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二、物流、搬运方面的问题
表3-16物流、搬运方面的问题表No存在的现象（问题）后果1区域规划不合理搬送距离长2搬送工具无定位管理寻找搬送工具时间长3搬送工具等待时间长效率低下4重复搬送次数多效率低下5人工搬送多、距离远浪费人工6容器、棚车太大或太小装载、运送效率低7手工搬送物品质量过大劳动强度过大8包装过剩引起包装材料的浪费9单程空载或无目的运行空搬系数大，效率低
后记
笔者深深地感受到，中国企业对如何掌握自身命运的思考还很浅薄，大家普遍习惯通过个别企业成功的特殊性来寻求自身的成功，但却很少思考企业经营成功的普遍法则！曾经的“IT劳模”雷军进行的反思对笔者深有触动：“找对趋势，找到风口，比单纯的努力重要100倍!”雷军还认为：“所有成功的企业，其实都是机遇造成的！”这句话的意思是将成功寄希望于运气好吗？看起来是，其实不然！所谓“机遇”，本质上是“趋势”，也就是雷军所说的“一头猪都能飞得起来”的“台风口”！但这只是一个结果，关键在于为什么会有这个结果？为什么能够碰上“台风口”的是你而不是他？其中隐含的就是企业对趋势的研判！机遇，许多人的理解就是运气，而运气靠的都是天意，这不就成了“宿命论”了吗？如果真是这样，情况就简单了，大家都躺在家里等着运气来撞门吧？但机遇并非“宿命”，企业的命运也是可以设计出来的，关键看能不能找到那个隐藏的神奇密码！可以说，企业真正的核心能力并不是那些具体的经营生产活动，而是对“趋势”或“机遇”准确预判的能力！这个核心能力从何而来？来源于对外部产业格局的深刻洞察！这个思维的核心逻辑是“以终为始”，你想知道一棵树木的命运怎样，就要先看这片森林的命运怎样！与之相对的思维是“以始为终”，也是大众习以为常的思维模式。“以始为终”是一种短线思维，看见的是眼前，是从现在看未来。结果呢？往往看不清未来，看来看去都是跟在别人后面走，看着风口飘来飘去，却总是抓不住，疲惫不堪，迷茫不已。而“以终为始”是一种长线思维，看见的是未来，是从未来看现在。因为能够看见未来，所以能够提前谋划、提前布局，看好了方向，然后从现在开始着手，踏踏实实奋战几年，正好能够赶上风口爆发。“以始为终”所做的基本上都是战术层面的事，并无战略可言，无法为未来而布局，只能人云亦云，别人做什么就跟着做什么，但不知道这样做的逻辑是什么，其结果恰似东施效颦，淮南为桔而淮北为枳。“以终为始”体现的是一种战略观，战略并非虚无，并非无用，只是你不会用而已。战略是获得竞争优势的底层逻辑，如果不是为了获得持续的竞争优势，企业经营也就无法带来更多的核心价值，最多是做生意而已！要让企业产生更大价值，就必须进行战略谋划，必须“以终为始”，通过提前布局锁定胜局。战略就是企业对未来的判断能力，对全局的把握能力。“以终为始”需要企业从更高的格局来进行整体谋划，关键就在于把握产业发展格局，了解产业所处的发展阶段，呈现何种竞争格局，洞察未来的趋势走向，然后按照产业所处阶段的规律做事，这就让企业的行为脱离了个体层面，嫁接在整个产业之上谋求发展，这种营造“台风口”的力量绝非企业一己之力能比！笔者始终坚信，对战略的深度思考和精准把握，是企业获得成功的基本法则，无论怎样努力，企业也绝不能“以战术的勤奋来掩盖对战略的懒惰”！通过产业的结构化思维，结合企业的业务领域选择，笔者提炼并构建出“市场边界战略”这一理论体系，意图使之成为企业获取竞争优势的普遍法则，只要企业掌握了这一理论体系，便有提升获得行业领先地位的概率，让企业通过努力顺势而为地发展壮大。非常感谢中国调味品协会秘书长白燕女士、华糖云商食业头条CEO梁剑先生、《销售与市场》社长张树军先生及龙品锡展览总经理王海宁先生的倾情作序，感谢你们的支持与鼓励！本书得以成功出版，要感谢博瑞森的慧眼，同时感谢编辑马优女士提出的专业意见，使本书的核心观点能更顺畅地被读者理解！最后，希望本书能够帮助更多的中国企业，通过掌握市场边界战略的理论和方法体系，提升企业的成功概率，打造更优秀的品牌和企业！2021年10月于上海
二、什么是流程
《ISO9000：2005》中，将流程定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。美国的“企业再造之父”迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948.4-2008.9）先生也说过，业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（一）标准流程的八个要素BPR标准流程的八个要素：输入、活动、活动的相互作用、业务规则、资源、输出、客户及价值，如图8-1所示。图8-1BPR标准流程的八个要素1.输入与输出应包含的内容（1）信息：客户需求、订单、指令、文档等。（2）物料：原材料、零部件、半成品、成品等。（3）资金：应收账款、应付账款、费用支出等。2.活动之间的相互关系有串行关系、并行关系和反馈关系三种（1）活动之间的串行关系，如图8-2所示。图8-2活动之间的串行关系（2）活动之间的并行关系，如图8-3所示。