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第3节营销模式要创新——增值营销时代

要系统地对建材企业的市场营销进行创新，就要求我们回到问题的原点思考企业营销的本质是什么？管理大师德鲁克曾经指出：企业存在的唯一理由就是为客户创造价值！那么，企业的营销活动也必然要为客户创造价值，美国著名的管理咨询公司麦肯锡将企业的营销活动理解为客户选择价值、交付价值和传播价值的一系列过程，也得到了理论界和许多职业营销经理的认同。这对于一般标准化的消费品而言是非常正确的，但对于建材行业营销而言，这还远远不够，有失偏颇。首先，因为许多建材类产品对大多数消费者而言是引导性需求，这就要求建材企业在营销中不仅要满足现实存在的消费者需求，还要挖掘消费者的潜在需求，并定义和引领新的消费趋势，如一些新装修材料的使用和装修风格的引导。其次，建材产品在出厂时只是半成品，只是钻头，不是顾客要的那个孔，只有按消费者个性化要求再加工和安装后，才能真正实现其价值。这些创造价值的营销活动是由渠道完成的，所以建材产品的营销活动除了一般的价值交付功能外，还要有价值创造功能。最后，产品中那些软价值，如品牌价值、设计格调和产品审美等，是在营销环节完成的。企业要在品牌传播和终端展示中体现这些价值元素，在与消费者接触中不断让其体验、感受和认同这些精神价值。这类价值不是在生产线上创造的，就如同以前许多服装生产企业抱怨，服装是我们流汗生产的，但其利润的绝大部分都被外国品牌商拿走了，殊不知对于消费者而言，那些保暖、结实等功能性价值，只占总价值的零头，真正让消费者掏钱的品位、时尚、审美和个性等精神类价值，我们却没有创造或没有让消费者体验到。所以，建材企业的营销活动就变成了围绕目标消费者进行的选择与定义价值、创造与交付价值、传播与沟通价值的一系列过程，如图1-1所示。建材产品的营销强调消费者新价值的定义、创造和沟通。迪智成咨询将这种基于价值创新与创造的营销模式称为价值营销模式。图1-1建材企业的营销活动这种营销理论基础的变化，要求企业市场营销活动的导向与原则必须发生根本性的变化，只有这些理念层面的导向变化才可能有营销模式的系统性创新。随着市场竞争的日益白热化，越来越多的行业纷纷陷入同质化竞争的困境，市场营销成了企业最难把握的经营活动，也是资源消耗最大、最没有效率的管理环节。尤其是近年来各项成本都在持续上涨，而产品价格很难上涨的背景下，营销无力与低效问题显得更加突出！但有些行业中的企业却能很好地建立自己的差异化优势，使营销成为它们核心的竞争优势之一，如建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖、照明行业的欧普照明和服装行业的利郎休闲装等。同样是在国内企业没有什么研发和品牌优势的行业，为什么企业的营销表现有这么大的反差呢？最根本的原因是营销理念与模式的差异！传统营销的困境与失效一般企业市场营销活动的目的就是将生产线上标准化的产品更多、更快地交给目标消费者，其营销管理追求的就是尽可能地提升营销效率（确切地讲只是提升分销效率）。这是一种传统物质生产与经营时代的商业思想，遵循经典的经济学原则，奉行“效率是产业社会唯一原则”的金科玉律，但也受着“边际效益递减的”规律约束，这些是现在企业营销陷入同质化恶性竞争的原因。由于对销售效率的简单追求使我们的企业对低价格、大规模营销模式产生依赖，消费者和市场对价格、促销和广告等营销策略越来越敏感。同时，也促进了沃尔玛、国美和苏宁等零售巨头依靠“规模化、低价格”等手段得以迅速崛起，从而构成了我们现在“既得意于斯、又无奈于斯”的营销困境。企业营销活动几乎很难有创造新价值的商业意义。我们发现消费者得到的价值大部分是商品本身的物质价值，几乎都是在生产环节产生的，所以大多数企业营销的投入都被视为成本和费用，而渠道中的经销商几乎成了搬运工，零售终端也都抱怨没钱赚。这一切的根源就是传统营销没有或很少创造新价值，最多起到了价值实现的作用！而营销本身作为企业经营的关键环节是一定要创造价值的。迎接营销增值的时代在对营销本质的理解方面，我认为麦肯锡的理解很有道理，即企业营销是选择价值、交付价值和传播价值的过程，其核心是价值。但其理论缺少了价值创造环节，现代营销不是简单地将产品交付给消费者，要强调其对产品价值的增值和新价值的创造。“价值是产业社会的唯一原则”，营销价值的创造远比营销效率的提升更重要！为什么有与传统营销截然不同的理念与导向呢？这是时代决定的。我们已经大踏步地进入以知识为资本的新经济时代和物资丰盈的消费时代，不管是价值构成还是消费者的价值感知都发生了巨大变化。首先，商品的价值构成与创造方式发生了巨大变化。以前商品价值构成中物质的成分占很大比例，而现在和将来，精神的比例将越来越大，会成为商品价值构成的主体部分，如图1-2所示。物质性质的价值和精神性质的价值不同，使我们的生产方式发生了巨大的变化，于是“创新、知识、技术标准、速度、服务和解决方案”等字眼成了关键词和流行语。就像德鲁克总结的那样：20世纪90年代以后，世界领先的公司会逐步摆脱物质生产的羁绊，转型为智力创造公司。一些世界级公司的成功转型就是很好的例证，如GE转型为服务提供商、IBM转型为解决方案提供商等。