热门：快消品零售营销老板
案例1：实例是世界上最伟大的成交高手
刚做业务第一天，销售经理带我出去跑店，主要是开发药店，帮我建立销售信心。在和康安堂赵老师谈判时，由于我们的产品是刚进入终端药店市场，虽然剂型比较有优势，也属于独家产品，但是由于生产厂家不是以做OTC市场为主，并没有广告支撑，加之厂家的名气不大，供货价格比较高，零售价也比较高，而一盒只能用四天，于是，赵老师犹豫不决。一方面是由于经理的讲解，产品确实在销售和治疗效果上有很大的优势，另一方面由于第一次接触这个产品，供货价又比较高，又担心销量不好，形成滞销，占用资金。这时，经理发话了：“赵老师，可能是你对我们的产品没有销售信心。碰巧，我今天早上打印了DWZ连锁药店（北京知名连锁药店）的纯销流向，有盖红章，您可以看一下他们的销量。”说着，经理把流向递了过去。赵老师一看，流向上最差的门店也有15盒的销售，于是就决定采购5盒。这时经理说道：“您看，DWZ药店最差的门店一个月就能销售15盒。您这么大的药品超市，生意和人流量都会比他大。这样，您第一次一次拿10盒，到时候给每个店员送一份小礼品。销售您放心，三个月内卖不掉，我全部买走。”就这样，产品进去了，借助送礼品的机会有和店员接触了一遍，希望他们在日后的销售中能多推荐我的产品。在医药销售中，实战案例我们一定要准备的充分，并且还要不断地改变，升级。它伴随着我们开发，维护与上量，都要用到案例。这就像我们看到报纸上有人买彩票中了500万元、1000万元，我们没有任何感觉。当我们身边有人中了5万元，我们就有可能每天没事儿去买几注彩票，因为发生在自己身边的案例才是最让自己容易信服的。
第五章价值创造的理论逻辑
在市场经济条件下，任何产业都不可能仅仅依赖政府的长期投入来获得生存与发展，厂商组织只能在市场经济体系的基础架构下找到生存利基(niche)与价值创造(valuecreation)战略，才能让厂商组织永续发展并使产业发展产生正向循环(Bodily&Venkataraman,2004)611。事实上，所有战略管理理论都必须回答这样一些“核心问题”(corequestions)：为什么不同的厂商组织在“价值创造”上会不一样？(Whydofirmsdifferinvaluecreation?)(Zajac&Olsen,1993;612Pitelis&Teece,2009)613或者是厂商组织进行“价值创造”的逻辑是什么？可以这样说，这是战略管理学家和厂商组织高层领导人必须回答的问题，而对这个问题的回答实质上是回答厂商战略所依托的理论的主旨所在。
第二部分金牌班组系统导入：基础管理
第十三节 即食中药如何推
细节决定成败，要做好药食同源商品的推荐工作，从根本上还得立足药店的现有消费人员，研究其潜在的需求，并借助必要的话术和氛围营造，在客户关注点等细节上做文章，方可真正达到“销出去、再次来”的目的。 在当下，要解决因新医改导致的药店经营困难，关键是寻找到适合药店经营的新品类或改进传统小品类的销售，提升市场总量。药食同源类食品是适宜深耕的品类之一，以此为基础改良后推出的即食中药，更是做大药食同源品类的有益探索。 1.追查病因提方案在相当一段时间内，传统医学的传承曾出现中断现象，导致社会对中药的认知停留在模糊的概念阶段，只知道中药是好东西，但对其功效缺乏了解。近年来，阿胶*元膏、茯*糕、龟*膏等即食中药，通过广告和终端宣传，其作用已经被消费者广为认可，但单纯依靠陈列带来的即食中药自然销售却少之又少。药店经营者可引导店员从药入手，由药知病，找到导致顾客生病的不良生活习惯、营养缺失，或从长期用药的副作用来突破，为他们推荐合适的即食中药，甚至现场加工。比如，某顾客前来购买双*芬酸钠或其他风湿止痛药品，店员可以询问服药时间的长短。如果属于老风湿，需要经常服用止痛药品，可以向其介绍此类药品对胃部的伤害作用，并询问是否已经存在胃痛或胃涨、消化不良等症状，以作印证。得到顾客认可之后，可以建议其在日常生活饮食中进行调养。比如常食*蜜，以保护胃黏膜；推荐小袋装加有玫*花或*芪等药食两用药材的*蜜即食食品；也可以推荐非油*薯片等。其主要原料——马*薯性味甘平，具有益气健脾、消炎解毒的功能，对治疗十二指肠溃疡、慢性胃痛等有好处。此推荐也同样适用于购买胃溃疡及消化不良药品的顾客。 2.有根有据好推荐宣传不仅包括店员因购药而发现潜在顾客进而触发的口头介绍，还包括通过会员宣传手册、店内外海报、社区联办板报、店内POP进行介绍和说明。