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六、事务作业方面的问题
表3-20事务作业方面的问题表No.存在的现象（问题）后果1重复抄写人工浪费2签字及确认程序过多人工浪费、效率低3部门间文件传递慢效率低4文件停滞、滞留时间长效率低5找文件时间多而长效率低6重要数据需要时才计算效率低7文件多而重复效率低8文件保管时间不明或过长效率低、占用空间大9复印、发行多效率低10文件不明造成不必要咨询效率低11文件表格样式不规范效率低12文件与实际工作不符合效率低或引起不良品13个人持有文件多，未共享效率低和浪费
二、流程分层与分类
（一）流程分层借鉴华为公司的经验，自上而下将企业流程分成0~5级，具体说明如表2-1所示。表2-1流程分层层级名称定义备注0流程总览​ 是公司所有流程的总体框架，按照战略/业务/支撑（或运作/使能/支撑）流程进行分类体现战略和商业模式1E2E流程（流程类）​ 从客户端来，回到客户端去，完整面向客户价值创造的流程集合​ 体现公司业务模式和价值链的特点体现业务方向和洞察力2流程组​ 根据业务情况来描述E2E流程中某一价值链环节的不同场景（如客户细分、产品细分等重要区别来划分业务场景）及支持流程​ 流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的，而流程组之间的关系相对简单3流程​ 是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品服务）的目的用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题4子流程及活动​ 子流程：是流程的一种，是更大流程的一部分，如必要且可能，流程可以进一步分解为更小粒度的子流程​ 活动：将流程分解成落实到角色执行单元，实现人员的专业分工体现了具体做事情的能力，回答how to do 的问题5任务​ 活动的一部分，即子活动，将活动进一步分解的目的在于便于理解与执行（二）流程分类根据业务场景将流程进行分类，有利于采取不同的策略与设计来满足客户的需求，提升服务竞争力与管理效率。业务场景细化业务模型的运行逻辑，是依据业务逻辑，客观、真实地描述业务实际运行情况，从而定位、暴露和显性化问题。在流程设计十步法中会详细介绍如何开展业务场景分析。完成流程业务场景识别后，流程分类设计的方式：完成业务场景组合，并确定流程需要分成哪几类？在哪个层级进行分类，一级、二级、三级、四级还是五级？按照“高阶共享、底层差异”的原则，建议将差异化设计放在三级、四级、五级。
二、第一层觉知：公司整体执行力分析
（一）公司整体执行力差：项目组进驻以后，通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现，公司有人管事，无人理事的现象非常严重。：有人管事，无人理事是什么意思？：就是看起来好像什么事情都有人管，但一件事情具体做得怎么样，做到什么程度了，做得到不到位，却又没有人关注了，没有人理了。没有人从头到尾跟进这件事情。：管只是一个表象。但最终并没有人去真正关心、了解、关注事情的最终结果以及它的整个过程。：对。第二，公司成立了十余年，企业管理人员失去了创业时的激情，很多事情要老板亲自抓才能抓到位，老板、总经理不过问的事，就执行不到位。：这是个普遍现象。：对，这个就是我们欧博经常讲的，它是一种领导式的管理。：就是什么事情都要老板亲自来抓，老板不抓，老总不抓，可能就没有人去管。是吧？即便我们说一说，管一管，也是说说而已，很难到位。：对。第三，公司整体执行力差，各部门之间的沟通不到位，没有相互问责的意识。比如，老师跟管理人员访谈的时候，他们也经常反馈一个问题：本来是上一个部门、上一个工序没把事情做好，影响本工序或者本部门的工作了，但大家只能抱怨，没有一个相应的制约方式。很多时候大家碍于同事关系和面子，就不去追究、批评了，毕竟大家都相处了这么多年了，最后问题往往就不了了之了。（二）SC公司管理模式是领导式管理：我认为SC公司存在的三点问题说明了企业的一个现象，就是企业的管理总的说是一种领导式的管理，特别是第二点最明显，就是说这个公司的管理模式是从上到下。：是层级式的。：对，这也是企业的一个常规性的管理模式，老板管老总，老总管副总，副总管厂长，厂长管经理，经理管主任，主任管班长，班长管员工，企业的管理架构一般都是层级式的，叫领导式管理，这是很正常的。你认为这种非常普遍也非常常规的管理方式有什么不足呢？：它的不足就是领导没有办法做到管理事情的细节。：为什么这种管理方式不利于管到细节呢？：我以仓库发料这个事为例，说一说为什么领导式管理无法深入细节。仓库发料到不到位，每一次有没有错发，发了之后有没有在已发料单上面签名确认等，这些都是仓库工作的细节，如果是层级式管理或者领导式管理的话，那领导就要进行检查、制约。