图1-2商品价值构成其次，消费者的价值需求与感知也发生了巨大变化。在物资匮乏的年代，人们的需求集中在较低层次的需求上，物美价廉是关键，消费者是价格敏感型的消费者，就拿人们去餐馆吃饭一样，以前我们多半会选择份量多的餐馆，尤其是肉要多。而现在进入物资丰盈时代的消费者就不同了，在满足基本需求后，人们追求的便是精神层面的、个性化的需求满足，于是人们现在选择餐馆的时候就注重味道、环境和服务水平了。当营销要承载更多精神性质的价值和要面对价值敏感型的消费者的时候，其使命、导向、功能和技术等一系列由理论到方法的概念就会发生根本性的变化！我们发现：越来越多的商品价值将在营销环节中创造出来，而非在生产线上产生；越来越多的商品价值要在与消费者互动沟通中让其感知和接受。所以，营销的增值功能成了最重要的职能，这必然会促使企业营销要有根本性的创新，颠覆和放弃一些我们惯有的理念和原则，建立起全新的营销理论架构和方法论体系。我相信这应该是营销理论和实践的创新方向，值得营销界的学者和经理人探索和积累。实现营销导向的转型我们认为实现营销增值，营销的基本导向要有以下五大转变。（一）由竞争导向转向客户导向传统营销往往将营销的基点聚焦于竞争对手，以期获得比较优势，但前提是消费者需求是明确的、客观的，结果导致相互模仿的同质化竞争。而增值营销强调将营销的基点转向消费者，着重于围绕客户的需求提供相应的产品和服务，以实现客户价值最大化，从而成功地建立差异，进入蓝海市场。2002年，我们为,正虹科技解答营销失效问题的咨询服务中，就导入了客户导向营销理念。当时的饲料市场秩序非常混乱，价格战、促销战和广告战愈演愈烈，有的小企业竟然销售违规的饲料，这种市场环境使正虹科技这样的龙头企业陷入尴尬境地。饲料的用户——广大养殖户因为种种原因，养殖效益低下，于是我们建议正虹不用将过多地的资源投入到与对手的纠缠中，要重点聚焦养殖大户，充分整合企业养殖资源，为客户提供养殖系统解决方案，真正让养殖用户赚到钱，从而取得竞争优势，市场效果很好。（二）由价格导向转向价值导向以往我们销售的是标准产品，具有高度的可比性，消费者对价格很敏感。于是我们的价格战愈演愈烈。而现代营销更注重提升商品的价值，尤其是提升软性价值，如品牌、定制化产品与服务体验等，同时不断降低消费者的购买成本，使得顾客价值让渡更高（具体见顾客让渡价值理论），我们的基点是消费者是“价值敏感型”的消费者。国内建筑陶瓷行业的马可波罗瓷砖将中国文化元素植入建筑陶瓷产品中，使其产品超越了一般实用性和性价比的常规标准，具有了审美价值和文化品位，加上售前、售中和售后全程的贴近服务和终端情景化的专业推广，为消费者创造了超额的价值，从而摆脱了价格战的泥潭。（三）从二八定律转向长尾理论以往我们都强调将资源集中于主要的20%的产品和客户，以期产生80%的收入和效益，这在传统的物质价值与营销中是有效的定律，但在新经济和个性化的市场上，遵循此定律的企业势必陷入同质化竞争中。增值营销强调找到和运作由个性化、细分化市场构成的尾部，因为在这里可以通过提供差异化的消费者价值，获得超额的回报。来自欧洲的时装品牌ZARA就是这一理论的成功实践者，其更多款式、更小批量、更快节奏和大众化价格很好地演绎了“fastfashion(快速时尚)”的概念，让传统的时装业豪门望族大跌眼镜。（四）从效率导向转向创新导向传统营销谋求的是不断提升其销售效率，倾向于规模化的目标市场、标准化的产品定位与统一的营销策略，并建立刚性的管理规范以保证高效运作，这种机械式的营销运作是基于相对稳定的生产和市场需求的。然而现在这一基础正加速消失，竞争节奏越来越快、市场周期越来越短，所以增值营销强调速度与创新，认为持续的产品创新、更快的市场反应和柔性的运作体系才是创造价值的关键。除了上面那个ZARA的案例外，现在的手机行业和电子行业也有许多精彩案例。如苹果公司的手机令全世界为之疯狂，三星电子秉承“除了老婆和孩子以外的一切都要改变”的创新理念，在数码时代成功超越了老牌日系企业。（五）从产品导向转向服务导向传统营销更依赖产品本身的价值，于是强调产品品质的不断提高与成本的不断降低，尽管这是必要的前提，但毕竟是有极限和边际效应的递减，物化产品的同质化趋势是必然趋势。增值营销强调通过有效的服务为客户提供系统解决方案，以倍增产品的价值和扩大产品的差异性，提升客户价值感知和深化客户关系。舒华跑步机就是这方面的实践者，它不是简单地让消费者一时冲动买一台跑步机回家却闲置不用，而是通过为每个消费者提供个性化的服务，让其和家人养成锻炼身体的习惯，进而拥有健康和幸福。在服务过程中，舒华跑步机不断深化了与消费者的关系，建立了很高的品牌美誉度，取得了良好市场效果。以上是实现营销增值的主要原则导向，我们以往思考市场营销问题的战略框架、策略组合和管控手段等营销管理体系都要进行有效地提升和转型，这一切都有待于我们广大的营销理论研究者和实践工作者创新和完善。我们正处在一个社会变迁和经济转型的时代，这是我们无法选择的,这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。对大多数企业而言,现在的市场一半是火焰，一半是大海，关键在于我们如何选择！增值营销模式的创新这一全新的增值营销模式具体到国内建材企业的市场营销实践，要在以下三大营销环节进行系统地创新。