可了解微观形上学的积极面。《否定辩证法》有关形上学的沉思反而仅是以消极的、碎败的或在无余中消失的方式围绕着「几无」。同时可明白，这种几乎没有超拔于封闭内在性的超越性，需要一种新的主体概念，即一种不受限于自然控制的另类主体。
第四章决胜园区的业务流程，搞顺了吗
产业园区/产业地产的业务流程，基本是按照土地拓展、园区规划、园区建设、园区招商到园区运营，最后是复制扩展（有的园区无对外拓展经营计划）。这是一个常规的、典型的园区业务流程。延循此流程模式，按部就班地推进园区建设营运，在经济上行周期和稳定的市场环境中还可一帆风顺。但经济下行或市场竞争惨烈的形势下，业务流程必然存在调整和再造的问题。近年来，笔者咨询和考察了许多园区项目，深感项目操盘团队的参差不齐导致园区绩效、品质的天壤之别，团队拘泥于固化的流程模式和体制架构，不能随机应变、推陈出新，是导致问题的主要原因之一。图产业园区的基本业务流程
第三节员工大会
GE定期举行员工大会，通过卫星直播、网上直播等方式进行。如网上直播，每隔一两个月就进行一次，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围进行。沟通是互动的，在GE内部，有各种内部媒体，与网络一起，构成了沟通的平台，及时发布公司最新信息与管理层动态。这些渠道最终让GE全球30多万员工能够在第一时间及时了解GE领导人及高层的想法，了解公司的发展目标与政策调整的信息。公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。除此之外，还经常召开不定期的员工大会。例如，GE全球的CEO或十三个业务集团的CEO以及其他高层领导到中国访问时，公司会特别安排员工与他们进行面对面的交流。这是一种很难得的沟通机会，员工可以把自己的想法直接告诉公司的高层。
二、培训师登台亮相前的心理准备
相信任何一位培训师在起初登台讲课的时候，由于对心理压力的耐受程度不同，都会表现出紧张的情绪。比如，心跳加速、口干舌燥、身冒虚汗、两手发抖、两腿发软、心神不安、不敢正视、词不达意、盼望结束、大脑空白等。我们知道，关于压力、紧张情绪等方面的理论分析，已经有许多心理学领域的专业人士进行过科学、系统的研究。但是，对一名培训师来说，如何正确看待或认知在培训现场因为压力造成的紧张情绪，仍然是值得探讨的话题。首先，我们必须知道，适度的紧张情绪（比如，心跳加速）不见得是一种多么糟糕的状况。一方面，当众讲话（登台讲课）几乎是所有人都会产生压力的场景，从这个角度来说，表明你和绝大多数人一样，紧张仅是一种正常反应而已；另一方面，适度的紧张反而有助于培训师集中注意力，专注于课堂现场，保持较好的激情状态，甚至还可能激发更多的潜能。其次，就作者的培训实践经验而言，也清楚表明没有什么马上见效的“灵丹妙药”能够迅速克服或消除现场的紧张情绪。尤其是那些看起来非常美妙的建议，比如，“把现场观众当成白菜”、“把自己抬到很高的位置”、“不要在意现场观众的反应”等，在真实的场景中，几乎没有任何效果，甚至还把很多培训师带到了一个认识误区，因为，真正能够做到的人，必定已经有非常深厚的“内修功力”。再者，之所以还要与大家交流这个话题，是因为一些过度紧张的情绪表现（比如，心神不安、不敢正视、词不达意、盼望结束、大脑空白等），需要在加强实践锻炼的同时，进行一些必要的心理调适。下面，让我们来探究一下在课程现场产生紧张情绪的原因。我们常说的“怕丢面子”是造成现场紧张的重要因素之一，任何一位培训师站在讲台上，从内心来说，都肯定希望能够得到现场学员的肯定与认同，自然“面子十足”。但核心的问题在于，当我们站到讲台上，甚至都还没有开口讲话，凭什么让现场学员给我们“面子”。仔细想想，这是我们必须承认或面对的事实，学员是否能够给“面子”，在于培训师能否在课堂中真正为学员提供切实、有效的建议或帮助。如果刚一上场就想象着自己多有“面子”，不是有点匪夷所思。所以，对一名培训师来说，背后的真相是“我们（培训师）没有任何面子”。培训师要通过在培训课堂中的专注与用心，慢慢地从学员那里“挣面子”。如此一来，或许我们可以把更多的精力与心思放在如何把课程组织好、实施好，把更加有价值的内容通过有效的手段和方法精彩地呈现，而不是一味去担心所谓“面子”。另外一个比较常见的原因是，很多培训师特别渴望把培训课程做好，本来，这种想法和愿望都是非常积极、正向的。