图8-3活动之间的并行关系（3）活动之间的反馈关系，如图8-4所示。图8-4活动之间的反馈关系3.业务规则：流程活动的执行标准，如产品检验时使用的质量标准流程活动的方法要求：QFD、FMEA……其他规则：地点、审批权限……4.资源：包括人、财、物、信息、知识……5.价值：流程输出所产生的效果及传递给客户的价值6.客户：流程输出的接收者，包括外部客户和内部客户（二）流程的管理流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。1.流程管理分类（1）按流程性质划分：战略流程、业务流程与支持流程。（2）按流程处理对象划分：物流、资金流、信息流。（3）按流程跨越组织范围划分：个人间流程、部门间流程、组织间流程。（4）按流程层级划分：高阶流程、低阶流程。2.流程管理的层次，如图8-5所示图8-5流程管理的层次3.流程管理的内容，如图8-6所示图8-6流程管理的内容4.流程管理的三大作用（1）构建虚拟企业主要体现：通过流程的组件化、菜单式管理，快速进行业务组合和调整，降低公司变革风险。打破职能界限，加强工作一体化设计图形化表达，清晰、简洁、无二义性成为各部门的共同语言，可以快速、准确、全面了解公司业务是成果固化的载体，提高成果固化效率，加速最佳实践的共享和移植，是业务外包和业务拓展的基础，是改善的对象和依据，提高改善效率。（2）提升经营绩效和企业竞争力。缩短制造周期，提高准时交货率。减少流程因多余的时间、人力与资金等的浪费。能较快识别、分析控制风险，并能为精益质量改进提供框架。（3）规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力，如图8-7所示。图8-7规范业务操作
一、分布分析
（一）集中程度分析1．平均数平均数即指标的平均水平。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，总成本1000万元，则：平均数=1000÷100=102．中位数众多的成本对象，小于中位数的占一半，大于中位数的占一半。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本的中位数为10元。即100万个成本对象中，成本大于10元的有50万个，成本小于10元的也有50万个。3．众数众数是成本指标最普遍出现的值。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本为10元的有8万个，数量最多，则成本的众数为10元。（二）离散程度分析1．极差即成本指标的最大值与最小值之差。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，成本最大的为88元，最小的为33元，则：极差=88-33=55元。2．四分位差它是剔除1/4最大指标和1/4最小指标的成本对象后，剩余对象的极差除以2。例如，客户、产品、作业、部门等多维组合的成本对象有100万个，剔除25万个成本最大和25万个成本最小的成本对象，剩余50万个成本对象成本最大的为66元，最小的为44元，则：四分位差=66-44=22元。3．平均差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的绝对值的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10平均差=（|8-10|+|9-10|+|10-10|+|11-10|+|12-10|）÷5=1.24．方差即各成本对象的成本指标与平均数的差额的平方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=25。标准差即方差的平方根。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，方差为2，则：标准差=20.5=1.414。6．变异系数即标准差除以平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，标准差为1.414，平均数为10，则：变异系数=1.414÷10×100%=14.14%。（三）斜尖程度分析1．偏度即对象指标的不对称水平，用于衡量分布的偏斜程度，等于三阶中心动差除以标准差三次方。三阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的三次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、21、12，则：平均数=（8+9+10+21+12）÷5=12三阶中心动差=（（8-12）3+（9-12）3+（10-12）3+（21-12）3+（12-12）3）÷5=126方差=（（8-12）2+（9-12）2+（10-12）2+（21-12）2+（12-12）2）÷5=22标准差=220.5=4.69偏度=126÷4.693=1.221偏度大于0代表正偏斜，如图7-1所示。