（一）如何精准地选择与定义价值对装饰建材类产品而言，国内消费者既有像购买快速消费品那样的感性冲动，又有像购买工业品和耐用品的理性；既有像对普通家用产品的品质、性能等物质性要求，又有像对时装的设计风格、艺术审美等精神性要求。“家”对于中国老百姓的物质及精神意义尤其特别，如何把握和引导消费者内心的价值取向呢？客户让渡价值理论为我们指明了努力方向，使我们能深入研究消费者的价值构成和成本构成，从而使客户让渡价值最大化。客户让渡价值如图1-3所示。图1-3客户让渡价值其中，建材产品的总价值构成如下。（1）产品价值方面的要求首先是产品的品质、性能、材质、款式和规格等基本要求、此外还有设计审美、使用贴心、节能环保和绿色健康等更高要求。（2）服务价值方面的要求是送货上门、安装调试、可退换和维修保养等基本服务，此外还有尊重热情、专业高效、安心体贴、精细无忧等更高的服务体验要求。（3）人员价值方面的要求是规范的职业形象，严谨的服务态度，精湛的专业技能和良好的人际关系，带给消费者高度信赖感和亲切感。（4）形象价值方面的要求是对企业形象和经营理念的认同，其品牌的价值主张和格调能让消费者产生共鸣，能承载和表达消费者的美好憧憬和精神追求。消费者的总成本构成如下。（1）货币成本。就是产品的价格，这是消费者最直接的购买成本，对许多消费者而言，这是其最敏感成本。（2）时间成本。就是为购买产品花费的时间，由于一般消费者对建材产品不像快消品那样熟悉，需要花相当长的时间学习和比较，对于“时间就是金钱”的一、二级市场消费者而言，时间成本很高，但时间成本也是一种因人而异的隐形成本。（3）精力成本。学习和比较不同的、品类繁多的建材产品，使消费者付出大量的精力成本。装修一套房子，几乎成了全家总动员的重大工程，最后个个都被拖的筋疲力尽，对于工作压力很大的上班族来说，这种成本是显性的，也是敏感的。（4）机会成本。建材产品的许多品质和功能都是后验性的，用了一段时间才知道好不好，可一旦返工，那简直就是一场灾难。相信有许多不幸的消费者有过这种痛苦的经历，而这种高昂的成本却是隐性的，只有成熟的消费者才能充分认识到。增值营销模式的核心就是企业通过一系列的市场营销活动大幅度提高消费者的价值感知，而有效降低总成本，使消费者和客户的让渡价值最大化。然而，没有一家企业能为所有消费者提供所有的价值，如何让资源和能力都有限的企业做到这一点，迪智成咨询认为，对于国内大多数建材企业而言，在顾客价值选择和定义方面，要做到以下三点。（1）要像《蓝海战略》一书揭示的那样，必须基于目标消费者的价值取向和认知标准，甄别和选择应该创造和增加的价值，如图1-4所示。图1-4基于目标消费者的价值取向和认知标准应该创造和增加的价值比如，工程类客户除了关注品牌、品质和款式外，更关心交货时间和售后保证等，而且不同的工程采购参与者有不同的个人价值因素，如果不能投其所好，往往费力不讨好。基于企业自身的能力与资源突出特色，集中在某些消费者价值方面努力创新和增加价值，以超越竞争对手，或是集中降低某些购买成本，实现差异化和个性化定位。建筑陶瓷行业的马可波罗突出复古砖的艺术风格，增加了产品价值；居然之家提出“先行赔付”的售后服务承诺，极大地降低了消费者的机会成本；迪智成咨询的客户，国内最大的机织地毯企业——东升地毯就率先在行业内推出“3G”标准的营销理念，采用最先进的工艺和原料，研发设计图案，打造品牌专卖终端，并承诺售后回收、免费清洗等服务保障，从而有效地提高了消费者的产品价值、服务价值和形象价值，降低了时间成本、精力成本和机会成本，取得很好的市场效果。要在产品和服务方面进行持续的、有节奏的创新，以获得移动靶的优势。由于建材产品的需求具有引导性消费的性质，领先企业必须不断地推陈出新才能保持“时间差”的竞争优势。但创新是要付出成本的，时机过早、幅度过大的创新，风险也是巨大的，往往给企业带来了灭顶之灾，如万燕电子、旭日升等曾经红极一时的企业都因创新节奏问题成了“先烈”。所以，迪智成咨询建议，建材企业的创新节奏应该是“小步快跑，总是领先半步”。企业要做到每一步都见利见效，不断积累竞争优势。（二）如何有效地创造与交付价值大多数建材类产品是半成品，其大部分价值不是在企业生产线上产生的，而是在市场营销环节创造的，这与一般的快消品的营销不同。一般的营销仅仅是产品价值实现的过程，如何在建材产品营销过程创造并交付产品价值，实现顾客价值最大化，这是建材营销成败的关键！建筑陶瓷产品的营销就充分说明了这一点，一组具有中国古典元素设计图案的磁砖，要实现有效销售，变成消费者家里称心如意的地面和墙面，要经过一系列独特的营销活动和服务环节后才能实现，包括产品展示、方案设计、选购指导、交易结算、加工裁切、送货上门、铺贴安装、余货退还和定期维护等。这一系列高效增值的营销活动和服务活动，不是建材企业单独能完成的，必须充分发挥流通环节的资源和能力优势。于是，建材渠道就成为承担这些功能的不可或缺的环节，经销商是执行主体。优秀的建材厂家洞悉到这种趋势，并着力转型和提升原有以交易为主的松散型渠道合作模式，开始选择和培养优秀的建材经销商，共同打造分工协同的营销渠道，并提供深入的指导和支持，建立管理型渠道价值链，实现厂商价值一体化。如图1-5所示。