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第一节组织思维习惯
组织思维习惯是组织发展各类理念的汇集，这些理念都是在工作实践中历经考验的。组织思想习惯在企业发展进程中具有很强的指引性和指导性，核心内容主要有聚焦企业战略目标习惯、服务业务习惯、问题导向习惯和自我迭代习惯。图6-1组织思维习惯
第一节 企业集团太大了,光有管理工具远远不够
大企业集团的管理哲学瓶颈管理哲学听起来有点深奥，简单地说，就是企业的最高“宪法”，应当成为各级管理人员的行为纲领；成为指导各项经营管理工作的基本准则；成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则；成为企业发展的指引。规模巨大的企业集团，不管从哪方面都很难深入管理，虽然有文化理念、流程和规章制度引导，但缺乏能够真正指导企业集团未来发展的管理哲学，主要包括核心价值观系统和管理政策系统。（1）对企业集团过去成功的总结缺乏系统性提炼。支撑企业集团发展壮大的关键要素是什么？哪些关键要素和理念能够继承，并促使企业集团继续成功？哪些关键要素和思维习惯已经形成障碍，需要变革和创新？（2）对指导未来发展和成长的管理理念和关键要素等系统性思考不足。如何整合管理理念系统（管理理念系统包括企业集团的使命、宗旨、经营方向和政策、组织政策、人力资源政策和控制政策等）。管理人员的决策指导、行为准则是什么？调整企业内外重大关系和矛盾的准则是什么？如何分配企业价值？我看到过很多企业集团一直处于变革中，有的是领导的更迭带来的变革；有的是领导的思路多变，每次变革因为没有基准点，缺乏管理哲学的指引，使企业集团的变革带有不确定性和负面影响。管理哲学已在很多企业集团发挥作用管理哲学是在系统思考的基础上，建立内部基本规则体系，使高层和员工达成共识，保证方向一致、步调统一，将企业集团领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业集团各管理层对企业集团的认同感和成就感，提高企业集团的管理水平。《华为基本法》《鞍钢宪法》《华侨城集团宪章》《新奥集团企业文化纲领》《华菱涟钢集团管理纲要》《东风日产行动纲领》等，都是各企业集团在发展到一定规模与阶段，根据自己的特点制定的企业基本法，或者是建立的管理哲学，促进企业的长远发展，为打造百年企业奠定基础。管理哲学的作用毋庸置疑，但建立管理哲学并不是短期内就可以完成的事情，需要长时间的努力。 案例一《华侨城集团宪章》实现了内部产权变革、经理人转换，极大地释放了企业的活力，让该集团获得了长足的发展。华侨城集团的崛起，是中国改革开放壮美进程的缩影。脱胎于国有企业的华侨城集团，当时仍然保留“政企合一”的遗传基因、受惯性思维的掣肘，面临着严峻的市场化竞争环境，华侨城集团何去何从？同时，由于新知识员工的加入，新老员工之间的价值认同的矛盾日益突出。《华侨城集团宪章》在发展方向、内部产权、新利益分配等方面做了明确的规定：“明确了三大主导产业：消费类电子工业、旅游业、房地产行业。内部产权革命：根据产业结构调整和内部机制转换的双重要求，集团将在部分产业及企业推行产权置换，实现产权结构的多元化；逐步扩大企业股份中员工尤其是经营管理人员和高科技专业人员持股的比例，使员工的“主人翁”地位具有产权依据。新分享经济：集团重视并承认经营者和员工，尤其是知识劳动者对企业价值创造的重要作用，并在企业收益分配中予以体现。 案例二《东风日产行动纲领》促进了中日企业合作。自成立之日起，东风日产就立志成为中国乘用车市场的领导品牌。然而，从理想到现实并非都是坦途，这家蕴涵着中日文化血脉的合资企业，面临着文化和管理习惯差异所带来的迷茫、困惑乃至阵痛，在管理思路等方面存在着巨大的差异。2004年，低迷的市场表现让东风日产管理人员认识到，产品、技术、资本甚至人才优势，并不能保证合资企业的成功。唯有重新达成共识，才能赋予这支劲旅搏击市场、决胜千里的浩然之气。《东风日产行动纲领》的创制过程，是一个“超越－融合”的过程。它表达了东风日产全体员工的价值立场，是整个跨文化团队达成的心理契约与共识。在创制《东风日产行动纲领》时，与东风日产人达成共识的三大定位原则如下。（1）组织定位原则――二元论。（2）运营定位原则——本土化。（3）文化定位原则――融合说。 案例三国内某大型集团的“一把手”在几年内换了五任，每个新领导都会进行大规模的变革。由于过去经历了多次变革，每次变革因为没有基准点，没有取得好的效果，员工多有怨言，并且具体的管理模式、流程、制度变革等变革容易与该集团现有的观念与利益发生直接冲突，产生巨大的变革阻力。这次，新领导在管理顾问的帮助下，决定先利用面向未来的、有明确方向的管理哲学引导变革。《集团宪法》是在对集团进行深度挖掘与研究的基础上，形成管理哲学，旨在思想层面进行改革，回避直接利益矛盾，明确变革方向、统一意志、优化行动，推进集团的深化变革。管理哲学以制度创新、经营创新和管理创新为主题，以变革为核心，确定企业集团未来发展的一些重大战略选择，以及运行机制、管理体制变革的基本思路；明确集团的价值主张和文化取向。它是该集团面对环境变化做出的主动、系统并具有未来意义的反应。
