识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

第三节某地产企业胜任力模型咨询项目：人才标准切入的企业管理

这是一家地方的民营房地产企业，2010-2015年一直保持着高速发展。随着整体经济增速放缓、国家管控政策的落实、居民负债率的大幅度提高，大房企的触角开始延伸到三四线城市，企业面临着严峻的外部环境。企业文化过于注重人本和谐、管理粗放、内部家族人员的管理能力低下、人才管理不到位，也使企业面临着复杂的内部挑战。这个时候，这家企业找到了我们，做关键岗位胜任力建模项目。应该说在选取供应商前，这家公司做了充分的调研，本来是圈定外资咨询公司，但后来多方比较后，选择了在地产圈颇有经验的我们。对我们而言是一个意外，对这家企业而言也是一个意外。虽然项目交到了我们手上，但是客户的要求十分严格。在董事长见面的当口，董事长提出了三点要求：管理模式的输出、企业价值观的加速塑造、人才标准的构建。熟悉胜任力建模的人都知道，高管的要求有不少是额外的要求。看上去做的是人才标准，实际上涉及企业管理，是一个“以小见大”的项目。后来了解到，之所以选择我们，是因为我们在项目落地性方面更胜一筹。作为项目经理，我首先初步拟定了这个项目的工作计划：第一，宣导会前准备。 确定宣导会时间、访谈名单、访谈时间安排。　 行为访谈材料准备与确认。　第二，实施战略演绎和访谈。 宣导会及高管战略演绎。 高管访谈及定性结果输出。　 任职者行为访谈及定性结果输出。　 企业文化调研及结果输出。　第三，结果的统计分析与内部研讨。 任职者行为访谈结果定量统计分析。　 外部标杆企业对照分析。　 项目组内部研讨。　 确定胜任力模型初稿与设计稿。　第四，与企业HR部门进行研讨，根据研讨结果修改模型初稿。第五，胜任力模型定稿、定义与分级描述。 根据高管研讨结果修改模型、设计稿并最终定稿。 胜任力项定义与分级描述的撰写。　第六，项目结束。这个项目和一般胜任力项目不同之处有三点： 战略演绎研讨会和宣导会一起开。 要做企业文化调研并输出结果。 要有管理制度的输出。第一点的目的有两个：一是节省时间，诸多高管和总经理聚在一起机会难得，尽量一次解决；二是体现承接性，让诸多领导们能够深切理解项目和企业战略目标、文化之间的承接关系，凸显战略演绎的重要性，引起领导的重视。因为这两个会议是合在一起的，所以顾问一反常态，不是先讲胜任力，而是先讲战略。首先要说明战略的特点，战略是聚焦，“战略是不做什么”。正如任正非所说：“战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。”任正非的“主航道”，张近东的“同心多圆”，反映的都是战略定力，强调集中力量做正确的事。在引导下，高管达成共识，得出了在××区域要成为行业第一的战略思想。说完了战略，再来讲胜任力。在宣贯胜任力时，强调胜任力对企业人才管理的重要性；也强调胜任力不是大而化之的概念，而是可以落地和执行的方针。在这家民营企业，有些高管和领导者的学历并不高，知识储备也不深，如果你空谈概念，会给人“假大空”的不良感受，倒不如多谈些具体的实践，让人觉得这个工具“好看更好用”。最后，通过头脑风暴列出关键岗位人才所需的胜任力。头脑风暴适合的是人较多、彼此熟悉的场合，它的优点是烘托气氛、讨论深入。当时讨论的问题是：你认为××关键岗位需要具备哪些胜任力？哪些是你认为已经拥有的？哪些是有待提升的？在讨论中，最怕的是冷场，特别是当时董事长也出席了这次会议，冷场会更加尴尬。好在之前做过沟通的几位高管挺身而出，主动发表了他们的观点，让顾问如释重负。接下来好几位总经理也跟着发言。在这些发言中，顾问注意到有些语言是胜任力语言，比如“战略思维”。还有一些不是，比如“站得高”“靠谱”“管用”。作为主持，需要通过追问澄清背后的真正意思，有时候还要让发言者列举案例说明。这是第一个环节战略演绎。接下来讲第二个环节，高管访谈。高管访谈中，主要了解关键岗位的人才现状和人才要求。为了让访谈更加深入，可以先做铺垫，聊聊有哪些关键人才和他们的案例，然后再聊人才要求。以下为某高管的访谈记录：A：现在的团队如何？Q：人力是我们的短板，我们很多岗位缺人，特别是总经理这个团队。业务扩张了，人员跟不上。总经理基本上都是内部培养的，工作七八年或者更久。总经理一直被挖走，主要就是工资太低了。我们沿用的是2012年的薪酬体制，外界的变化太快，所以我们内部薪酬较低。A：对总经理的要求？Q：我觉得总经理存在几个问题： 敬业程度不够，比较松散，所以下面更松散。 推动的能力不够。 培养基层人员的能力有待提升。 团队凝聚力度不足。A：有没有你觉得做得较好的总经理？Q：××总经理的团队管的不错，主要有以下几点： 亲和力很强，有爱员工的心。只要是发自内心的，员工可以感受到，需要做情感的交流。 要求人力资源他们去做辅导，价值观的辅导，业务的辅导，新员工和老员工的管理方式是不一样的。通过这个对话，项目组通过编码得出高管对人员的要求： 敬业程度不够，比较松散，所以下面更松散。