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一、招商加盟全流程说明
招商加盟全流程如下：1、​ （1）连锁企业一旦确定招商项目，需要进行大量的前期宣传和推广工作，这是精准获取目标客户的前提。在进行广告投放的前期准备过程中，企业要分析招商项目的潜在加盟商的年龄、性别、职业、地域、性格、目的等加盟特征，并根据这些特征进行精准的画像描述，通过热线电话、网络推广、媒体机构等渠道获取客户信息，由客户数据专员对客户信息进行统计、梳理，并分配给招商经理和招商专员等相关人员。2、​ （2）招商人员需要根据客户信息与潜在加盟商进行电话沟通、交流，对来自不同渠道的客户进行筛选。一般而言，首先要摸清潜在加盟商的资金状况。如果潜在加盟商没有资金实力，就将其排除。如果潜在加盟商具备资金实力，招商人员可以根据具体情况阐述几个项目优势，与潜在加盟商预约下次通话时间。根据几次电话交流的情况确定意向加盟商人选名单，并分批次邀请意向加盟商来公司总部考察项目。3、​ （3）招商人员要提前做好准备，安排意向客户的邀约考察工作。意向客户来公司总部考察之前，招商人员需要告知客户注意事项，根据天气变化情况提示客户适宜穿着的服装，确认客户的订票信息，安排接站，熟悉客户考察公司总部的流程，等等。招商人员需要详细计划，周密部署，圆满完成接待任务。从接到意向客户的那一刻起，招商工作就已经拉开序幕，接站司机也代表着连锁企业的形象，所以在跟客户简单对话的过程中，接站司机也要谨言慎行，而这需要进行专门的培训。客户到达企业总部后，招商经理负责接待客户，并带其参观公司总部，招商经理要根据参观流程，将参观的各个环节按照规定的顺序逐步展示给客户，在参观过程中，招商经理需要展示项目的优点、亮点，并准备好相关合同，随时准备签约。4、​ （4）招商经理与客户沟通，要迅速确定客户是否有签约意向。如果客户有签约意向，招商经理需要抓住时机，及时与客户签订《加盟商意向合作协议书》，收取加盟意向保证金，达成初步加盟意向协议。签订《加盟商意向合作协议书》是潜在加盟商转化为意向加盟商的关键一步，接下来招商经理需要及时跟进加盟商的培训、辅助及辅导工作。我们在这里需要强调一点：在收取意向保证金后，招商经理在这份《加盟商意向合作协议书》中必须明确规定开店周期，督促加盟商重视项目的进展情况。如果加盟商未能按照约定期限开店，就视为违约，意向保证金不予退还，冲抵相关培训费用。5、​ （5）一旦签订《加盟商意向合作协议书》，招商经理就需要协同营建部启动客户项目营建工作，包括客户项目选址、项目启动相关培训工作等。比如新店选址、办理营业执照、针对所在区域消费人群进行市场调研、摸清竞争对手的情况，等等。需要重点说明的是，招商经理要协助客户成立新店开业项目组，详细安排开店的所有工作，制定项目工作甘特图（开店倒计时工作表），每天跟进，检查工作进度，督促员工完成工作，如果员工未能及时完成工作，需要说明原因，并且在随后1～2天内抓紧时间完成工作，不能影响整体进度，耽误开店。6、​ （6）新店开业项目组对所选的2～3个备选店面进行考察、评估、审核，对店面面积、位置、内部空间规划、动线设计等进行初步评估，确定是否与客户签订物业租赁合同。当门店选址完成后，按照项目工作甘特图开展后续工作，比如门店内部空间设计规划、装修、设备配置，等等。7、​ （7）连锁企业的招商人员与加盟商签订加盟合同，这标志着连锁企业作为盟主与加盟商正式成为特许经营合作关系，也是双方全力合作，让开店工作顺利开展的发端。加盟商在正式签订加盟合同的3日内（或双方约定的时间内）支付加盟金、保证金等费用。8、​ （8）招商人员除了与企业财务部门人员沟通，确认加盟商支付的相关费用是否到账，还要跟进财务工作，让财务人员开具相关费用收据或发票，及时交给加盟商。此外，招商人员要将加盟商的相关资料收集存档，并移交给营建部，进入开店的后续支持、协助等工作环节。
三、制定相关制度和实施办法