五、其他协议
其他协议类型包括谅解备忘录(MOU)、协议备忘录(MOA)、服务水平协议(SLA)、基本订购协议(BOA)等。（1）谅解备忘录，指处理较小事项方面的条约。双方经过协商、谈判达成共识后，用文本的方式记录下来，“谅解”旨在表明“协议双方要互相体谅，妥善处理彼此的分歧和争议”。谅解备忘录的组成内容一般包括合作机会、保密、协议语言、协议期限、变更、终止、法律适用、其他细节等。（2）协议备忘录是一种法律文件，是正式合同的前身，在某些司法管辖区也称为谅解备忘录或合作协议。该备忘录概述了双方履行或不履行特定行为的意图和关系的范围。（3）服务水平协议是一种由服务供应商与用户签署的法律文件，其中承诺只要用户向服务供应商支付相应费用，就应享受到服务供应商提供的相应服务质量。（4）基本订购协议可以是一个多合同的协议。比如2019年Alion公司赢得美国空军军事云服务协议，这就是一个长达5年的多合同的协议。
我只知道我一无所知
彖辞的最后一句“蒙以养正，圣功也。”这怎么理解呢？为什么“蒙”这样一种迷迷糊糊的状态，能长养心中之正呢？甚至能有成贤成圣的功德呢？这里我们可以参看一下蒙卦的象辞：“山下出泉，蒙。君子以果行育德。”蒙卦上艮山、下坎水，其象就构成了一幅很清丽的画面：在静静的山麓，有一股清泉中流出，汇成一条小溪，蜿蜒地向远方流去。周敦颐先生这里也有解释：“山下出泉，静而清也。”比喻童蒙的这样一种状态。娃娃刚开始求学的时候，心里面没有什么杂念，就如同一汪清水，如果能好好引导，那么就能灌溉良田，滋养大地。“静而清也，”就是心里面很干净，也很安静。“汨则乱，乱不决也，慎哉，其惟时中乎！”如果你不断地搅动它，对于小娃娃，你教了这样又教那样，就像现在的孩子，在课堂学习之外，一会上这个补习班一会又上那个兴趣班，什么钢琴、奥数、舞蹈、绘画什么都让他去搞，就把心思整个给搅乱了。当然，如果孩子本身喜欢某个东西，那么顺势而为让他去学就会比较好；但如果孩子本身并不喜欢，我们大人把自己的想法掺杂进去，硬让孩子搞这搞那，那就搅乱了。“乱不决也”，这样的话，那孩子都不知道自己真正想要学什么了，无法立下志向，就不能做出恰当的决定。所以说“慎哉，其惟时中乎！”对于教育，确实应该非常非常慎重。对于蒙卦而言，并不是只有处在中爻时才要慎重，处在每一爻位时都应该很慎重才对。我们再回到“蒙以养正”上来看。象辞中的“君子以果行育德”就是彖辞里的“蒙以养正”。为什么这样说？我记得当初冯老师在讲《庄子》的时候，特别强调“以其知之所知，以养其知之所不知”，这是什么意思？这也是“蒙以养正”。我们对于某件事、某个学问、某种道理不清楚，处于迷蒙的状态，不是什么坏事，谁敢说自己是全知全能啊？我们知道自己迷蒙，才会去求教老师，这样你的知识、你的学问、你的水平、你的经验才会增长。如果没有这个“蒙”，你觉得自己把一切都搞懂了，天上晓得一半，地下全都晓得，那么你就不可能再进步了，也就不可能养这个“正”。古希腊大哲学家苏格拉底，现代人称他为西方第一智者，也有人说他是西方的孔子。称他为西方的孔子，主要是指的他对西方社会伦理思想的贡献，但从他的言行上看，我个人认为，他更像是一位佛教的中观家。他对世间的一切学说都只破不立，最后他说了这么一句话总结自己：你们都认为我是一个智者，实际上我知道的唯一的事，就是自己什么都不知道。就这一点，知道自己什么都不知道，所以苏格拉底成为了西方第一智者。他作为一个智者，周围也有很多学生追随他。他来到雅典，当时雅典有很多大哲学家、大学问家，苏格拉底与他们一一辩论。他的辩论很有意思，见面时先说自己是雅典城里面最无知的人，是来向您这位德高望重的大师请教问题。您认为您的学问中最根本、最好的是什么东西？有的说是爱，博爱。苏格拉底又接着问，那您这个爱是有分别的爱还是无分别的爱呢？如果是有分别的，那么对好人爱，对坏人还爱不爱？如果是无分别的，您对坏人也爱，那对好人就是不公平的……就这样一步一步，他把雅典城里所有的大学问家都逼到自相矛盾、哑口无言的地步。到了后来，他引起了上层社会的公愤，说他不信神灵，还用歪理邪说教坏了青年，然后经过很严格的法律程序，投票表决要将苏格拉底处死。当时虽然判了死刑，但又觉得苏格拉底确实是一个很有智慧的人，也没有做过什么真正的坏事，就想给他留一条生路，只要他承认自己的学说是歪理邪说，愿意悔改，就可以赦免他。但是，苏格拉底死不认错，很平静地接受了他的命运。在临终的时候，有人问他还有什么事情没交待？他突然想起，说自己还欠别人一只公鸡，让学生帮自己还了。苏格拉底就是这样一个人，号称西方第一智者。但他的智慧是什么？就是知道自己什么都不知道。这就是“蒙以养正”的感觉。对于“蒙以养正”，我们若能切身体会，那是非常奇妙、非常精彩的。不管是东方文化还是西方文化，在这点上也都是相通的。我们学习传统文化，要记住龙江书院宗旨中的一句话：“弘扬国学，拒绝偏激”，西方文化中优秀的东西，我们也要善于吸纳，不要在东、西方文化之间，树立起了一道人为的樊篱。
