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二、库房管理要高效，先做好库房规划与设计
配件库房管理是很多经销商管理的隐痛，不仅普遍存在资源浪费的现象，如库存积压、配件损坏等，而且配件的储备品种和数量往往也无法及时充分地满足维修及销售的需要。造成这些问题，除了库房管理制度不完善等原因外，往往还与库房规划与设计不合理有关。如果说库房管理制度是“软件”的话，那么库房的规划设计就是“硬件”，只有软硬件相互匹配，才有可能实现库房管理运作的高效有序。前文我们已经阐述过库房配件管理制度制度体系的建设，在此我们将阐述如何做好库房本身的规划设计。
“万物”是怎么数出来的
上一节有一段没有讲，因为要把揲蓍布卦的这个程序从头到尾讲完，所以中间“乾之策”这一段就没讲。“乾之策二百一十有六，坤之策百四十有四，凡三百六十，当期之日。二篇之策，万有一千五百二十，当万物之数也。”“乾之策”，这个“策”呢，原意指过去用来记数的竹片，实际上这里也就是数的意思。乾之数，实际上就是指在大衍之数里面，“乾之数”指的是阳数，阳数在一套系统里面，它的数是多少。这个地方说“二百一十有六”，这个数是怎么来的呢？实际上很简单。阳数它是用九来代表，阴数也就是“坤之策”是用六来代表。为什么六来代表老阴？因为六是阴数之中，二、四、六、八、十，五个阴数，六是居于中间。因为本身这个阴数，坤的那种感觉，它是收藏，是涵容，那么越是中心，就越具有代表性。阴数之中是六，所以就用六来代表、统领这个阴数。乾呢，用九来代表，九为阳数之极，一、三、五、七、九，到了极点了，乾阳它体现的是一种什么感觉呢？它体现的是一种刚健的、外向的、发散的、运动的感觉，所以它最大的一个数，极数，就最具代表性。所以这里的“乾之策”和“坤之策”，分别指的就是阳数和阴数。“四营而成易”，就是我们揲蓍时有四个步骤，每一个步骤都要出现一个阳数，每一个步骤也都要出现一个阴数，所以分别用阳数的代表九和阴数的代表六，乘以“四营”之四，那么再乘以一个六爻之六，就得出这个乾的策数“二百一十有六”和坤的策数“百四十有四”。把“乾之策”与“坤之策”加起来，就是“三百六十”。这个数字，这里说是“当期之日”，这个期，就是指的我们天地之间的一个轮回之期，就是一年。一年的日子，当期之日，就是三百六十日。当然三百六十日，从历法上来说，它也不是很绝对的，它是一个大体的数字。大家都说一年三百六十天，其实还有一点点余数。所以为什么这个大衍之数，我们用这个揲蓍之法，它最后要“归奇”呢？就是要把余数归纳起来。这个余数很重要，一个易卦的形成、吉凶祸福的判断，就在于从这个余数中，分出老阴老阳和少阴少阳。“二篇之策，万有一千五百二十，当万物之数也。”这是什么意思呢？所谓“二篇”就是指的这个《易经》六十四卦的上篇和下篇，每一篇是三十二个卦。大家看《易经》六十四卦，它都是分了上下篇，上篇三十二个卦，下篇三十二个卦。像我们手上本书，它就归纳得很好，关于卦序、分宫取象等，它都有儿歌似的口诀便于记诵。这个是“二篇之策”，那么“万有一千五百二十”，实际上就是“乾之策二百一十有六”乘以三十二，等于六千九百一十二；“坤之策一百四十四”乘以三十二，等于四千六百零八，加起来就是一万一千五百二十。因为在《易经》六十四卦里面，属于阳卦有三十二卦。这个“万有一千五百二十”，就是“当万物之数”。中国古人对天地物种数量的总认识，不会像现在某些人所谓的科学那么傻乎乎地精确到一草一木。说实话，这个地球上每天都有一些物种灭绝，每天又都有一些物种诞生。那些原始森林、深海底部、南北极无人区里，到底还有多少没被人发现的物种，谁说得清楚？你要想把地球上的物种数精确，傻瓜才会这么干。所以庄子才说“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已”，把我们有限的生命，浪费在与我们的精神无关的事情上，浪费在与我们人生无关的事情上，真的是很傻、很天真。对于中国古人来说，用“万”这个数字代表天地间的物种之数，也就差不多了。我们中国人爱说天地万物，“万物”就是这么来的，就是乾坤二策，加起来一共有这么多。这个也是很简单的，一个简单的算术。
（六）经营分析会的跟进与管理