图7-1偏度大于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10三阶中心动差=（（8-10）3+（9-10）3+（10-10）3+（11-10）3+（12-10）3）÷5=0偏度=0偏度等于0代表正态分布，如图7-2所示。图7-2偏度等于零再如从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为1、6、10、11、12，则：平均数=（1+6+10+11+12）÷5=8三阶中心动差=（（1-8）3+（6-8）3+（10-8）3+（11-8）3+（12-8）3）÷5=-50.4方差=（（1-8）2+（6-8）2+（10-8）2+（11-8）2+（12-8）2）÷5=16.4标准差=16.40.5=4.05偏度=-50.4÷4.053=-0.759偏度小于0代表负偏斜，如图7-3所示。图7-3偏度小于零2.峰度即对象指标的集中水平，用于衡量分布的尖峭程度，等于四阶中心动差除以标准差四次方再减3。四阶中心动差，等于各对象指标与平均数的差额的四次方的平均数。例如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、100、11、12，则：平均数=（8+9+100+11+12）÷5=28四阶中心动差=（（8-28）4+（9-28）4+（100-28）4+（11-28）4+（12-28）4）÷5=5462647方差=（（8-28）2+（9-28）2+（100-28）2+（11-28）2+（12-28）2）÷5=1298标准差=12980.5=36.03峰度=5462647÷36.034-3=0.242峰度大于0表示分布比正态分布更集中，呈尖峰状，如图7-4所示。图7-4峰度大于零再如，从客户、产品等维度组合中选择5个分析对象，如果成本分别为8、9、10、11、12，则：平均数=（8+9+10+11+12）÷5=10四阶中心动差=（（8-10）4+（9-10）4+（10-10）4+（11-10）4+（12-10）4）÷5=6.8方差=（（8-10）2+（9-10）2+（10-10）2+（11-10）2+（12-10）2）÷5=2标准差=20.5=1.414峰度=6.8÷1.4144-3=-1.3峰度小于0表示分布比正态分布更分散，呈平坦状，如图7-5所示。图7-5峰度小于零分布分析可以结合比较、趋势等分析，例如对于选择的众多成本对象，可以计算各类成本项目的各类分布指标，如表7-1所示。表7-1各类成本项目的各分布指标基于成本项目的分布指标，可进行比较、趋势等分析，如图7-6所示。图7-6成本项目的分布指标比较分析在进行分布分析时，我们可以针对关注的重点，选择或大或小的成本对象范围，选择或多或少的成本项目。可供选择的成本对象数量很多，成本项目很多，总的来说计算工作量很大，不仅对算法要求高，而且对性能要求高。对于这把深度挖掘数据特征的瑞士军刀，我们可以不去掌握它的加工过程，但至少要知道它的应用场景和业务意义。
第八章优化团队架构，使之能胜任
章首语虽然有很多因素能影响创业公司的成功概率，但归根结底，创业团队是最重要的因素之一。一流的人才，可以将普通的项目做出一流的效果来；反之，即便是项目和策划都是一流的，交给三流的团队，也只能取得不入流的效果。吸引人才，是创业公司面对的难题，但也是必须要解决的重要问题。合理的团队构架，能够让创业公司找到最合适的员工。如果创业公司想要招募那些“不拘一格”的人才，就首先要有创新的团队构架。与此同时，传统人力资源系统面临着重大的变革需求。传统的人力资源管理方式在激烈变革的时代中，早已显现出“非常不适的疲态”。创业公司要深入探索管理方式上的创新。最后，如果创业公司立足于建立新型的“指数化”公司，就需要有一批“随需随聘”的员工。他们可以是隐匿在互联网另外一端的专业人士和高手，也可以是爱较真的用户。如果创业公司能扩大对“人力资源”问题的视角，就可以用较低的代价，甚至无偿地“雇佣”这些珍贵的“员工”，为公司发展贡献力量。当然，条件是公司的内部人员具有调动、管理外部人员的能力和条件。本章内容试图从全新的视角，与公司创始人团队探讨人才的定义、团队的构架，并提供一些关于如何吸引、管理、优化人才结构等方面的建议。
3.2 新产品推广法则
在区域市场营销中，无论是品牌推广还是产品推广，无论是招商还是消费启动，都讲究精准。一旦投放无效，不仅会造成资源浪费，对市场的帮扶也会大打折扣。一、目的明确化如果企业做的是区域市场招商广告，则应选择区域内有影响的媒体。广告要精致、诉求点清晰，要着力突出品牌（或产品），这也是提升经销商信心的一个重要指标。广告具有一定的滞后性，需要在一个阶段内反复刺激受众，所以，招商期的广告切忌周期短、频率低。一般来说，纸媒广告投放1个月后、电视广告投放3个月后，广告效果才会显现，所以，企业要做好心理准备，不可半途而废。如果企业的目的是打造区域市场品牌、教育消费者，在媒体表现形式上，可以选择直接主导产品卖点广告，也可以选择公关推广形式。