一、“体用不二”
认识是行为的起点。管理学，作为一种有关人社会行为的方式及规律的学说，其实是以人认识世界的一定认识论模式为其哲学滥觞的。同时，也正是从不同的认识论模式出发，形成了风格迥异的中西各自的管理思想。众所周知，长期以来，西方的认识论是基于西方现代现象学学者所刻意揭露和批判的“现象”与“本体”二分对立这一先入之见之上的。这一认识论模式假定，人只能把握事物的“现象”，而该“现象”背后的“本体”则属于人的认识鞭长莫及的“物自体”。由此便形成了与先验本体无缘的、以外在经验事实作为研究对象的西方人所谓的“经验科学”，而把这种经验科学推及人类社会，就形成了西方人的以经验主义为其哲学特征的所谓“行为科学”，即“管理学”的学科。经验主义必然导向价值取向上的功利主义。这种经验主义的“管理学”认为，正如自然对象之于人仅为人的一种实用之物一样，人的社会行为之践履亦完全服务于人的一种功用所需，故追求所谓“效率”成为这种管理学的唯一目的。因此，管理学是一种纯粹的“应用性学科”，对人类行为的管理不过是实现某种外在于人自身的管理目标的一种手段和工具，这就导致了“经由他人完成事务”这一西方实用主义的管理学主旨的提出。这其实是一种“有用无体”的管理学说。它强调人行为的“效率”，但却不问人行为本身的“意义”；它强调人的行为是一种外在的“手段”，但却无视人的行为亦有其自身内在的“目的”。因此，西方的管理学说是建立在“体”“用”分离、见“用”忘“体”的基础之上的，它是一种“无根的管理学”。这种唯用主义的管理学在西方近代管理学之父泰罗的管理学说里曾得以最充分的体现。在泰罗的学说里，管理活动的宗旨仅在于提高劳动生产率，作为被管理者的人毋宁已成为为获取更多利润而高效运转的一架无灵魂的机器，从中人已经完全遗失和辨认不出“自己”了。中国古代管理思想则不然。如果说西方管理思想是本体与现象二分这一思想的产物的话，那么中国古代管理思想则源自其现象即本体这一“彻底经验主义”思想。在中国古人看来，本体与现象并非对立的二元，而是一种“显微无间”“上学上达”的一元整体。在这一整体里，现象并非是与本体无缘的东西，而是本体本身的显现和生成；本体亦并非是现象背后的“物自体”，而是现象本身的潜在形式。因此，本体不是某种实体性的东西，而是“即用显体”，即被看作为一个展开于具体现象之中的功能性过程。由此便形成了中国古人本体与功用合一，即“体用不二”的“道”的思想。而“礼，履也”（《说文解字》），把这一“道学”思想运用于人的行为（“履”）领域，则形成了中国古代管理学说中别具一格的“礼治主义”。与西方那种有用无体的“科学行为”不同，礼是体用为一的人的行为整体。在这一整体里，人的社会行为不是追求某种外在功利目标的单纯手段，而是作为个体生命本身的“性”的表现形式。具体言之，它是“因人之情”的一种活动，是由“亲亲”这一原始亲情向社会、他人领域的辐射的“移情”过程。也即《诗》所谓的“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”，孟子所谓的“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”这样一种“举斯心加诸彼”。在这里，“复礼”即为“复性”，作为人的社会行为的“礼”与个体生命本质的“性”是完全为一的。这样，一方面，礼是用，礼作为人的行为的“经纬蹊径”具有明确的社会管理之功用。即所谓“礼者何也，即事之治也”（《礼记》），“礼之所以正国也”（《荀子》），“安上治民，莫善于礼”（《孝经》），“明乎郊社之礼，禘尝之义，治国其如示诸掌乎”（《中庸》）。另一方面，礼是体，作为“性”的表现形式“礼反其所自生”地又与宇宙及人的终极本体的道联系在一起。即所谓“礼者，人道之极也”（《荀子》），“礼也者，反本修古，不忘其初者也（《礼记》），“礼必奉于大一”（《礼记》）。这是一种从“行为本身”出发的管理学说。对于中国古人来说，管理，已不再是使管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的“事务”，而成为作为被管理者的人的一种“尽性”与“践形”的过程；管理学，也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说。