企业制定了计划后，接着要明确实施方法和相关制度。◆​ 推行组织人员和现场管理者要掌握6S实施办法；◆​ 制定企业“要”与“不要”的基准◆​ 制定考核标准和考核方式◆​ 制定6S管理的奖惩办法◆​ 实施中其他相关规定在实施过程中，会遇到很多意想不到的困难。员工的不理解、某些领导的不支持、或者说支持力度和行动不够、指导的方法受阻、判断的基准难把握等等。遇到这些种种情况时，我们需要的是学习和摸索。当然，对于企业，尤其国有企业来说，最重要的、也是最关键的，还是企业最高领导的重视和支持。只要有了这个关键条件，下面的人才真正有动力和精力去认真学习和实践。
第一节 顾客购买决策过程分析
只要从事与零售相关工作的人，没有人不知道三率的：进店率、成交率和回头率。在三率里面，首先是客户的进店率，如果没有足够的进店率，连销售的机会都没有。但是我们现在遇到的问题就是进店人数的大幅度减少，很多经销商老板都抱怨生意越来越难做，进店的客户寥寥无几。为什么进店客户这么少？在回答这个问题以前，我们先来了解一下客户的购买决策模型。
59.消除我执，才能在管理中消除对立和矛盾
欧博提倡的稽核虽然是反复查查反复，盯着人、逮着人不放，但在稽核检查时我们还是要断执着心。这句话很容易使人误解，我的意思是，不执着但要坚持。我们有些项目稽核检查出问题恰恰就是执着心造成的。企业的人不懂得稽核是坚持不是执着。他们把稽核当成我找你茬、我要发现你的问题、我要针对你。总是我-我-我，这就是执着。稽核中把那个“我”字去掉，就是不执着。在稽核检查中如果你的这种执着心很重，就是在帮倒忙，因为你会把企业查得鸡飞狗跳，把各部门查得怨声载道，他们都会跟稽核部门唱反调。这不是我们希望看到的，所以企业稽核人员和稽核部门都要理解稽核不能执着地做的含义：这个执着是指什么？指执着于我见，在稽核中不要执着于我见。不执着于“我见”是指不要从自我的主观意志出发，而要从帮助别人和履行职责的角度出发。看一看我们欧博公司内部的稽核运作。欧博公司稽核部每天对欧博正在咨询辅导的各个项目都有常规检查。但稽核部绝不是跟欧博驻厂项目组作对的部门。不是因为项目组长的身份特殊，而是他们觉得稽核部是为了查出他的错漏，他的问题，然后帮他改正和解决。所以我们的项目组没有跟稽核部这边天天搞对抗，更没有天天投诉稽核部，尽管稽核部天天都要查项目的运作情况。反过来，就稽核部发现的问题，我会和欧博驻厂项目组长沟通，也会在周一的例会上进行分析并给予相应指导，对项目的一些做法进行调整。项目组长在以后的工作中会发现这样做对他有利，业绩上去了成绩出来了，他们当然高兴。所以我们一定要知道，稽核的本质是帮而不是整，这样就能减少“我执”。我们还要树立这样一个观念：即做稽核不是我要查你，是事要查你。那个事情该我做，它要我查你，我被这个事情赶着走。每一次去查别人的时候，如果你有这样一种感觉：今天这个工作是我该做的，不是我要查你，是事要查你。这样也能减少我执。因为这是一件事情在主导一切。这件事情包涵了我，也包括了你，我们都得做。把一件事情放到前面，把一件事情放到上面，把一件事情顶在头上，所有的人都在这个事情当中扮演各自的角色，不要把自己凌驾于这个事情之上，我们就不执着了。执着和坚持有什么区别？你看执着的“执”字，左边一个提手旁，右边是一把刀。手拿一把刀，要费很大劲，所以,要放下这把刀，把执着变坚持。执着和坚持很类似。把执着变坚持，怎么变？放下屠刀。但放下屠刀有的时候不一定就立地成佛，因为一放下来可能什么都没有了：业绩没有了，工作也乱套了，那就麻烦了。放下屠刀怎么才能成佛呢？从执着变成坚持，这中间有一个非常重要的转换器，这个转换器就是一套做事的系统，要靠一套系统起作用。如果做事有一套系统支撑，我们每个人每天做事还用得着那么费劲地拿一把刀吗？没有必要！每个人就是每天做他该做的事而已。他正常做很轻松地做，业绩就出来了。 如果没有这一套系统，那么就只有靠人盯人。人盯人就难免要执着，就难免会产生对立和矛盾。所以我们要明白从执着变成坚持的关键,是让我们每一个人的工作都变得井井有条。该做什么大家清清楚楚，每天正常地反反复复地做，这叫坚持，不叫执着。很多老板就不懂得靠把事情理顺，然后持续做成习惯来解决问题。他总觉得理清事情很麻烦，就想靠我压你、你压他、他压其他人，最后形成一个压力的链条来管理人和事。这是行不通的，这个人压人的链条一定导致执着，一定是你找我的毛病，我找你的毛病。如果我们不是人和人一个链条，而是人和事、事和人一个链条，人和人之间用事情隔开，人-事-人就好办了，就不会执着对立了。因为人和人在一起就容易执着对立，人和事在一起就不会有什么对立。所以要让人与人的矛盾减少，就要把人与人中间的这个事搞得非常细致并且井井有条。然后按部就班地做。按部就班地做，没有一个人会觉得自己在执着，只是正常做事而已。认真细致的讨论是断掉执着、避免对立和矛盾的真正保障。如果我们打的是糊涂仗，那最后肯定走两个极端：第一是执着对立，第二是放弃管理。要么吵吵闹闹，要么谁都不管，管理就一塌糊涂、乌烟瘴气。