图1-5管理型渠道价值链主要的渠道策略是由厂家在每个区域市场选择唯一的核心代理商，并以其为经营主体，建设专卖店、进入建材超市，开拓工程渠道、小区渠道、二级分销渠道、设计师渠道和电子商务渠道等，这样既保证了核心代理商的利益，又保证有效覆盖区域市场，实现了协同的立体渠道经营。而厂家作为渠道链条的管理者，负责组织和管理各级渠道的协同运作，各级渠道成员是独立经营的主体，并按照既定的规则进行协同，从而构建起管理型渠道价值链。厂家派出客户顾问、投入相应的资源支持和帮助核心代理商，引导其发育职能、建立队伍和定向投入，并与厂家无缝对接，实现厂商价值一体化运作。同时，代理商也派出业务顾问、投入相应的资源支持和帮助下一级各类经销商，与他们高度对接，共同运作市场，实现商商价值一体化运作。这样，传统的松散渠道就变成了一条能有效进行价值创造和交付的价值链，基于此价值链，我们就能贴近广大消费者，在广袤的区域市场上建立高效率、多功能的服务体系，并整合相关各方的营销资源和服务资源，建立基于客户价值的竞争优势。如东升地毯就是整合了代理商资金和人员、装修设计师的设计能力、第三方物流的配送能力、专业清洗公司的网点资源和清洗能力等相关社会资源，构建起行业领先的服务体系。（三）如何整合传播与沟通价值建材产品属于相对耐用的产品，介于消费品与工业品之间，一般消费者是高参与度，平时的关注程度较低，所以简单地广而告之，是无法让消费者理解和接受产品价值差异的，尤其是其中的文化、审美、服务等软性精神价值差异。所以，除了一般的消费品品牌传播和推广策略手段外，建材产品的品牌传播和市场推广更加强调与目标消费者深入沟通与互动，以便让其更好地体验和感知到品牌和产品的价值差异。为此，增值营销模式要求建材企业做到： 品牌个性鲜明和产品定位精准； 终端建设情景化，演示与体验兼备； 采用主题性、娱乐化和互动性等创新的传播形式，降低营销传播重心； 整合多种传播媒体与手段，实现与目标顾客深入互动的沟通； 强调客户关系管理，持续开发客户、持续与客户沟通、提供精细服务，深化客户关系、拨动消费者的心弦，获得消费者的认同。增值营销模式对大部分国内建材企业而言是一场营销的革命，因为价值选择与定义、价值创造与交付和价值传播与沟通等各个环节都与以前有全面的创新与超越，这不仅要求企业在营销战略规划、策略设计和有效实施等各层面进行有效的提升，发育起专业的营销职能支持能力和职业化的营销队伍。所以，建材企业要再造营销组织管理体系。要求企业既能有效地提高响应市场竞争的效率和速度，又能按营销战略的要求进行系统和全面的应对，从而建立机动灵活、协调一致的有机型营销组织。有机型组织是相对机械性组织而言的，许多企业在应对市场变化的时候，要么是基层各自为战，要么是高层一厢情愿。短期见利见效、长期具有战略意义，只有有机型组织才能做到。只有这样的有机型营销组织，才与我们倡导的增值营销模式相匹配，将原来只具备简单交易功能的营销部门，转型为能真正实现价值的有机型营销组织，建材企业要把握以下五个要点。（1）优化营销组织管理模式，强调“三分机制、七分管理”的管理原则，激活营销组织和队伍。通过市场导向的机制设计，一方面，促进市场管理的后台职能与一线运作的协同；另一方面，能促进以营销为龙头的研、产、销、供等企业各环节的一体化协同。同时，合理分配权力，保持组织刚性和柔性的平衡，具体来说就是要在营销战略层面上实行集中化管理，如市场定位、产品开发和品牌规划等战略层面保持统一性。在实施财务垂直化管理和人力资源一体化管理的前提下，给予一线和中层经理充分授权，保证在策略层面高度灵活，做到一地一策、一时一策、一品一策和一客一策。最后，在基层保持强大的管理力度，增强策略的执行刚性。这样既能保证企业营销战略层次的统一性、策略层次的灵活性和执行层次的强制性。（2）优化组织结构，明确各部门定位，逐步建立现代营销管理体系，强化目标责任管理体系、计划预算管理体系、绩效考核管理体系和薪酬激励管理体系等基础管理体系，并完善相应的规范和制度。同时，坚持“简单即有效”的原则，聚焦主要问题，有针对性地实施管理，采取简要有力的行动，保证高效组织执行力。（3）加强区域营销管理平台建设，按照“谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任”的基本组织原则，通过对一线营销经理的充分授权，使其成为区域市场操盘手。同时，适度发育区域平台的必要市场推广、服务和信息等执行性的市场职能。（4）积极发育现代市场营销管理职能，提高后台职能部门专业化水平，使其成为有效的服务支持性平台。增值营销模式要求在营销各个环节进行创新，在一线市场营销运作中，需要专业指导和决策支持，所以企业不但要进行高水平的专业职能建设，还要通过思想引导、机制设计、流程优化和规范完善等促进前后台的有效协同。（5）建设职业化的营销队伍，通过培养营销经理和业务员，打造客户顾问队伍。从单纯的销售管理到客户顾问的打造，只有通过营销经理的专业操盘能力的提升，带动提高整个队伍的专业水平，才能做到服务和掌控经销商和客户，进而成为其经营顾问，以此来实现厂商共赢。以上我们阐述了增值营销模式的主要思想与理念，基本模式与策略导向等，具体的市场营销策略与市场运作实务要点，还有相应的组织管理要点等问题，本书后面的章节将逐步阐述。

