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27.​ 褒贬的规则：娄师德的厚道与狡黠

如果鼓励忠厚却讥讽窝囊，这种管理就是精神分裂；如果只看技巧而不看德性，组织行为就会走向厚黑。娄师德作为武则天时期的宰相并不那么出名，但他绝对是聪明人。相传他心宽体胖，行动迟缓，喜怒不形于色，却也没有恶名。他与李昭德共同上朝，“体肥行缓，昭德屡待之不至”，遭到李昭德的怒骂：“田舍夫！”而娄师德笑着回答：“师德不为田舍夫，谁当为之！”（《资治通鉴》卷二○五长寿二年一月）他的故事很多，其中比较有名的是推荐狄仁杰和教训自己的弟弟。狄仁杰未辅政时，娄师德向武则天推荐狄仁杰可任宰相。狄仁杰上任后，却十分反感娄师德的办事拖沓和过于谨慎，将其排挤外放。武则天后来察觉到狄仁杰对娄的不满，就问狄对娄师德如何看？狄回答说，娄谨慎小心，但是否贤能、是否知人就说不清了。武则天告诉狄，你当宰相，就是娄师德推荐的。一句话，把狄仁杰说得惭愧不已，“方知不逮娄公远矣”（《旧唐书·娄师德传》）。在娄师德当宰相时，他弟弟受任代州刺史，上任前，娄担心弟弟同别人争执，就问他：如果有人唾在你脸上怎么办？其弟回答：我不计较，自己擦拭了事。娄说：我担心的就是这个，有人唾你，说明他正在火头上，你擦拭不正是抖他的火吗？千万别擦，唾沫自然会干的。由此，留下了“唾面自干”这个成语（《资治通鉴》长寿二年一月）。武则天在称帝过程中杀戮过多，为了表现自己的好生之德，多次诏令禁止杀生。娄师德在御史大夫任上曾出使陕州，其时正值严令禁屠，导致官方公务接待备办菜肴成了难题。不料，陕州的厨师上了羊肉。娄师德一看，这么明目张胆违反禁令的事也敢做，便厉声责问：“敕禁屠杀，何为有此？”厨师赶快回答说：“豺咬杀羊。”杀生违规，但豺狼咬死了羊，这个肉还是吃得的。于是，娄师德开始放心享用，一边吃一边说：好懂事的豺啊。过了一会儿，又上来了鱼脍。杀鱼也是杀生，同样违反禁令。娄师德再问：“何为有此？”厨师又回答说：“豺咬杀鱼。”娄师德一听就发脾气了：“智短汉，何不道是獭？”厨师赶快改口说：是獭，确实是水獭咬死了鱼（《太平广记》卷四九三《娄师德》）。这次违规接待，以喜剧方式收场。从荐举狄相到“唾面自干”，再到“解事豺獭”，牵涉到一个基本问题：管理者的智力用在何处？对官员的褒贬应当考虑什么？娄师德的作为，人称忠厚长者。但是，忠厚和窝囊，往往是同一行为的不同表达。他推荐狄仁杰担任宰相一事，恐怕没有人会批评指责。尤其是推荐了狄仁杰却不张扬，作为前辈与狄仁杰共事也绝不居功，被狄仁杰排挤出局也不发怨言，这几乎是常人难以企及的美德。但是，唾面自干的行为则可能赞扬的人不多，尤其是年轻气盛者更会觉得不屑，不会认为是美德。如果仔细想一想，就不难发现荐举狄相和唾面自干，实际上是同一个行为准则，不过是一个积极一个消极而已。前者抑功，后者抑怒。如果觉得唾面自干太过窝囊，那么被自己推荐的宰相赶走自己就不窝囊？如果受不了唾面的屈辱，那么同样应该责骂狄仁杰的忘恩负义。荐相和训弟两件事孰先孰后史无明载，然而内在逻辑一致。可以说，正是能够唾面自干，才可养育出推荐狄相的大度；反过来，正是不以狄相受惠而自居其功，才可养育出唾面自干的涵养。二者互为因果，肯定前者就须接受后者，贬低后者就须抨击前者。如果在管理中倡导推荐狄相的行为，而反对唾面自干的行为，其效果是互为抵消的。有些人可以接受唾面自干的行为准则，但不是把它作为人品准则，而是作为生存的技术手段，类似的现象，还有对韩信受胯下之辱的赞扬等。对这种屈辱予以品德上的否定却给予技巧上的赞扬，会在无意识层面掏空道德的根基。唾面自干变成了“术”而不是“道”，就无以养成推荐了狄仁杰还不炫耀、不求报的自觉。而一旦没有这种自觉，还要倡导推荐狄仁杰的行为，就会使推荐发生质变：不是推荐会变成对自己得失的功利计算，就是推荐会变成赢得外界赞誉的假面。所谓“精致的利己主义者”，即通过这种途径所炼成。传统儒家的不足，是把智力道德化；当今经济学泛滥带来的副作用之一，则是把道德智力化。而道德智力化的后果，是仁者所乐之山变成智者所乐之水，行为的稳定性会大大削弱，甚至会以避邪剑法替代易筋经。管理者应当掂出其中的份量。那么，管理是不是需要道德至上而不考虑智力？娄师德还有另一方面，这就是他对厨师“智短汉”的责骂。显然，娄师德对武则天禁屠在价值观上不以为然，然而作为高管在行为规则上又必须遵守。所以，当他听到厨师解释是豺咬死羊的时候，他对厨师是欣赏的。因为根据这一解释，既可享受羊肉的美味，又不担心违规的问责，于是由衷赞扬“大解事豺”。尽管他可能猜出厨师不过是搪塞禁令，但他并不追究豺的真实性。即便监察部门查出厨师是谎言，他也不用直接承担违规责任。