在媒体选择上，应根据企业的总体战略规划和资源现状进行媒体规划，如果企业资源比较充足，可以选择“卫视+地方媒体+地面广告+终端生动化”的形式，如果企业规模较小、区域市场集中，广告投放可以选择“地方媒体（根据实际收视率和消费人群决定）+地面广告+终端生动化”的形式。在电视媒体栏目的选择上，“收视（看）率高的媒体软性赞助冠名+硬广告”形式是首选，既有唯一性又比较经济。二、内容匹配化匹配的传播内容，容易打动目标消费者，激发他们消费产品的欲望，更能从众多同类产品中脱颖而出。只要匹配、高效、引起目标消费者共鸣的推广内容或广告诉求，不要空洞无物的传播诉求，让消费者不知所云。唯有匹配的传播内容，才是具备销售力的内容。我们以低档酒、中档酒、高档酒为例，逐一解析推广内容的匹配化。低档酒要告诉消费者最关心的问题，酒好喝，不上头，什么样的目标群体适合喝，有什么奖项。如老村长酒的“别拿村长不当干部”和促销有奖的广告，让许多村干部成为意见领袖，带领广大农民朋友喝这个品牌的酒。中档产品要告诉消费者产品有特色，大家都在喝，如宣酒的“小窖酿造更绵柔”、“今年流行喝宣酒”、“连续3年荣获安徽省最畅销白酒”，让消费者感觉宣酒消费点突出，制造消费潮流。高档酒要给足消费者面子，告诉他们无论粮食、工艺、年份，还是历史、荣誉、档次，都符合他们的身份、地位。另外，高端产品玩的是公关、资源、品牌、教育消费者，高端消费人群对品牌有很高的忠诚度，体验与公关是撬动高端消费人群的关键。三、路径精准化在区域市场操作中，许多区域操盘者或经销商往往把握不住产品推广规律，更不能根据主推产品的档次选择推广形式，结果事倍功半，浪费资源。不同的消费人群有着独特的特点，精准化的传播对应的就是这些消费者的特点。比如，在线上传播中，不同消费水平的消费者观看电视的时间明显不同，不同年龄的消费者对媒体的选择明显不同。找出这些差异，根据品牌实际情况，精确选择最佳的媒体、投放时间和频次会事半功倍。不是所有的产品都适合线上大规模传播，低档酒在小餐饮店内应多投放一些海报、台卡、推拉贴等；流通产品在名烟名酒店、商超等渠道进行生动化陈列，进行产品展示和宣传物料的使用等广泛覆盖的终端生动化建设，效果远胜过大型户外广告。一些高端产品在B类以上餐饮店陈列，通过易拉宝、展示柜等展示产品形象，直接面对高端消费群体。针对意见领袖的品鉴会，直接创造意见领袖同产品接触的机会，培养他们的消费口感和消费习惯，使他们能够带动周围的目标消费者。有一个叫庄稼院的白酒品牌，在启动郑州市场时，采取彩旗广告形式。秋天的早上，从家骑车出来的人们突然发现居民区街口的四周，有8个小伙子拉着4幅黄色大旗，上书“庄稼院酒，纯粮酿造”，傍晚回家，这些小伙子还举着大旗。就这样持续了1个月，庄稼院酒在郑州老百姓的心里扎了根，一直到现在口碑还不错。这种方式传播费用低廉，效果却很可观，因为目标选择精确，传播语也非常到位，给人实在、可信（和产品质量过硬有关）的感觉。老百姓白天看到广告，晚上在家门口就能买到产品，整个过程一气呵成。如果是50元甚至是100元以上的中高档白酒，这样做就有些恐怖了。劲酒当年在央视大打广告，走“广告+终端”的路线、走商超渠道，结果收效甚微。后来，转换模式进军C、D类餐饮终端，125ml的小方瓶产品通过终端生动化（宣传海报、宣传品）、赠品、买赠等方式，在当时开创了劲酒独特营销方式，使企业进入发展的快车道。四、效果优先化启动新市场，不要被强大的竞争对手的品牌氛围吓住，必须弄清推广效果的优先顺序，如“门头、店内”——点，“户外、公交”——线，“电视、广播、报纸”——面，启动所操作的区域市场，用最少的资源取得最好的效果。（一）店内品牌知名度越低，越要重视店内生动化、店外广告化。一是产品陈列。有奖陈列、送排面、送现金，随着竞争的激烈程度，陈列送现金比送实物的效果更好。因为现在做陈列不是一个厂家做，大家都送产品，店老板积极性也高不到哪去，每月赠2瓶酒不如送一箱饮料更能打动店老板。二是物料氛围。做完陈列做什么？易拉宝、展架？算了吧，太容易被竞争对手清除了。如果有5斤大瓶酒，先上大瓶酒，老板一般用来做装饰，不会清除掉；贴大KT板产品广告，就贴拆下来费劲的，保留的时间长一些。展柜？还是后期合适，因为你的专柜不一定成为谁的陈列面。（二）门头门头的投放，无论是喷绘式框架门头，还是高档亚克力吸塑门头的投放，被厂家和经销商广泛认同的要优先投放。一是门头成本低，又能直接卖货，仍是近几年启动新市场的首选。店头、陈列是打通店老板的敲门砖。二是店头起户外广告的作用，只要门头数量足够多（点媒体），比几个户外高炮或公交车体广告强多了。三是门头是与消费者距离最近的广告形式，影响消费者决策，再加上店老板主推，效果更加明显。四是集中片区做门头，千万不要分散，制订“百店工程”计划，否则，效果与影响力会大打折扣。（三）公交车体公交车体属于流动性广告，路线较长，覆盖面较广，是不错的广告形式。但与店内外推广投入相比，费用占比高、效果并不明显，在企业资源不够充足的情况下，可以有选择地投放，甚至不投放。（四）其他广告在企业资源充足的情况下，可以投放；企业资源不充足，根本不予考虑。五、消费体验化消费体验式推广不但成本低，而且见效快。现在的广告太多，竞争激烈，不但成本高，而且消费者已经麻木了，视而不见，听而不闻。