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二、案例分析
首先，店长除了专注于店内的管理，还要重视衡量和评估所在商圈内的竞争店铺。事实上，许多失败的销售案例常常是因为忽略了来自商圈内其他同行的竞争，因此只有密切注意竞争店的动态，仔细评估竞争的强度，才能据此拟定出最适合的竞争对策。其次，连锁店经营管理者在终端上的争夺，是以客户为核心，公司的政策主要针对如何赢得客户去操作，而店长要兼顾到同商圈、同业态、规模类似的竞争店的“情报”，这些情报包括：商品结构，价格，经营方针，平均的来客数、客单价，促销活动的内容和业绩。最后，店长要学会收集竞品的信息，研究竞争产品的目标消费群定位，找到对手的七寸，调动公司炮火，进行有效的攻击，最终取得胜利。
第六章如何撰写广告内容
广告内容是整个广告网站的血肉。每个广告页面上出现的每一句话，都将是你的买家会直接看到的内容，我们通过这些内容来引导他、劝说他购买产品，他也通过这些内容来判断我们是否专业、是否可信。这个过程和面对面销售产品没有任何区别，页面上的广告内容就相当于你要跟买家说的话，广告做到国际互联网上就相当于一个业务员在向全球买家介绍产品。但国际互联网广告中更为致命的一点是，这是一种单向的、远程的广告，买家与你远隔重洋，就靠着几段文字、几张图片了解你的产品。这种广告方式虽然具有其它任何方式都无法比拟的便捷性，但同时也有一个必须要克服的挑战，那就是信任问题。如何让这几张图片、几段文字就能打动与你素不相识的买家？让他对你的产品产生兴趣、对你的企业产生信任感？这是直接影响广告效果的重中之重。可以说，当买家点进页面之后，他会不会愿意往下看、会不会点开其它页面继续看、以至最终会不会给你发送询盘，完全取决于广告内容的优劣。谁能通过广告内容解决信任问题，谁就能成为国际互联网广告的赢家。优质的广告内容应当有资深业务员的功力，在字里行间凸显着自己的专业、真诚、逻辑清晰、富有经验，让买家看完之后就产生购买产品的欲望。因此这一章的内容旨在引导和帮助内容创作人员，能够对专业的产品进行言之有物、深入浅出的介绍，尤其是要着力避免目前国内制造业网站广泛存在的三大问题：要么是专业到极其难看懂，要么是描述优美却模糊空洞，再要么就是完全无话可说。要解决这些问题有两条路径。一方面，专门负责内容创作的人员需要学习产品知识、写出更有内涵的介绍；另一方面，懂产品的人也可以充分利用自己的优势，只要了解一些基本的内容创作方法，就完全能写出平实、专业、直击买家的优秀内容，很可能相比专业文案人员也毫不逊色。此刻，作为广告撰写人，我们需要先成为买家，再成为这个产品的业务员，以产品买家的思维方式和产品业务员自我要求来编写广告内容。
第一节 摸准“新黄金十年”的消费脉搏
第8章​ 动态激励收益
动态激励收益主要有两种情形，如图7-1所示。图7-1动态激励收益两种情形
一、企业为什么需要IPD和新的投资管理方法
随着公司的不断成长和业务的多元化，产品组合和业务模型变得愈加复杂，也降低了它的运作效果和效率。同时，缺少一致的、规范的新产品开发方法，与竞争对手和业界最佳企业相比，公司的新产品开发周期过长，研发过程中的浪费严重。业界最佳的业务管理模型包括三个紧密联系的主要业务杠杆：建立和保持对市场趋势的远瞻——市场管理；通过IPD进行的产品革新和研发管理；通过集成供应链管理实现的最佳成本效率。就像一个三条腿的凳子一样，每条腿对支持业务的效果都很重要。同时，世界级竞争对手按照一种新的产品开发业务模型运作：针对具体的目标市场和应用设计产品；设计时考虑全球市场；设计时明确定义产品需求和规格；推出产品（发布）时，销售、制造、分销和支持渠道都做好了准备。这为基于市场的集成新产品开发提供了一种系统的方法，它对目标细分市场进行选择，并与新产品开发部门、流程和优先级相结合，满足目标细分市场的需求。通过基于事实的决策流程对新产品包投资的优先级进行排序，获得最大的回报。