：仓库主管要时时盯着每个人了。：对，他就要时时刻刻盯着每一个仓管员。：我们做SS公司这个项目的时候，这公司有32个仓管员。假如一个仓库主管盯32个仓管员，检查他们每天的发料动作有没有做到位，表单有没有认真填写，物料来了有没有及时进行账务卡更新，他怎么做得到呀？：对，他不可能做得到，他的精力肯定是不够的。：每个领导都管很多人，如果全部靠这种领导式管理，管理很难做好。就拿仓管来说，恐怕仓库管理就很难做好了，实际上我们看到的事实也是这样。很多企业仓库账物卡的准确率非常低，有的企业的账物卡三项指标的相符率竟然是零。什么意思呢？就是往往东西有那么多，账上显示却没那么多；或者账上显示有那么多，卡上显示又没那么多；总之，账、物、卡这三个指标、三个数据都相符非常难。这是些很死板的事情，只要我们做就能做到位。为什么没做到位？就是在做的过程当中没有人监督仓管员造成的。：对。有时候物料来了，不及时更新；有时候车间把料领走了，也不及时在账上进行调整。：所以，靠一个领导盯着，领导不可能盯得住那么多人，不可能盯得住这么多人所做的每一件事。领导式管理势必造成管理的粗放，因为仅靠领导管理，很难把事情的管控落到细节。那为什么我们提出的横向控制就能够弥补这方面的不足呢？：这要从企业里面人与事的各自特点来说。从组织架构图上，我们能很清楚地看到刚刚教授讲的这种层级式管理或者领导式管理的职位关系，能看到谁归谁管，谁管着谁。：上下关系很清晰。：对。但是企业里面的事情并不都是这样上下发生的，更多的是横向发生的。：也就是说，人的关系首先是上下级关系，谁是谁的下属，谁是谁的上司。有人说，我这个企业的人际关系太复杂了，我搞不清的，你再搞不清，上下级关系总清楚吧？：对，你被谁管着你还是清楚的。：对。你的老板是谁，你的领导是谁，你的直接领导是谁你总该知道，而你下面有多少人，就是你的直接下属有多少人，你也应该知道。这说明人与人的关系是上下发生，而事与事的关系呢，它是一种什么样的发生方式？：是横向发生的。：你能具体解释一下这个“横向发生”吗？：就拿采购物料为例，正常来说采购要买什么，买多少，是由物控部门来决定的。物控部门把物料需求计划，把物料请购单给到采购部门，让采购去买。：实际上，在很多企业采购和物控是两个分开的部门，采购部是采购部，计划部是计划部，而物控属于计划部（PMC）。它们不一定是上下关系。是不是？：对，它们是平行的关系。：在有的企业里它们是上下关系，但在大多数企业它们是平行关系。也就是说，由计划部的物控员给采购人员下达物料需求计划，老板、老总不可能直接给采购员下命令，要他每天买什么物料，可能大宗物料老板、老总会介入，一般常规性的物料都是计划部直接给采购部下达指令。采购部的事情实际上是计划部推动的，是平行部门在推动它的执行。还有呢？：还是拿采购为例。采购单下去后，采购的物料有没有及时回厂仓库是最清楚的，仓库要对采购物料回来的时间进行查看。：这很简单，采购把物料买回来后，肯定不是先交给老板。：对，肯定是先交给横向部门，交给仓库。：指挥你的是你的平行部门，最后接收你的工作成果的也是你的平行部门，并不是你的上司。对不对？：对，并不是你的上司。：还有呢？：再比如，来料到了之后，来料的品质合不合格，品管部要对来料进行检验。：也就是说，对采购回来的物料进行把关也是平行部门的事。物料合不合格跟老板、老总没关系，物料的检验是平行部门来做的，把关也是平行部门的事，检查合格了物料就给到仓库。仓库和品质部是平行部门，品质部和采购部是平行部门，这一系列的事情都是在平行部门之间发生的。不管是工作指令还是物料的实际流动，都是在平行部门之间发生，是不是？那么，仓库的物料给谁呀？：给车间。：也是给它的平行部门。仓库收到料以后不把物料交给老总、老板，不给他的上司也不给他的下属，而是给平行部门发出去。所以你看这一系列的事情，不管是工作指令还是物料的流动，就等于是信息流和物料流，都是在平行部门之间横向流动的。是不是？：对。：实际上企业主要有两个流，一个是物料流，另一个是管理指令的传递，即信息流。而物料流、信息流主要都在平行部门之间发生。我们再看是谁下计划给物控，计划部内部的动作又是怎样推动的。：计划部门的计划员将生产计划给到物控员，物控员根据生产计划制定物料需求计划。：他们也是两个平行岗位。：对，也是两个平行岗位。：物控员的事情是计划员推动的，也是平行岗位推动的，那么计划员的工作又是谁推动的呢？：由销售部门来推动。：计划部门实际上又是由销售部门来推动的，不可能每一个单都是老板接。当然有很多企业是老板在接单，但是就算老板接单，跟进客户、落实客户的每一个细节还是业务部门在做。如果所有的单都是老板接，说明这个企业很小，正常的企业还是平行部门在做。实际上这一系列的事情完全都在平行部门之间走，并不是上下走。人的关系是上下发生的，事的关系是横向发生的，在平行部门之间发生，平行岗位之间发生。所以，如果企业只有一个上下管控的关系，那就会管得住人管不住事。我们在很多企业都看到这种现象：表面上企业的人都老老实实的。