正是从这一点出发，中国古代管理学说在人类管理活动中始终坚持、呵护了人自身的意义，避免了实用主义、功利主义所带来的对人类行为自身根据的异化和偏离，以其鲜明的“人本主义”特色与西方“无人称”的管理学说形成尖锐对比。同时，中国古人坚持管理中“人本”这一“体”的意义，并不意味着无视作为手段和方式的“用”的重要性。中国古人不仅在其管理实践中一度建立和发明了令世人叹为观止的“经礼三百，曲礼三千”这一详尽明备的礼仪用制，而且坚持管理活动中的“体”的意义，唯有通过一定的“用”才能使自身意义得以显示和彰明，所谓“礼以器藏”思想的提出就是其明证。因此，在中国古代管理活动中，不同的行为规定是借助于不同的礼数和仪制规定来进行的，管理不啻成为一种“礼以行义”的过程。它使人类的管理活动既坚持目的的价值又强调手段的运用，既坚持“人本”的意义又不流于“唯灵”“唯识”的空论，从而又与形形色色的唯心主义社会学说的宗旨大相径庭。这样，在中国古人以礼为其形式的管理活动中，种种被西方人视为背反的二律——体与用、目的与手段、内在欲求与外在规范已实现了其有机的统一，礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的“有意味的形式”，即审美的形式。古人云，“知乐则几乎礼矣”。我们看到，中国古人的“礼”与“乐”在精神上其实是完全同一的。而这一审美的“人文主义”的礼治思想的提出，无疑为人类的管理学说揭示了一极为深刻的主旨：管理并非是一种以“必然”为其内容的“科学”，实质是以“自由”为其灵魂的“艺术”。这就把我们带到中国古代管理思想的又一主题，即“行为自律”。
四级文件××-04-103工程变更通知单工程变更通知单
表单编号：××-04-103/A0
一、生日聚会，家的氛围
小名的家不在河南，大学毕业加入豫北团队时，小名由于没有干过销售，什么都不会，但是他比较爱学习，又不怕吃苦。记得在洛阳走访市场时，那天天气有点冷，还刮着大风，偶尔下一点细雨，从来没经历过这种苦日子的他，没有一丁点抱怨，和我一起硬是把两天的工作一天干完了。在公司“带、帮、传”的文化带动下，他很快就晋升为主管，独立负责一个部门的工作。突然有一天上午，他和其他的主管都接到了“家长”骆总的短信，要求在下午赶到某酒店开会，等大家都按时赶到酒店时，并没有先开会，而是先吃饭。在吃饭的过程中，突然房间的灯光暗了下来，一首生日快乐歌也响起，两名服务生推着一个大蛋糕进来，这时大家才知道这一天是小名的生日，原来是“家长”亲自为小名组织的生日聚会。大家都为小名唱起了生日快乐歌，小名也感动地流下了眼泪。从2005年开始一直到2014年，已经记不清楚骆总为她的区域经理们举办过多少次生日聚会，更记不清各位区域经理为自己的客户经理、客户经理为自己的小团队甚至于客户和业务员举办过多少次各种花样的生日聚会。无处不在的家的氛围，让员工一进入娃哈哈豫北市场，就能感受到家的温馨。
第五节 七招提升客流量
新医改后，携国家政策支持之威，社区卫生服务中心、乡镇卫生院等新医疗机构，对药店传统顾客群的分流作用日渐明显。同时，药店多元化不仅未能新增客流，反因专业形象的伤害，加速传统客流的流失。从2011年初开始，医药零售界客流下滑已成普遍现象，“提升客流量”取代“关联销售”成为近期医药零售界的热门话题。 要提升药店的客流量，必须围绕如何满足顾客群对医药零售的期望来着手。一般来说，顾客到药店，主要有两种需求：1、有明确购买目的。不管这种明确的购买目的为指定购买某种药品、保健品或者其他商品，或者是因为某种轻微病患或不适来自我选购药品或寻求帮助。2、没有明确购买目的。主要是在周末或者夜晚无事时随机或者习惯性走进药店，在闲逛或闲聊中发现购买需求，从而达成交易，此种情况随着药店多元化经营的持续开展，表现的越来越明显。要增加客流量，必须要围绕满足顾客当前对药店以上两点期待下功夫，即：在增加药店服务的专业性和亲和力，以及促销活动或者商品适度的新鲜感等上面下功夫，在做好药学服务的基础上，做好非药品使用的专业指导工作。具体来说，主要从以下几个方面下功夫：1、加强药学服务水平的提高。在目前及今后相当长时间内，对于药店来说，药学服务水平的高低，永远是顾客选择时除方便性外，首先考虑的因素。很多具有特色的药店，如糖尿病专门药店等，药学服务专业水平甚至会超过方便性因素，成为顾客的首选。因此，要增加客流量，药店必须坚持不懈地在提高门店员工药学专业化水平上下功夫。要提升药店员工的药学专业化水平，仅靠死记硬背那些立足于扩大门店销售额和毛利水平的关联销售手册，是远远不够的，必须从药店常见疾病的特征判断入手，进行系统化的临床药学理论学习。