5. 你是品牌还是知名商标
说“品牌第一、第二”其中有一个误解。这里的品牌，不是我们在营销中说的品牌，而是类似于说这个企业或其产品的销量、实力等排第一、第二。真正的品牌的含义，怎会有第一、第二之分？你说可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，其实，就是在说可口可乐的销量第一、知名度第一等。不过，百事可乐可能会说：“我们是新一代人的选择。”言外之意，“可口可乐是老一代人喜欢的传统、保守、老旧的产品。”可口可乐意识到了，发起了反击，结果这几年它们比百事做得更时尚。它们在争斗什么？这才是品牌的核心，以及品牌竞争的核心。对于品牌的塑造来说，比第一、第二这样的排名更有意义的是，你的品牌形象是什么？“我是经典”“你是新潮”，多好的行业竞争者的搭配，它们不存在被价格战摧毁的危险。“你经典”“我也经典”，怎么办？那就“我高端”“你中低端”，又是对消费者有利的竞争，对双方品牌也极其有利。比如作为零售商，家乐福面对可口可乐和百事可乐两家竞争对手来说，它们会怎么办？它们都喜欢。因为家乐福的顾客中既有新潮人士，也有中规中矩的人。对于厂商来说，不用怕超市拿着竞争对手的产品要挟自己。你可以心里说（为何说“心里说”？如果你心里清楚这个因素，必有自信，也就自然有相应的行动），“我们是满足新潮人士的第一品牌，你看着办。如果你店大欺客，那些新潮人士会给你教训”。超市很清楚，一个人来到超市，不仅买可乐，还要买蔬菜、袜子、炒锅、空调、空调被、整理箱、插线板、洗发水、牛奶、百洁布，等等。得罪了一个顾客，就失去他这一篮子的东西。因此，真的要想塑造一个品牌，就必须进入人的内心世界。否则，所谓的品牌，在消费者眼中，就是一个知名商标。这个商标被超市看不起，经销商对它毫无忠诚和尊敬，被消费者随意取舍、可有可无（你促销我就买，你不促销，我就买那个大品牌），它更不敢涨价，这意味着没有利润最终走向亏损。因此，你的品牌是品牌还是一个知名商标？零售业的自有品牌也是一个活脱脱的例子。零售商的自有品牌最早就叫自有商标（privatelabel）。后来，他们自认为有了品牌管理经验之后，才改为自有品牌（privatebrand）。另外，家乐福曾有一种产品叫“合作品牌”，即这个品牌不属于家乐福，可能是厂商的，也可能是随意起一个名字，谁也不会在意它的品牌价值。它的作用是打造超市的价格形象，比如我的超市中这个分类产品的最低价格是1元，而竞争超市的同类产品的最低价格是1.2元。那么，顾客就会认为我比他便宜。实际上，也许其他的大部分商品并不便宜。由此我也想到，这两年我特别反对把精力放在商品陈列上，如果是为了整洁，易于寻找，标识清楚，陈列原则合理即符合人们的购物习惯，这是应该做的。如果是为了通过陈列刺激人们购买和牟取高利润，比如在陈列中将高毛利率的商品放在黄金地区（眼睛位置），这就有操纵、利用人的心理之嫌，即在不告知，甚至有意地隐瞒下的为自己牟利。这是什么行为？非正义的奸诈行为。
第七节如何从0到1策划社群训练营活动
所谓的训练营，其实是一种“授课”或“教学”的组织形式。通常适用于以进行科学、经验、技能、科普等知识类型输出为变现导向的产品。比如在线教育产品、知识付费产品，或者是教育培训机构等的产品业务，都可以通过训练营这种活动形式来实现对目标用户的运营转化。因此，可以把训练营看作营销转化的一种手段、一种形式。它的特性特点，或者说核心价值，可以用八个字来概括：集中流量、高频转化。通过“集中流量”可以高效系统地培养用户某种能力；同时基于培训专业化，可以输出专业化内容，从而降低用户的决策成本；最后基于社群特点，创造群体效应，实现增加用户黏性、提高付费率。