（爱岗敬业） 推动的能力不够。（执行推动） 培养基层人员的能力有待提升。（培养下属） 团队凝聚力度不足。（团队凝聚）通过高管访谈可以得到关键岗位胜任力的轮廓，要进一步澄清，还需要对绩优人员进行访谈。以下为某绩优人员访谈记录1：一开始人员少，两个项目马上启动，图纸找设计院，总包设计院，外向型工作，3月份图纸不全，我们的证照报批工作时间很紧，需要沟通立项、方案报批3月开工，要准备基础施工证。一定要在2周完成，本来要1个月，先把方案给他看，优先审图，打招呼，一部分图纸先看起来。事在人为，就是15个工作日完成。这个案例重点体现了“沟通协调”的胜任力，如何在节点前获得认可，需要充分的协调能力。以下为访谈记录2：商业方面，产品类型不同，住宅配套商业，办公楼也做，大体量商业和办公，涉及商业持有经营，非常复杂。招商定位，如何和房地产开发管理融合，轻易不能做设计。人防和消防、配套和机电都需要审图。审图2个月，都是不同的，施工主要学习机电，过程中学习，例会的方式，一周一次。这个案例重点体现了“学习成长”，面对工作中不熟悉的内容，如机电，如何通过再学习尽快上手。以下为访谈记录3：看得长远，先去分析现有的资源，要设定四个季度的目标，严格按照这个轨道去走，资源与人员配备上不充足。第一季先明确告诉大家要做什么。第二季开始根据反馈，有所行动。第三季更加翔实，做得更好。第四季开始收宫，为下一年度做准备。这个案例重点体现了“计划能力”，要做好计划，就要对四个季度的不同工作重点有所关注。接下来的企业文化调研，通过调研问卷的方式完成。通过前期的访谈，发现这家企业的整体管理比较粗放，同时企业文化又强调亲情和谐，所以往往出现规章制度难以推行的情况。这个调查问卷主要设计了以下维度： 客户导向：表现出良好的客户导向意识，能关注自身服务的内部客户的需求变化。 团队承诺：团队成员相互信任、相互合作，为自己是部门的一员感到骄傲。 创新：在公司中新概念、新思想容易被接受，并可以尝试。 责任心：愿意承受高强度的工作，并对工作高度投入，为实现工作目标而持续付出。 诚信：表里如一，言出必行，敢于承认错误。 目标感：对任务目标有执着的追求，有一种永不服输的心态。根据以上维度设计了企业文化调研问卷，表6-6为部分题目：表6-6案例——企业文化调研问卷序号题目不同意部分同意同意非常同意1员工的工作目标是让客户感到满意12342员工在工作中敢于尝试新的方法12343公司不少员工在偷懒12344员工有时不知道工作到底怎样才算是做得好12345员工担心在工作中出错12346公司的员工都主动地帮助周围的同事12347员工清楚地知道自己的工作目标12348员工觉得工作让自己身心疲惫12349员工经常跟上级谈自己对工作的想法123410员工会热情地向朋友推荐我们公司的项目1234有些题目为正向计分，有些题目为反向计分。每道题目针对一个维度。项目组针对管理层（总经理及以上）和普通员工做了调研，结果如图6-5所示。图6-5案例——企业文化调研结果结果中管理层明显超过达到及格标准（2分）的仅有客户导向和诚信。而管理层在团队承诺、创新、责任心几个方面和员工有较大差距，而且管理层对公司文化特征的认可度普遍低于员工。这个结果和之前在同高管访谈中获得的信息是基本一致的。如果要建设一个区域领先的公司，必须要有很强的团队凝聚力，而这方面主要反映在团队承诺、责任心和目标感，这些文化特征应当在良好（3分）以上。接下来进入定量分析阶段，整合了战略演绎、高管访谈、员工访谈三个环节的输出。项目组认为关键岗位的胜任力模型为： 战略思维：看问题有高度，从长远出发考虑问题。 团队凝聚：善于和团队成员互相紧密配合，愿意为同事提供帮助，团队意识较为突出。 执行推动：目标感较强，围绕目标采取多种方法推动执行，达到预期的要求。 培养下属：可以较熟练地运用各种技巧辅导与感召下属，也可以在恰当的时候施加压力。 抗压应变：面对压力时能积极应对，并不断采取新的方法进行沟通和协调。 精细运营：善于细致分析工作的目标与达成目标所需的整体流程，对关键点进行监控与跟进。通过和其他标杆企业进行横向对比，又添加了一条胜任力：资源整合：有意识地建立人脉，善于调动资源，具有良好的协调意识。那么，为了实现一开始的三个目标：管理模式上的输出、企业价值观的加速塑造、人才标准的构建中的第一个目标“管理模式上的输出”，项目组帮助这家企业完善了人力资源中同人才管理、干部管理密切相关的管理制度，其中包括： 《人才梯队建设管理办法》。 《干部管理办法》。 《员工培训管理办法》。接下来的汇报会上，并不简单讲输出的成果，更多讲在成果之外发现的管理问题、管理人员思想意识的问题。因为胜任力只是一个点，项目组更希望通过胜任力这个点，来牵引企业人力资源管理水平的提升，企业文化的再造和凝聚。那么，董事长也对项目组的努力和成果表示认可，并希望可以进一步帮助人力资源部把胜任力落地。他形容现在的人力资源部还是“小米加步枪”的时代，要实现鸟枪换炮就要靠有先进经验的咨询公司。