但是，在学习进程安排时，可以针对目前店员综合素质相对较低的特点，一周学习一个疾病辨析知识点、相关药品适用症状、注意事项、禁忌等知识的方式，循序渐进地加强药学服务学习，并辅之以学习竞赛、竞赛成绩与店员等级工资挂钩等方式，提高学习的兴趣；加大对知识点学习的电话抽查力度，并将抽查结果与店长津贴的发放相关联，增加店长对门店学习工作的重视感。2、努力培养忠实的顾客。忠实顾客对客流量的增加具有不可取代的作用。不管是会员制，还是其他方式，必须加强忠实顾客的培养力度，做到人人手上有忠实顾客，并将其纳入门店店员的考核范围之中。要求店员对忠实顾客象对待自己的家人一样称呼；熟悉其家庭结构甚至部分家庭成员和其他主要社会关系、熟悉其生活习惯和用药历史、主要病患等；忠实顾客可以享受近似与内部员工一样的折扣优惠和送药上门等特殊服务；顾客也对门店店员比较认可，能够分享其日常生活中的喜怒哀乐，总之要建立一种类似于亲戚一样的亲密关系，使之成为门店促销活动和专业优质服务的义务宣传员。3、强化药店陈列上的“药味”。药味不限于药品本身，还包括顾客已经认可应该为药店经营范围内的医疗器械、习用中药材等，甚至包括保健食品、营养品、功能性食品、功能性化妆品、功能性日用品等，尽量减少顾客心理上还不认可商品，如日化、副食等商品的陈列面积，避免引起药店传统顾客群对药店药学服务水平的怀疑。4、向卖药品一样销售“非药”。在非药的销售上，主流是向商超学习，通过艳丽的色彩、夸张的文宣激起顾客的购买欲望，达成交易。然而，千篇一律的营养保健品、功能性食品、日化用品等的销售模板，并不符合使用者的个体差异，导致使用者购买初衷没有得到满足，进而产生怀疑，不能形成稳定购买习惯。向卖药品一样销售非药，主要是学习药品销售中的“对症用药”，针对顾客的身体状况、饮食习惯、经济条件、购买者主观愿望等，推荐最适宜其需要的营养保健品、日化用品和功能性食品，提升药店在销售此类商品中的技术含量，树立门店人员的“健康顾问专家”形象，将随机性的非药顾客稳定下来，并带动非药品的销售。5、培养顾客的保养习惯。医改后，药店的市场冲击主要来源于基本用药顾客群，对中药，特别是习用中药（食药两用中药材）上冲击较小，甚至会因为医改后得到国家支持的社区卫生服务中心等在使用药品上的限制，从而产生正面推动作用。因此，要稳定、增加客流，必须在此品类的销售推广上下功夫，通过加强日常保健知识的宣传，培养顾客日常使用食药两用中药材保养身体的意识和生活习惯，进行增加销售，培育新的市场顾客群，增加客流。6、保持适宜的新品购进量。新医改后，急性病患者大多转向医院、新医疗机构，传统顾客群习惯到药店“淘”保健品、保养器械的意识有所加强，不断增加新品的购进和陈列，并做好此类商品在门店内的POP宣传，让顾客对药店始终保持有一定的新鲜感和期待值，能够有力推动其在闲暇之余光顾药店。7、开展周期性促销活动。抽奖或买赠活动、定期性的特价活动，包括会员特价等优惠促销活动，是刺激顾客保持定期光顾药店的一种有效手段，需要长期坚持，从而让顾客形成在选购健康相关商品时习惯性联想起该门店，将其作为主要考虑目标。营业时间中段，如下午1点到2点开始的超低卖、特定人群（主要是中老年人群）“来就送”活动，能够有效增加目标人群在门店停留的时间，辅之强大的保健知识文宣，也是增加客流量的惯用有效手段。
第七节供应链指标与库存指标的关系
库存周转率（InventoryTurnover,ITO）是一定时期内库存周转的次数，用以反映库存周转的速度。周转次数越多，意味着产品卖得越快，增加企业的变现能力。库存周转率的公式为库存周转率=销售成本/平均存货而平均库存为期初库存和期末库存之和的算术平均值，因此库存周转率公式可以演化为如下库存周转率=销售成本/[(期初库存+期末库存）/2]例如某公司年度销货成本是500万元，期初库存是50万元，期末库存是150万元，那么该公司的年库存周转率为库存周转率=500/[(50+150)/2]=5(次)通过库存周转率就可以计算出库存周转天数。存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。这个时间越短，说明企业库存持有的时间越短，企业的流动资金使用的效率就越高。库存周转率是衡量库存水平的一个重要指标。同时，库存也是现金的另外一种表现形式，也是衡量现金流的重要构成。表现供应链卓越表现的指标有不少，比如无延迟的交付率，比如响应速度。我们应该知道企业存在的目的，主要就是逐利，那么把反映企业的关键财务指标和供应链绩效联系起来，是我们能够衡量供应链水平的重要指标——现金周转期。现金周转期（CashtoCashConversion,也简写为C2C）指的是将原材料或者采购的物品转为销售收入所需的时间，而这个指标又与库存周转率密切相关。