一、宋朝历史上最强的军队
宋朝有“轻武重文”的国策，宋朝一直以来被认为是军事实力最弱的王朝之一。北宋与南宋都是亡于外敌的手中，不过在两宋之际，却出现了一支战斗力超强的军队，它就是岳家军。岳家军为什么这么强？主要有几个原因：第1宋朝岳家军有雄厚的军费支持。在两宋之际，正好是募兵制盛行的时期。军队的后勤保障是由国家来提供，北宋时期军费的开支就高达上亿白银。南宋时岳飞的岳家军是最强大的，他手下的“背嵬军”则是精锐中的精锐，这支部队代表了“岳家军”的精华。岳家军全盛时期十多万人，从将军到士兵，待遇都是非常优厚的。背嵬军总共是有八千多的骑兵，无论是战斗实力还是武器装备，都领先于同时期的很多军队。背嵬军直接装备了两万多匹战马，每个骑兵的维护就要100多两白银。单单是维护背嵬军，军费再加上犒赏的钱财就是一笔天文数字。第2有功将士的犒赏十分丰厚。岳家军是整个南宋倾尽全国的力量支持出来的。朝廷拨给岳家军的钱，基本都可以落到士兵的手上。朝廷在平日要维持岳家军，就需要提供充足的军费，在战争时期，还要专门负责岳家军有功将士的犒赏。岳家军北伐成功，朝廷一次性就犒赏了三十七万五千贯，而一次北伐朝廷总共就支出将近百万贯军费。作为将领，岳飞屡次建战功，也得到了丰厚的赏赐。除了在各地的田产，他每月工资就高达六千贯。他将自己的这些钱财大部分都投入到岳家军的建设中，他把自己的私田交给佃户们来耕种，从中收取钱财来充作军费。除了宋朝廷下发的军费，岳飞也让手下的心腹来经营一些其他的产业，通过自营这些商业活动来给军队挣军费，各项生意每年就能有157万贯入账。在战争中还通过缴获，得到了大量的钱财。岳家军的军费充实，有了良好的后勤保障，对将士有着吸引力的赏赐奖励制度，加上将领士兵的同心同德，岳家军才能如此强大。
第八章品牌、产品营销与私域运营
第一篇FMEA详解
第三节 德鲁克在中国的影响
　推崇德鲁克的企业家中，张瑞敏可算一个很好的代表，他不但自己仔细研读并且热心地向读者推介德鲁克的著作，还将德鲁克思想和中国传统价值观相结合推行了一系列创新战略。　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂（海尔公司的前身）厂长。张瑞敏兼收并蓄、自成一家，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔管理模式。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，海尔公司在张瑞敏领导下不断地创新，由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为实现了国际化经营的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度283。　　为今天海尔公司的成功奠定基础的OEC管理法（Overall，Everything，Everyday，Everyone，ControlandClear，简称OEC），是在学习、吸收和发展国内外先进管理理论和优秀做法的基础上创造出来的，它最核心的理论渊源就是德鲁克的目标管理思想284。　　张瑞敏谈到第一次读德鲁克的书时，感到冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这句话在20世纪80年代确实很令人费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。张瑞敏细细琢磨才体会出道理所在：那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但企业需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。