一、实施股权激励计划的决策

什么时候实施股权激励计划？我们认为还是要从需求出发，既要考虑员工的需求，也要考虑企业的需求，一切由需求推动。如果没有需求，企业股东也不会或也没有必要付出更多现金或稀释自己的股份去实施股权激励计划。从企业需求层面看，一般来说，企业实施股权激励计划的目的主要有以下几个：①贯彻业绩导向的绩效文化。②把员工利益和企业利益、股东利益捆绑在一起，培育企业长远发展所需要的良好的团队精神。③通过股权激励吸引优秀人才加盟。④构建优秀的企业核心经营团队，为企业的长远发展奠定基础。⑤解决核心员工的后顾之忧。对实现上述部分或全部目标感到很迫切的时候，就是企业实施股权激励的时机。

第10问：数字化转型都可以解决企业哪些痛点？

企业进行数字化转型的活动往往伴随着具体的业务需求，一定是在具体的内外因驱动力下开展转型的具体工作的。企业不会为了数字化转型而转型，目的是借助于数据科学技术的发展成果，把技术用在具体的业务实践中，解决实际面对的业务痛点。对于不同行业来说，每个行业的业务特点和难点都不同，因此数字化转型工作解决的具体问题类型也不一样。随着数字技术产业发展的不断成熟，各种新的IT技术层出不穷，大数据可以解决的产业问题也非常丰富。下面主要列举一些典型的数字化技术应用场景，希望能够为转型中的企业提供有价值的思路启发。1.信息共享很多企业在业务发展中，组织规模不断庞大，业务线条十分繁杂。在这种情况下，企业的管理决策也会变得非常困难。很多业务设计和管理规划，通常需要综合多个业务部门和业务专题的数据。如果企业的数据和信息在位置分布上非常分散，就很难充分利用企业积累的数据资源，并将其用于有效的管理决策和业务创新。企业的数字化转型工作的一个非常重要的作用就是解决信息共享的问题。具体的实现方式是构建公司级的统一数据资源技术底座，利用其进行企业数据资源的集中整合。典型的数据资源技术底座形式包括数据湖、数据仓库、数据中台等。对数据进行共享，在物理层级，可以贯通各个前端业务系统产生的数据，进行深度的数据汇集和融合；同时，在逻辑层级，可以打破不同业务部门之间的“信息墙”，促进各层级、各专题、各职能组织机构之间的信息资源、知识资源的共享和任务协同与创新协同。2.管理决策在企业的管理运营活动中，有很多重要的管理决策问题。例如，评价并筛选可靠的供应商列表、制定新产品的销售价格和回收价格、确定某项目的合理利润分配公式、工厂和仓储的选址问题、新季度的产品生产计划、设置广告营销投入预算等。为了保证决策结果的科学合理，必须依赖于大量的企业经营数据来辅助决策。对于成熟的数字化企业来说，除了要保障数据的完整性和可获得性之外，同时还要提供更多可靠的数据分析工具，以此提高业务人员对数据资源的综合计算处理能力。例如，可以构建具备交互式分析能力的大数据平台，提供筛选、排序、汇总、透视、上钻、下钻、合并等常见的统计分析功能，以及聚类分析、相关分析、时间序列分析、回归分析、规则挖掘、路径分析等数据挖掘算法模型。除此以外，数据可视化技术也是非常重要的数据分析技术组件，可以直观地呈现业务现状并启发决策选择。很多企业会构建具备业务感知能力的数据可视化大屏，大屏中展示面向不同主题的统计图表，统计图表中的数据以实时或者准实时的方式从相关的业务信息系统中动态地同步、计算，并汇总输出。3.需求匹配需求匹配问题主要产生于消费类的业务场景中。在互联网产业经济的业态中，无论是用户规模还是产品和服务的品类，都非常庞大，靠传统方式很难开展有效的推广和营销。数字化技术可以实现基于偏好的推荐算法，实现“人-店”匹配或“人-货”匹配。在传统的消费场景中，是人找商品，在数字化产业中，是商品找人。海量的网站浏览记录、在线行为记录、购物记录、物流记录，都是对人和商品进行数字化编码的重要数据信息基础。当完成了人和商品的编码后，通过智能推荐算法模型，就可以实现人和商品的自动匹配，通过行为触发的数据服务动态、准确地来满足消费者“长尾”的消费需求。当前，在消费类场景中，需求匹配的数字化解决方案非常多样，商品推荐、广告推荐、优惠券推送、基于地理位置的商户推荐等。4.异常检测异常检测本质上属于自动分类的业务场景。从具体实现方式上看，是基于大数据统计数据的参考，基于评价指标、业务规则，或数据模型，将目标核心业务属性划分为正常和异常两个基本类型。异常检测在工业场景中应用广泛。其中，一类应用是对设备的工作状态进行监控和检测，判断设备是否出现故障以及将要发生故障宕机的事故隐患；另一类应用是对生产产品的质量的检测，主要的判断参考依据是产品的核心生产参数。工业环境的异常检测非常依赖于生产环境的强大信息采集能力，智能传感器的普及，以及物联网对设备和工件的广泛连接能力，是底层核心的技术基础保障。除了工业场景，异常检测也用于金融行业的风险管理任务中。例如，通过对金融交易数据进行链路分析和账户基本属性分析，可以判断可能存在的诈骗、赌博、洗钱等违法的金融交易行为；再例如，通过对贷款人的历史消费数据、还款数据，以及个体的基本账户信息、社交信息的相关数据进行综合分析，可以准确地评价贷款人的还款能力，并对可能出现的违约事件风险进行概率评估。5.自动控制自动控制是指将数字化能力运用于“类机器人”的场景，让人工智能算法与各种硬件终端相结合，代替传统的人工操作，提供智能的、自动的生产能力或服务能力。自动控制是关于数字化的高阶技术应用场景，将人类的知识和智慧进行数字形式的编码，模拟人的日常操作活动。将数字化用于自动控制的应用，目的是扩大产能，同时降低企业的综合运营成本。例如，在工业制造场景，很多智慧工厂会大量引入工业机器人来参与到精细、复杂的生产活动。只要将生产指令提前输入到生产控制系统中，机械手臂就会自动完成零件和半成品的加工操作。此外，在车间中，很多无人小车参与到生产原料以及加工产品的运输活动中，实现生产系统与库存系统的密切联动。除了工业领域，人们对自动控制方面的业务需求还表现为日常生活场景的智能化服务。例如，在生活家居场景，无论是家具还是家电，一旦与人工智能技术相结合，就能够为消费者提供个性化且便捷的服务。当前智慧家居已经成为数字经济中非常重要的产业赛道。在服务行业，智能客服、智能语音助手的应用也十分广泛，这极大地提高了商家的服务效率，减少了人工服务的排队阻塞。在交通出行场景，人工智能技术的发展还催生了无人驾驶汽车的流行和普及，深度学习和强化学习的智能算法可以代替人来执行驾驶操作，并显著地降低汽车行驶的事故风险。