而当厨师说豺咬死鱼的时候，他就对厨师的智力不足有意见了，诱导厨师把豺换成獭。可见，如果人们不考虑道德约束，智力的使用就是无边界的。对管理者而言，最基本的管理手段之一是奖惩褒贬。以娄师德的例子来看，奖惩的是品德还是才能，有着极大区别。褒扬举荐狄仁杰而不居功的行为是有德，同时也就等于承认唾面自干的行为是有德；而奖励唾面自干的行为是才能突出，同时也就等于倡导举荐狄仁杰时的利害计算。把道德行为当作智力鼓励，也就等于道德可以谋利。在娄师德吃肉的问题上，则不适宜使用奖惩手段，反而需要适度肯定他遵守规则的意识。因为娄师德并不接受禁止杀生的价值取向，如果惩罚了他，不是鼓励他从积极角度寻找更加没有破绽的吃肉理由，就是引发他以别的方式消解禁屠对他造成的损失。当然，更不能表彰他以獭换豺的急智，那等于直接否定了禁屠的价值。没有对政策的价值认同，无论是奖是惩，都会引发智力的滥用。在克林顿的拉链门事件中，很多人偏重于关注其私情，而真正对克林顿的弹劾动议，却是他说假话造成的违法。美国屡屡出现的白人警察枪杀黑人，往往引发抗议浪潮，而陪审团往往判决无罪，加剧了社会的不满。如果仅仅从利害或成本角度考虑，不理睬陪审团的决定，直接处罚白人警察，能够以最低成本和最快速度平息事端，然而由此带来的代价可能是法治的崩溃和正义的扭曲。古今中外虽然差异极大，但管理之道具有共同性。
4、​ 层级不要过长
公司化的组织体系必定会形成一定的层级，这和规模增加导致的职能增多及人员控制幅度有关系，但是经销商需要注意的是，不能让组织体系的层级过多过长，否则会导致组织运作的效率降低。按照组织规律来看，每多一个层级，就会增加组织的僵硬化程度，也会导致信息传递的时间变慢，从而导致决策延缓，这样的组织反应速度显然是和这个移动互联网时代违背的。这个道理，和渠道层级不能过多是一样的，都是为了保障组织在激烈竞争中的反应速度。组织层级越多，管理幅度越小，要求越低，掌控力越弱，反应越慢，成本越高；组织层级越少，管理幅度越大，要求越高，掌控力越强，反应越快，成本越低。作为经销商而言，其所具有的优势就是反应迅速，即便因为规模扩张而实施公司化建设，也必须维持这种优势。
二、针对不同生意阶段，常见渠道开拓的打法有哪些
上一章节和大家一起了解了可供选择的八大主流渠道，大家也知道我们不可能一口气把八个渠道都做了，而是要根据自身的生意发展阶段和现状选择性进入。将划分到四个渠道策略象限里的八个主流渠道融入以下三种打法，分别是阵地战、攻坚战和游击战。什么是阵地战？阵地战是挖战壕、布置阵地作战，互相攻守。一般适合大型攻击作战。什么是攻坚战？攻坚战更多相对于进攻一方来说，如攻克几个重点要塞、或者战略要地。什么是游击战？游击战就是打不过就跑，找打得过的战场打仗，用较小代价占领阵地。表4-2渠道开拓的打法开拓打法选择数量资金投入好的方面Pros不利之处ConsA阵地战5个以上大渠道组合增加成功率并分摊前期成本渠道的多样性拉高前期管理难度B攻坚战3~5个中相对于阵地战投入的成本适中需要比较专业的团队，当地招好人难C游击战1~2个小投入的资源较少，渠道尝试进出自如因成功概率低，你和团队很容易放弃（一）阵地战A阵地战——你所在公司毛利高不差钱，笃定要长期发展目标市场，你和团队可以选择涉及多个渠道的阵地战。阵地战，怎么打？四个动作教给你——抠产品、快上架、找翻单、强宣传。动作一：抠产品！多渠道甚至全渠道进入，对你的产品卖点打磨要更重视！抠出一个最独特的产品卖点是阵地战的关键。因为要进所有的渠道，你的产品卖点不必也没有时间做每个渠道的匹配，死“抠”一个卖点就好，就是几个字或者一句话，确认了就重复朗读一百遍！动作二：快上架！根据最独特的产品卖点来确定主打品项，也就是确定单个或几个爆品作为前期铺市的核心产品线，把这个产品线最快速铺市上架！在此提醒大家，不管是新零售APP上的虚拟货架还是大中型商超的物理货架，首次铺货上架的陈列要尽可能大而醒目！动作三：找翻单！渠道的首单货物都铺下去了，就要赶紧观察哪些渠道的翻单快，也就是二次补单的表现。如果某个渠道一周之内就已经出现补单或者二次补单，说明你的产品很适合这个渠道，因为只有更多的动销才能确保更多的翻单，流转频率越高，翻单频率就越快，这个渠道就越有价值。动作四：强宣传！阵地战是多渠道同时推进，在铺货上架后的一个月之后，建议开始投放广告来拉动各个渠道的动销速度，从而进一步推动各渠道的翻单补单速度。然而要提醒的是，有多少钱办多少事，做宣传打广告必须量入为出。这种打法比较适合已经具备了一定消费者品牌认知的高毛利品牌和新品，比较高的毛利有助于线下开拓的高举高打和多点开花，这就是所谓的“阵地战”打法！（二）攻坚战B攻坚战——公司要求你和你的团队逐步投入目标市场，用步步为营的渠道渗透方式来切入，建议可以选择少量几个渠道的攻坚战战术。