一、战略性

胜任力能否体现企业使命、愿景及战略？能否体现不同职能的战略意义？首先，使命和愿景是不同的东西，使命是更加长远的东西，是一家企业一生为之奋斗的目标，比如“使人类生活更美好”。而愿景是5~10年，公司期望达成的目标和状态。使命是宏观的，愿景是微观的；使命是概念性的，愿景是目标性的。通常使命是描绘梦想的，愿景是通过5W2H对梦想做定义的。这两者有清晰的划分。举例来说。格力的使命和愿景：使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境。愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。中海的使命和愿景：使命：我们经营幸福。愿景：成为卓越的国际化不动产开发运营集团。在陈述企业使命和愿景的时候，也是在提炼企业的价值观。胜任力中需要充分体现价值观，比如有一家正在转型的车企强调“互联网思维”，这样的胜任力同企业价值观吻合。但是，胜任力在陈述战略方面，存在先天不足。因为战略是目标性的、具体的，比如企业要在某某市场保持Top5。用胜任力来形容，只能用“追求卓越”之类的字眼，不可能对战略有定量定性的分析。所以，胜任力往往只能形容“质”，而不能描述“量”，这既是胜任力的缺点，也是它的优点。

五、营销管理

2001年，旭日升在茶饮料市场份额从70%跌至30%，销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。管理上的问题也随之暴露，旭日升采取了按照回款考核成效的标准，部分冀州的业务员为了达成企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件。而且，我还可以从集团公司帮你要政策，甚至纵容你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督，而是除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外，就是和经销商一起欺骗企业。对营销人员的管理无法可依，或者有法不依，成为旭日升陨落的致命的毒瘤。根源在于企业文化的虚无、制度的缺陷与高层的懈怠。渎职、钻空子、投机、腐败、欺诈成为见怪不怪的现象，混乱并发症相继转移到供应商管理、协作厂管理、广告代理管理、经销商管理、零售终端管理，五毒攻心导致经脉紊乱，想不趴下，难！前期表面上红火的营销始终掩盖着混乱的管理，虚弱的管理最终使企业的漏斗渐趋扩大，最终形成天坑，以至于旭日升断然陨落。

四、价值感

价值感说的就是做什么事情都必须有结果，而且这个结果必须有价值，有价值就是你做的事情对别人有用。阿里巴巴的企业文化有一句：“为过程鼓掌，为结果付酬。”意思就是只有创造了价值，市场才会用金钱来认可你。做农业更是这样，本来农业的生产过程就很辛苦，无论是种植还是养殖，靠天吃饭，风吹日晒，前期还有很多投入，不确定的风险也不少。然而，看你辛苦的努力付出有没有回报，要看有没有价值？你种出来的农产品，你养的羊，是不是品质特别好？是不是很多顾客都喜欢你的产品？你的产品是不是比别人的产品更好？你的产品的优点能不能满足顾客的需求？如果农产品品质不好，不好吃，满足不了消费者的需求，你前期投入再多的钱，付出再多的努力，也没有产生多少价值。在生产经营工作开始的时候，我们就一定要想着怎么样才能做出价值，怎么样才能让最终的产品体现很好的品质，最终的结果对别人来说有用。

（三）团队组织与激励

区域经销商根据其区域大小和产品属性，核算小区推广可能的工作量，组建小区推广人员，一般2~3人。小区推广人员设置一个负责人，除了管理职能之外，也需要和成员一样，进行日常小区推广的事务。推广经理可以由经销商自己担任，或有店长兼任，或招聘专职人员，要求具有较为丰富的业务经验和管理能力。根据经销商情况的不同进行小区人员的设置，如可以思考把店内导购员编入推广业务代表，这样既增加了人手，又充分利用了他们的专业能力。小区推广是男性还是女性，可根据不同地方形成的习惯来确定。有的男性为主，因为体力好；有的女性为主，因为容易与顾客打交道。

（一）两种世界观、发展观的较量

抗美援朝时期，我军指挥著名上甘岭战役的秦基伟将军说：“上甘岭战役既是敌我双方军力的较量，又是两种世界观、两种价值观、两种思想体系的较量。”商场如战场，国际政治经济冲突的本质何尝不是两种世界观、两种发展观的较量？一方面，以美国为首的欧美发达国家，仍然奉行“丛林法则”，占据产业链和国际分工的顶端，向全世界输出工业品和高科技产品，而广大的处于产业链底端的工业化落后国家，只能靠向发达国家输出原材料、能源等初级产品和廉价劳动力来维持运转；另一方面，以中国为代表的新兴工业化国家，倡导“人类命运共同体”意识，提倡在追求本国利益时兼顾他国合理关切，在谋求本国发展中促进各国共同发展，在帮助不发达亚非拉国家建设基础设施、发展经济的同时，合理获取本国利益。当具备工业体系和工业化能力的新兴国家开始崛起、打破国际低端分工设计，在某些工业品和高科技领域逐步积累并占据世界市场一定份额时，不可避免地触及发达国家的原有的市场地位，于是英美等国通过政治、经济、金融等手段开始实施打压和遏制，以维护其在世界市场和本土市场的利益。这一点，从1985年欧美和日本达成的《广场协议》（导致日本“失去的十年”）及苏联解体事件中都能窥见一斑。苏联是在老布什担任美国总统、撒切尔夫人担任英国首相时期解体的。1991年，撒切尔夫人在论及“为何瓦解苏联时”曾经谈到：“苏联是一个对西方世界构成严重威胁的国家。我讲的不是军事威胁。从本质上讲，军事上的威胁并不存在。我们这些国家装备精良，包括核武器。我指的是经济上的威胁。借助计划政策，加上独特的精神上和物质上的刺激手段相结合，苏联的经济发展指标很高，其国民生产总值增长率过去比我们高出一倍。如果再考虑到苏联丰厚的自然资源，如果加以合理地运营，那么苏联完全有可能将我们挤出世界市场。因此，我们一直采取行动，旨在削弱苏联经济，制造其内部问题。”“看得见多远的过去，看得见多远的未来。”中国不是苏联，中国经济体系也比苏联要开放得多。但冷战以来，国际政治经济斗争的规律没有变，斗争的本质仍然是对世界市场的竞争与争夺。世界正处于十字路口，“弱肉强食”的丛林法则与“共同发展”的生态法则，以及两种不同的发展观、世界观的矛盾与冲突不断交织进行着。这两种哲学的较量，将从根本上决定世界政治经济的走向。