4.4 如何搭建二套网络

2013年8月21日戳穿中国商界及媒体圈的一个幻象：资本（及其代表人企业家）是民主的驱动力。资本喜欢的是自由，不是民主。民主意味着限制、监督、强制（投票）。资本喜欢的自由，也不是平等的自由，而是特权的自由、收买的自由、操纵的自由。志气加努力，才可能结善果。努力的作用大过志气。2013年8月25日需要明白的是，一个公司利用社会阴暗情绪赚钱，社会阴暗情绪得到发泄，这个无事生非的公司却犯了法。你给某些人制造了快感，却给自己酿造了毒药。2013年9月1日国企改革落后是中国问题所在？改革国企才能拯救经济？还去搞国企私有化？这些都是为了权贵集团洗钱漂白制造舆论。今后中国只有一件大事：反腐。把老虎、苍蝇一个一个揪出来，要让没揪出来的生不如死。只有这样，百业自然兴旺，中国自然富强。私有化或瓜分国企，将陷中国于大乱。2013年9月13日世变之兆：昨晚见隔壁S2门口两个人浑身缠满led灯，不停地晃来晃去，招揽生意。对酒吧夜店来说，印象营销是关键，所以吸引眼球、抓住注意力很重要。偶然去了趟书店，发现营销管理类书籍已经大变样，互联网造了新宠，粉丝营销成了新热，小米研究放在显眼的位置，原本的经营本质、细微管理、产品定位、市场细分等都已经out了，旧书一样放在角落，或者书台的下面，没人再谈松下理论与和田昭夫，波特似乎也是过时与无聊的东西。想想这才是一年左右的事，不无感慨世界变化之快，出版界之时尚。以天性论自由，对素缺自由的中国来说，这种思想资源没有意义。自由，无论在哪里，首先必须是公民的一种法律权利，以及由法律保护的制度。无论个体有无自由的自觉、天性或能力，法律都有保障其自由权利不被妨碍的义务——这才是中国缺失了3000多年的自由。2013年9月14日莫言说了真话。这种培养“刻意的虚伪”的语文教育真的应该废止了——我的女儿与莫言的女儿情形相同，可见虚伪语文教育的共性是超越地域的。2013年10月5日文明之光，人性之光，永远比死亡与恐惧更强大！中国未来能否诞生乔布斯？开放的中国+自我革新的中国思想，必定可以让这片土地可以容纳乔布斯式的发明家。在这点上，中国政府应该照搬照抄美国政府管理制度，才能管住那只在企业怀里乱摸的手。2013年10月16日对郎咸平这种用没有考证的假设数字危言耸听的学术流氓行为，国人失去理性与逻辑的判断了吗？《养老问题再讨论—郎咸平》：目前亏空18万亿，20年之后可能亏空68万亿。2012年5个年轻人抚养1个老人，到了2030年2个年轻人抚养1个老人，2050年1个年轻人抚养1个老人。中国经济一定崩溃。2013年10月24日结构决定生死，大小只是体面。睿智通透，不装不端，大佬里只有冯仑是当得上的。【冯仑：“推倒”她就能挣钱】站着不如坐着，坐着不如躺着。坐着吃饭、开会，都可以挣钱。站着最不挣钱，百货公司里的人都拎一个包站着，都不买东西。躺着挣钱，纤体、美容、spa，八宝山告别厅也躺着，45分钟2千元，50平方米，一年收700万元。让人进到空间里坐下、躺下，就有回报。2013年10月29日与变态的英语考试、背单词相比，中国学生对冷僻汉字有一些认识，借助大众传播让观众也能快速加深了解，与复古、复辟没有什么关系，也影响不了对共和、自由、民主的基本信念。2013年11月29日哈耶克的真正影响不是经济学，而是政治哲学，是他第一次将流行2000多年柏拉图的哲学王迷思彻底地戳穿。这是奠定现代文明的核心基石之一。2013年11月30日生活因什么而精彩？初中作文题，由学生自己完成主题。孩子能自己读懂情感，令人高兴。她今天又有一个新发现，说：“我爸爸恐怕只有在我生病的时候才会着急，不会为成绩着急。”她又明白了我的一个心思。对于一天从早上7点到晚上十一、十二点都在上课学习、做作业的孩子，还有什么需要着急的呢？2013年12月1日我们国家就是不正常、反科学、反常识的势力总是有垄断性力量。不知中国究竟缺了什么？2013年12月2日评“中国人需要宗教拯救论”：把信仰偷换成宗教，然后立论，论断就没有逻辑漏洞。但是概念偷换在前，后面的论证与结论已经没有什么正确性可言，是典型的狡辩逻辑。2013年12月7日不用对未来做预言或犹豫、怀疑，要洞察、认知，跟着时代一起走。千想万想，不如马上迈步。打掉6111个窝点，驱赶19326人，合肥的传销如此猖獗，还争取3年扫干净，效率是不是太慢了点？最后会不会不了了之？真想打，1年都不需要！要是不会，我可以免费咨询。2013年12月9日西方社会已经实现精英治国、专家管理，这种批评就是反主流，也就是一副醒脑汤。到中国还是痞气加无知的状态，这种观点就成了毒药。一个知识都还有问题的社会，与其说知识分子添乱，还不如说无知让社会更乱！在中国，要坚决反对一切反智论。中国的反智论结局只有一个：蒙昧与低劣人性大病毒。中信出版社：知识分子给社会添乱？

殷墟悲麦秀

周武王把箕子封到朝鲜，教化所及，的确把国家治理得非常好，社会非常太平，国民彬彬有礼，君子之风大行，所以在当时就以“君子之国”著称。当然，我们看现在的朝鲜，在金家祖孙三代的治理之下，无赖成性，民不聊生，一点也没有“君子之国”的感觉了。在《史记·宋微子世家》里面，也讲到了箕子后来的一些事情：于是武王乃封箕子于朝鲜，而不臣也。其后箕子朝周，过故殷虚，感宫室毁坏，生禾黍。箕子伤之，欲哭则不可，欲泣为其近妇人。乃作《麦秀》之诗，以歌咏之：麦秀渐渐兮，禾黍油油。彼狡僮兮，不与我好兮！”所谓狡童者，纣也。殷民闻之，皆为流涕。——《史记·宋微子世家》周武王得授《洪范》之后，将箕子封于朝鲜半岛，并且不让箕子对周称臣。这也是周武王的仁德大度，你传授给我这么好的一套大经大法，我怎么能把你当成臣民呢？朝鲜半岛在周朝的东方，你去那里建立你的国家吧。你的国家与我周朝是平起平坐的，是友邻的关系。武王这样的对待箕子，但箕子的想法不同，虽然你不以我为臣，但是，你周朝的仁德的确让我心服口服，所以我还是愿意奉周为天子，“其后箕子朝周”，还是愿意定期回来朝拜周天子。后来，箕子回来朝拜周天子的时候，路过殷商故都，看到一片废墟，心中当然非常难受，所以，“感宫室毁坏，生禾黍，箕子伤之，欲哭则不可，欲泣为其近妇人。”你看，商都曾经巍峨高大的华丽宫室，现在全都成了一派废墟；再看田野里稻子没有生起来，反而长了很多野草。箕子很是很伤心，毕竟是自己的父母之国啊！但是，这时候想哭又觉得不合适，毕竟我是来朝拜周天子的，路过商朝故都就痛哭流涕，这个不太好；如果在私下里没人看到的地方悄悄流点眼泪呢，又觉得太像妇人了，这个也不好。怎么办呢？“乃作《麦秀》之诗以歌咏之。”他写了一首诗，古代的诗都是可以唱的，放声唱出来就抒发了胸中块垒，把这腔子悲情渲泻出来就好了。麦秀渐渐兮，禾黍油油。彼狡僮兮，不与我好兮！这首诗非常出名啊！号称中国现存最早的一首文人诗，被沈德潜收入《古诗源》中。整首诗完全是直抒胸臆，简短直接，但是悲情深长而浓烈。“麦秀渐渐兮，禾黍油油”，地里面长的麦子已经快抽蕙了，本来应该是绿葱葱、一浪浪的，但现在的禾苗却很稀落；禾黍，就是野草、萆草，田里面庄稼没长出几根来，野草却长得油然茂盛，令人不堪入目。“彼狡僮兮，不与我好兮”这样令人不堪入目的情景，都怪那个狡僮啊！他不把我们的家园收拾好，才搞得满目一片荒凉！“所谓狡童者，纣也。殷民闻之，皆为流涕。”狡童，比喻商纣王，殷朝故地的老百姓们听了箕子的《麦秀》之歌，都是泪流满面，悲怀满心。其实，朝鲜历来都是作为中国的藩属国而存在，虽然不是直接的领导，但它是心甘情愿让中国作为宗主国。我们可以看韩国拍的一些古装电视剧，就能看出这些背景来。前两年电视剧《医道》很流行，拍得也不错，说是韩医，实际上完全就是中医里的那一套东西。不仅是医道了，朝鲜半岛的整个社会文化、政治经济，受中华文明的影响都非常深。古代的朝鲜社会非常讲究礼仪、非常讲究传统，对中国文化一直都非常敬仰，也一直使用汉字。可惜近代以后就全变了，现在很多韩国的学者，潜意识里就是要去中国化。虽然按现代民族国家的理念来讲，你确实是独立的国家，但是你的文化来源是中华文明，这个历史是否定不了的。