有效管理就是要防患于未然，将例外管理变成例行管理。从1984—1992年，张瑞敏8年磨一剑，专心只做冰箱，创立并完善了OEC管理法，为日后海尔起飞打下了坚实基础。　　OEC管理法在目标管理的基础上更进了一步，借鉴了日本企业的做法，通过永不停止的改善和提高以实现更高的目标，做到“日事日毕，日清日高”。它不仅仅将企业的总体目标层层分解到最末端的执行单位，而且根据企业的实际情况，将每项工作的任务目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前根据目标对工作完成的情况“日清”，将日清的结果与其本人的奖罚激励挂钩，形成了目标、日清、激励三者间的良性循环。通过推行OEC管理法，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭亏为盈，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题。　　海尔起飞之前锻造了一对强健的羽翼，一只翅膀是OEC管理法，它的推行使得企业实现了内部管理精细化；另一只翅膀是服务，在产品供不应求的卖方市场条件下，海尔就坚定不移地推行了五星级服务，实践了“顾客即企业”的理念。海尔公司在20世纪90年代末以来实施的流程再造超越了OEC管理法注重内部管理的局限，更为彻底地体现了服务顾客的理念。海尔在1998年开始了以信息技术平台为支持的流程再造。在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。　　那么，为什么在近年来中国管理学界对德鲁克产生了如此浓厚的兴趣呢?一千个人可能有一千种喜爱《红楼梦》的理由，也许每个人聆听德鲁克的原因和方式不尽相同，但就管理学发展来讲起码有两个深层次的原因，一方面是德鲁克激起了中国管理学界对于管理学学科性质的反思；另一方面是德鲁克的治学风范对当前学术风气的触动。　　德鲁克确立了管理学作为一门人文艺术的学科定位，引发了我们对管理学学科性质的反思。德鲁克一方面将管理学与传统人文学科相联结，从哲学、史学、社会学、政治学与经济学等多种学科汲取营养，赋予管理学以深厚的人文精神。另一方面德鲁克又从组织的角度展开对社会秩序的研究，使管理学从其他学科中独立出来，成为一门独立的新学科，并为管理领域的其他工具性学科的发展提供了一个生长的环境。长期以来，我们将管理学视为一门工具性学科，视为提高生产率的手段，视为组织建设的技术，而忽视了管理学作为一门学科的基本范式的构建，从而使之处于一种尴尬的地位,在一些重要的研究基金的学科分类体系中都没有将管理学作为一个独立的类别。德鲁克提供了一个以组织管理为核心的自由而和谐的社会秩序的参照系，即通过良好的管理建立起和谐的企业制度并以此为基础建立公民社会。在德鲁克看来，现代社会是一个组织化的社会，无论是即将过去的工业社会还是正在到来的知识社会，都有其代表性的组织和代表性的群体。在工业社会里，大型工商企业是其代表性组织，企业雇员是这个社会的代表性群体。在知识社会里，除了大型企业之外，一些有影响力的非营利组织日益成为社会的代表性机构，知识工作者群体成为这个时代的代表性群体。也许这些组织和这些群体在数量上并非占大多数，但是它们不仅代表了生产力发展的方向，更重要的是它们因此而必须充任社会主流价值观的代表者，树立伦理标准，负起社会责任。尽管在改革开放近30年来，中国取得了举世瞩目的经济成就，已经成为世界第二大经济体。但是，我们依旧处于历史性的困惑之中：中国的企业甚至是一些居于行业领导地位的企业并没有成为社会的代表性和领导性机构，反而肆无忌惮地侵害个人和社会利益，掠夺自然资源，破坏商业伦理，而无法承担倡导时代主流价值的责任，无法赢得社会的尊重与信任。对这个问题的求解可能是德鲁克思想近年来在中国升温的一个重要原因。　　然而，德鲁克提供的这个以美国价值观为基准的参照系并不是标准答案，它所描述的是一个与我们习惯的思维方式和我们传统的价值体系不同的体系。这个体系也许并不是我们将要到达的彼岸，也不是我们能够到达的彼岸。因此，对中国而言，德鲁克的思想体系与其说是一个参照系，不如说是一个对照系。近年来以企业文化为代表的管理思想的传播，使人们逐渐认识到管理的多元化是与文化的多元化紧密联系在一起的。