1.治标不治本的盲目学习，学得越努力，死的越快

几年前的快消品行业，可口可乐的直控终端模式、康师傅的通路精耕模式、娃哈哈的分销联合体，都一度是行业标杆，引得无数企业学习模仿。很多二三线品牌企业不惜重金从以上标杆企业挖来高级职业经理人，试图在自己企业也搞出个“分销联合体”或者可乐的“101模式”来。也有不少咨询公司，从这些企业学来套路，变着花样兜售这些所谓的“营销体系”，追随者也甚多。在这些学习者看来，这就是可乐娃哈哈康师傅们的独门秘籍、葵花宝典，只要引刀自宫，照着练，自然能千秋万载一统江湖。悲催的是，所有跟进模仿这些“营销体系”的，几乎都只有一个下场——劳民伤财！甚至因此导致销售网络和维护团队过于庞大，企业经营都难以维计。北方某方便面巨头，后来也做饮料，一直学习康师傅好榜样。曾挖来康师傅某子公司总经理，据称除百万年薪外，还用在北京的一套高档公寓作为绩效激励。可惜这位来自台湾的资深经理人，久经考验的市场专家，半年不到也黯然离去。很多人把这归为“空降兵”的水土不服，理念不合，直接就给弄到企业文化那么高的层面上去了。但事实上，指望挖个销售高管就能给自己建立一个合适的营销体系，指望搞个通路精耕、直控终端就能赢得市场，正是典型的“所持者狭而所欲者奢”。