为什么要建物流配送中心
到2008年的时候，甘雨亭的销售额大概是2个亿。但是在2个亿的基础上徘徊了很长时间，销售额没有明显的增长。2008年的4—5月份，罗静婷去了一趟日本，看到日本的零售企业的物流体系建得非常先进。反观甘雨亭自身的物流，让她感到无地自容，简直就是天壤之别。那一刻，罗静婷就在心里盘算着甘雨亭未来的物流体系该怎么建。那时甘雨亭的物流到底是怎样运作的呢？罗静婷回忆，当时甘雨亭的物流仓储中心设在总部二楼，面积只有几百平方米。一楼是卖场。二楼通往一楼有一部货梯，是甘雨亭根据需求自己设计的。平时就是通过这部货梯运货到一楼。每年的年底，是一年中卖场生意最好的时候，但是就在2008年的年底，甘雨亭的物流仓储中心给销售造成了很大的麻烦。仓储中心摆放的商品种类繁多，由于没有很好的分类，找商品就像大海捞针。罗静婷形容，忙的时候请人去帮忙，但是帮忙的人根本就插不上手。好不容易选好一梯货，搬上了货梯又运不下来，每个环节都让人急得要命。工作效率极低，让人无法忍受。员工为此经常要加班加到凌晨两三点钟，才能把货运下来，好在公司团队精神好，凝聚力强，才战胜了这场艰难险阻的困难。 
（三）如何将管理例会、经营例会与管理评审结合
管理评审需要评审的项目有20个，以下10个项目要在每个月的管理例会上评审：（1）质量目标实现程度。（2）过程绩效及产品符合性。（3）不合格及纠正措施。（4）监视和测量结果。（5）外部供方绩效。（6）改进机会。（7）质量成本。（8）设备维护绩效评审。（9）过程有效性和效率。（10）现场失效对环境安全的影响。以下6个项目要在月度经营例会上评审：（1）与管理体系相关的内外因素变化。（2）顾客满意度及相关方反馈报告。（3）顾客计分卡。（4）资源的充分性。（5）现有操作的更改及制造可行性评审。（6）产品保修绩效评审。以下4个项目要进行年度文字评审：（1）上次管理评审措施有效性。（2）内外部审核结果。（3）应对风险和机遇措施有效性。（4）风险分析。所有会议要准备会议签到表，会议结束前宣读会议决议。每年年底要制定年度管理评审方案，确定会议评审哪些内容，及参与评审的人员。在管理评审报告中，不要把质量目标等同于过程绩效，质量目标是公司与各部门签署的部门绩效目标，如准交率、质量成本、合格率、客户满意度等。过程绩效指各个过程的目标，如文件受控率、设备维修及时率、不合格品处理及时率等。过程绩效每个月评审一次，每个月还要进行数据统计。管理目标每个月都要评审，并与绩效奖挂钩。外审时，要把管理例会报告、经营例会报告、年度管理评审会议报告整合在一起，形成年度管理评审资料，递交审核。
第三节最常用的两种数据分析模型
一个优秀的运营人想要获得更进一步的薪资提升，并且有效延长自己的职业生命周期。那么，提高数据运营分析能力就是最佳选择。为了让社群运营人员能够更好地提升数据运营分析能力。这里将介绍在社群运营场景下最常用的几种数据分析模型。通过模型的分析和运用，帮助各位提高对数据分析的认知，并在实际工作中高效应用各数据分析模型，实现数据运营能力的进阶与升级，掌握数据驱动社群运营精益成长。
（六）保持开放：界定核心和外沿的弹性边界
数据连通，是未来管理产品最重要的主题。当SaaS产品越来越能够自成一体，就需要避免成为信息孤岛。怎样平衡产品的独立性，并保持开放的架构，对互联网产品的挑战尤其突出。作为“连接业务的人力资源赋能平台”，事业窗在专注完成人力资源闭环管理赋能的同时，也注重保持业务数据的连接。我们的策略是保持两级解决方案：一是在业务层面提供轻便灵活的插件，便于用户采集和统计售前及售后业务数据，同时通过这些插件保留了和复杂业务系统对接的通道。二是弹性的边界可以给予不同规模的客户较大的选择空间，同时也为快速有效地扩大外延、延伸价值链做好铺垫。