体验式推广有三个优点。一是告知消费者这个品牌或产品在做什么，而且能够让消费者记住，甚至传播。二是通过推广活动让消费者充分参与，体验消费该产品，消费者只有体验产品才能感受产品，才能说出优、劣、好、坏，才有下次消费的基础，甚至能与品牌或产品建立相关联的情感。三是小型推广活动成本低、见效快。一个大户外高炮的广告费用可以做十几场小型的推广活动。许多企业情愿投广告，不愿意做推广，因为他们把推广活动当作促销活动，若这次推广活动没有卖出大量的产品，就感觉亏本。看到大企业投入大量的广告，自己也跟着学习，投入广告，但是资金不足，得到的广告位差，取得的宣传效果也差。对企业来说，要明白推广活动的目的是什么？是销售大量的产品，还是让消费者记住自己的品牌、传播自己的品牌，体验自己的产品呢？一个毫无知名度的品牌，消费者怎么可能消费呢？任何结果都是由量变到质变，累加而成的结果，不要渴望一下子就能创造奇迹。
（三）如何编写管理评审报告
鬼神也逃不出这些数
下面我们来学习第九章。对于过去学《易经》的人来说，是非常非常重视这一章的，尤其是在数术上面想弄清楚，想在“掐指一算”上面搞点名堂的人，对第九章就会非常重视。这一章里讲到的这些数理、这些道理，实际上也是中国传统数术之学的一个来源。对于传统数术的一些基本道理，都是从这儿体会出来的。去年，七叶兄给我们讲《阴符经》的时候也涉及到了一些，讲得还比较细。那么今天呢，因为我个人对《易经》中这些数术的东西兴趣不大，但是呢，既然你学《易经》、讲《易经》，就必须知道这些东西的来头。如果各位在《易经》的预测学方面非常有兴趣，就可以从此章下手，深入研究。我在这里只是给大家作一块敲门砖，大体上说一下。“天一，地二；天三，地四；天五，地六；天七，地八；天九，地十。”实际上很简单，就是说了什么是天数，什么是地数。下面说“天数五，地数五。五位相得而各有合。”实际上天数也就是我们现代数学里的奇数，地数也就是偶数。天数有五个，地数也有五个，那么“五位相得而各有合”是什么意思呢？实际上这里暗含了一句话，只有通过其它经典里面的内容进行补充才能说清楚。在《尚书•五行传》里面，就讲了天地之数是如何相合的：“天一生水，地六成之；地二生火，天七成之；天三生木，地八成之；地四生金，天九成之；天五生土，地十成之。”也就是说，天数一和地数六，都属水。天一是五行之水的生数，地六是五行之水的成数。五行之生成，也就是水火木金土这些构成天地万物的基本元素，就是通过天数与地数一生一成相合而来的。生数，就是初生之数，成数就是完成之数。也就是说，任何一个事物，它有一个开端，就是“生”，它有一个完成，就是“成”。生数是开端，成数是完成，通过这么一生一成相结合，就成为了一个完整的东西。从数理角度来看，就是说从一到十这十个数字，它一分为二，前五个数为生数，后五个数为成数，五个生数和五个成数加在一起，就是合十，就形成了一个完整的基础十进位数学系统。在中国古代的哲学思想中，把水火木金土这五行生克之理，与这十个基础数字归纳到一起，就是“五位相得而各有合”。“五位相得”，天数五个数，地数五个数，天数和地数五位各自相合，就是“五位相得而各有合”。相得的意思，就是恰到好处，互相恰到好处地交合在一起。如下图所示：水木土火金天数：一三五七九地数：二四六八十火金水木土下面一句“天数二十有五，地数三十”，什么意思呢？其实很简单，就是把天数一三五七九加起来，就等于二十五；把地数二四六八十加起来，等于三十。这是天数和地数的总和。“凡天地之数五十有五”，就是把天数和地数的总和再加起来，就等于五十五。就中国古代的数学来说，用数学的角度、用数学的眼光来研究宇宙天地，那么就是这天地相加的“五十有五”，就把所有的东西概括完了。古代数学的十进位制，是中外一切传统数学的基础，人类也一直使用到现在。所以下面一句“此所以成变化而行鬼神也”，就是对它的赞辞。变化，这两个字是要分开来讲的。变者化之初，就是指事物发生变化的初始阶段；化者变之成，就是事物变化的完成阶段。所以我们看一个事物的发展变化，还是体现了一生一成的这个过程。生就是变，一个独自渐变的过程，化就是成，就是变化的结果。恒卦的《彖辞》说：“圣人久于其道，而天下化成”，久于其道就是渐变的过程；天下化成，就是完成了变化，成就了天下的文明。在中国古代哲学看来，不光是人类社会，整个世界的产生，天地万物的产生，就是这么一变一化、一生一成而来的，鬼神之行也概不能外。
3.6.1战略评估流程