为什么？因为不管怎么样，上下式的管理还是存在的。：领导不可能不认识他的下级。：领导不可能没有下属，下属也不可能没有上司领导，再差的企业，这种上下的管理方式一定存在。只是有的管得很严，有的管得很松，但不管怎么样，再糟的中小企业，这种领导式的管理都存在，也都在起作用，要不然企业就垮掉了。我们也看到，在这种领导式管理模式之下，事情的管理就非常糟糕，甚至很多年产值几十亿元的企业也是如此——表面上事情有人管，实际上又没有人真正理这些事。：对，没有人跟进这些事情。：这说明什么呢？说明这种垂直式的管理只能粗略地解决问题的一个方面，就是人这个方面。：管人这个方面。：靠垂直式的管理来管事就会有很大缺陷。其实，就算是管人，也只是表面上的管。表面上他不跟你吵架，不跟你对抗，但是他有没有真正按你说的做呢？你把人招进来，不是为了让他当奴才，不是为了让他听话而已，而是为了让他做事。你管不住他的事，管住人也是个假象。我们到很多企业调研，老板很自信，说自己企业里面的人都老老实实，但这种老实一点意义都没有。：那都是假象。：他把事情做得怎么样你都不清楚，你安排他的事情他基本上都不按你的要求做。这并不是老板有没有权威或者员工素质方面的问题，而是管控方式出了问题。你只靠垂直式管理，你只靠领导式管理，而不懂得顺着事情的发生发展的脉络建立横向管控的体系，就一定管不住事，最终连人都没管好。这是一定。（三）确定推行横向管控：针对SC公司存在的问题，项目组与总经理确认重点推行横向问责。：横向管控，是让业务部去管计划部，让计划部去管采购部，让采购部去管品质部吗？说实话，这些都是横向部门，大家都是平级的，级别都是一样的。你说大家都归老总管，大家心甘情愿。但这个部门跟另外一个部门产生管理关系他们能接受吗？：如果是人跟人产生管理关系就会有问题。比如让品管部的人去管采购部的人当然会有问题，但如果我们只管理事，采购部的物料来料不合格，这件事情已发生了，品管部就有权追究采购部的责任，这是没有问题的。：这是合情合理的。要是不追究你的责任，那谁来追究你的责任？物料品质合不合格难道还要老板亲自来看？那当然是品质部帮你看了，当然是相关部门来管这件事了。也就是说，相关部门管的是你的事，而不是你部门的人，把人和事要分开来管，对不对？所以，我们欧博提出人事分离。：正因为如此，所以，我们开展横向问责必须要有一个前提，就是我们必须有相关的标准或者制度，必须有明确的文件规定。为什么呢？就像刚刚教授讲的，横向部门之间没有上下级关系，没有人对人的管理。既然是管事，那么怎么管就一定要有个标准。：它没有人对人管理的这种权限。：对，它是没有这种权限的。：上级管下级，不管怎么样，我都有权利管你，因为你是我的下属。管理的方式，我可以这样定也可那样定，我管你总在我的权限范围之内。这跟父母管孩子是一样的，如果哪个孩子认为父母管自己得拿个规定、制度出来，那我认为在中国式的管理方式下，孩子是要挨揍的。为什么？因为在中国式的管理方式中，人们认为上管下是天经地义的。所以，在领导式的管理模式之下，企业对制度的需求，对规定的需求，对标准的需求相对不是那么迫切。这实际上也是很多企业做制度管理、标准化管理、流程式管理做得那么困难的原因。只要企业走的还是领导式管理的模式，还是垂直式的管理方式，那企业本身对这种制度的需求就不强烈。为什么在企业里面，往往违反制度，违反规定，违反流程的是老板、老总或是领导。因为他们认为管下属是天经地义的，不需要搞什么制度，搞什么文件规定来约束自己，他们只希望流程制度去约束下属。但遵守约定和接受约束本是一种文化，老板、领导不带头形成这种文化，这种文化就形成不了，最终大家就都不遵守制度。所以，如果企业一直是这种从上到下的垂直的领导式管理，那么制度化管理必然就很难落地。：领导认为自己平时在工作中不需要这些东西。而且很多老板认为企业的流程化管理或者标准化管理做不好是因为企业本身的流程制度不是很完善。：他认为是标准本身的原因，是制度本身的原因。：对，但其实根本就不是这个原因，而是老板要首先按照流程、制度、标准去做事情，他首先要遵守这些东西。：一方面是领导、老板、老总要遵守这些流程文件，要遵守这些制度规定，但可能更重要的是，企业的管理模式要从这种纯粹的领导式管理、垂直式管理演变成领导式管理与横向管理的结合。也就是说，既有纵向管理又有横向管理。因为横向管理的时候，部门与部门之间没有天然的上下级关系，这个时候如果你没有流程文件做管理的依据，管理动作就无法实施。比如品质部门对采购部门实施横向管理，如果你没有详细的文件规定，采购部门可能就不会把品质部门放在眼里；如果有文件规定，规定品质部门来检验你的东西，什么时间检验，怎么样检验，那么品质部行使这个检验权就天经地义。包括计划部的物控员指挥采购部的时候，如果有文件规定，他指挥你是完全按文件做，是天经地义的——很简单，我只是在执行规定而已。也许我奈何不了你这个人，但这个事我有权利管，因为文件这样规定了。：对，我们要认识到，在这种流程式、标准化的管理过程当中，各个部门的权利不来源于纵向管理的身份。