第一节训战核心原则与核心工作

训战就是让“训”面向“战”，技能直接落地实用化。在市场上，团队怎么做，怎么打仗，就怎么训练。著名的华为大学训战为华为输送了一批批实战性极强的员工。很多管理者一谈起工作，条理清晰、引经据典，此为“务虚”。“务虚”确实非常重要，没有“务虚”，工作很容易失去方向和逻辑。我们是靠团队的具体大白话和行为来完成工作的，此为“务实”。当我们把工作的知识、规律等的“务虚”转化成为员工可以在具体场景里落地的话、落地的动作行为、落地的工具后，对团队进行反复的训练，直到团队养成习惯。一、训战核心原则（一）在销售实际场景下进行很多培训是理念讲述加上经验分享式，这种培训很难让受训者带入自身面临的实际场景，所以听着很有道理，但是一旦到了自己所处的实际环境，很难转化成实际行为。在启动培训前，要根据实际环境设计培训的真实场景，布局布置、人物设定、真实难点设定等。（二）要素分解再组合将复杂的场景分开为几个包含简单要素的场景单独训练，再组合起来。由于销售面临的场景往往复杂多变，问题难点很多，面临一系列复杂的动作、表情、语言话术、关系打造、问题解决的综合性行为，如果想一次学会，对绝大多数人来说非常困难。要将复杂场景分拆为几个单独连环要素的小场景很有必要，单独的小场景训练起来节奏简洁、明快、容易。分拆开的小场景单独训练熟练后，再组合起来进行连贯式训练。这种训练方式是符合受训者的实际心理和生理习惯。采用演练、分组竞赛、PK等方式进行训练。（三）包含核心技能连贯运用训战中最重要的是将核心技能的贯彻到语言话术动作中，不仅仅是经验的简单提炼。将真正的核心规律和理念分解为动作、话术，再将这些动作话术融入场景，训战真正包含精髓。再搜集和整理团队优秀者在这些场景下的经验，融入进去，才能形成科学、实战有效地训练。（四）不能离开知识和理论讲解很多企业一提训练，就认为是将优秀的人员的经验总结一下，彻底排除理论和知识，进入另一个误区。不排除优秀者的经验具有极其宝贵的作用，训战本身就是集合了优秀者的经验开发出来的技巧。理论和知识是前人和优秀者的经验集锦，其逻辑性、系统性都远远超出团队自身的经验，更容易让团队及理解和正确认识。讲解这些知识，会让团队彻底信服训战中的内容，更愿意学习和掌握。二、训战核心工作（一）实战场景搜集、分析任何训战类的培训，必须实现搜集实际运用的场景，并且事先做布置和布局，尽可能要求“身临其境”。要找出最关键的几个限制因素。（二）核心技能分解入场景将所要培训的核心技能分解在场景内的动作与话术中，才能在训战中直接使用。渠道管理模型作出的任何需要培训的工作，都可以导入训战，本书涉及的各章节均可如此。（三）分段和连贯训练结合根据场景的关键限制因素（控制在有限的两三个），设定场景的分段训练。分段训练熟练后，进行关键限制因素下的连贯式整体训练。等到技能熟练后，再增加场景的复杂因素进行连贯式训练。（四）考试必须考试，只有考试才能检验训战的结果，这种考试可以以单独考试，也可以施加竞赛式考试。（五）施加激励根据考试或竞赛的结果，施加正负激励，以此来激发团队努力参与。