二、医院主导建设型互联网医院管理

（一）上海儿童互联网医院院长于广军谈互联网医院管理为了改变儿科挂号难的问题，上海儿童医院院长于广军于2016年率先宣布启动儿科互联网医院平台，由上海市儿童医院和微医合作共建的“上海儿童互联网医院”正式投入运用。从实体医院转型到互联网医院，对于于广军而言，不是一件困难的事情。因为他拥有丰富大型三甲医院管理经验，对医院、医疗、医药、互联网技术和运营有着深刻理解。长期从事卫生政策、医院管理、区域卫生信息化、儿童保健等理论研究和实践管理工作。近年来，具体组织实施了上海“医联工程”项目，并在区域医疗信息化共享、医院信息化管理方面开展了一系列研究；在儿童保健方面，组织开展早产儿生长发育监测评估与儿童多动症的医教结合干预模式研究。从管理方式来说，于广军运用以往的经验管理到现在的依赖于数据检测来管理，也是很大的变化。所谓的数据检测，即业务运行的指标检测，包括患者的就医数据，这有助于医生了解患者的行为特点；患者的临床信息，如疾病、诊治、检验检测结果，这为开展临床研究和安全管理提供很好的支撑；费用信息资料，这为医院的运行和政府的决策支持提供帮助。当时，于广军被媒体称为他是较早开始利用智能终端+互联网提升医院服务能力，也是互联网接受度很高的院长。于广军表示，市场上“互联网”和“医疗”的结合，无论是“+互联网”，还是“互联网+”，本质还是医疗服务，互联网是手段，解决目前医疗资源配置、医疗信息传输的问题。针对“看病难”的问题，互联网的特性恰好可以解决一些问题，像患者现在能够快速地搜索到相关医疗信息，知道找哪个医生看病更合适，非常便捷。互联网打破了时空的距离，可以通过远程、利用碎片化的时间来进行远程医疗服务。互联网不会一夜之间颠覆整个医疗行业，而是在微创新中逐步颠覆，最重要的是利用互联网的手段来为医疗制度的改革创造条件。比如，互联网可以为分级诊疗创造条件。有了互联网的手段，转诊会更加便捷。互联网医疗它的核心，是利用先进的“互联网+”，包括云计算、大数据、人工智能、物联网等一系列技术，围绕解决医疗服务中的患者痛点问题和医务人员痛点问题，最终提升价值，提升整个健康服务的效率和效益，来产生实际的效果，这是互联网医疗的本质。改变后最明显的是原来排队等待，现在在家就可以预约挂号、付费，简单的病情可以在手机上进行咨询。医生的服务方式也随之改变，可以利用网络平台来直接处置患者的病情，查询医疗资料，甚至有助正确诊治，这都是非常大的改变。（二）浙一互联网医院院长王伟林谈互联网医院管理“为什么要做互联网医院？我看准了互联网医疗肯定是发展方向。”王伟林说，“你不做人家也要做，跟着人家做不如自己做。自己先做，开行业之先河，就是要吃‘头口水’。”浙大一院的互联网医院，是从传统就诊模式到信息化医疗的创新发展。医院目前有六大信息化诊疗平台，包括了分诊平台、支付平台、转诊平台、互联网医院、药历平台、远程医疗。使医疗服务突破物理空间的限制，围绕患者需求不断地改进。转型后，王伟林才发现这里面大有可为。“包括突发公共卫生事件中的应用，我们在救治浦江失联儿童中得到充分应用；包括分级诊疗，我们把小毛小病留在当地，把疑难杂症遴选出来不延误，这是我们要做的。”在他看来，浙一互联网医院不是想赚多少钱，而是希望能探索互联网医疗的规律、方式方法，做行业该做的事情。“所以我们成立了互联网医院研究所，包括设计与研发平台；医疗服务与管理平台；物流配送平台；法律与公共关系平台，对行业进行新探索。”王伟林既是外科学博士，教授，主任医师，博士生导师，浙江大学医学院附属第一医院院长，又是互联网医疗的拥护者和实践者。他从事肝胆胰肿瘤临床、教学、科研工作30年，对肝胆胰肿瘤的诊断和治疗有很深的造诣。主持国家科技重大专项若干，重点开展肝癌早期预警、胰腺癌的基础与临床综合治疗的研究，取得了系列创新成果。“进入管理岗位是对我以前工作的肯定，是对我技术的肯定，是一个很自然的过程。”王伟林说，这是一种偶然，也是天时地利人和促成。首先，按照疾病的轻、重、缓、急及治疗的难易程度进行分级，不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗，实现基层首诊和双向转诊。随着医院之间的“云”连接，在浙一互联网医院问诊，可以调取你在基层医院的影像资料，浙大一院影像专家将给你权威诊断。通过互联网技术及大数据传输，建立基于亚专科的会诊、教学、质控，以及临床协同诊断正在形成一个互联网+影像闭环，拉近医患距离，最大化实现“以患者为中心”，同时加深医生间的病例研究，搭建国际化会诊协作平台，为患者提供更完备切实的医疗方案。借助云技术和网络实现区域电子处方审核和不合理用药监督和预警，保障临床用药安全、有效、适宜、经济。规范医保诊疗行为，节省有限的医疗资源，实现对个体患者的用药评估和用药整合及指导，保障个体患者的用药安全，为患者用药保驾护航。自2016年2月16日浙一互联网医院上线，服务过10123名患者，接受了9774次名医线上问诊、5670次专科会诊，有刚出生2个月的婴儿、也有耄耋的老人、有来自驻利比里亚维和警察防暴队官兵、也有身在杭州社区却不方便到医院就诊的患者，还有跨越地理距离救援过失联儿童。有了“浙一互联网医院”，患者通过手机、iPad、个人电脑，无论身处何处，只要触动手指，就可以与专家、名医“面对面”远程门诊，预约检查，还可以坐等药物送到家里。以往要去医院排队挂号就诊的烦琐流程，如今可以在网络上轻松完成。分诊咨询、远程门诊、线上付费、检查预约、住院床位预约、药物配送、慢病随访等功能一应俱全，患者可以足不出户看三甲大医院的名医和专家。（三）四川大学华西第二医院院长张林谈互联网医院管理“互联网医院”能让医院更好地整合区域医疗资源，有效延伸放大医院的医疗服务能力，真正促进优质医疗资源下沉。使医生通过网络平台向患者提供合法的诊断服务，实现优质医疗资源的全面共享。2016年10月，四川大学华西第二医院取得了“互联网医院”的牌照，作为西南地区首家互联网医院，建立“微信智慧医院”平台、运营，以及进行智慧医院的深度创新服务探索。四川大学华西第二医院在微信服务号上开通预约挂号、全流程缴费、检查预约、报告查询、在线问诊、诊后随访等贯穿就医全流程的便捷就医服务。而张林作为四川大学华西第二医院院长，也兼任了华西第二互联网医院院长。他是博士生导师，国务院政府特殊津贴获得者，卫生部有突出贡献的中青年专家，教育部跨世纪人才，四川省科学与技术学术带头人，中国医院协会妇产医院管理分会副主委，四川省医学伦理委员会侯任主委。他1987年毕业于华西医科大学，获医学学士、硕士学位，1992年留学德国攻读医学博士学位，1995年获德国Mainz大学医学博士学位，随后获德国DFG基金会资助做博士后研究，1999年学成归国，同年破格晋升教授。主要从事免疫遗传学等研究，作为课题负责人承担了科技部“973”前期研究专项、科技部“863”主题项目、科技部科技基础性工作专项、国家自然科学基金、教育部科学技术研究重点项目、教育部博士点基金（优先发展领域及重点项目等），以及四川省科技厅科技支撑计划等多项基金资助项目的研究。他也获得了四川省科技进步一等奖2项、教育部科技进步二等奖1项、中国人民解放军医疗成果二等奖1项，6项发明授权专利。发表SCI论文130余篇，主编国家“十一五”规划教材一部，参编专业教材及著作四部。培养硕士、博士研究生50余名。对于张林来说，过去再光鲜的履历都成为历史，自从担任互联网医院院长以来，他通过明确的医疗服务政策和价格指引，既能够维护群众健康权益，满足人民群众医疗需求，又能够保障医院的公益性质。此外，互联网医院的建立也会优化医院减轻医生负担、优化医院运营，推动医院向移动化、智能化和信息化前进。通过“互联网+智慧医院”提升了医院内部管理效率；弥平医疗资源的鸿沟，有效推进优质医疗资源向基层延伸发展。主要包含两个方面：一是患者的挂号、候诊、就诊等环节；二是医院医生之间、医患之间的协作环节。这两个环节的效率，直接影响医院的整体运作。因此张林重点提升这两个方面的效率。自上线以来微信关注量已达85余万，挂号82万人次，缴费57万人次，累积交易金额2.16亿元，微信交易量占总门诊量的65%以上，平均节省患者就医时间超过2.5小时。全院2000多名职工使用微信企业号“医互通”平台进行移动办公。医互通已开通公文收发、工资条、请假管理、订餐管理、PAC随访、会议室预定、内部发文、材料文件处理、设备申购等功能，为医院每月节省约30000张纸的办公成本，提升医院内部办公管理效率约400%。

我们认为，从哲学认识论的角度来看，德鲁克的确是管理学方法论本体论(ontology)和实在论(realism)的代表。德鲁克的经验研究本体论有两个显著的特点：第一，本体与现象不分离。管理学主流范式相信组织及其管理世界一定存在着一种人们确定真理的终极基础，管理学的目标和任务就是要发现这个基础，探究其内容，阐释其意义。而德鲁克的管理哲学思想中，对组织及其管理世界的抽象与概括所获得的普遍意义只是一种意像(image)，它与实践和现象世界有关。它虽然没有管理学主流范式所具有的那种明晰性、确定性、逻辑性和系统性，但却避免了人为割裂本体与现象的危险。德鲁克管理思想中的本体范畴从来就没有脱离现象而独立存在。本体与现象有别，但不割裂，这是德鲁克本体论的明显特征。第二，直觉与逻辑的统一。管理学主流范式善于把本属于事物自身的概念从事物自身上剥离出来，或者是剥落下来，构成一个绝对形式化的、纯粹的逻辑系统。概念成为这个系统思维运作的可靠符号和工具。特别是管理科学学派更善于把“效率与人性”这类形而上的经营管理问题下降为数学公式推演的逻辑分析问题。只有德鲁克的管理学才旗帜鲜明地指出，感性直观、经验直觉、体悟、想象等方法在本体论中的意义。整体而言，德鲁克的本体论把感悟、体认、直觉看成是沟通本体与现象关系的主要方式。