：不是来源于身份。：对，而是流程制度本身赋予部门这样的权利，各部门的权利来源于我们的流程制度。：这也告诉我们，企业在什么情况下才能进行制度管理、流程管理？只有当很多部门、很多岗位的权利必须从这个制度里面延伸出来的时候，必须依赖于这个制度、这个规定的时候。制度规定成了权利的来源，这个时候制度、流程文件、规定才能实施。为什么？因为有人维护。比如在一个计划管控的作业流程里，物控员应该做什么，采购员应该做什么，规定得很详细了，那么物控员必然要维护这个制度。因为没有这个制度，物控员说什么都没有用，甚至他的存在都是多余。：他说什么采购都可以不听。：对，所以他自然要维护。像品质检验，如果没有相应的流程文件，品管员的权利也就没有来源，他又怎么实施他的检验权呢？所以只有大量实施横向管控的时候，这些流程文件、制度、规定才能落地，因为有人需要。：有人在用。：对，有人需要这些文件、制度、规定给他提供权利。如果只靠领导在做管理的话，制度管理理论上来讲可能需要，但实际上并不需要，因为领导有他的身份就可以了。
一、产品功效优先策略
消费动机首先是求实或者利名，违背了这个策略的营销一般很难成功。因此，市场营销活动排在第一位的质量策略要有一个功效好或者有面子的产品，要将产品的求实功效和名利视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化，满足消费者的虚荣心。
三、从宜家的成功看SAAS产品通关的七种武器
吴冬梅云诣网络创始人1843年，宜家家居创建于瑞典，在此后的70多年间，宜家在全球50多个国家设立了300多家连锁商店，年销售收入超过100亿欧元，成为全球最大的家居用品零售商。与上一代家具制造商不同，宜家最突出的产品定位是“可以灵活组装的家具”，通过彻底改变产品的设计思路及生产流程，贩卖具备高度适应力的家具，在大幅降低物流及服务成本的同时，满足了不同地区和居住环境的消费需要，并且因亲民的价格和人性服务，使得节约美学成为一种时尚。过去若干年，SaaS产品在国内市场方兴未艾，逐步遍及OA、CRM、HR等多个领域，同时也在和用户的亲密接触中经历了多维的考验。从产品的角度看，SaaS管理软件的核心，是构建高度可配置的产品并保持良好的客户体验。其中的挑战和乐趣与设计生产宜家家居非常类似。尽管交付的还是家居，但从设计、售卖到交付的理念都有了巨大的变化。
4.4质量管理体系及其过程
4.4.1组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织内的应用，且应：（1）确定这些过程所需的输人和期望的输出。（2）确定这些过程的顺序和相互作用。（3）确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测量和相关绩效指标），以确保这些过程的运行和有效控制。（4）确定并确保获得这些过程所需的资源。（5）规定与这些过程相关的责任和权限。（6）按照6.1的要求确定风险和机遇。（7）评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果。（8）改进过程和质量管理体系。【理解】（1）整个质量体系文件要按过程方法来策划，第一步要识别公司有哪些过程.主要是三大类：COP客户导向过程、MP管理过程和SP支持过程，并要形成文件。（2）要明确过程的顺序与先后过程，要有一个过程顺序及关系图并形成文件。（3）乌龟图。过程关系图一般放在质量手册中。（4）整个质量体系是建立在风险管理基础上的，所以质量体系策划前，先要进行风险分析。风险包括过程的风险，还要包含内外环境风险、经营风险。详细参见第六章。（5）审核时要提供的资料有乌龟图、过程关系图。图5-6某公司过程关系4.4.1.1产品和过程的一致性组织由责任明确产品和过程的一致性，包括服务件及其外包已达到所有的顾客、法律和监管要求。4.4.1.1.1产品安全组织应为产品安全相关的产品和制造过程的管理形成文件化的过程，包括但不限于：识别法定和监管有关的产品安全要求。通知顾客上述要求。顾客要求的识别。设计FMEA的特殊审批。识别产品安全特性。从产品生产和制造的角度识别和控制与安全相关的特性。特别批准的控制计划和过程FMEA。定义反应计划。定义职责、定义升级过程和信息流，包括最高管理层和顾客通知。有关人员参与产品安全相关程序的具体培训。产品和过程的变化，应在实施前予以批准，包括对产品安全性的潜在影响进行评估和产品更改。关于产品安全性的要求，包括顾客指定的来源。至少保证在整个供应链中的可追溯性。针对新产品介绍的经验教训。4.4.1.2外包过程组织选择将影响产品符合要求的任何过程外包，应对质量管理体系中任何这样的过程确定控制的类型和程度，并确保外包过程、产品和服务符合要求。4.4.2在必要的程度上，组织应：保持形成文件的信息以支持过程运行；保留确认其过程按策划进行的形成文件的信息。