第一节卡特彼勒百年发展史

轰轰烈烈的整合活动并不是在DAYONE庆典之后才开始，之前几个月里除了秘而不宣的财务审计，业务部门之间的接触和交流便已悄然进行。尽管这是一次有些急躁的收购，但很多调研并没有被省略，甚至做的非常的细。有些基金公司收购企业时眼睛里似乎只有财务报表，对收购企业的业务不甚了解。即使完成了收购，很容易出现外行领导内行的情景，对收购方和被收购方都将是场噩梦。最明显的例子是当年新加坡丰隆集团收购新飞一案。丰隆集团是做投资和房地产出身，在家电行业无任何经验，收购新飞后内乱不断，员工十年都未涨薪，关于停产的传闻此起彼伏。而新飞电器曾是国内冰箱市场四朵金花之一，收购之后很快跌出了一线品牌阵营。有人揣度当初丰隆集团收购新飞后无意专心经营，本计划打扮一番高价卖出的，却不想砸到了自己手里。而卡兄就不一样了。它审核的不只是你的财务，还有你的运营。制造业在很多地方有异曲同工之处，比如工程机械的制造大量采用焊接工艺，而井工设备也是这样，而且卡兄旗下本身有庞大的矿业产品业务。工厂运营的水平怎样，有什么瑕疵，通常逃不过他们专家的法眼。从这一侧面来说，绿城工厂应该不会太差，虽然可能会有这样或是那样的问题。否则的话，也不会被卡兄看在眼里，最后，也不会完成收购。在一些前期工作准备得差不多之后（这还是在DAYONE庆典之前），卡兄方面同绿城工厂中高层管理人员召开了一次特别重要的会议。会议主题是绿城工厂收购后的整合方案，由设在北京的资产运营部负责召集。注意，不是讨论，而是要公布这个方案。这个会议非常重要，在很大程度上决定着绿城工厂的未来。在重点介绍这场会议之前，我们最好对卡兄特别是卡兄在中国的发展做一次尽可能完整的背书。这对我们了解它对绿城工厂的所作所为大有裨益。卡特彼勒近百年的发展史，随着世界史长河的风云变幻而蜿蜒前行，有着跌宕起伏的经历，甚至对人类历史的进程都留下了一笔。它的经历，堪称传奇。多个版本包括官方版本大都在说卡特彼勒始于1925年。其实，还能往前追溯35年。早在1890年的时候，天才少年本杰明·霍尔特（BenjaminHolt）尝试使用各种形式的蒸汽推土机进行农耕，同一时期和他从事同样事业的还有丹尼尔·贝斯特（DanielBest）。显然本杰明•霍尔特要更胜一筹，于1904年研制成功第一台蒸汽履带式推土机。在此之前几千年里面，各类车辆大都是依靠圆形的轮子依附于地面行进。能够想出履带并且让它运用于实际的人，那绝对是一个天才。而这种履带，英文单词直接就是caterpillar。1906年，本杰明•霍尔特又研制成功第一台天然气履带式推土机，开始在农业方面使用。16年的努力探索，只为等待一个机会。1908年，这样的一个机会来了。那一年，洛杉矶严重缺水，白宫为这事费尽脑汁，召集专家，一连商讨了很多方案，最后决定大兴土木，建设渡槽引水。水源位于数百英里之外的欧文斯流域（OwensLake），需要由成千上万个吨重的输水管道组成渡槽，但所经之处大部分区域为荒漠。此项工程虽远不及我国在二十世纪六十年代建造的惊天地、泣鬼神的伟大工程红旗渠，但工程难度也非常大。特别是在运输物料上，负责工程的主管犯了难。这个时候本杰明•霍尔特毛遂自荐，请求使用自家新研发出来的履带式拖拉机。当时他的工厂新下线100台拖拉机，这项工程就采购了其中了27辆。有人看到本杰明•霍尔特的拖拉机浩浩荡荡在荒漠中穿行的情景，远远望去就像是毛毛虫（英文caterpillar），于是“卡特彼勒”开始名声大噪，很快被世人所熟知。对于一提起卡特彼勒，很多人就想起毛毛虫，卡兄的品牌专家们对此很不认可，在多个公共场合严肃的声明卡特彼勒和毛毛虫并没有半毛钱关系。说实话，把一家生产大宗机械的500强跨国公司和一个微不足道的小虫子联系在一起确实让人很难堪。他们这样声明能够让人理解。但是卡特彼勒的名字的确脱胎于毛毛虫（caterpillar），这一点，无法更改。本杰明•霍尔特这位名副其实的机械天才，他建厂的初衷就是为了农业机械化。但是，后来的发展已经远远超出了他的预期。1914年，第一次世界大战爆发。当时的美国，持骑墙之势，确切地说是坐山观虎斗，大发战争财。不管是枪支弹药还是柴米油盐，他是同盟国也卖，协约国也卖。看样子并不关卖拖拉机、推土机的什么事儿。但在当时，本杰明•霍尔特已经向英法等国家卖了一千多辆农用拖拉机。这些拖拉机本该在田间地头耕地种田的，但是一旦战争爆发了，所有的物品都变成了军需品。一向保守的英国人竟然脑洞大开，征用这些拖拉机发往前线，运输大炮和补给品。虽然速度缓慢，但是能够应对各种复杂的路况，而且性能强劲，不知疲倦。看到战场上一辆辆奋力前行的拖拉机，一位英国军官当即来了灵感。如果在这种拖拉机上装上火炮或机枪？那么，它不就无敌了吗？本杰明•霍尔特就是这样帮助英国人在战争中发明了陆战之王——坦克。据统计，在第一次世界大战中，本杰明•霍尔特为协约国提供了大约五千辆拖拉机。当然，他对于这场战争的意义，不光在于这些拖拉机，还有坦克。第一次世界大战对于本杰明•霍尔特工厂的意义同样重大。通过这场战争，他不但和美国政府乃至军方的联系更为紧密，而且同英国等国家建立了贸易关系。从中我们应该也能看到，卡兄在初期的时候接触的就是各国政府、军队，其格局是相当的高。这也不难理解它与中国政府打交道时为什么那样游刃有余。2006年，本杰明•霍尔特入选美国发明家名人堂，以表彰他那卓越的成就，这是非常崇高的荣耀。在1925年的时候，本杰明•霍尔特和丹尼尔·贝斯特联合起来，成立卡特彼勒公司。本杰明•霍尔特有着无可比拟的技术优势，而丹尼尔·贝斯特带来的是科学的管理、清晰的财务运作，以及让卡兄后来引以为傲的代理商制度。他们的珠联璧合，使卡兄更加强大，前期的原始积累为其成为跨国企业打下了基础，为其成为历史悠久的500强跨国公司打下了坚实的基础。一百多年以来，卡兄在世界各处攻城略地，所向披靡，逐渐成就了今日之规模。卡特彼勒是全球最大的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机、工业燃气轮机及柴电混合动力机车的生产商。拥有各类品牌近30种，员工12万人，客户遍布全球180多个国家，2011年销售额达到601.4亿美元。卡兄的强大，并不仅仅在于他的规模和体量上。公司的治理、资金的运作、产品营销、文化等多方面说明他是一家现代化的企业。还有一点可以佐证，当初本杰明·霍尔特创建了这家公司，但是你现在去看，不管是卡特彼勒的管理层还是董事会成员，都找不到霍尔特家族的身影。仅仅能和卡特彼勒扯上关系的，是一个叫皮特·霍尔特（PeterHolt）的人，是本杰明·霍尔特的曾孙。让他盛名在外的身份是NBA马刺队的老板，此外他还是卡特彼勒在美国最大的代理商之一。而卡特彼勒董事会成员要么是某基金公司的老板、要么是某风险投资公司的经理。十大股东里面清一色各类基金公司，最大的股东占股也只有9.52%（2016年9月14日数据）。他们和成千上万的股民共同拥有这家公司。要知道，早在1929年，卡特彼勒就在纽约证券交易所上市。这家公司的高级管理人员大都是只拿薪水的职业经理人，而你去查这些职业经理人的底细，大多在卡特彼勒具有十年甚至二十年以上的工作经历。卡特彼勒这样的公司权属及其治理方式，很值得国人去揣度。如果能够恰当地运用到中国商业布局里，确实能让不少企业少走不少弯路。