攻坚战，怎么打？四个动作教给你——先对比、再算账、准卖进、强复盘。动作一：先对比！要稳步切入，就需要对众多目标渠道做全面对比。要做正确这个对比动作，其实考虑四个因素就好，分别是进入成本、开发用时、竞争强度和后续翻单（指首单之后的补货订单）。如表4-3所示。表4-3目标渠道的全面对比主流渠道进入成本开发用时竞争强度后续翻单大店初期进入成本高2~3月高较快中超初期进入成本中1~2月中适中小店初期进入成本小1~4周中较慢便利初期进入成本高2~3月高适中批发初期进入成本小1~2周中较快特渠初期进入成本小2~3月低较慢社团初期进入成本中1~2周高较快到家初期进入成本中1~2周高较快动作二：再算账！然后就是算账，拿到每个目标渠道的贸易条款来算细账！一一测算每个渠道贸易条款和合作方式的详细点位、费率和扣费。测算中对应的销售额建议做保守、中位和激进三个版本，这样更能做到心里有数。动作三：准卖进！确定好几个目标渠道之后，就是每次卖进的精准三步骤——卖进前准备谈判策略和话术、卖进中执行谈判动作并争取尽早合作、卖进后快速回顾整理出下一次卖进计划。具体的话术和细节动作将在后续的课程中教给大家。动作四：强复盘！卖进只是一级销售，真正卖出才是二级销售（也叫社会销售）。因此，卖进之后要主动定期拜访采购和门店负责人，通过前期高频次的巡店和生意复盘来解决日常运营中遇到的细节问题。前期建议拜访采购至少两周一次，拜访重点门店至少一周一次。（三）游击战C游击战——当公司的资源非常有限，抱着尝试的心态来做市场，尤其是开发一些选择型市场，可以选择一个目标渠道打游击战。游击战，怎么打？四个动作教给你——找对人、谈合作、慎首单、促流转。动作一：找对人！由于采购的年龄结构不同，老采购居多的线下渠道比线上平台更注重人情和关系。“找对人”不仅要求找的人是关键人，更重要的是你和这个关键人要有较好的关系，至少是能够通过第三方疏通出来关系。如果你在卖进谈判前连采购的微信都加不上就不要浪费时间了，找下一个渠道客户或者转向其他渠道。动作二：谈合作！一般新进入一个渠道，初次谈判的贸易条款对新商家都不会很友好，这就需要你非常谨慎仔细的拆解每一个条款的详细内容，特别要注意规避明显对你不利的条款，比如“产品过多少有效期后必须百分百退货”等，一定要多多请教资深销售和同行教你如何避坑，少走弯路。动作三：慎首单！首单要谨慎！你没有听错，第一次订单一定要谨慎下单！哪怕渠道客户给你下了很大的订单，你千万不要贪，必须主动申请减少首单订单量。因为新商家新产品的销量在客户系统里没有历史数据，你的第一次订单就很重要，一个原则——“能保守就不要激进，首单只下七成饱”！动作四：促流转！动作四是动作三的连续动作。如果首单较小，你的第一次补单就会很快实现，渠道和客户就会产生这个产品很好卖的认知和感觉，如果这样的感觉再重复几次，你在这个渠道和客户的销售就不用愁了。其实，采购前期看一个新商户新产品好卖不好卖，关键看流转的速度，流转越快就越有信心，越有信心就越有订单，源源不断就会走向良性循环。这种打法适合中小品牌快消品厂家，他们也知道每个渠道生意机会都客观存在，但是他们要么投入资金不多，要么能够调拨的团队人力有限，他们希望通过一个一个渠道的独个尝试来扫雷和避坑。当一个渠道有所突破后续就快速跟进，一旦在既定时间内没有达到预期就立即抽离出来尝试下一个渠道。“小王，说到这里，我已经详细地将渠道开拓动作给你分解完毕了，希望你能够吃透并运用到今后的渠道运营工作中。”老王说完了这满满一大段干货，赶忙喝口茶水润润嗓子。“王总，太详细了！这样的内容太适合我这种刚做销售的菜鸟小白啦！”小王越听越兴奋，赶忙回答道。
一位顶级区域操盘手的“自白”　
看到本书，我的眼前为之一亮。　　我是从营销员做起，慢慢转到营销咨询行业的，一干就是近十年。在这段职业生涯过程中，一半是咨询工作，另一半是培训工作。咨询工作要求的是整合和创新，培训工作需要的却是不断地温故和重复。为什么会这样呢？这主要还是由培训的对象决定的。　　假如将企业比作一个铁打的营盘的话，营销团队中的区域经理就是那不断流动的士兵，虽然无需真刀实枪地像战士一样拼杀，但一样需要冲锋陷阵——开发市场、搞定客户。在这其中倘若没有扎实的技术素养和业务基本功是不行的。　　企业的用人机制是能者上庸者下。每年都将淘汰低效员工，同时也需要招聘大量的新员工，然而新员工不缺智慧、激情，缺少的就是行业经验。在正常的思维中，经验是依靠个人工作时间积累出来的。也许经历了无数次碰壁，遇到过无数次纠结，还会留下不少遗憾。一个区域经理成熟的标准就是阅历丰富，能有效地应对、解决客户的各种问题，能快速抢占市场份额、攻城略地。攻必克，守必坚，招之能来，来之能战，战之能胜。很多企业依靠残酷的市场淘汰来培养企业的合格人才。　　