书面宣传的作用主要有三个方面：1.便于店员介绍相关知识时有书面的依据。一般来说，由于书面的东西公之于众，接受大众监督，且变动较少，权威性、真实性高于口头话语。当然，书面资料本身来源的可靠性和编辑过程中的“原装”也很重要。2.在收银台、处方柜、顾客休息区、器械体验区等停留较长时间的区域，放置即食中药的相关靠谱宣传资料，有利于顾客自行了解相关知识，并产生进一步咨询和购买的欲望。3.便于提醒药店店员向潜在顾客进行推荐，对于专业知识比较薄弱的店员也起到“临阵磨枪”的作用。笔者建议，宣传资料可分成两大类，即常用药的副作用提示和即食中药的功效介绍。要注意的是，推荐时选择好要突出的“第一重点”很重要。前者可重点突出“常服××药”，其中，××药为第一突出重点，其次才是主要副作用，再次是其他副作用及解释；后者的第一突出重点是功效，并根据不同的顾客有所侧重。比如即食玫*膏，如果顾客群以年轻未婚女性为主，可以强调活血、预防痛经作用；如果年轻已婚妇女较多，可以强调其活血美容；如果面对风湿患者，则重点强调止痛作用。 3.突出安全不能忘值得一提的是，安全性也是即食中药的一个亮点。比如无糖型的黄*糕，店员可以向顾客详细说明其含有丰富的植物蛋白和卵磷脂，常食黄*糕可以有效补充蛋白质和预防中风和脑梗塞等。由于购买即食中药的消费者一般都没有患急性病，或者病情已经被控制住，因此，店员在介绍功效和安全的基础上，应突出该商品的方便性和口味，最好能详细讲述一下如何食用、入口前是什么气味、入口时是什么样的感觉等，诱发潜在顾客产生尝一尝的欲望，必要时可采取试吃措施，使顾客在功效的吸引下，逐步形成食用习惯，从而扩大即食中药的市场总量。
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三力经营体系构建方法与工具企业如何构建经营实力、管理能力、组织活力体系功能呢？企业如何获取市场价值、组织能力、文化活力竞争优势呢？怎样拥有值钱的东西？市场竞争力培育的关键在于经营定位，包括战略定位、发展规划、经营计划；规范和强化企业的战略管理、规划管理、计划管理。养成分析市场、定位价值，反思能力、提升能力，确定利润目标、管控效益指标的良好习惯。这是传统企业塑造自身市场竞争力的基础。没有这种基础，企业不可能拥有值钱的东西！怎样创造值钱的东西？组织竞争力关键要素包括价值交换、价值创造、价值整合、价值调控能力。必须建立组织、职能、岗位管理工作制度，规范、强化专业组织设计与责任能力达标管控，全面提升组织能力与市场价值创造需求的匹配性。专业职能体系功能不全，企业创造不出值钱的东西！如何让企业欣欣向荣？文化竞争力核心机制，包括组织责权、利益创造与分享、文化激励与鞭策；工作责权管理平衡、利益分享公平、文化激励有效才有文化竞争力培育基础。梦想与激情、责任与权力、激励与鞭策对企业生存发展的决定性功能作用！文化竞争力具备优势，企业才能欣欣向荣！如何构建实施三力价值竞争力体系？市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的落地实施，必须构建一套价值、能力、活力运营管控制度流程；将战略定位、发展规划、经营计划，组织结构、部门职能、岗位职责、职业发展与薪酬、价值创造与绩效、荣辱感与文化等关键要素，全部纳入规范化、目标化、简约化、数据化、指标化管理。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力落地实施步骤：第一，结合基础状态，构建、完善相关机制制度。这不仅仅是编制一套体系制度的问题；也不仅仅是规范和强化经营管理的问题；而是转变经营意识、完善管理缺陷，奠定良性循环发展基础问题。第二，树立机制制度权威性，确保体系制度正常运行。三力价值核心管理制度，是一套完整的价值经营与能力管理机制流程；是企业形成市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的必备基础。构建了体系制度而不执行，价值、能力、活力优势培育形成只是天方夜谭。第三，不求一步到位，力求持之以恒，逐步进入良性循环状态。经营转型、管理升级，市场价值塑造、组织能力提升、文化活力培育；不是一项简单工作而是一项系统工程。不要期望建一套制度、做几场培训就完成了，制度培训宣导执行只是基础；持之以恒的调整、完善，再执行、调整、完善，才能功到自然成。