一餐饮O2O和外卖O2O介绍

餐饮市场由于本身线下体量巨大且具有高频、刚需、容易规模化的特征，用户培育与市场拓展难度相对较小，发展最为成熟。目前餐饮O2O全产业链正在加速打通，“互联网+餐饮”已覆盖半成品餐饮、餐饮企业服务管理、网络订餐和互动分享全流程服务。未来随着用户消费习惯的改变，餐饮O2O占本地生活O2O整体市场份额不断上升，餐饮O2O将迎来更快发展。艾瑞咨询对餐饮O2O和外卖O2O的定义：餐饮O2O：餐饮交易与服务同时涉及线上流程（包括但不限于支付、下单等）和线下实体服务或体验。包括：商家通过让利，吸引消费者在线下下单，然后线下消费；以菜谱为切入点建立社区，锁定目标用户，通过平台自身的用户黏度，引导用户完成线上下单的交易闭环；餐饮商户将产品通过外送的方式销售出去的外卖服务；为餐饮企业提供软件工具类产品服务等。外卖O2O：是指以互联网为媒介，连接用户与线下餐饮企业，借助互联网信息平台，以外卖资源整合为核心，以用户需求为导向，为用户提供丰富的外卖信息及便捷的外卖服务，使用户可以足不出户进行订餐，并享受外卖服务。同时，为餐饮企业提供了一个新的销售和营销渠道，实现营业规模的扩张。中国餐饮O2O全产业链如图12-1所示。图12-1中国餐饮O2O全产业链餐饮O2O及外卖市场规模如图12-2所示。图12-2餐饮O2O及外卖市场规模餐饮O2O和外卖市场规模在即将发生的几年时间，将呈现爆发式增长。尽管酒水饮料在餐饮O2O和外卖市场规模里占比非常小，但是随着餐饮O2O和外卖市场的快速增长期待有一个很大的增长。

二、有效沟通

有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1>2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。营销部门的各办事处、分公司都离不开沟通，只有这样，才能互相学习经验，互相弥补不足。沟通是企业有效运转的生命线，对每个人来说也非常重要。良好的沟通将有助于：·共同推进发展：员工必须知道他们的努力是否与整体相适应。当事态发展过快时，沟通有助于在改进中共同努力改进，调整方向；·留住人才：让员工参与决策对成功实施计划有非常重要的作用；·制定有远见的决策：每个层面的有效决策来自于员工的上下沟通。单纯的自上而下并不是最好的；·振奋民心：员工需要有机会去表达对变革的观点进行沟通，才能让他们肯定自己在企业中的位置和作用。表彰员工的出色业绩有利于鼓舞士气；·个人与集体以及全体员工相互学习：员工有必要分享经验，不管是好的还是坏的。从以前的革新中学习，并在以后的发展中相互帮助。固步自封是愚蠢的；·企业融为一体，以客户为中心：许多革新都依赖于企业内外员工的全面沟通。各种各样的创新也需要融为一体，避免重复建设，减少冲突。毋庸置疑，沟通比什么都重要，因为团队建设的关键取决于发挥团队的协同效应，而协同效应的发挥取决于部门与部门之间、员工与员工之间的良好的合作，且这种合作又是以沟通、协调为前提的。沟通的方式有很多种，但最根本的是，就是尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。一位不会和团队成员开诚布公的营销经理，是无法发挥成员最佳潜能，调动他们的积极性的。因此，应定期和不定期地安排“有话要说”之类的会议，并且在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。这样，成员因彼此了解而解除戒心、放松心情，以此作为沟通的渠道，从而有助于培养忠诚和凝聚力。那么，如何才能实现营销经理与下属营销人员之间的有效沟通呢?主要有以下五点：（1）行动胜于雄辩。营销经理必须表现出自己对将来的一贯观点，你的行为会引起团队的注意，甚至比企业的宣传报道更具可信度。比如，公司大力宣传“顾客就是上帝”，而营销经理却不顾客户的需要，一线的营销人员肯定会仿效上级，那么公司的努力也就付诸东流了。（2）面对面交流是最好的方式。现在，宣传工具和新闻媒体使得沟通变得异常迅速。但是，营销人员真正信任的信息却来源于营销经理。营销经理是全面沟通和有力支持的首要人群，特别是在革新过程中出现挫折时。因此，面对面的交流是他们之间的最好方式。（3）切实倾听和交流。沟通是双向的，是开诚布公的，是自上而下与自下而上的。营销经理应提供适当的机会，使那些营销人员能讲出他们的感受和看法。同时，也应让团队成员知道他们的观点得到了重视，从而不会有隐瞒之处；而且还要让他们明白，他们的努力是值得的，能够受到上级和其他人的尊重。（4）应鼓励大家发表意见。每个人在团队中一定远比一个人独自工作有创意。因此，营销经理应鼓励公开的讨论，并确保每项意见都受到聆听及尊重。即使对某个意见持保留意见，也要委婉地表示，并且驳回的理由也一定要合理、正当。此外，还应提醒各成员，团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。（5）多渠道沟通。营销经理应建立便于各方面交流的渠道，使营销人员可以诉说他们所关心的事，并获得有关的答复。其实，鼓励营销人员畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、经理答疑会及“开放政策”等。营销经理必须重视和充分利用一线业务员的倾诉，因为他们是最接近顾客的。他们可能知道如何获得最佳业绩。并且从业务员的观点和行动中，还能了解到自己工作中存在的不足。