可是这种人才培养的方式代价是巨大的。　　一方面，花费大量时间，以市场严重损耗为代价；另一方面，残酷的“赛马机制”淘汰了大批业务员，增加了企业的运营成本。“赛马机制”并非不好，但是那些被大量淘汰的所谓的“劣马”，有很多是因为缺乏经验和客户积累而在短期内无法突破销量。这些人倘若坚持下去，其中也会有人成为企业中的又一匹“千里马”。　　本书的及时出现，基本解决了这个问题。　　　作者通过自己多年营销实战的经验积累，将快消品行业中区域业务员经常面临的37个常见问题进行了归纳整理、融会贯穿，从而形成一本将实战案例和理论体系相结合的实战指南。　　这就是一本区域市场的实战指南，教导区域业务人员如何在纷繁复杂的市场现象中找到解决办法。尽管37个问题也许囊括不了市场的复杂需求，但这37个问题却基本涵盖了所有的市场难点问题。这对一个市场新手来说不啻于一个不会说话的“奶妈”，即便对于那些经验丰富的老业务员来说，也能提升自己的专业能力。尤其是像我这种天天给业务员培训的老咨询人，读完本书后的第一感觉就是三个字——“真功夫”。我最大的遗憾就是在年轻时没能读到此类图书，因为它也许会改变我的足迹。　　　诚然，提升业务员技能方面的刊物有很多，网络上也能搜到不少，但大部分都是不成系统的，只能算是见招拆招、临时应对的策略。一个业务员若想成长为销售经理、营销总监，看此书不失为一条走向成功的捷径。　　37个问题宛如37粒珍珠，贯穿在一起必将发出璀璨光芒！和君咨询合伙人、资深咨询师高春利2012年6月6日
紧口慢说与接令缓行
一慢、二看、三通过，是HR及相关人士在职场中左右逢源的秘诀。敏于事，慎于言，做到成事不说，遂事不谏，既往不咎。话多无益，很多事，成亦嘴巴，败亦嘴巴。平时一定要把好“嘴门”，讲话不要图一时痛快信口开河，以为人家给你笑脸就是欣赏你，没完没了地把掏心窝的话都说出来，让人家彻底摸清了你的“家底”，还在背后偷着笑你。 在职场行走，好比是时不时地在红、黄、绿色的交通灯之间腾挪闪躲，倘若只顾埋头“拉车”不看“路灯”，就会在不经意间犯规，不消说，扣分的烦心事也会伴随而来。交通信号灯对行人、车辆而言，需要经过一慢、二看、三通过的流程。职场也同此理，有时候一味地勇往直前猛打猛冲并非正确，且不说职场潜规则的水到底有多深，仅就显规则来说，当事人的“积极”行动的结果可能不是公司需要的，有时适当的“消极”也不一定是不负责任的表现。职场好像是一个百草荟萃的生态园，根据节令的变化，此消彼长、相生相克亦是自然规律。不失时机地因势而为、顺应时势并妥善自处，是职场中人尤其是初入职场人士的不二法门和护身符。我在HR的岗位上历经风雨，尽阅各色人等，归纳出以下待人接物的准则，读者尽可一笑置之。职场说白了也是一个“近朱者赤，近墨者黑”的大染缸，就看你如何染色和站队了。但有一点不可否认，做任何事情小心没大错，谨言慎行远比直言不讳好。我有发自肺腑的感悟，实践证明，紧口慢说是职场人士明哲保身的简单法则，这是一个非智力因素的行为方式，人人都可仿可行，没有技术含量，就看你的定力怎么样。紧口慢说可有效规避职场三色灯的禁忌，对应用者而言，与周围同事互动时，不妨先弓下身当学生，让自己的耳朵变得大一点，嘴巴变得小一点。上帝造人时捏了两个耳朵，也不只是出于对称、美观的考虑，还在于提示人类遇事不要三分急，听听对方怎么说。说话的效果不在于速度的快慢，而在于双向反馈的成果，三言两语能达成共识就无需喋喋不休，话说得少才有人愿意静下心来听，遇事不信口开河、随便表态才能赢得更多的同盟军和为你喝彩的啦啦队。紧口表现在不误判形势，不发错误信号，那些图一时口舌之快而夸夸其谈之辈不能放置在管理岗位上，他们在口舌方面逞能，只会树敌，这样的职场中人很难把本职工作做好。紧口同时也是考量职场中人心智是否成熟的维度之一，毋庸置疑，作为企业的最高领导人，无论如何也不会赏识一个口无遮拦、一根直肠通到底的管理者。因为那种不分场合、对象、时间及轻重缓急而一吐为快的做法，只能引起他人抵触与反感，与沟通的初衷大相径庭。需要澄清的是，紧口并不是提倡有话不说，把真心话憋在心里不让人家知道，而是该说的话简单说，简单的话明确讲，不要给他人留下模糊不明的错觉。只有做到心口合一的紧口，才能使自己处变不惊，也不会站错队。做到紧口的人，上司对他可心，同事对他放心，下级对他安心，一举三得，作为职场中人，我们何乐而不为呢？与紧口联袂的是慢说，很难想象，一个说话像机关枪不看目标擅自行动的人，他的周围会好友如云？快人快语体现在人的本质上应该是一种素养和美德，但如果应用在职场则是不折不扣的败笔。这里的慢说，是指有的放矢、恰到好处的说法。所谓的慢，并不是指说话的语速——慢条斯理的风格也不适合企业快节奏的沟通，慢说就是想好了再说，先声夺人的火爆风格对职场中人而言，并不是成功的先决选项。