但是，一旦这种想法超过了一定的限度，就会给自己过大的压力，从而引发过度紧张的情绪，比如，有的培训师反馈说，总是很希望学员能够真正获益，万一自己并不能够帮助学员解决更多的问题等。坦率地说，这份职业使命感值得赞赏。但是如果我们追问下去，难道学员真正能够因为一堂培训课程而改变吗？答案不言而喻。事实上，培训师即使能力再强，也只能启发学员进行思考，当学员渴望改变并实践时，所谓的“道理”或“观念、思路、方法”才会产生应有的价值，否则，一切都是“纸上谈兵”。所以，我们常与培训师分享这样的观点，“培训只对那些愿意改变的人有用”、“培训只能解决那些培训能解决的问题”，如是而已。以上的分享其实也仅停留在“道理”层面，从最根本的角度看，要最终解决紧张的问题，唯一的出路就是一个字：练；两个字：多练；三个字：反复练。另外，培训师在课程现场要做的是“尽人事”。这里所谓的“尽人事”不但包括培训师平时的学习、思考及经验积累等，也包括在准备每一次课程时的全身心投入，甚至包括课程内容之外的其他很多可能影响课堂进程的细节。如果培训师能够始终坚持良好的职业习惯，至于最终结果如何，恐怕也就只能“听天命”了，也就是说，我们能够掌控的只有自己主观能动的部分，有些力不所及的事情，考虑太多只会徒添烦恼。
三、有挑战的工作
查理斯·施瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂很落后，便问厂长：“为什么产量总是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓，可他们软硬不吃，总是懒懒散散的。”那时正是日班工人即将下班，夜班工人就要接班的时候，施瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天炼了几吨钢？”领班回答：“6吨。”施瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的6后默不作声地离开了。夜班工人接班时，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就在地上写了一个6。”次日早上，日班工人来上班，发现地上的6已被夜班工人改为7，知道输给了夜班工人，日班工人很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看。那一天，大伙加倍努力，结果他们炼出了10吨钢。于是，地上的7顺理成章地变成了10。在日班、夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂的情况很快得到改善，后来该厂产量竟然跃居公司所有钢铁厂之首。只用一支粉笔，施瓦伯便扭转了乾坤。不同的人需要不同的激励方式，对某些人来说完成一项有挑战的工作也是一种激励，他们不满足于日常的简单工作，他们乐于挑战自我，完成那些更复杂、需要付出更多努力的工作，并且从中获得成就感与满足感。销售团队中也有这样的人，他们乐于应对大家都觉得难搞的客户，或者经常从竞争对手那里抢夺订单，他们这样做并不仅仅为了多拿奖金，更多的是为了证明自我价值。而这样的人往往也是团队的销售精英或销售冠军，他们的业绩要占整个团队的70%~80%。我们常常激励后进者，但是仔细想一想，同样有10%的增长是对占整个团队70%~80%销售额的那些人进行激励，还是对完成20%的销售额的那些人激励，谁的效果更好呢？完成一项有挑战的工作也是一种激励让那些喜欢挑战的人去应付棘手的客户，你不妨跟他说：“这个客户派其他人我不放心，估计搞不定，也只有你出马才能拿下了。”他们不会觉得你在为难他或者给他穿小鞋，相反，会觉得你非常看重他的能力。在不影响现有的销售业绩的情况下，也可以让他负责更大的销售区域；让他们列席更高层的管理会议，让他们参加管理决策对公司的销售政策提出建议；让他们参与面试新员工或让他们成为新销售人员的导师，监督和指导新员工；鉴于他们的工作能力可以给他们更多的授权，让他们有权做某种决定，例如让其在与客户谈判中有某些余地，与其为获得一个大订单每次都据理力争好的价格，不如让他们知道自己的能力和判断力会获得上级的认可。通过上述方法，这些人便获得了成就感和自我满足，他们的工作积极性也会空前提高。
第三节流程文件架构
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载