市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的全面塑造、提升，是企业创新市场、拓展市场，突破困局与瓶颈，持续生存发展的必由之路！提升企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力的实施方法：健全经营机制，塑造市场竞争力；塑造管理能力，形成组织竞争力；驱动组织活力，获得文化竞争力；一是通过《战略与规划管理办法》解决市场价值定位问题。依赖低成本策略生存，低价格恶性竞争的企业生存空间越来越小！未来，没有清晰市场价值定位就没有生存发展基础。二是依靠《组织与职能管理规定》解决价值创造能力问题。组织为战略服务，战略不同则组织结构不同；通过组织、职能、岗位设计与管控，明确组织能力、职能定位，责任、权力界定，是企业需要解决的价值创造力基础问题。三是通过《目标与计划管理规定》解决价值创造任务明确问题。经营计划前瞻性不强，计划的价值、能力、业绩管控功能缺失；计划无法解决价值创造、能力发挥及薪酬、奖金的评价发放问题；战略明确目标、组织界定能力、计划必须解决价值创造目标任务问题。通过目标与计划管理，完善价值创造任务、过程管控、结果评估工作。这是企业能否获得价值竞争力的关键。四是依靠《薪酬与绩效管理规定》解决价值创造评价与激励问题。建立薪酬与利润、成本、效益之间互动关系。企业利益与个人利益形成共同体。通过薪酬与绩效的规范管理，解决价值创造、能力发挥优劣评价问题；构建公平性与落差性利益分配机制，形成能力竞争优势。五是通过《文化与精神管理办法》解决意识统一协调问题。文化管理多数浮于表层、流于形式；碎片化现象严重、系统性差。规范文化管理，形成和谐工作氛围、良好团队精神、主动工作心态，是企业获得和强化文化竞争力的基础。战略与规划管理办法——关键功能。一是塑造梦想、描绘蓝图、明确目标，树立发展信念、激发奋斗激情；二是确定发展方向、竞争领域、价值模式、能力要求、发展周期与路径；三是让企业经营聚焦崇高的宗旨、明确的使命、稳定的价值目标。组织与职能管理规定——关键功能。一是为战略发展规划构建相匹配的实施组织；二是明确组织的整体、模块、岗位能力要求；三是界定经营管理工作责任与权力。扭转经营定位与管理服务逻辑关系不清楚，责任与权力配置失衡缺陷。目标与计划管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位具体的价值与能力任务目标；二是构建经营管理数据与指标评价评估系统框架；三是设定价值创造、能力发挥、利益分享、激励鞭策机制管控依据。扭转经营管理散乱烦琐、利益分配与价值能力脱节缺陷。薪酬与绩效管理规定——关键功能。一是明确组织、模块、岗位，薪酬奖金福利与利润成本效益的联动方式；二是构建多渠道职业发展与能力提升薪酬晋升通道；三是设定优劣分明、激励与鞭策并举的利益奖罚机制。完善利益分配无依据或不公平，员工缺乏职业发展与能力提升通道缺陷。文化与精神管理办法——关键功能。一是统一企业组织成员的梦想、价值观；二是确定企业精神标准与行为准则；三是培育主动的工作心态、积极的团队精神、和谐的组织氛围。消除意识与理念冲突，塑造共同的梦想追求、工作价值观、行为准则。构建从战略规划到组织职能，从目标计划到薪酬绩效，从梦想目标到行为驱动一体的实力、能力、活力管控制度，并持之以恒地贯彻、执行、优化，是企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力全面形成与持续提升的根本保障。
第四节场景4：搭建人才库
人才地图如何帮助企业梳理高绩效人才市场分布情况，继而帮助企业聘用优秀人才？人才地图就像一个罗盘，帮助企业了解自己想要的高绩效人才分布情况，并且根据情况实时调整方案，让人选上车，以实现战略落地。正如上面的例子Y公司如果不清楚高绩效人才的分布，不了解人才市场情况，就无法知道自己究竟需要花多大力气去吸引一名高绩效人才，也不知道是否值得花费高于自己预期的代价来聘用他。当了解到全国人才市场情况后，Y公司锁定了一名猎头推荐的人选，先把工作地点重新定位，从原先的北京地点放到了杭州，以吸引人选。同时，突破了原本限定了70万元，为人选制定了吸引他的薪酬包，增加到了90万元。用人部门还一反原来只是线上面试的形式，直接飞到杭州跟人选见面，通过直接沟通吸引他，最终人选顺利入职。