库存周转率越高，现金转化的速度就越快，这同时也是供应链的目标，就是控制并降低订货到交货的所需时间。这个指标就是试图测量每个净输入货币（如美元）在生产和销售中被占用多长时间才转换为收到的现金。该指标考虑了公司需要多少时间出售库存，需要多少时间来收集应收账款以及需要多少时间来支付账单而不产生罚款。指标的公式：现金周转期=周期应收账款期天数+周期库存天数-周期应付账款期天数可以表达为C2C=AR+DOI-AP库存持有天数（DOI,daysofInventory）:是企业从取得库存开始，直到销售，消耗完毕的所经历的天数。值得注意的是，这个库存，包括了在途库存和在手库存，而不要单单指在自己仓库的库存。应收账款期（AR,AccountsReceivable）:指企业在正常的经营过程中因销售商品，产品，提高劳务等业务，影响购买方收取的款项。包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的包装费各种运杂费等。此外，在有销售折扣的情况下，还应考虑商业折扣和现金折扣等因素。应收账款是伴随企业的销售行为发生而形成的一项债权。应付账款期（AP,AccountsPayable）:指企业因购买材料、商品和接受劳务供应等经营活动应支付的款项。通常是指因购买材料、商品或接受劳务供应等而发生的债务，这是买卖双方在购销活动中由于取得物资与支付货款在时间上不一致而产生的负债。其中库存和应收都是和公司的现金流入有关，而应付则与流出有关，因此流出是则计算公式中的唯一负值。C2C跟踪用于业务活动的现金的生命周期。它遵循的是现金，首先将其转换为库存和应付账款，然后转换为产品或服务开发的支出，再转换为销售和应收账款，然后再转换为现金。从本质上来说，这个数值自然就是越低越好。在供应链管理中，我们可使用它来跟踪多个时间段内的业务，并将公司与竞争对手进行比较。跟踪公司多个季度的C2C表现，从而判断它是在改善，维持还是在恶化其运营效率。现金周转期越长，说明公司的资金周转严峻，反之，周期短，说明资金周转迅速，操作方便。【小插曲1】海澜之家供应链水平的指标音乐天王周杰伦作为海澜之家的代言人，一度引发舆论热潮，登上各大网站热搜。我们可以从供应链一个重要的指标，现金周转期指标看看这家让周董作为代言人的企业的表现。以下数据均来源于财报说。应收账款周转天数=平均应收账款X365天/销售收入过去12个月海澜之家的应收款项周转天数=8.12亿x365/1.91百亿=15.6天图1-1海澜之家近12个月应收款项周转天数图表1-9海澜之家年度应收款项周转天数数据这个是企业具备应收款项的权利到收到款项，转为现金需要的时间。这个指标也反映了显示了其使用和管理向客户提供的信贷的能力以及短期债务的收取或偿还速度。在2012开始应收天数大幅下降，具体发生什么事呢?至于库存天数，过去12个月的数据=365天/存货周转率=365/1.3次/年=279.6天图1-2海澜之家近12个月存货周转天数图表1-10海澜之家年度存货周转天数数据这又是一个有趣的历史数据，从2012年开始库存天数也大幅上升。最后看看它的应付款项周转天数应付周转天数=期初期末应付账款平均值X365/主营业务成本=67.95亿X365/1.18百亿=210.1天图1-3海澜之家近12个月应付款项周转天数图表1-11海澜之家年度应付款项周转天数数据应付账款周转是一种短期流动性度量，用于量化公司偿还其供应商的能力。应付账款周转天数是衡量公司需要多长时间付清供应商的欠款。当然，对于公司来说，时间越长越有利，但是这个不利的压力就会转向供应商，对于整体的供应链来说，并非一件好事。整合以上数据，查看它的C2C图1-4海澜之家C2C数据在2012年开始，海澜之家的供应链有了明显的指标改善，C2C从151.8天开始大幅明显改善到25.5天，在最高峰的2016年甚至C2C表现为-0.8，也就是意味着海澜之家向供应商支付款项的接近1天前就从产品销售中收集了资金，即它无须在承担债务的情形下获得可观的财务栱杆。海澜之家的运营模式，其成功之处就是把库存的压力乃至销售的压力转移到供应商上，同时让加盟商轻装，避免受到库存压力。它一般以两次的采购计划从供应商那里赊账获得产品，从而安排销售。产品由供应商负责设计，它们负责卖。然后凭借强大的开店能力，吸收加盟商，加盟商付100万的加盟保证金，5年的合同期满，在无违约情况下，海澜之家无息退还保证金。而加盟商不需要做什么，海澜之家会负责门店的日常经营，比如店铺开设、信息系统、员工培训、物流运输等，当然包括库存。每天的利润按照65／35的比例分成，一旦库存销售不去，按照之前和供应商的100%退货承诺，将库存等风险转移到了供应链上游。