管理学的多元化是说管理理论中的基本原则在运用于不同国家的企业时必须严格考查其适用条件，日本企业学习德鲁克管理思想的经验证明了这一点。我国企业在借鉴德鲁克管理思想时，结合本国实际越多，本国文化和价值观运用的越多，学习的效果就越好，就越有希望发展出中国的管理学。在体制改革的过程中，我们逐渐认识到，一个组织所能采取的管理制度与管理方法植根于组织所处的外部环境，植根于一个社会的文化传统和价值观的。制度是冰尖，文化是冰山。通过制度创新来促进经济增长的关键不是求取制度的形式，而是催生其内在的制度精神。所谓“好的市场经济”与“坏的市场经济”，并不在于有无市场，有无交易，甚至不在于有无完善的市场法律，而在于有无健全的市场伦理和财富伦理285。然而，将“冰尖”与“冰山”融为一体的工作并不容易，“在中国社会转型过程中，制度建设与传统文化之间的高度紧张始终困扰着中国理论工作者。其间的重要原因之一，就是忽略了这样一些问题：第一，西方现代化的各种制度与支撑它们的知识和信念之间的紧密关系；第二，中国还在逐渐构建的制度与中国传统文化之间的紧张关系；第三，如何通过制度性安排来为正在建设的各种制度提供它们所必须的价值基础，化解二者之间的紧张关系。”286各行各业的人们对于这种价值基础的寻求一直存在着。即使在投机最猖獗的领域，对于制度良心的存在主义式追问也从未泯灭，一位证券机构的操盘手在自曝证券市场的黑幕之后，居然说：钱亏了，可以再赚回来。但我们的青春失去了，就永远回不来了。我们在这么美好的青春时光里都干了些什么?在一个赌场里赌博?我们的孩子会不会拿着中科创业、银广夏的报道对我们说，爸爸，你的工作是不是和他们一样?为了我们的孩子不再遭受我们这样的痛苦，为了他们能够在一个真正的市场中展现他们的才华，即使需要我们做出牺牲，我们也义不容辞。　　管理伦理的重建过程是一个系统工程。在这个过程中，理论工作者将扮演理论研究者和思想供给者的角色。这个角色必不可少，但从某种意义上来说，这只是辅助性角色。真正的主角是实践者，最终是实践者在现实环境中阐释这些观念，并身体力行之。在一个政府主导的改革进程中，政府无疑扮演重要的角色，不仅是实践者，还是倡导者、审查者和监督者。但是，改革发展到今天，政府已经不再是全能政府。如果由政府一力承担这个责任，不仅政府将不堪重负，更为严重的是，其他部门将会以此为由推脱责任，不能树立起承担社会责任的意识，也缺乏动力构建自我控制自我负责的机制。这实际上也正是今天企业和其他组织缺乏社会责任感的重要原因。因此，各类组织应是传达和代表这个价值体系的主要载体，而管理者是承担这个使命的核心群体，以管理实践为导向的管理学应将伦理原则与管理工具结合起来，才能帮助管理实践者做到这一点。也就是说，尽管基本价值观的内容可能与德鲁克的主张有所不同，但管理学在其中的任务是相同的。　　德鲁克的研究方法尤其值得管理学理论工作者学习。在我国理论研究和实践领域，长期以来存在“科研与生产两张皮”的现象，不仅在自然科学领域如此，在社会科学领域也不例外。在管理学领域，在研究的问题、理论内容以及研究方法等方面，脱离实际的情况十分严重。德鲁克注重实践的思想和方法对我国管理学界是一个极大的触动，随着德鲁克管理思想在我国的传播和研究的进一步深入，将对中国管理学的发展吹进一股清新的风气，使得中国管理理论研究兴起一种真正从实践出发为实践服务的新风尚。　　首先是学习问题导向型的研究方式。中国是管理学领域的后来者，在引进西方理论的同时，也可能会引入一些“伪问题”，也就是说别人研究什么问题我们就跟着研究什么问题，而不是去研究实践中真正需要解决的问题。在社会科学领域，许多问题在不同国家即便是以同样的概念来表述，其内涵也大不相同，这样的例子很多。以知识经济为例，这个概念近年来在中国陡然升温，但知识经济是发达国家进入后工业社会或信息社会之后的事情，对于中国这个尚未完成工业化的国家来说，与知识经济有关的问题的性质与发达国家相比是有很大差异的。还比如，“新公共管理”也是一个近年来流行的概念，然而“新公共管理的各个要素是矛盾的，而且在各国是不断变化的。在任何情况下，这一术语更多地被运用于学术上而非实践中。”287各国根据自己的需要对这些概念进行了有针对性的阐释。　　近年来，我国出现了一大批经验研究者，在经验研究领域取得了很大进展。