【理解】（1）产品和过程的一致性，包括尺寸、材料、供应商、功能性能、可靠性、工艺流程和工艺参数，如果上述规范要进行任何变更都必须满足客户和法律法规要求，严禁擅自变更。如果要变更，要根据客户要求报告给客户，并得到客户同意。如果有强制性认证的产品，必须上报认证机构。一致性审核通过年度产品审核和过程审核来进行。（2）审核时，审核人员将比对工程图、材料规范及供应商、控制计划、作业标准、工艺流程图与实际操作的一致性。如发现异常，将判定为严重不符合。（3）如果生产的产品为汽车安全件，针对安全件要形成管理制度，包括安全件的设计、FMEA分析、承认、试产、客户批准、强制性认证、生产过程控制、标记、标示、变更、异常的反应计划和可追溯性。（4）外包可指过程外包或工艺外包，过程外包主要有产品测试、仪器校准、运输、设计等。工艺外包主要有表面处理、慢走丝、贴片等。公司要识别外包过程，并策划在体系文件中。如果外包活动少，可和采购过程归为同一个过程，不必单独形成一个过程。（5）常见不符合项：①擅自变更材料供应商。②擅自变更工艺参数。③委外校正，检测没有。格供应商管理。④产品安全件没有识别及特殊管理。⑤是否有外包过程，在质量手册中没有描述清楚。（6）审核时要提供的资料：①产品审核一套资料。②合格供应商清单。③供应商考核评价记录。④供应商现场审核一套记录。⑤供应商资料如营业执照。⑥ISO证书等。图5-7某公司委外加工过程乌龟图图5-8委外加工管理流程某公司产品安全性管理制度1．目的识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2．适用范围适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。3．职责3.1技检部负责产品安全性策划、识别。3.2生产车间负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。3.3综合部负责产品安全性方面的培训。3.4销售部负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制订产品安全性应急计划。4．工作程序4.1产品安全性策划和识别产品风险。4.1.1技检部负责将销售部提供的顾客所有资料进行核查，确定顾客提供的资料中有无涉及产品安全性的特殊性要求。4.1.2技检部负责将涉及产品安全性的特殊特性要求作为顾客的特殊要求在产品图上做“★”标记，并记录于《顾客特殊要求一览表》。4.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、技检部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。4.1.4项目小组在产品开发和过程策划时必须进行FMEA分析、材料试验等识别潜在风险，所有可能风险和采用措施均须记录在FMEA分析报告、控制计划和相应作业指导书中。4.2人员资格和培训4.2.1综合部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解：产品安全性的含义；对产品安全性控制的意义；公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等信息。4.2.2综合部负责所有涉及产品安全性方面工作人员的培训资料的保存和归档。4.3生产过程控制4.3.1由技检部对影响产品安全性的过程进行能力验证，要求在批量认可/生产件时：批准前，Cpk≥1.33；批量生产6个月后，Cpk≥1.67，过程能力不足时需进行100%检验。4.3.2对涉及产品安全性项目的测试设备，按《实验室管理程序》规定，精度应与公差范围相适应，并定期进行校验和保养，一年至少进行一次测量系统分析（以下简称MSA）测定其能力。4.3.3按《仓库管理程序》，在贮存时须保证先进先出原则，对使用期限有规定的产品须在产品标识上作说明并遵照执行。4.34由生产部按安全文明生产措施生产，并负责监督检查，确保生产过程中的人身、财产安全。4.3.5由供销部制订所有涉及产品安全性的零件/产品的应急计划（补救和追回流入市场产品、限制损失），应急计划须考虑产品风险情况，且在接受订单时与顾客商定或根据顾客的规范来确定。当发现发出产品有不合格时启动应急计划。4.4存档范围在发生涉及产品安全性质量问题时，为了证明本公司过程控制正常而使责任转移或减轻责任，必须提供必要的过程控制记录，以作担保。对所有涉及产品安全性的文件和记录须进行存档、标识和保存。4.4.1存档范围生产工艺文件（过程流程图、FMEA分析报告、控制计划、作业指导书）；检验流程计划、检验指导书、检验记录、试验规程、测试报告等；过程能力报告、控制图；检测设备校准报告、MSA分析报告；人员培训/资格记录和人员能力证明（如视力检查）；确认必须保存的安全数据表格；涉及产品安全性的各种管理标准、工艺规范。