根据海澜之家的最新年报，加盟店超5000间，以平均每间100万的加盟费计算，这里的现金流入量不少。表1-12如此看来，海澜之家的供应链模式，可以说是利用供应链集资也不为过，以赊账形式拿货，再从加盟商那里拿资金盘活，估计这个模式是在2013年起飞，因此供应链的C2C指标开始耀眼。但是最近开始市场有了质疑之声，其C2C指标开始回升，最近12个月C2C指标已经回升到85.1天，也就是考验其现金流的时候了，伴随着市场的萎缩，庞大的门店运营数字，这个品牌的供应链模式也遇见到困境了。库存虽然由335天的高位下降到最近的279天，但是应付方面也由335天下降到210天。由于疫情的问题，导致一部分要外销为主的供应商资金必然出现压力，因此对海澜之家的赊账和账期必然有所要求，这是造成它供应链C2C指标开始回落的主因之一。以下年报指标就是反映了供应链问题表1-13海澜之家年报数据应付款项就是对供应商的资金占用，虽然并没太大的变化，但是预收款项就是明显的下滑，就是加盟资金开始减少了。这就是这个模式的一个潜在大问题：一旦服装消费整体疲软，店铺销售额停滞乃至下降，新的加盟商也不愿意进入了，旧的加盟商要求退出保证金，现金流就比较吃紧了。利用供应链的指标，我们可以看到企业的运营情况。特别是C2C指标，就是一个非常具有导向价值的指标。【小插曲2】如何判断库存是否合理判断库存是否处于合理水平，有些公司的做法就是和历史数据比，比如去年销售了8个亿，库存3个亿，如果今年销售了16个亿，库存6个亿以内就合理，超过6个亿就不合理。又有些公司则和行业内公司对比，比如规模雷同的A公司库存持有天数是60天，那么自己公司80天就不合理。这种做法或许有一定道理性，不过仔细想想，销售并非绝对就和库存有必然的固定比例，不能说销售额扩大一倍，库存也随之扩大一倍，如果超出范围就判断为不合理。再者如果过往历史数据实际上是不合理的，那么往后推算也自然是不合理了。至于雷同规模的公司，如果供应链模式不一样，比较起来也会有不足之处，不能因为Zara持有库存天数是60天，就说优衣库100天的库存不合理，Zara走的流行时尚路线，必须在流行期内完成库存销售，避免成为滞留库存；而优衣库走的是日常服，卖点是价廉物美，因此即使库存持有长一点，也会销售完毕，不过于担心其成为滞留库存。某日，某公司年终报告一出，小王看着报表里自己项下的120万年均库存，同时他刚达到了600万的销售额，因此就被高层质疑库存是否过高，，然后某个管理部门就要搞搞降库存活动，今年库存不能超过120万了。当然降归降，销售任务不可能拉下，明年的销售计划被定在750万。小王一脸为难，本来去年的库存计划就有点问题，虽然有120万，可是好几次差点出现缺货现象，还甚至有次不得不安排紧急空运，大幅提高了物流成本才度过难关，现在不但销售任务加大，还要搞降低库存活动。但是这120万的库存怎么判断是否合理，是否就如被质疑的那样过高，要降低呢？那么如何判断合理性呢？要知道库存是供需的一个结果产物，可以说是需求前的一个供应缓冲。库存的最终目的当然就是卖出去，得到收入的回报，那么要评估是否合理性，和财务挂钩是理所当然的。接下来就要用这个些概念组成的公式来试算库存的合理性。C2C=AR+DOI-AP，就是现金循环周期等于应收账期加上库存持有天数加上应付账期。这个很容易理解了，就是支付款项购买某产品，存储了一段时间后再卖出收到款项的时间了。AverageInventory=(InventoryofBeginning+InventoryofEnd)/2，平均库存为期初库存和期末库存的和再除以2，一年都是以年平均库存来计算，因此很多企业都先算月平均库存，再按月计算一年的平均库存。ITO（Inventoryturnover）=COGS/AverageInventory即库存周转率=销货成本/平均库存DOI=365/ITO,即库存持有天数为自然年的365天（也有用360天）除以库存周准率。有了以上的“武器”后，我们可以运用了判断库存的合理性了。小王去年的销售实绩是600万，因为其COGS占比80%，则可以计算为600x0.8=480万。而通过120万的年均库存，可以计算ITO=480/120=4次。这样看来库存持有天数则为360/4=90天。小王翻查记录，发现自己的所有产品库存持有天数一个都没有超过90天，甚至最长的一个只是83天。合理！通过交涉和沟通，最终高层认同小王的说法。可是由于业界竞争激烈，高层对于库存金额挤占现金流不是很满意，尤其90天持有库存，考虑到其相应的AR是30天，AP是45天，因此C2C是30+90-45=75天，要两个多月才能收回款项。粗略地估算，每天的COGS达到了480/360=1.33万，要75天才收回款项，意味着有接近100万的资金流转压力。而管理部门喊出了降库存的活动，自然是势在必行的。