这些研究的对象既包括成功经验也包括失败教训，但是，并没有形成系统的理论。许多研究对实践经验的事实描述多，理性分析少，注重管理技术，忽视管理理论。经验研究需要在理论框架和分析工具方面达成共识，研究成果才能借鉴和继承，否则我们将无法穿越经验的丛林。过多未经提炼的经验只会加重研究者的工作负担，妨碍研究者相互之间的交流与继承。德鲁克在开始研究之前在相关学科领域的研究已经使他确立了自己的管理哲学，在开始管理学研究时他不仅阅尽当时管理著作，而且在管理分析技术方面用足了工夫，因此，他才能创立起自己的理论体系。所以经验研究者必须要有深厚的理论素养，掌握有效的研究方法，才能在实践和理论之间建立起桥梁。经济学在方法论上比管理学成熟得多，然而经济学家仍不满足，“完全坦率地说，在训练现代经济学家方面，经济学方法论没占什么地位。这一切也许在改变，在经济学的科学地位自我满足了多年以后，越来越多的经济学家开始自问他们究竟在做些什么这样的更深刻的问题。”288现在，是所有管理学研究者自问这个问题的时候了。　　德鲁克最令人钦佩的是他乐于做一个旁观者的精神与气质。近年来，学术研究领域反腐败之声不绝于耳，但抄袭侵权之风却愈演愈烈，学术“泡沫”越来越多，不合理的科研管理体制固然要承担应负的责任289，但学者的职业操守也是一个重要原因。社会科学的研究者不能回避价值问题，价值倾向会影响他选择研究什么问题，甚至会影响他的研究结论，旁观者也不例外。区别在于，旁观者所坚持的价值观遵从理性和良知的指引，而不是受个人或者群体利益的驱动。在后一种情况下，研究者变成了利益相关者，成为其自身或所属某个群体利益的代言人。在中国现代化的进程中，应和着进步发展政策的意识形态化，中国社会科学也得到了相当程度的发展。但是值得注意的是，这种发展所具有的最为重要的特征便是社会科学知识为某种社会秩序及其制度类型添赋“正当性”的进程日益加速290。倘若学者放弃职业荣誉感和社会责任感，无节制地追求学术“高产”，而学界又按照产量来给研究者分配资源，从而形成一种封闭性的循环，那么研究成果就失去了作为“社会科学”的意义，成为毫无意义的学术泡沫。　　在这样的背景下，德鲁克坚持以管理实践为导向，为实践者服务，以管理的有效性为宗旨，不为学界的评价而挂怀，这种旁观者的独立和自信使他显得如此与众不同，也为我辈学者树立了榜样。
一、有一个属于自己的小产品库
产品那么多，大部分是为了满足非标体投保需求，或者是客户的某些特定需求。如果遇到标准体，或者非标比较简单，各家核保差不多的情况，我们会考虑自己小产品库的产品。有人问这个产品库，大家的产品都一样吗？我调查过，调查的是公司业绩最好的人，比如重疾有100款，大家选的前5款基本都一样，但是排序不一样，特别是排在最前面的那个，区别很大。说明有一批产品属于头部产品，优势很明显，如果选前五名，大部分都会选这5个产品。但是这几个头部产品各有特点，比如一个产品有10个维度，所有产品总分一样，有9个维度是9分，有一个维度是10分，如果这个10分的维度正好是你最看重的，这个产品就是最优选。我还发现一个现象，就是团队长的产品库会影响组员。因为所有人最开始的培训，接触最多的老师就是团队长，所以他的选品态度与原则会对我们有影响。对于新人来说，刚开始用团队长的产品库也是极好的，是安全的。产品库的产品也会随着自己的经验的积累，以及产品的更新换代而调整，但不管怎么说，你拿进产品库的每一个产品都有选择的理由，这个理由不仅要说服客户，更重要的是说服自己。你也可以看看其他绩优的产品库，或者通过各种渠道看一看销量排行，一般销量高的产品也差不了。
2.2问题与隐忧：行业生态是破局关键