案例：怎么做人才库项目跨境电商公司F企业招聘负责人我们是在去年第三季度的时候开始考虑要在第四季度把人才库这个项目落下来的，因为公司的业务发展很快，当时预计在2020年初会有一波岗位开放，如果在2020年才开始招聘，可能要持续到6月份人员也不一定能招完，接着就要顶着社招的压力做校招，所以我们提前了一个季度准备人才库项目，为2020年的招聘做人才储备。我觉得做人才库的方法很简单，难的是到底大家对这个项目有多重视。如果不能明确做人才库的目的，可能很多企业会推行不下去。接下来才是怎么执行落地，把它做到位。2019年底我们启动人才库项目的时候，设定了长短期目标.短期目标：储备2020年第一季度看机会的人，同时为短期的Mapping服务。长期的目标：人才库的精细化运营。我们把公司现有的人才库做了一个梳理，其中重要的两点包括人才库文件夹的划分及人才库标签管理。有些企业人才库还停留在EXCEL表格里，但我相信现在企业大多已经应用上了人才管理系统软件。但无论哪种，简历不是人才库，我们需要定期梳理。我们在系统里面，把文件夹基于公司和行业的维度进行划分，目的是给Mapping打基础。，把电商所涉及的大的公司以公司为维度划分，把细分的小公司以行业为维度划分。接下来，我们通过打电话对这些简历进行更新。每天联系人选打之后都要做备注标签，大家在没有养成习惯之前可能是比较痛苦的，因为大家会忘记，但是做习惯了之后就会发现这件事对Mapping的梳理、人才的持续激活，以及和业务同事交流的帮助非常大。有了一个较为系统全面的简历更新后，我们接下来就进行人才库激活。当把标签都设定好，并且对核心人选进行了标签化备注后，再做人才激活就方便多了。通过标签筛选出符合我们目标画像的候选人，发送邮件和短信邀请他投递简历。2019年底的人才库项目为招聘提供了不少便利：由于上一年我们就已经做好了人才库的分类划分和标签梳理，把今年看机会的候选人进行了大批量储备，甚至细化到我们很清楚哪一波人是1月看机会的，哪一波人是2月看机会的。然后，根据公司招聘的实际需求来激活这些人选，我们今年得以非常有效率地完成了大规模的紧急招聘。因为人才库里的资源非常有条理，因此现在当我们的招聘规划一出来的时候，大家首先想到的就是去人才库里找看有没有对应的储备。人才库运营确实是一个需要长期积累并且需要养成习惯的事，因为是需要结果的正向反馈。人力资源项目有个特别尴尬的地方，它不是每个阶段都能有特别明确的结果。特别是人才库项目又苦又长，如果大家没有阶段性的复盘，衡量我们做的这些事情到底对实际工作有什么影响或结果，就很难继续下去了。我们公司非常重视复盘这件事情，所有的项目都会有明确的立项、复盘，我们会看在过程中有哪些是可以持续的，哪些是需要加强的，取得的成果如何，以及对表现好的同学的表示认可。这种阶段性的复盘可以推动大家的积极性。我们做人才地图，首先要设定自己的目标。最明确的目标肯定是录用数,但不是每一人才地图项目都能帮我们达成offer。我们做外部人才地图框架基于以下4个维度来开展：人才数据、人选名单、面试漏斗分析和解决方案。（1）人才数据如果对人才市场没有详细的数据，我们肯定没有底气和业务沟通，因为谁也不知道人才池有多大，要付出什么努力才能有招聘结果。在接到岗位需求后，我们第一周先不要具体聊到某一个人，而是先把市场上所有的相关人才都沟通一遍，了解基于这个岗位，市场上大概的情况如何、有多少人、层级怎样。举个例子,我们要招一个电商手机类目运营的负责人，那先去看第一梯队的公司有哪些？第二梯队的公司有哪些？在这些目标公司中，手机类目的团队有多少人，究竟会有多少人能够对标到我们岗位需求？通过这个方式确定人才数据。（2）人选名单第一步完成后，我们需要对这些数据进行整理，知道总体沟通了多少人，这些人的具体情况怎样。需要对这些人选进行标签化，以方便后续的行动。（3）面试漏斗分析我们公司的面试都会通过系统进行记录，有了这个数据，遇到了长期重复的岗位招聘，就能够对过去的招聘结果进行面试数据漏斗分析，看看某个岗位之前大概会有几轮面试，每一轮面试大概会有怎样的筛选率。通过这个结果来推断成功招聘数量需要多少个人选简历，然后再推出人才地图项目需要付出的努力程度。（4）解决方案不管招聘结果如何，我们会把每一个面试环节后人才流失的原因进行跟进和复盘，并且找出解决方案，拿着这些信息跟业务部门沟通。用人部门因此非常清晰地了解自己招聘的人在市场上是什么水平，人才的稀缺度是什么样的，然后基于业务部门的时间节奏、业务诉求进行合理的安排。通过这样的交互，可以帮助HR加速跟业务的交流与深度合作。同时，我们还是要基于以上一系列分析落实到解决方案的报告，以周报更新人才地图项目的进度发给HRBP和业务老板。希望大家能够保持对招聘过程、招聘结果的认知一致，一起解决问题。