战略评估内容就是“战略内容”，主要包括战略目标、策略（包括业务设计等）。值得注意的是，以往战略目标制定大多从经济目标出发，即使是非财务目标也是聚焦于企业自身。近年来，围绕环境、社会责任和公司治理等其他维度引起了人们的关注。著名经济学家弗里德曼说过：“企业经营唯一的社会责任是追求利润最大化”，而以研究“对市场力量和监管的分析”著称的2014年诺贝尔经济学奖获得者泰勒尔却认为，经济主体（消费者、公司、政府和国家）的利益不应该与社会普遍利益背道，人们应该努力促进社会的共同利益。在这种背景下，ESG作为衡量上市公司是否具有足够社会责任感的重要标准，近年来引发人们强烈关注。ESG概念最早由联合国环境规划署在2004年首次提出，是环境（environmental）、社会责任（social）和公司治理（governance）三个英文单词的首字母缩写，是一种在投资决策中将企业环境、社会和治理表现纳入考虑的投资理念。ESG是CSR（企业社会责任）发展到一定阶段后受外部因素的影响进化而成的，不仅高度契合经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设“五位一体”的总体布局和“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，而且为可持续发展和绿色发展提供了系统性、可量化的操作框架。总之，ESG是对以追求利润最大化为唯一目的的企业传统经营理念的修正，随着三聚氰胺、瘦肉精、染色馒头、塑化剂、长租公寓暴雷等事件的发生，企业开始反思如何平衡商业利益和社会责任，通过ESG实践探索在实现商业价值的同时增加社会价值。ESG概念的兴起以及越来越多的上市公司实践ESG并取得了一定的成效，这给战略目标制定、战略评估带来了新的启发。最后对战略复盘作简要的讨论。复盘分为四种类型，分别是个人复盘、团队复盘、项目复盘以及战略/经营复盘，笔者对战略复盘的朴素理解是“一件事情做第三次”（第一次是战略规划，其路径是中长期战略规划→关键任务→重点工作→行动计划；第二次是战略执行，重点是经营目标与重点工作；第三次就是战略复盘本身），正如前面介绍，战略复盘可以发生在战略过程中的任何阶段，包括在战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估等都能进行复盘（当然其中最重要的是年末复盘和年中复盘），并且使用基本一致的方法论。值得注意的是，战略复盘与其他两个重要流程战略评估和年度述职是不同的，主要区别在于“管理功能”不同，前者重在战略更新，而战略评估、年度述职的主要功能在于“论功行赏”和“资源请求”，如图3-53所示：图3-53战略复盘、评语与述职的区别复盘的基本思路与方法与战略评价有类似之处。从整体上看，战略复盘方法论（回顾、评估、分析、改变，源于影响广泛的“联想复盘法”）与其他类型的复盘类似（如图3-54所示），其核心差异在于“促进改变”（回顾2.2节中闭环管理体系的定义，战略复盘和差距分析一样也提供了“正反馈”的作用）。图3-54战略复盘流程实际中，笔者通过以下四个步骤进行复盘：第一步是“目标回顾”，回顾当时的目标是什么？目标背后的战略意图（即“目的”“初心”）是什么？因此，在回顾目标时，可以借复盘机会重新审视目标的体系性、战略性和阶段性。目标的确定需要考虑体系性、战略性和阶段性等方面的特征。第二步是“结果评估”，找到实际的结果和期待的目标之间的差距（这里笔者一个经验是让差距“飞”一下，不急于下结论）。结果与目标的对比会产生五种情况：表3-22复盘结果评估与此同时，除了与目标进行对比以外，在有些时候还应该与行业平均完成情况进行对比，这一思维与“业绩差距”和“机会差距”是类似的。第三步是”分析原因“，寻找目标与现状之间的差距，找到根因并基于“成本收益最大化”原则去消除，可以采用两种方法，除了5Why法以外鱼骨图法也是常见的工具。对差距进行正确的归因（内因或者外因），找出差距与原因真正的“因果关系”。不同类型的根因将导致不同的解决方案（例如个人能力因素通过培训、学习解决；组织内部因素可以更新组织流程解决，等等）。注意：不必“急于”归因到自身，是外部因素就归因到外部。第四步是“促进改变”，这是战略复盘最重要的一步，即复盘需要总结经验，但不能仅仅停留在经验总结层面，要让“改变”发生。促进改变（业务组合、业务设计、行动计划、人才、组织、文化、氛围...）才是战略复盘根本目的。战略复盘的产出是“促进改变”，包括短期与长期、绩效与学习两个层面，如图3-55所示：图3-55战略复盘促进改变在上述象限中，我们需要思考：1、在经营计划方面（短期+绩效），经营目标是否因为外部环境变化、短板补全进度等需要进行更新？2、在战略规划方面（长期+绩效），我们之前战略假设哪些发生了（趋势性）变化而要更新战略？3、在组织能力方面（长期+学习），如何通过战略复盘促进组织能力（包括人才能力、体系能力和文化能力）的提升？4、在经验沉淀方面（短期+学习），我们如何通过复盘“吃一堑，长一智”？最后，在复盘过程中，“VOX技术”的应用笔者也建议引入。VOX技术中最重要的是VOC（客户之声，例如“有时灰尘会进入系统，给我带来麻烦”“你们的服务很及时，但经常要跑2-3次才能解决问题”“竞争对手已经能实现交直流切换了”...）。客户之声技术的应用是：识别问题，并协助进行准确的分类、建立“什么对客户是重要的”客观的观点、细分客户，并分析各种客户的价值标准、促进"在影响客户决策过程中什么是重要的"识别和优先级排序、通过各种绩效标准测评客户满意度、确定需要在何处进行业务改进、协助识别关键价值指标；客户之声技术的输入：允许企业围绕客户需求聚焦战略和流程、根据客户来识别优势和劣势、在关键客户价值上对比当前绩效和竞争对手绩效、提供有关竞争对手的情报、有助于确定哪些流程和技术系统可以增值，以及如何创新以提高客户体验...