配件部门的业务最大的一个特点就是，它的经营完全可以独立于公司自我运行。而且，配件部门就像是一个小型公司，其工作范畴包含了方方面面的内容。因此，在评价与考核配件部门的工作时，指标体系要设计得全面。这样不仅便于体现出配件部门人员的工作价值，更能激发出人员对于工作的成就感，提升其自我价值。配件部门工作的考核至少要有以下4个方面的评价指标：（1）业绩指标：用以考核配件部门为整个公司创造的价值，具体体现在配件销售（服务）的产值、配件利润、配件利润率、配件成本等方面。需要特别强调的是，不能光设立指标，还需要拿出实现指标的切实可行策略方法。这一点我们将在下文的创建机制中做具体阐述。（2）服务过程指标：主要包括服务的满意度、配件的等待时间等，这是评价配件部门服务的重要标准，用以客观而准确地反映配件部门的工作成效。（3）运作过程指标：即库房的5S管理、库房的账物相符性等，这是一个最基础的指标，却也是很多服务商忽略最多的一个指标。如果对这种基础指标不能有效的管理，就会严重影响到对其他指标的监控，从而难以判断其他指标的实现情况如何。（4）分享和培训指标：分为内、外两个维度，一是通过内部培训，让配件部门有经验的人员对新人进行传帮带，实现配件人员的快速成长，二是外部培训，即让配件部人员对维修、服务人员提供配件知识培训，特别是关于配件名称、关键参数等方面的知识培训，让公司配件需求人员和配件供货人员能够站在同一个“频道”上沟通，从而提高沟通的效率和准确性。

汽车后市场的品牌与渠道创新

俞士耀20:30-21:00l 中国汽车及后市场营销培训专家l 《汽车配件这样卖》作者l 勺子学院院长l 兰威轮胎首席运营官主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。俞士耀老师分享：汽车后市场的品牌与渠道创新（一）行业情况时间：01:35:181. 汽车行业情况· ‌产销平衡‌：1-5月汽车生产1282万辆，销售1270万辆，产销平衡。· ‌新能源汽车增长‌：新能源汽车产销均超过500万辆，同比增长显著。· ‌汽车出口增长‌：汽车出口接近250万辆，同比增长60%以上。· ‌市场竞争‌：汽车行业竞争激烈，既有新势力崛起也有企业倒下。2.汽车配件与后市场情况· ‌国内销售旺‌：汽车配件国内销售旺盛。· ‌出口量增加‌：汽车配件出口量也在增加。· ‌产能过大‌：部分领域产能过大导致竞争无序。案例：温州皮鞋假货多，奥康董事长买了很多假货，在杭州的广场把它给烧了，表决心。温州政府也花了很大力气来打假。· ‌连锁企业兴起‌：蓬勃发展，从无序到有序，从量到质，从产能大到品牌开始做起，从个体户到企业，改变市场格局。案例：途虎、京东养车等连锁企业兴起3.轮胎行业情况· ‌全球产能‌：全球一半以上轮胎产自中国。· ‌品牌竞争‌：外资品牌销量下降，国产品牌崛起但品牌影响力不足。· ‌产品定位‌：轮胎行业需要跳出原有功能定位，寻找新的品牌定位点。· ‌渠道建设‌：通过线下渠道合作实现价值链共赢。（二）兰威轮胎案例时间：01:53:32l ‌品牌定位‌：定位为轻奢品牌，跳出传统“耐磨/静音”功能定位，提出“轻奢平替”概念，对标米其林但价格低50%，满足家庭用车需求。l ‌价值链共赢‌：强调与渠道商的合作共赢，合作修理厂需保证合理利润，避免压缩服务价值，确保各方利润。l ‌市场拓展‌：通过线下渠道合作和品牌推广实现快速市场拓展。（三）行业建议时间：02:06:30n ‌提升知识结构‌：行业发展需要提升整个行业的知识结构。n ‌总结提炼‌：从业者需要总结提炼经验和方法推动行业发展。n ‌实践结合‌：将理论知识与实践相结合不断循环往复提升能力。

第三节未来型：全渠道+区域旗舰店+连锁终端

在持续了多年的高速增长之后，电商平台开始出现逐步分化趋势，增长也大幅放缓。马云在2016年表示，未来5年，“电子商务”这个“行当”可能消失。那么，这是否意味着线上线下竞争格局已趋于稳定，未来将不会再像近10年来这样大起大落，线上线下将会完全融合呢？从当前移动购物方式的快速崛起，跨境电商、大规模定制、大IP直播导购、VR技术应用等新零售方式的快速涌现的情势看，未来的零售行业将在现有基础上，不断融合，以至产生更为深刻的转变。笔者以为，在零售的商业模式方面，“强IP销售导流”及“商品定制平台”等移动互联时代的“新零售逻辑”必将盛行；在渠道的形态方面，未来应该是“全网型网络商城平台+区域（如以省、市或县域城市为单位）旗舰店体验及背书+区域仓储物流中心+社区配送服务点”的零售全渠道模式。如果当前就要对标一家的零售企业，我会推荐苏宁易购的多网多渠道模式以及步步高、天虹、银泰的全网多业态组合模式。

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