当前，B2B医药电商发展的最大难点在于行业的接受程度，传统的医药公司由于既得利益，很容易形成路径依赖。而B2B医药电商本身是一个前期投入大，收益低的行业，从投入成本和产出来看，传统医药企业没有做新业务的动力。在营改增、两票制等政策推行之后，不少医药公司失去了院内等部分市场，主动求变、拓展新业务的意愿加强。而B2B医药电商为其带去了出路，或吸引这部分企业加入或与B2B平台合作。行业接受程度是一个很大的挑战。另外在服务落地、数据对接等方面，B2B医药电商要发展起来，也需克服存在的阻力。要进入B2B医药电商行业不难，但是真正扎进来，就会发现B2B医药电商真正要投入的东西很多，链条长、坑也很多，而收益没有保障，尽管现在资本对B2B医药电商十分热衷，但仅靠风险资本B2B医药电商很难成长起来，需要自己找到合适的商业模式。医药电商的法规很早就出台了，而行业才刚刚发展起来就是这个原因——近年新版GSP、两票制、医药分开等政策逐步完成，行业生态越来越好，才有了B2B医药电商发展的土壤。医药电商的发展与医药流通的透明度直接相关，透明度越高，则行业发展才会迎来窗口期。B2B医药电商，涉及到工业商业终端里面完整的供应链，包括信息流、现金流、物流等，是一个嵌合型的平台生态。如果这里面限制或是壁垒没有打破，那么行业就不存在通过电子商务来升级自己的需求，就会制约行业的发展。另外，医药流通本身是一个体量很大，又跟人生命攸关的一个行业，所以在政策的试点上会走得缓慢谨慎，B2B医药电商的限制不会被迅速打破。从医改破局的角度来看，首要解决的问题就是以药养医的问题，医药分开之后，依附于药品输送的灰色利益消失，医护人员也能通过提高体现其劳务价值的收费获得有保障的利益，整个医疗、医药的生态才回健康有序。在这种大背景下，B2B医药电商所代表的公开透明的市场竞争同样会给医疗体系带来好处。从另外一个角度来说，以“医药分开”为代表的医疗体制改革既需要从内部打破，也需要市场的力量来倒逼改革，B2B医药电商或成为重要助力。培养消费者认知是医药电商爆发突破口医药电商的发展首先要解决的就是消费者的习惯和品牌认知问题，很多消费者不知道医药销售还有网上这一渠道，即使知道，也不像快消品一样敢于在网上购买，原因是怕买到假药、品质得不到保障，正品联盟就是要打消消费者这种顾虑。 根据动脉网《医药电商2016年度盘点》的数据，医药电商在我国零售药品市场所占的规模并不大。对标美国，其网上药店（B2C）销售规模占到整个医药零售市场的35%左右，我们的数据是8%。我国于2014年就出台了《互联网食品药品经营监督管理办法（征求意见稿）》，在此促进之下，医药电商的规模也越做越大。按平台性质分类，一类是面向B端的药品采购，一类是面向C端的B2C业务。而尤以医药B2C业务增长最为迅速，资料预计，其年均增速将高达30%。图2-72015～2019医药电商B2B市场规模这也可以从几家医药电商的公开经营数据得到印证，被上市公司控股的医药电商半年报数据显示，康爱多、好药师、可得网、仁和药房、泉源堂等2016上半年营收均已超过亿元，医药电商正式进入“亿元时代”。虽然数据很好，但是相较于其他行业，医药电商还有很大的发展空间，医药电商企业要做的就是使消费者认识到这一渠道，并提供最好的服务，对消费者进行教育，把医药流通电商化规模做到15%以上。政策：等风来 医药电商市场倍增的关键就是政策上的突破，众所周知的是医药电商完全是“靠天吃饭”，值得注意的是近期电子处方、互联网医院、医药分家、处方外流上的突破给医药电商发展带来了利好。2017年2月，九州通旗下好药师大药房试点武汉中心医院门诊药房部分药品远程销售配送业务，同时九州通与阿里健康联合，试水网络医院计划；3月25日，新华制药、淄博市卫计委与京东合作，将公立试点医院院内的处方流转至院外的指定零售药房；4月，国务院禁止医院限制处方外流，患者可凭处方药店购药。延伸阅读2017年8月，健客开启了第二十家线下药店，9月开启了首家DTP药房，用户在药房可以买到医院和普通药房买不到的进口肿瘤新药特药，还能享受到比普通药房更加专业的药事服务。健客买下了广州市白云区景泰医院，布局网络医院，利用该院的处方开具能力，为线上的药品销售提供处方支持，瞄准网售处方药市场。 资本一直是助力医药电商发展的重要因素，当下能够实现盈利的医药电商企业并不多，无论是纯医药电商还是平台类医药电商或上市公司控股的医药电商，成本和营收之间的平衡点很难达到。在此背景之下，资本的持续注入能够帮助医药电商企业在前期“活下来”并站稳脚跟。健客于2016年末拿到了凯欣资本的1亿美元A轮融资，创造了国内医药电商行业单次融资的最高金额纪录。据了解，投资方凯欣资本此前曾投资宝信汽车、土豆网、宝尊电商等多家上市公司，投资健客的逻辑也是期望健客在医药电商领域保持高速成长。健客的融资案例说明医药电商企业在进入一定发展阶段之后需要资本的助力才能持续下去，类似于快消品电商和3C电商，医药电商烧钱能力很强，与资本的合作能够更快速地获客和培养用户习惯。