小王又头疼起来，如果库存不能上升，也意味着最大限度还是维持去年的120万，搞不好还要发生空运等增加成本的物流作业，甚至处置不好，出现缺货，客户不满上升，就可能丧失订单也销售任务完成不了。再就是成本上升，COGS将估计由80%涨到82%，小王越想越惆怅。750万的销售目标，加上COGS是82%的话，再加上库存平均规定在120万之下，那么ITO就要做到750*0.82/120=5.125次了，也就是说DOI必须最长不超过70天。由于应收应付都是相对稳定的账期，因此C2C就是55天了。虽然COGS增加了，不过C2C压缩了时间，因此公司实际的需要资金只有94万左右，有了一定的提升。看到自己今年大部分（估算在85%）产品的DOI在60天左右，除了增加新的销售产品外，小王明白一个另外的重要任务就是把超出70天的库存持有产品和客户交涉，尽快销售，并且适当减少订购量，增加订购频率，从而减少它的库存持有天数。本来就有信心并很大可能去到800万销售额的小王，现在没有担忧了，因为出现的方向和目标更加清晰和明确，所以更有精神地做好自己的业务了。
1.2.2跨界并购风险
跨界实际上与企业多元化发展密切相关。由于中国经济前些年一直处于高速发展阶段，企业家们都认为自己能快速发展，喜欢在多元化的道路上狂奔，一有机会就上马新项目、新公司，再加上之前有政府在“托底”，企业更加没有经济危机意识，比较放心、大胆。经济下滑后，上市公司为了摆脱利润下滑风险，跨界并购更是火热，双主业的上市公司比比皆是。笔者曾经做过一个课题：百家上市公司进入医药大健康领域。也就是很多过去与医药、医疗、健康行业“八竿子打不着”的公司都来搞医药、办医院、做健康产业。这样的药你敢吃吗？这样的医院你敢去吗？这样的健康产业靠谱吗？如图1-2所示。图1-2跨界【笔者谏言】“与收购方产业链不相关的并购在中国也将是多以失败告终，而这些买进来的不相关的公司最终将成为其他专业公司的并购目标。”多元化经营或者跨界不相关领域进行并购，在美国也时有发生，第三次并购浪潮就是典型的例子1。然而从结果上来看，美国的第三次并购浪潮显然是失败的，美国联邦贸易委员会对20世纪60年代企业并购的研究表明，有3/4的并购企业收益少于并购前两个独立企业的收益之和。集团企业更是从1968年开始不断遭受打击，从1968年1月利顿工业公司宣布盈利大幅下滑开始，美股集团企业板块急速下跌。20世纪70年代末开始，许多集团企业已经解散，有的通过卖掉一些所属的公司筹集资金来拯救另外一些所属的公司，有的干脆卖掉一些不盈利的公司。如表1-1所示。表1-1企业盈利大幅下滑股票名称1967年最高估价（美元）1967年市盈率（倍）1967年最低价（美元）1969年市盈率（倍）A-T-O公司73.62551.010.87513.4利顿工业公司120.544.15514.4特利达因公司71.555.828.2514.2数据来源：[美]伯顿G·马尔基尔，《漫步华尔街》笔者研究发现，多元化投资是可行的，而多元化经营效果往往不佳，更多的是失败案例。例如2013年神州泰岳收购游戏公司天津壳木，实际实现净利润不到业绩承诺的两成；禾盛新材收购影视公司金英马，实现净利润只有承诺值的4.44%。（关于跨界并购与多元化经营问题，本书在第二章中会有进一步阐述。）
（一）概念解析
组织能力是指为了实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力，包括协调关系的能力和善于用人的能力等。组织能力是一个咨询师基础技能素养的外在综合表现。
本章小结
观点：（1）企业获证后的两年内每年执行一次，其审核重点在于核实企业的两化融合管理体系，是否得到持续优化和改进，特别是新型能力是否进行支持升级提升。（2）两化融合管理体系证书的有效期为3年，到期后企业应重新递交评定申请，其流程与首次评定一致，其不同在于企业可按照能力优先级对申请评定的新型能力进行更换。（3）随着时代发展，企业的核心能力从关注技术产品开始转向关注用户价值，企业的核心能力也从传统能力开始转向新型能力。（4）由于识别和打造新型能力有可能对原有的习惯和权责进行调整，故新型能力的打造也是一场管理变革，需要遵循管理变革之道。（5）根据著名的企业文化专家、“企业文化理论之父”埃德加沙因的研究，变革过程中要为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感。复习思考题（1）年度监审有哪些工作？（2）复审有哪些工作？（3）请阐述变革曲线呈现的管理变革规律。（4）如何为正在经历变革和学习的企业员工创造心理安全感？
  
    
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