4.4.2涉及的安全性方面记录应从产品不再生产时开始保存15年，并对涉及产品安全性项目的内容按指定符号“E”标识。4.4.3存档可用书面、胶片和磁盘等多种方式，确保信息保存可靠和查阅方便，检验资料要根据生产过程按批号归档保存。4.5供方控制4.5.1供销部在向供方采购时，核实在采购合同、质量协议、技术协议中是否明确了该供方提供产品/服务涉及的具体产品安全性项目，控制要求和因供方原因造成可能承担产品责任，在编制采购资料时须明确以上内容。4.5.2在进货检验和供方评审时，须注意核查供方是否执行采购文件。5.相关/引出程序、文件记录5.1相关/引出程序：《产品防护管理程序》《制造过程管理程序》。5.2相关/引出文件：《产品标识和可追溯性管理办法》。5.3质量记录：《顾客特殊要求一览表》。6．本程序更改一览表略图5-9产品责任流程图
八、提案格式
提案格式（加上前面所述的一系列描述附在其后），如图6-16所示。图6-16提案格式
一、5+X的实质内涵
职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，。因为，因为只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的道德。虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等人的个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内涵。大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。工作的道德要求，：一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它其他，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。学习力：对此的准确理解应包括三个部分，：一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是“三天打渔，两天晒网”，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。学习力是工作效率提升的基础能力，是挖掘潜能的得力工具，是走向成功的便捷通道之一。如果再加上行动，则形成了学习与行动两个人生价值增长、腾飞的翅膀。学习力是人胜任组织岗位工作的基础，也是岗位工作价值提升的关键，学习意愿弱的人，其所在的岗位不会有太大的价值提升空间，可以称为岗位上的‘“僵尸人”’，其必将岗位做成“‘僵尸岗位”’。认同力：它不是通常人们在招聘中所说的对企业文化或者核心价值理念的认同，因为，因为招聘时甄别求职是否认同企业的核心价值观等企业文化理念是一个伪命题。别说是仅仅了解一点企业宣传资料的求职者，即使是在企业工作一段时间的员工，也不能保证其对企业核心价值理念的理解，更不要说认同了。模型中的认同力是指人的换位思维意识，站在不同角度看问题的态度，对他人或组织行为的理解力与接纳力。高认同力的人可以大大节省企业的管理成本。注意，认同力是接纳力、宽容心态，决绝不是阿谀奉承，、溜须拍马，“见人说人话，见鬼说鬼话”的和稀泥之人。认同力是管理领导岗位、营销、文秘、人力资源等岗位的基础能力，是优秀团队建设的基本素质要素。沟通力：理解起来相对简单，它与我们平时所说的沟通力内涵并无差别。概括讲有三层内涵：第一层，表达力，，能将信息清晰地传递给对方；第二层，倾听力，善于聆听，能将对方传递来的信息理解清晰楚；第三层，沟通意愿，即是否具备主动沟通的意识。沟通力是所有岗位必须的岗位必需的胜任素质要素。意志力：意志力有两层内涵，：一是专注倾向行为，对自己确认、认定、认可或应该完成的工作，能持续坚持，并向更好、更深方向发展；二是韧性，对事的思维与行为，能够克服困难，不怕苦累，有较长时间的持续性努力。意志力是事业成功的基础能力，是解决棘手问题的必备能力，是追求更好结果的必要素质要素。专业技能：是指完成岗位工作必须具备的知识、经验、技术的能力组合，无需做过多解读。对5+X要素的解读，要理解其本意，而不能任由想象，过度解读，以免自造复杂，增加甄别的难度。
第一节 企业经营战略的价值
二、流程架构设计-Y模型法