2.如何确定活动产品
产品适销对路是促销活动取得高销售额的基础。对于老店来说，在促销活动开始前，做系统的曾经的活动所销售的产品的分析是必要的。比如在4月初的时候，系统地整理一下今年315活动、元旦活动、去年十一活动，尤其是去年五一活动期间本门店各个单品的销量及销售额。筛选出哪些单品是畅销的、哪些产品是滞销的、哪些产品是工厂已经淘汰的、哪些产品是工厂主推却销售受阻的、哪些产品是冲量的、哪些产品是做利润的、哪些单品是为了与竞争对手直面竞争的等，做一个详细的分析，针对本次五一活动的市场现状及当地市场的竞品状况，对本门店的产品要做有针对性的调整。只有做到这些，才有可能创造好的销售业绩。
第六节善于推销的推广者
推广者小故事阿广是市场部的一名主管，负责公司新上市的产品推广工作。每天一早上班他会召开团队会议，对昨天的工作进行总结，并讨论今天每个人需要做的事情。每次他首先会告诉大家自己的想法和安排，再让会议中的每个人谈谈自己的看法。可是，一旦有人表达出自己不同的意见时，他会迅速进行反驳，直到对方接受自己的想法。慢慢地，那些本来不太爱在会议中发言的人变得更安静了，大家也不太会反驳他的意见。不过，在市场推广方面，他经常能够针对市场热点和流行趋势提出一些独特的见解，他刚刚提出的针对目标用户群体开展公益讲座的策划方案得到了大家一致的认同。在方案还没有正式得到批复前，他就要求所有人提前开始准备相关材料，以确保方案一批下来大家就可以快速开展相关活动。内心独白我在工作中喜欢直接的沟通方式，我认为每个人都要勇于发表自己的观点，所以我总会先抛出自己的观点，再去看别人怎么说。有时候他人会反驳我的想法，如果他说的有理我会思考他这个想法好在哪，对我有什么帮助，如果他说的不对我也会马上指出来，告诉他哪里有问题。有些人可能会觉得我比较强势，我不太在意，因为我认为在工作中我们就应该对事情负责，而不是对人负责。我非常喜欢自己的市场工作，在这份工作里，我能充分发挥自己的想象力。有时候在看书或者与别人辩论的时候我脑中常常会浮现出一些有创意的想法，我会立马把他们记下来，并将他们用到我的工作中去。性格特点详解推广者在进取性和外向性上处于高分，在宜人性和尽责性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：推广者，顾名思义，就是指那些善于推销的人。推广者的特点是外向、直率，富有想象力，喜欢思考并发表自己的观点。无法在什么地方，他们总是能够快速成为别人注意的焦点。推广者是一个坚定的目标导向者，他们内心清楚地知道自己的谈话目的，一旦你开始信任他们，你就要做好掏出钱包的准备了。有时，推广者会显得不近人情，那些天性比较安静和扭捏的人在他们面前容易感觉局促不安和畏缩。推广者不太喜欢一个人做事，如果没有其他人的陪伴，他们很快就会降低热情。在他人眼中看来，推广者一般会显得非常有个性。他们不容易被说服，并且有时候会显得有些咄咄逼人，容易与其他人产生个性上的冲突。而且他们是个利益至上者，更喜欢与那些位居要职或能给他带来利益输入的人交往。思维方式推广者是一个自信的决策者，他们相信自己的决策总是准确且有效的，并愿意为这个决策负全部的责任。但是，他们对别人的意见会显得比较挑剔，喜欢挑战各方观点，逼迫别人不断深入的思考问题。推广者做决定的时候会不太谨慎，他们很少考虑是否还有其他的解决办法，总是太快地下判断，加上他们不太善于思考细节问题的特点，会使得整个决策过程让人感觉过于仓促。沟通风格毋庸置疑，推广者在沟通上面非常有自信，他们能够通过言语为人塑造一个积极、有激发性的氛围。面对他人的挑战时，他们不会感觉惊慌失措，永远都是那么的从容和淡定。推广者喜欢鼓励别人实现自己的理想，并会与他们分享自己的对生活、工作的理念。推广者有时对他人的感受会不太敏感，他们可能会因为急于达成目标而忽视别人的情感需求，也许他正在和别人交谈的同时，一边说话一边在偷偷地为自己打算。工作中的他作为团队的领导者，推广者能够很有兴致、深信不疑地向他人传达自己的愿景，制定出清晰、明确的目标。他们对其他人的观点不会轻易买账，喜欢挑战别人的观点并且加入问题的辩论中。推广者类型的领导者一般非常看重绩效数据，他们坚持用数据说话，并且不害怕做出淘汰他人的举动。“优胜劣汰”是他们秉持的管理原则。作为团队成员的推广者喜欢在团队中扮演领导者的角色，他们经常会主动发起一场讨论，并快速抛出自己的观点。如果处在一个非正式的团队中，他们会主动鼓励其他人提出想法和措施，并给出自己的建议。对于推广者来说，没有什么是不能改变的，他们拥抱新变化，能够快速适应变革着的环境。但是，推广者有时候会过于快速地做出决定，这导致他们会考虑不周全地否决别人的意见。