二、供应商质量管控体系搭建
（一）全生命周期质量管控方案供应商准入阶段：严把“入口关” 现场审核：对新供应商开展VDA6.3过程审核与产品审核，评估其生产过程稳定性、质量体系完整性（如IATF16949符合性）与风险点；风险评估：从技术能力（如是否具备零部件设计能力）、产能（如是否匹配主机厂批量需求）、供应链稳定性（如子供应商管理能力）三方面评估；备选机制：核心零部件至少选择2家供应商，避免单一供应商断供风险（如某精密零件同时选择A、B两家，A为主供，B为备选）。 2.  项目前期：明确质量要求与文件评审 技术要求清晰化：在图纸中标注关键特性（如尺寸公差）、安全特性（如强度要求），避免模糊表述；质量协议签署：明确ppm值（如批量生产后ppm≤100）、违约责任（如质量问题导致停线的赔偿条款）、验收标准（如样件检测项目与合格范围）；文件评审：对供应商提交的FMEA（潜在失效模式与影响分析）、CP（控制计划）、MSA（测量系统分析）等文件进行评审，排查核心问题（如FMEA未覆盖关键失效模式）。 3.  实物验证阶段：提前暴露问题 样件管理：在工装模具投入前，通过PPAP（生产件批准程序）管控样件，重点审核MSA、CPK等数据，确保样件满足技术要求；OTS（工装样件）认可：严格验收工装样件，确认其与设计图纸一致性、装配匹配性，避免批量生产后出现适配问题；早期问题整改：若样件测试发现问题（如性能不达标），要求供应商24小时内提交遏制措施，48小时内制定整改方案，避免问题遗留至批量生产。 4.  生产与交付阶段：过程监控与变更管理 过程监控：要求供应商提交过程能力报告（如CPK≥1.33），主机厂定期开展飞行检查、现场审核，抽查生产过程参数（如温度、压力）；变更控制：供应商若涉及设计、工艺、材料变更，需提前提交变更申请，经主机厂技术、质量部门审批后实施，避免“图纸变更但生产线未同步”导致的质量问题；交付跟踪：建立交付预警机制，提前1-2周提醒供应商备货，定期核查其原材料库存、生产进度，确保按时交付（如某主机厂要求供应商每月提交交付计划，每周更新进度）。 5.  问题响应与持续改进 快速响应：质量问题发生后，要求供应商24小时内提交8D报告，明确遏制措施（如隔离不合格品）、根本原因（如“设备精度不足”）与纠正措施；经验教训库：建立企业级经验教训库，记录过往质量问题（如“某批次零件因材料问题导致断裂”），新项目启动时需核查经验教训库，避免重复问题；绩效评价：每半年/一年对供应商进行绩效评分，从质量（如ppm值）、交付（如准时交付率）、服务（如问题响应速度）维度评级，评级结果与订单量挂钩（如A级供应商增加订单，C级供应商减少订单并要求整改）。（二）供应商交付跟踪机制交付计划固化在项目启动阶段，明确各节点交付要求，如“工装样件XX月XX日前交付50件”“试生产阶段每月交付1000件”，且交付日期需写入合同，避免模糊表述。预警与监督 提前预警：主机厂提前1个月提醒供应商即将到来的交付节点，核查其原材料采购进度、工装准备情况（如“XX零件交付前1个月，确认供应商已采购XX型号钢材”）；现场监督：关键节点（如首次批量交付）可派SQE到供应商工厂现场监督生产与包装过程，确保交付产品符合要求；系统跟踪：通过汽车质量管理软件（如AQP落地软件）实时跟踪交付进度，系统自动发送预警（如“距离交付日期还有7天，供应商仅完成30%生产”）。 3.  绩效挂钩将交付准时率纳入供应商绩效评分，如“准时交付率≥98%得满分，每低于1%扣5分”，评分结果影响后续合作（如准时交付率连续3个月＜90%，暂停新项目合作）。
  
    
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