执行是一门劳心、劳神又劳力的艺术活，如果说紧口慢说是进入职场的“导航仪”，那么，接令缓行则是升级版的“智多星”。我的理解是，缓行是从执行整体层面进行的，有的老板喜欢心血来潮、随意传播未经论证的命令，而命令过后又朝令夕改，弄得下面的员工箭在弦上又只能引而不发，如此几番折腾，老板的令箭会人为地变成鸡毛。到时候，就算老板的命令真的是十万火急的“鸡毛信”，下面执行的人也会打个85折——他们会在背地里看老板暴跳如雷的笑话。 我也曾碰到过一项老板紧急空降的任务，但最后在我策略性地缓行下得到无形的化解。那次事件发生在岁末年初，公司有个工资发放的惯例，即年关放假前，所有一线员工的工资一次性结清，不留尾巴。我认为，这项措施老板定得很开明，能有效避免因员工年后不来、委托他人代领工资而引发的弄虚作假、冒领工资的事情。事件的经过也不复杂，装配车间的杨扬和李燕是夫妻，进厂时，车间领导曾经向他们表过态，即每天完成产品的数量达到标准产能后，公司另行补贴30元/天的超产奖，并且是白纸黑字写在入职告知单上的。因为是生手，组装产品不那么利索，一个月下来，夫妻俩就连完成基本的定额也困难，更不用指望拿30元/天的超产奖了。第二个月底，公司照例发上个月的工资，夫妻俩一看，好多人都有超产奖，只有他们新来的几个人不在“享受”之列。夫妻俩从贵州大山出来，识字不多，于是，一个是“没头脑”，一个是“不高兴”，以为公司在克扣他们的工资，从固执己见到胡搅蛮缠，折腾了整整一个下午还不肯罢休。当时已近年关，老板看这阵势，马上给我下命令，让我联系当地的劳动保障所，请他们过来协调，我接令后，马上转身，离开了老板的视线。你知道我干什么去了吗？报案？错！我在一个不引人注目的角落静坐着，就等杨扬夫妻俩心服口服地领走属于自己的那份工资后安静地离开。果然不出我所料，下班前10分钟，杨扬夫妻俩无精打采地来找我，表示接受公司的薪资方案。 紧口慢说与接令缓行说到底是现场发挥的权宜之计，是职场中人规避“职场禁忌”、提升自身的软实力。看清职场三色灯，风生水起做“达人”。
第三节创始合伙人股权利益如何分配
股权分配是合伙的表象，合伙的真相是股东之间利益的分配。利益的分配不仅仅是指以股权比例为基本的分红，还包括工资、提成等方面的分配。当前很多初创期创始人都是不拿工资的，也不做提成上的分配，这并没有错，但设计不好，考虑不周全，也会给公司带来灾难。
1.时间轴线，营造情境的味道
众所周知，考古学家可以根据石头、土层来推断其过去的历史，天文学家可以通过星星的轨迹预知其未来的走向。在社会上，通过一个人接人待物的方式可以了解其真实的面相、背相和骨相从而预测一个人的过去、现在和未来。就地产而言，它要求要懂得堪舆、知晓阴阳和五行，甚至要掌握对八卦的运用等。结合这些进行深入地观察和研究，并运用“七合一战略定位法则”的七个方面，由此可以为城市和地产深度把脉，使其更加“接地气”。为什么我会把人文看得这么重要呢？这是因为我们在一个四维的世界里，战略定位策划必须对应这个四维时空，而对人文的加以运用就能够很好地把三维空间扩展到四维空间。通常意义上，将一维空间、二维空间和三维空间定义为长宽高。由长宽高三个维度所构成的空间，再加入时间的概念就是所谓的四维空间了。那么，该如何加入这个时间的概念呢？现在绝大多数的战略定位策划都是三维空间的策划模式（设计咨询机构更是如此），只有极少数会刻意涉及第四维空间，而第四维空间就是超常规战略定位策划所要着重体现的。深度理解四维空间，那么就可以深度理解超常规战略定位策划了。我们通常把直线或曲线叫作一维空间；把平面或曲面叫作二维空间；可以上下前后左右移动叫作三维空间。一个设计师所提供的动画实际上就是三维空间。第一空间是点，第二空间是线，第三空间与第一空间、第二空间合起来就是我们生活的空间，第四空间则是在我们所生活的空间的基础上再加一条时间轴线。单纯的时间轴线是没有思想的，只有加入了人文因子才会有思想。人文的层次感是我在策划中特别强调的一种思维方式。当很多人在谈论文化时，我会时不时地告知他们文化和人文之间的意思有很大的不同。很多人对此表示不解。我解释说，文化是很容易形成的，当一些人聚集在一起的时候，文化就随即而产生了，但并没有形成人文。文化是横向的点、线、面和长、宽、高，人文是纵向的过去、现在和未来。文化可以形容一个具有长、宽、高的立体空间，如在一个大厅中举办一场宴会，我们一眼就能看出其中的文化氛围。既然存在第四空间的时间，那么我们会发现关于这个时间人文是分层的。至于这个“层”的说法，它在考古中经常会被提及，如某代、某朝、某时期的文化堆积层。在现实生活中也是类似的说法，只不过被具象到地块格局、建筑空间、商业布局，以及商业味道上了。有了时间这个轴线，其实就有了故事的深度。不遵循这一点，所谓的文化要素也就只能够算是堆砌了，甚至可以理解成是支离破碎的要素的拼接而已。那么，这个堆砌与拼接基本上就没必要花时间去研究了。但对于“人文轴线”的研究则需要用大量的时间去研究与分析。对于一般设计机构而言，这依然只是支离破碎的堆砌与拼接。