流程架构设计的原则奠定了设计的基础，要设计好流程架构还需要有好的方法。流程架构设计的方法很多，常用的有：Y模型法、CBM（ComponentBasedModeling，组件化业务模型，简称CBM）法、对标法，首先来了解一下Y模型法。Y模型法是华为公司在长期的流程建设实践中总结出来的，用于指导业务流程架构设计，该模型作为华为公司服务化V模型的组成部分。Y模型如下图所示：图4.4Y模型Y模型的核心是价值流、业务能力和流程的分层解耦设计。价值流和业务场景的识别和设计，重构客户体验；业务能力的重新规划、布局和全方位的提升，重构运营模式；流程的分层解耦设计，重构作业模式。我们在前面提到流程是为客户创造、交付价值的机制。作为盈利组织的企业，为客户持续创造价值是它存在的唯一理由。如何理解这个价值呢？“价值”一词源于法文valoir，意思是指某个东西是值得拥有的、重要的、有用的。在业务流程架构这个语境下，不能简单地从财务或会计视角理解成“某个东西的原材料或货币价值”，而应该从广义上理解为用处（usefulness）、好处（advantage）、收益（benefit）、合意（desirability）等。理解了价值的含义后，我们来看下什么是价值流？所谓价值流是指一个端到端的增值活动的集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整体结果。以购买空调为例，消费者购买空调的过程从了解产品（品牌、性能、能耗、价格、服务等）到选择、支付、安装、使用、服务等阶段，而作为价值创造、交付者的企业要实现自己的商业价值，提供从品牌宣传到产品展示、产品体验（性能等）、支持消费者选购与付款、将产品送达消费者手中，并组织产品的安装、调试等，直到能正常使用，这个过程就是价值流，以消费者需求触发为起点，到空调正常使用为终点。价值流通常用通过名称、描述、服务对象和价值进行描述。在价值流设计过程中灵活运用了DesignThinking的方法，从客户旅程出发，由外而内设计，具体包括五个步骤：确定业务范围、识别利益相关者、识别客户期望、识别客户旅程、定义价值流阶段和场景。价值流是Y模型左边的分叉，业务能力则是Y模型的另外一个分叉。什么是业务能力呢？所谓业务能力是指业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。举个例子来说，同样是从广东快递一份文件到北京，有些快递公司能第二天送达，有些快递公司要晚一两天，为什么会这样呢？有两个方面，一个是干线运输的问题，一个是本地配送的问题；有些快递公司干线用飞机运输，有些快递公司通过铁路运输，有些快递公司通过汽车运输，干线运输的能力差距就显现出来了；另一方面，快递到了北京当地之后，网点的密度及快递处理能力体现在本地配送的时效上；这两个能力就体现了快递公司的业务能力，运输、仓储及配送处理能力。业务能力不仅仅是具体的具象的飞机、汽车、网点、分拣设备等实物，还包括流程、IT、在流程中产生的数据、工艺工程等非实物资源。业务能力是具象的资源和非实物资源有效协同和整合的结果，这些能力支持组织高效运营和持续发展。在业务流程架构设计中，应该重点识别一个企业应该具备哪些能力，并设计能力对外输出的方式、能力应该分布在哪些组织等。具体包括5个步骤：识别业务能力、对业务能力进行整合和重构、业务能力数字化、业务能力平台化和服务化、业务能力部署。Y模型左侧的价值流，右侧的业务能力，是在宏观和高阶层面描述业务，最终汇聚到业务流程上，通过业务流程将它们落到可执行层面。公司的价值流来源于商业模式的设计，而商业模式是由战略决定的，所以从这一点上流程与战略真正衔接起来，也正是基于商业模式设计的流程使得战略落到日常的运营工作成为可能。当公司将商业模式转化成运营模式时，这些价值流可以转为一组组端到端的业务流程，通常称之为运营流程。业务能力代表了公司运行所拥有的全部能力，单个业务能力通常通过一系列业务流程完成或交付，对应于承载价值流的端到端流程，这类流程被定义为使能流程。流程数字化的前提是分层解耦，分层解耦的本质是将流程要素对象化，将带有线序的过程和可被编排的活动相对解耦开。这跟我们玩的乐高积木有相通之处，活动是小颗粒度的，是整体的一部分，就跟一块块的积木一样；而整个乐高拼图是业务流程的汇聚，是由一个个乐高零件有规则地拼接起来的。单个乐高模块相对稳定，而很多乐高拼接则有很大的灵活性，基于我们的设计而来，这样兼顾了灵活性和稳定性，更容易应对外部的不确定性。同样，这也是流程分层解耦设计好处，更具兼容性，更具敏捷性，因此也更能适配不同的业务场景，支撑业务的快速发展。基于Y模型设计的流程架构，在数字化方面，与应用架构（AA）、数字架构（IA）适配起来更具优势。
食品价格上涨：问题不在CPI
关键词：工资份额及增长事件点评：每次物价上涨，不是谴责奸商（中间商、游资），就是谴责涨价的企业，却总是回避问题的根源。甚至将CPI上涨与通货膨胀、美国的量化宽松政策、热钱涌入挂钩，但都不是问题的本质。真实的本质隐藏在数据之中：（1）从1995年到2007年，国家财政税收总共增长了6.7倍左右，城镇居民人均可支配收入是增长了6.7倍，而农民收入只增长了1.2倍。（2）过去四五年左右，平均国家财政税收的增长是GDP平均增长速度的2倍到3倍左右。（3）劳动者收入占GDP的比重，从1993年到2007年，劳动报酬从占原来GDP的49.49%下降到2007年的39.74%，下降了近10%，22年来下降了近20%。