表4-13危险化学品清单序号危险化学品名称来源有无MSDS存放地点 8.2应急准备和响应组织应建立、实施并保持对6.1.1中识别的潜在紧急情况进行应急准备并做出响应所需的措施。组织应：（1）通过策划措施做好响应紧急情况的准备，以预防或减轻它所带来的有害环境影响。（2）对实际发生的紧急情况做出响应。（3）根据紧急情况和潜在环境影响的程度，采取相适应的措施预防或减轻紧急情况带来的后果。（4）可行时，定期试验所策划的响应措施。（5）定期评审并修订过程和策划的响应措施，特别是发生紧急情况后或进行试验后。（6）适用时，向有关的相关方，包括在组织控制下工作的人员提供应急准备和响应相关的信息和培训。组织应保持必要的文件化信息，以确信过程按策划予以实施。【理解】1.与2004版4.4.7相对应，要建立重大事故的应急预案，如化学品泄漏应急预案，火灾爆炸的应急预案。2.每年至少要演练一次应急预案的有效性，必要时进行修改。3.要建立一个应急准备和响应的程序，明确组织内部的工作流程。4.要提供的证据：逃生路线图、消防组织架构图、应急灯、逃生指标牌、消防沙与铁锹等。文件要有紧急情况应急预案，应急准备和响应程序。5.易失控点：应急预案没有演练，没有评审，现场应急准备的材料标示不充分，如应急灯不亮，逃生指示看不清楚等。重大灾害事故应急预案1.目的为防止突发事件之发生能迅速且有效掌握各项致火因素，采取必要处理措施，降低伤害，减少损失以及避免造成环境二次污染。2.适用范围公司全厂内及邻厂附近周边居民。3.灾害分类与应变权责（1）公司厂内可能之火灾形式与等级分类如表4-14所示。

案例：关键的缺失

接下来，我们要讲一个真实的例子，为保护企业商业机密及个人隐私，照例，我们隐去企业名称与真实行业。该企业有一项业务是在油田化工行业，生产化工产品，一种化学药剂，用于对采出石油原油进行处理。由于原油成分会随时间发生变化，化学药剂的效果往往也会变化，有时好，有时不理想。不理想时，就需要该企业进行改进。我们在为该业务配团队时，找了两位骨干：一位是老员工，行业经验丰富，年龄四十多岁，稳重；一位是新进公司半年左右的，化学博士，原来在某石油央企从事化学研究开发工作，不过研究是另一门类的产品。理论上，这个团队是有成功的可能性的。行业经验、技术功底的配备，都是很强的。但是在实际的运行中，问题出现了。现场的技术问题，博士也很抓狂，搞不定。博士原来从事的虽然是同行，但研究的不是本企业的品种。而沉下心来研究该企业急迫的技术问题，可能付出的代价较大，也不一定是他兴趣所在。加上个人的家庭在一线城市，而公司的总部在某三线城市，要解决问题，势必在总部投入较多的时间。这个矛盾，在以前分工不明确时，矛盾没有展现出来。而分工明确后，需要去解决实际问题时，矛盾就出现了。我们做管理研究，既要考虑个人特点，又要超脱个人特点。换成另一个人，博士水平，在大型企业取得了声名地位，当他来从事中小企业的技术工作时。你让他从事一个陌生的领域，过去的积累都毫无作用。现在的努力，不容易看到成绩。每天面对的是别人搞不定、自己也难以搞定的事。这时，他个人的投入产出比是很低的。见不到绩效，努力了也不一定马上解决问题，不断地收到投诉与抱怨，等有一天没有投诉与抱怨了，也不见得被上级认可。在我们设计了的情境里，该博士是没有动力去做这种超常付出的，从个人角度，也没有必要做这个付出。因为，他的机会成本是很高的。当然，我们没有去探索研究博士的解决问题的能力，我们想，只要是博士，其基本的能力应该是有的，即使没有，要培养出来也是可能的，关键是解决问题的动力。在搭班子之初，我们乐观有余，谨慎不足。而班子成立之初，确实大家志得意满，士气高涨，我们认为前景一片光明。后来的发展，证明了谦虚谨慎是必要的，越是在前景一片光明的时刻。我们低估了困难，高估了企业文化的力量。如果在班子之初，我们意识到可能未来面临的困难，可能会对博士作针对性的沟通，为未来挑战做一些推演。后来的发展，也可能会发生一些微妙的变化。因为人在一个组织中努力的程度，取决于自己努力产生的效果，其中很重要的两个效果，一是为自己的价值观而努力，二是为自己的价值努力。对企业文化的认可，就意味着大家的价值观是一致的，肉烂了也在锅里，值得努力。但是肉烂在了锅里，不一定是我吃得到的。这时就要掌勺的师傅，与等肉吃的人，有一定的交流。这样他知道，这个肉烂在锅里，对我来说，是值得的。为了大家的利益，同时也是为了我自己的利益，我们把火再烧旺一点，把肉炖烂。在本案例中，由于我们忽视班子运行的杂音，最终造成了技术领头人辞职。这份挑战不是他愿意承担的挑战。虽然，到目前为止，我仍然认为这个挑战，是他付出努力可以搞得定的，因为在后来的分工中，我们用了非博士的力量，也令到技术端的问题得到了很大的改善。搭班子，实际上是对于推动事物发展的人们的发展进行的一次预测。老板像是在生一堆火，材料燃点、材料热力、投入时机、外界温度、火堆温度、燃材互相的关系、风向等，都要考虑。在本案例中，我们是把一块有后劲但是燃点很高的材料，错误地、过早地放在了核心位置，结果形成了双输局面。（由于这块材料燃点太高，火终于没能烧起来）毛主席在矛盾论里说，外因与内因的矛盾推动了事物的发展。作为企业历史的推动者，老板要实事求是地分析外因与内因的性质，分析他们的相互作用。在本案例中，博士来担纲解决技术问题，技术问题是外因，博士的主观能动性是内因。我们对于内因仅片面地分析了能力，没有分析其意愿强度，而外因中的技术难度恰好高于博士的一般努力，结果导致矛盾被客观困难所主导了，于是博士解决技术问题宣告失败。

首页上一页 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 下一页尾页