3.中介寻源
市面上有很多做仓库中介工作的人，这些从业者长期在一个区域内收集仓库信息，对区域内的仓源非常熟悉，可以通过他们寻找合适的仓库，不过需要支付中介费用。
酒店渠道的封闭性营销价值必须被重新定义
对白酒市场而言，每一个从业者都清楚“淡季做市场，旺季做销量”。你在淡季多卖了一瓶酒就意味着你的竞争对手少卖了一瓶酒，这一正一反就是两瓶酒的差距。而在漫长的淡季里，酒店餐饮渠道仍然是重要的突破点。因为酒店渠道的自带酒、结账账期及酒店跑路风险大幅攀升，导致大部分经销商开始放弃酒店渠道。对于淡季来讲，酒店的渠道推广价值和意义必须被重新定义。虽然渠道效率对比多年前明显下降，但是酒店渠道依然是产品培育、淡季市场培育的重要战场。因此，把餐饮终端作为淡季市场重点突破口是重要突破口径。实际操作中，部分竞争商家基本上放弃了在酒店的白酒竞争，改为啤酒或饮料等销售，专注于白酒运作的厂商就要利用好酒店白酒销售“专场”的机会。而旺季时，各厂商均会加强在酒店的操盘投入，甚至是火拼酒店终端。当然，还有一个关键问题是，真正的高档消费人群就是在大热天也很少选择啤酒待客，气氛浓一些时还是需要白酒这种气氛渲染工具。所以，在淡季完全可以把餐饮渠道作为重点渠道来运作。为配合淡季餐饮终端营销落地，白酒企业必须打好“阵地保卫战”，重新进行新一轮的终端陈列、产品展示、终端包装、张贴、悬挂、布置的更换和位置的争夺。特别是中高档白酒要继续保持或优化终端形象，使白酒品牌形象在消费者心中不贬值。
第九节 永辉超市：未来新零售谁主沉浮
第九章 人才是成败的关键
一、人才盘点校准会是否必须召开
人才盘点会是必须要开吗？直接由盘点对象的直接上级完成是否可行，毕竟没有其他人比上级更了解自己下属的优劣势和任用计划。要回答这个问题，还是要回到召开人才盘点会的目的和价值上，盘点会的目的之一是多维度看人，业绩不代表全部，过去不完全代表未来，上级单一视角的评价难免有些绝对化，盘点会呈现多方信息，多方视角，更客观更立体。目的之二是共识，没有共识的决议成果为后续落地工作的开展埋下隐患，同时达成共识，也是将“我的人才”转变为“我们的人才”的重要途径。北森人才管理研究归纳了三方面人才盘点会的价值，分别是：​ 打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解​ 构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁​ 通过人才盘点校准会实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化因此，人才盘点会必须召开，对人才的多维度讨论、共识和各项安排都在该会议上产出，人才盘点会是人才盘点工作落地的集中载体和重要形式，发挥无可替代的重要作用。
一、培训需求的三个层次
简单来说，培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。对于一个企业组织而言，培训需求一般可以分为以下三个层次：（1）企业组织战略层面的需求。直接作用于培训规模、课程体系与内容方向，以及内、外部资源的调用和分配；（2）部门组织职能层面的需求。主要聚焦在如何改善和提升组织效能、提升生产效率及改善产品和服务品质三个维度；（3）员工个体层面的需求。直接体现在如何拓展、建构员工的知识体系、提升工作技能、养成职业素养及调整职业心态等方面。值得注意的是，上述关于培训需求的阐述主要是基于企业组织的视角。虽然在理论上是“合理并且正确的”，但是，如果回归到培训实施的实际操作层面，这种培训需求层次的分析会引发一种非常“诡异”的状况。因为最终接受培训的学员对象是实在的员工个体，而非“没有实在实体”的企业组织或者某一职能部门。所以，基于企业组织或者某一职能部门所分析出来的培训需求，并不能完全涵盖员工个体的需求，而是呈现出一种交叉重叠又彼此错位的交错关系（如图3-1所示）。图3-1三个培训需求层次的交错关系示意
  
    
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