3.3 普查质量控制
3.3普查质量控制（1）质量控制：普查数据质量，各级普查工作人员要按照《普查技术说明细则》，对普查过程中的各个环节进行严格的质量控制，对所采集的普查数据进行检验、评估。片区负责人、企业规划人员、其他部门人员对普查数据进行查核。（2）普查质量控制表：访问中遇到的问题、解决问题的方法，以及每天普查的时间、接触售点的数量、已完成区域、剩余情况、已完成份数等内容。（调查员需填写《普查执行进度表》）（3）地图控制： =1\*GB3①先将事先划好的地图块复印出来，发放访问员，避免普查工作中的遗漏和重复。 =2\*GB3②走过的地图块，访问员要画出行走路线，标注道路的名称、普查店的具体地址和商铺周围明显的标志物。（4）人员选用： =1\*GB3①访问员对当地的路线非常熟悉，这样可以减少普查工作中的遗漏现象。 =2\*GB3②访问员必须按照总部规定的线路行走原则进行普查。 =3\*GB3③项目开展前期，小组负责人和普查员每天集中进行问题总结，交流经验，以便及时调整项目进度，有效应对突发事件，推动项目的顺利开展。（5）漏点控制： =1\*GB3①由TM及其他部门人员（根据各公司实际工作情况由部/所主管安排人员）进行回访抽查，查看漏点情况，要求至少对每一个访区90％的售点进行检查。 =2\*GB3②每个访区随机抽查9家邻近客户的售点情况。每遗漏一家或调查情况差异较大者扣1分。TM可制定以小组为单位的奖惩措施。
5. 案例：B企业从单品牌向多品牌经营转型中的会议体系建设
B企业迫切希望回答的问题是：◆要从单品牌经营转向多品牌经营，经营分析该怎么做呢？◆在新的管理模式下，需要明确集团层面和核心业务层面的决策体系，以提供有效的决策支持，那么集团层面和核心业务层面决策重点分别是什么？◆如何使业务一线的人能提供更多的行动建议，提高高层决策的效率？◆报表太多，对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性？◆高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的重叠？我们用图3-13综合概括了该企业的困惑。 图3-13B企业从单品牌向多品牌转型存在的困惑 AMT作为管理咨询专业机构，对该企业的现状进行了诊断，发现存在以下问题：◆决策目标不明：各个部门都在要报表，但没有明确报表对决策的支持点是什么，不知道要决策什么，不知道要什么报表。◆报表逻辑不清晰：目前的管理报表太多，没有形成管理报表形成的流程，也没有数据收集、归类和整理的流程，没有跨系统的经营报表，每层决策都有各自的报表。◆分析工具不到位：报表加工的难度大、工作量大，常用EXCEL来处理。◆决策数据不规范：太多数据，数据本身的标准很重要；报表数据来源于SAP（全称systemsapplicationsandproductsindataprocessing）、EPOS等不同的系统，管理报表形成过程中获取数据难度大，数据口径不统一。其实存在这种情况也是情有可原的，企业的经营分析决策其实是大量综合信息的复杂决策，需要考虑图3-14中的很多因素： 图3-14企业的经营分析决策要考虑的因素 了解现状、难点以后，该企业进一步加强了与咨询机构合作的决心，与AMT达成了《经营分析体系咨询服务合作》的协议。该项目总体思路可以简述为以“业务模-决策目标-报表体系-管理会议”为主线，建立公司的管理决策体系和经营分析体系，让经营分析和管理会议成为公司管理的发动机。具体咨询服务内容包括：◆分析战略规划和核心业务运营（市场、产品开发、供应链、销售）两个层面的决策目标和议题。◆明确集团层面和核心业务层面的决策体系（综合考虑图3-15中的分工因素）。◆规划两个层面有效的决策支持信息体系。◆重点设计优化两个层面的月/季经营分析报表模板。◆设计两个层面的高层决策会议和会议保障体系，实现相关决策有效落实。 