原版推荐序2 简单是高深的学问
《创业家》杂志社社长牛文文宋新宇博士是一位具备全球视野的咨询专家，他有着丰富的国际管理咨询经验。他早年在欧洲最大的管理咨询公司——罗兰·贝格工作，曾经为很多国际大公司做过服务，包括国内的海尔、科龙。他在大企业管理上有很深的见地，而且自成体系。但是大概在十年前，他突然消失了，各个论坛、会议和杂志的专栏，都看不到他的身影，大家都不知道他干嘛去了。再见到时，他已经深深扎根于中国成千上万的中小企业，为他们提供不同层面、不同角度的服务。现在的宋新宇博士，已是中国中小企业或者老板咨询里面首屈一指的专家。像宋博士这样具有国际背景的专家，能够从大公司的繁华喧嚣中抽身而出，主动投身到为中小企业的服务中去，在国内的管理咨询专家和学者中，我数不出几个。这些年，他为中小企业做了非常多的工作，每年亲自为中小企业开发一门课程，他的《成功战略：企业成功的八大原则》、《老板顾问服务包》、《让管理回归简单》，我在很多中小企业老板那里都能看到，他已经成为中小企业的贴心人了。他意识到中国的未来在于中小企业，并且主动选择跟这个人群走在了一起。我创办的《创业家》杂志创刊之初，就提出“大地商业”的概念。我当时说，中国目前有三类企业，一类是垄断型的，我们叫重产业；一类是红海，我们叫壳产业；再下来的一类，是未来型的商业。垄断型的重产业不是中国的未来，那些“中国制造”大工厂，像壳一样的企业，也不是。只有“大地商业”才是未来型的商业，他们肩负着中国的未来。我们还有另外一个词是“一亿中流”。中国的企业有千亿级、百亿级、二十亿级、一亿级之分，千亿级都是央企、大国企，不需要我们关注；百亿级就是民营企业百强，这些人也不需要我们关注；二十亿的都上市了。只有一个亿左右的是最需要我们关注的，他们恰恰就是“大地商业”的主流。我们的愿景是帮助中国的创业人群和中小企业健康成长，让我们成为这些人交流的第一平台。宋新宇博士这些年的工作和我们殊途同归，在这一点上，可以说我们是不谋而合。他的管理理念都是从最基本的角度出发，直指人心。我们通常见到的很多管理咨询都是做战略，很宏大。但是宋博士的很实在，他总是从客户出发，从产品出发。你的产品是什么？你的客户是谁？你现在的团队怎么样？你自己是谁？你要干什么？产品是什么？怎么做产品？怎么分析客户？怎么搞清楚团队员工？他所有的书、课程，都不超出这几个词。老板、产品、客户、员工，我觉得这就是中小企业的全部。大企业讲战略，讲模式、讲愿景、讲文化、讲社会责任、讲跨国经营，但是中国成千上万的中小企业，实实在在来讲，就是如何带好人，做好产品，服务好客户。我为什么推崇宋新宇博士？除了不谋而合之外，现在我也是中小企业的老板，他的东西皆来源于实践，实用性、针对性都很强，不是那种你看了觉得都对，但一点用也没有的泛泛之谈。比如他教你怎么开会，怎么分析客户，都是极其有用的，他的上一本书《让管理回归简单》，我在内部还推荐员工阅读。这本《让经营回归简单》，从书名就可以看出他的志向来，经营也罢，管理也罢，实际都是简单的事。简单就是高深的学问，宋博士的东西有点像禅学：不是理论化的东西，而是通过案例故事给予启发，直指人心。这种形式易于中小企业经营者接受和学习，非常适合中国本土。
4.沉淀数据，以便更好地通过数据进行分析
信息系统是非常有效的数据沉淀工具，所有的订单信息、操作记录、商品明细等，都可以在系统中沉淀不同维度的数据，这是信息系统非常有价值的一个能力。在现今的商业环境下，乱开枪瞎打鸟的方式不再适合企业的定位和策略。根据历史数据的分析，对供应链的运营经营工作都有非常好的指导作用。虽然线下也可以做数据的积累，但是线下数据很难统计，也不方便使用数理分析工具，更不要说线下数据容易丢失缺损等情况。小结供应链的信息化，是现代供应链的必经之路。在复杂的运营环节和复杂的竞争环境中，快一步往往意味着胜利。而信息化带给供应链的不仅仅是快一步，还有着数据沉淀、节点管控等好处。不过，信息化的水平并非越高越好，还是要适配企业自身的情况，契合所在行业的情况，既不能冒进也不要龟缩，适合就是最好的。
  
    
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