另外，推广者还容易让人感觉他是一个多事者，喜欢什么事情都横插一手。机会对很多人来说可遇不可求的一件事，但是推广者能够用自己敏锐的视角，加上雷厉风行的行事风格，主动开发出机遇。工作环境偏好对于推广者来说，如果他们能够成为团队的领袖人物和代言人能够极大地促进他们的工作动力，激发他们的工作热情。如果在工作中，每个员工都可以畅所欲言的发表自己的观点，且优秀的创意能够被肯定和执行的话，推广者更容易在组织中找到自己的价值所在。推广者更喜欢做一些有挑战、且能够与其他部门合作或者与外部客户打交道的工作。推广者具有较好的吃苦耐劳精神，如果是从事带有创业性质的工作，只要让他们认可公司的愿景，他们也会保持比较大的工作兴趣。相对的，推广者不喜欢被过度约束，且个人地位无法得到提升的工作。那些内容单一，让人感觉闭着眼睛都能做好，或者节奏缓慢、稳定的工作也会慢慢消磨掉他们的激情。管理建议推广者最大的特点就是他们“追求个人成功”，满足感来自于外部的认可，所以不能过度紧密的管理他们，应该给予一些独立自主的空间，让他们发挥主观能动性。在塑造愿景的时候，你要迎合推广者喜欢挑战、喜欢探索和关注目标的性格，给他们描述出一幅吸引人的愿景。推广者有时候不太关心这些愿景是什么，而是这些愿景的实现能够给他们带来哪些好处，所以你在说服他们的时候可以强调愿景所能带给他们的正是符合他们对未来成功的憧憬。如果有机会，你也可以与他们一起探讨这些愿景，并认真听取他们的意见。在为推广者下属树立工作目标时，你要尊重他们追求自由和自主的意愿，但是你也要认识到他们有时候会比较冲动，因此你需要及时为他们敲响警钟。如果你们两个想要达成的目标不尽相同，那么你一定要确保他们清楚地知道你的要求是什么，并且在必要的情况下，让他们知道，如果他们不按照你的要求做出改变将会对他们的前途或地位造成损害。一旦工作目标确定后，你不需要严密地监控他们的工作，那些正式性的，近距离的监督工作将会引起他们的反感。不过，推广者可能在工作中会存在一些人际问题，比如他们可能会太快对别人的能力下判断，甚至咄咄逼人。这时候，你需要给予他们一些友善的但必须严肃的忠告，要指出问题在哪里，然后让他们自己找出解决的办法。推广者从不会掩饰他们对于成功、对于权力的渴望，当你认为他们在能力上达到你的要求时，你可以给他更多的权力，让他们承担重要的工作。推广者喜欢保持忙碌的状态，所以，你可以尽可能地为他们多布置一些工作，否则他们会因为工作枯燥、细节繁缛而感到厌倦。推广者非常看重上级对他的看法，你需要让他知道你正在依赖着他以下能力：推广一场策略或政策；激励一群有共同志向的人去付诸行动，争取团队其他人的支持和承诺。你可以创造一些环境促进推广者与其他同事们之间的交流，让他们可以探讨事项和分享经验。当推广者获得成功时，你可以在一些公开的场合里向他们表示祝贺，并表扬他们工作的热忱和愿意为公司做贡献的态度。如果你认为他们身上有一些问题需要改进，你必须在这些问题刚刚暴露的时候立即进行，不可以多等一段日子。你需要用事实来说话，让他们深刻地认识到好的行为应该是怎样的。你不可以说一些模棱两可的话，或者态度不坚定，他们内心会因此不太认可你的忠告。为了更好地开发推广者的职业生涯，你可以明确告知他在未来可以发展的方向，他会为了达成目标自发地付出努力。如果事态发展不如你们所想时，你要观察他们的行为反应，避免他因为沮丧而影响绩效表现。你可以为他们多争取一些培训机会，这样即使目前没有升职的可能，他们也会因为拓宽了自己的知识领域而劲头十足。如果你认为某些推广者们具有成为管理人员的潜质，你还需要帮助他们发展管理下属的能力。
第4节​ 进行系统的专业化培训
在经销商团队打造的过程中，培训是无法绕过的一步，这既可以理解是为团队提供的福利，又是经销商对人力资本的战略投资。目前，重视培训的调味品经销商正在逐步增多，笔者近几年接触了不少参加论坛和培训的经销商，发现有的经销商每年投入在培训上的费用达到百万元，可见学习意识有了很大的提升。不过，大部分经销商在培训方面还非常零散，普遍都没有建立起系统性的思维框架，基本上还处于点状学习状态，听到什么是什么、看到什么是什么，但是零零散散学到的东西根本无法形成一个体系，在实践中很难进行转化，导致耗费的时间和金钱没有产生应有的价值。要改变这种局面，经销商应该在公司内部建立起专职的培训部门或者岗位，安排专人来规划统筹整个公司的培训，从东一榔头、西一棒子的状态转变为有序开展，将培训的价值充分发挥出来。
  
    
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