图3-15集团与核心业务对关键决策议题分工协作要考虑的影响要素 该管理咨询项目的总体计划可用表3-5表示： 表3-5B企业管理咨询项目计划工作阶段主要工作内容工作天数（略）主要交付物1.1项目启动1.1项目启动¨     联合项目组准备相关资料¨     项目计划的讨论和确认¨     项目管理平台/模板的建立¨     总体工作思路说明¨     后续工作模块的初步设计××工作日项目管理模板项目计划 1.2年度会议和经营分析思路调研 1.2年度会议和经营分析思路调研¨     业务中期战略调研¨     法人结构和管理架构调研¨     该企业现有会议体系及相关资料调研¨     参与公司级决策会议¨     产品、市场、销售及运营部门现有KPI调研¨     业务系统VP对现有会议建议调研¨     现有会议组织方式调研¨     经营分析思路调研¨     重点经营指标调研××工作日调研问卷会议纪要1.3市场、销售、运营、产品系统运作管理调研1.3市场、销售、运营和产品系统运作管理调研¨     市场系统运作管理调研¨     销售系统运作管理调研¨     运营系统运作管理调研¨     A产品大类的系统运作管理调研¨     B产品大类的系统运作管理调研××工作日调研问卷会议纪要1.4经营计划管理体系分析 1.4经营计划管理体系分析¨     经营计划管理逻辑分析¨     经营计划管理组织角色和职责分析××工作日管理会议体系报告：经营计划管理体系部分1.5管理会议体系分析 1.5管理会议体系分析¨     核心班子每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     市场系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     销售系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     运营系统每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     按产品大类的每月管理会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     按产品季的里程碑式决策会议及会议议程、决策点、参与者分析¨     决策点，包括但不限于重要经营指标，重大事项，市场新情况及对策等¨     会议组织流程和职责落实××工作日管理会议体系报告：管理会议体系部分 管理会议体系报告汇总2.1现有经营分析报表体系调研 2.1现有经营分析报表体系调研¨     现有经营分析报表提取和分析¨     VP决策所需报表调研××工作日调研问卷会议纪要2.2会议议题与经营报表的对应关系分析2.2会议议题与经营报表的对应关系分析¨   决策者层次¨   决策目标¨   经营报表功能分析¨   议题与经营报表的对应分析××工作日经营报表体系报告：会议议题与经营报表的对应关系分析部分  2.3经营报表体系框架2.3经营报表体系框架¨   会议议题与经营报表体系对应框架××工作日会议议题与经营报表体系对应框架2.4经营报表体系细化 2.4经营报表体系细化¨   议题决策点分析¨   议题决策点所需的报表分析¨   制定经营报表体系××工作日经营报表体系报告：会议议题决策点与经营报表的对应关系分析部分 2.5报表流程和职责落实 2.5报表流程和职责落实¨     报表收集、编制、汇报流程¨     报表收集、编制、汇报负责人和职责××工作日经营报表体系报告：报表收集、编制、汇报流程和职责部分 经营报表体系报告汇总 在总体计划指导下，该咨询项目还采取双周滚动计划的方式来不断明晰细致的周工作计划，重视会议、决策、报表和维护机制的咬合关系，如图3-16所示： 图3-16 会议、决策、报表和维护机制的咬合关系 最终取得了以下主要成果，如表3-6所示： 表3-6B企业涉及“会议体系”的管理咨询项目的主要成果 工作范围项目成果明晰集团层面和核心业务层面的决策体系 ¨     战略管理的决策体系¨     集团层面与业务单元层面的关键决策议题分工协作体系指导实现对两个层面有效的决策信息支持 ¨     形成战略类、产品、供应链和营销4个部分的决策支持信息体系，包括需要信息、信息提供人、提供时间及相应的报告的提供人、提供时间：¨     明晰产品、供应链、营销等业务运作环节的月/季度经营分析报告与各环节决策的联动关系，优化各环节经营分析报告设计两个层面的高层决策会议，实现相关决策有效落实   其他¨     规划战略制定类会议、CEO/GM管理例会、产品季决策会议、项目管理类会议及非例会的管理流程，明确每月会议安排¨     明确了各相关单位的会议职责¨     对于新产品在全国差异化滚动上市问题的决策进行了专题研究 
4.厂区安全广角镜