（4）2009年中国百万美元资产家庭的数量达到670000户，中国的富人家庭已居世界第三，但只占所有中国家庭户数的0.2%左右。这一比例远远低于其他国家和地区，美国这一比例为4.1%、瑞士是8.4%，而中国香港则达到了8.8%。仔细琢磨上面的数据，就可以得出一些判断：CPI上涨、通货膨胀的根本问题是普通劳动者（工资收入者）收入过低；CPI上涨来源于食品价格的上涨，食品价格的上涨来源于基础农产品的上涨，基层农产品的上涨动力来自“务农收入”过低。农产品的长期趋势是上涨，何况还有一个国际农产品市场的推动力；奢侈消费也会涨，中国富人的钱总得有个出口。真正的农民与真正的城市工资收入人群，陷入“穷吃穷生死劫”：农民收入低，农产品要涨价，农产品涨价，城市工资收入者生活困难，而推动物价上涨的基础资源产业（电、煤、石油、水、矿产等）都是垄断国企。政府必须干涉基础食品的价格，让市场自由调节物价是不负责任的话；对于中国的奢侈产业及品牌要鼓励，茅台等白酒涨价有何不妥？肉烂在锅里，总比到别人锅里（西方奢侈品牌）喝汤好。
二、角色扮演法的组织实施
（一）编制测评题目1.明确评价目的角色扮演法比较适用于以下情况：△需要对受测者的人际沟通与协调能力进行评价。△目标岗位的核心职责中有大量的人际沟通与互动。△有合适的人担任主试。2.确定测评维度角色扮演法适合测评多种维度，根据测评岗位的不同，可以选择3～5个维度作为考查重点。3.确定评价标准确定了测评维度后，要给出各维度的操作定义，并列出测评维度的观察要点。以“冲突管理能力”为例，可以将其定义为“采取建设性的方法，有效解决组织中的抵触或对立状况”。“冲突管理能力”的观察要点可以包括：4.搜集题目素材通过查阅相关资料，以及对人力资源部和目标岗位任职人员及其上级的访谈，收集目标岗位在工作中“经常出现的、处理起来有一定难度的人际沟通”典型案例，并进行整理、综合和修改，形成角色扮演任务。常见的角色扮演任务举例：5.形成题目角色扮演法的题目通常包括两部分，一部分是提供给受测者的材料，另一部分是提供给主试的材料。提供给受测者的材料通常包括：△背景信息，如组织概况、职责说明等。△角色及主题等相关信息。△角色扮演者的参考资料，包括备忘录、会议记录、邮件、公司文件等。△指导语，包括时间限制、任务目标、特殊要求等。提供给主试的材料会更为详细，一般而言，除上述信息外，主试的材料中还应包括：△主试所扮演角色的典型言行，如表情、动作等。△对受测者言行应作出的反应，如各种应答方式。（二）试测并确定题目角色扮演题目设计完毕后，应进行试测。在试测时，重点观察以下几方面：△测评维度能否通过角色扮演过程得到充分展示，并便于评价。△背景信息是否充足并易于理解。△主题是否有一定的难度和挑战性，是否有区分度。△各阶段时限安排是否恰当。△受测者的各种反应是否涵盖在预先设想的范围内。△主试是否能够适当应对并保持一致性。△考官能否观察到充足的信息并能作出评价。（三）测评前的准备1.主试培训主试的选择和培训是角色扮演法能否取得预期效果的关键环节。在选择主试时，应当注意主试的某些个人特征，如年龄、性别、体貌等与角色的匹配性。对主试的培训，可以参照下列方法进行：2.考官培训考官除了要熟悉目标岗位职责、任职要求、模拟主题、受测者和主试的任务外，还必须熟悉各个维度的操作定义和评价标准。（四）测评的正式实施（五）考官的观察与评估角色扮演法的评估，是一个收集信息、汇总信息、分析信息和形成结论的过程。在角色扮演过程中，考官要仔细观察受测者角色扮演的过程行为，及时记录受测者的行为，记录要客观、详细，不轻易作评论和下结论。一个实际记录样例：为了准确把握受测者的表现，考官可以从以下几个观察点进行观察和评价：·进入角色的快慢：不同受测者进入角色的速度不同，有些受测者从互动开始表现得就像实际工作中一样，而有些受测者则需要一定的时间才能适应所扮演的角色人物。·对角色的适应程度：受测者在与沟通对象进行互动时，言谈举止等表现方式是否符合角色之间的相互关系或等级地位。·解决问题的有效性：不论角色扮演的主题任务是什么，必然要求通过沟通解决某个特定问题，受测者所采取的方法是否有效，是否具有一定的新颖性，是否能够真正解决这个问题，而不是通过表面的暂时搁置而可能演变为更大的问题。·对变化的应变：受测者在准备阶段会对解决问题形成自己的思路，但在与主试的互动过程中却很可能会偏离原来的思路，或出现新的问题。受测者能否灵活应对这种变化，跳出自己原有的思路和框架，快速重新设计和修正沟通方案。·主试的主观感受：人际沟通效果的好坏，往往取决于沟通对象的主观感受，如心理上的共鸣感和愉悦感等。主试是与受测者直接交流、互动的人，他的认可和感受，可作为评价沟通效果的补充。角色扮演结束后，考官重新阅读角色扮演过程中所做的笔记，并对受测者的言行进行分析和归类，把相关行为指标归入同类测评维度中，进行讨论并最终确定评价结果。
  
    
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