【作用】明确厂区拐弯路口、三岔路口、十字路口视线，让所有车辆、行人通过广角镜观察视线，避免因拐弯视线不全而导致的安全事故。【范围】厂区所有拐弯路口、三岔路口、十字路口、停车场处。【标准】位置：所有拐弯路口。材料：PC、玻璃钢。尺寸：直径60cm、80cm、100cm。颜色：橙红。【注意事项】埋杆前要测试是否是最佳位置。【管理标准】明确管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
五、建立共同的价值观
企业与员工之间不仅是签订经济契约，更要过渡到文化认同，缔结心理契约，因此必须重视建立“尊重、平等、信任、合作、分享”的文化，促进组织内外部的合作。确立组织规则，形成解决矛盾的指南，解决组织的复杂性上升带来的一系列问题。优秀的企业管理制度背后的精神，实质是基于平等精神和分享机制的全面合作关系。决定这种合作机制的关键只能是合作双方共同拥有的价值观、信念和预设。所以，毫不夸张地说，伟大的企业家和商业领袖，注定是商业文化和价值观的塑造者，甚至是商业意义的提供者，这样才能在合作博弈中脱颖而出，成为伟大合作的生成者和促进者。组织发展越来越快、越来越复杂的时候，组织的价值观也会变得越来越扑朔迷离。价值观往往根植于该组织的传统与习惯之中。很多组织之所以不能长寿，很重要的原因就是不能形成共同的价值观，而组织成员其实非常渴望拥有共同的价值观，因为他们想知道“这里正在发生什么”“即将发生什么”。拥有了共同的价值观，我们会发现，我们实际上生活在一个如此“狭小”而“普遍联系”的世界里。所有组织的共同命题，就是如何把“大我”植入“小我”，使成员个体成为组织整体的化身。所以，企业文化建设就是激发组织中所有成员朝统一的战略目标努力。团队协作精神、以客户为中心、平等、激励、创新求变。
6.4 能耗效能
营业能耗，也是餐饮产品和服务的成本项目。能耗效能，指的是营业能耗所带来的价值和收益。营业能耗效能，反映了营业能耗对产品和服务的增值效应。营业能耗效能的高低，也是影响营业效率的因素。在本节中，我们选取了5个议题，分别是：营业能耗占营业额的比率、营业能耗占总能耗的比率、营业分项能耗比率、营业能耗与餐厅模式、麦当劳的新一代餐厅设计。6.4.1营业能耗占营业额的比率营业能耗的比率，也是营业附加值的一种表现形式。营业能耗占营业额的比率，反映了营业能耗在营业额中的份额和强度。一般来说，营业附加值的大小，与营业能耗强度是正相关关系。营业附加值的合理性，也包括了营业能耗强度的合理性。营业能耗占营业额的比率，是研究营业能耗效率的一项主要指标。一般电气混用的餐厅，营业能耗占营业额的比率在2%左右。6.4.2营业能耗占总能耗的比率餐饮的主要耗能部门，是厨房和营业两个部门。营业能耗占总能耗的比率，是指营业能耗在总能耗中的强度和占比。营业能耗在总能耗中的强度高、占比大，说明餐厅的营业强度高；相反，说明营业强度低。营业强度的高低，是一种设计和模式，与好坏没有太大关系。餐饮门店的厨房能耗和营业能耗，分别反映了生产制作的强度和营业强度。一般在电气混用的情况下，营业能耗占总能耗的比率在30-50%。6.4.3营业分项能耗比率营业分项能耗比率，是指营业的各功能单位能耗所占营业能耗的比重和强度。营业的各耗能单位，包括：照明、制冷制热、通风换气、招牌广告、弱电网络、卫生保洁、供水等等。通过营业分项能耗的统计和比率分析，来比较各能耗单位的能效和价值，以便作为调整和优化的依据。营业分项能耗的价值和合理性分析，也是进一步强化餐饮客户价值和提高营业效率一种途径。6.4.4营业能耗与餐厅模式用餐环境的创意构想和模式，与营业能耗是相关关系。餐厅模式分为：快速模式与慢餐模式；轻型模式与重型模式；简约模式与复杂模式；高价模式与低价模式。一般来说，附加值高的模式，营业能耗要高；附加值低的，营业能耗就低。营业能耗，是主要的一项成本，也是价值创造的一种途径。6.4.5麦当劳的新一代餐厅设计现代科学和数字技术的发展，已经深度改变了社会的形态和关系，同时也对餐饮模式和消费体验方式提出了新的要求。从麦当劳的历史可以看出来，餐饮模式和餐厅设计，也不是一成不变的，而是随着时代在不断地变革和创新。因此，麦当劳成为了跨越时代、历久常新的世界餐饮领袖。一家餐饮企业，要想抓住未来，必须要抓住20岁左右的年轻人。麦当劳的市场调研发现，中国的新消费者更愿意尝新和冒险。除了快速、方便的需求以外，还需要一些新感觉、新体验。基于这样的特征和需求，麦当劳提出了“我创我味来”的新一代餐厅设计。这个创新概念和餐厅设计，是一种新的营业模式，是O2O营业模式的开始，是点餐和取餐分开的模式，可以从店内店外的多终端点餐，然后可选择外送或到店取餐，也可以选择在店用餐或外带。麦当劳想通过这些创新，能够进一步提高营业效率，并且实现更快、更好的客户体验，继续成为与时尚俱进的典范。
  
    
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