1.会前的管理经营分析会的会议资料，应该提前向上级重要部门或核心领导报备，财务、人力、运营等职能部门可提前研究，对一些需要进一步明确的数据或信息、暴露出来的问题或者需要支持的事项提前进行干预，以便正式会议举行时能够直接有对策出台，或者进行询问，使得会议有更好的即时性效果，这也是职能部门工作能力的体现。2.会议过程中的有效管理会议中可能涉及很多议题，对于一时无法在会议中形成决定、需要专项会议另行解决的，或者与多数人员关系不大的，应及时刹车，另行组织会议研讨，避免让会议陷入混乱。对一些随意性的话题，应及时卡住，避免成了故事会，没有了严肃性。尤其是一把手，切不可不受会议纪律约束，随意发挥、想到哪儿说到哪儿。结合前面所言，经营分析会原则上应该有较严格的时长限制。另外，对会议过程中能够讨论，也是经营中的重大课题，则是不能放过，必须有结果。3.会议后的跟进经营分析会后1~2天内形成会议纪要并下发，会议记录清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，有工作表，包括完成时间、责任部门、责任人员、检查部门等，以表格的形式下发或作为附件下发。纪要下发后运营管理部门负责进行过程中的跟进，下次会议通报这些跟进的情况，形成闭环。如果一个预算单元连续三个月没有完成预算，则可能会面临重大调整；如果分公司连续两到三个月排名倒数，可能也会进行调整。当然，这是建立在预算目标比较准确的基础上，不能简单照搬。总而言之，通过对预算的执行分析，就是算好经营账。把账算到时间上、把账算到人头上、把账算到产品上、把账算到项目上、把账算到对应主体上。同时，强化颗粒度与时效性，让经营管理及时通过数字的转换，客观、高效地呈现出来，并通过分解与分层，让问题变小变细变简单，也就更容易解决。
五、隐患说明
患者了解了自身口腔问题原因之后，我们还要告诉其牙齿可能有的发展趋势，也就是隐患说明。隐患说明的目的是让患者重视牙齿问题，及时治疗。医生说隐患说明做了，患者没有反应，反倒觉得在吓唬他，为什么会出现这样的状况呢？我们看医生是在什么时候做隐患说明呢？医生给患者检查完：“你这颗牙齿已经是中龋了，再不治就该发展成深龋，然后是牙髓炎了，就得杀神经了。”患者想，没什么感觉，你说得那么严重，不就是想多收钱吗？问题出在哪里？没有原因分析直接做隐患说明，给患者的感觉就是医生吓唬人。如果前面做了原因分析呢？患者就清楚了病情的发展逻辑和过程，他能想出来发展下去会怎样，就不会认为医生在吓唬人。我们在隐患说明的过程中重点跟患者说明两类隐患。第一类是不及时治疗的隐患。虽然检查出来了很多牙齿问题，但患者依然认为只要牙不疼就不是问题，他们判断是否需要治疗的唯一标准就是疼痛。我们应该让患者清楚地知道拒绝或拖延治疗会带来哪些不利影响。第二类是治疗不得当的隐患。有些患者在治疗时会选择一些不正规的机构或是不合适的方案，这种选择带来的风险有时甚至比不治疗大，因此要跟患者说明这类风险和隐患。事实上，很多医生平时在接诊过程中也会跟患者讲一些疾病的隐患，但患者往往不接受。为什么？我们经过长时间的跟线调研发现，除了原因分析前面没有分析，还有一个问题在于医生的沟通方式让很多患者感觉医生是在吓唬自己，危言耸听。因此，我们给大家介绍一种隐患说明的好方法——FRK隐患说明法。F（Fact）是事实，R（Risk）是风险和隐患，K（Keyscenes）是指关键场景。具体来说，FRK要求我们在说明隐患时先从事实切入，再进一步分析事实可能带来的隐患和风险，最后带患者一起想象隐患可能引发的场景。（一）事实（F）事实是指客观存在的情况，无论从医生还是患者的角度来看，情况都是一样的，由于事实是客观的、现实的，我们推理隐患或风险时，逻辑上是成立的，大家更容易接受，对于场景的描述也能进一步加深患者对于隐患的理解。我们可以通过三个方面来描述事实：第一，可以是患者的基本状况。年龄、职业、住址等，都可以成为一个切入点。比如你才30岁……第二，可以是患者牙病的状况，通过主诉倾听及病情诊察得出的患者牙齿状况也是事实。比如这颗牙齿掉了2年多了……第三，还可以是患者的关注点，效果、健康或使用年限等。比如这颗牙用上十年没问题……总的来说，事实不局限于疾病本身，与患者相关的很多状况都可以成为切入点。（二）风险（R）由事实带来的风险和隐患如何描述呢？这里需要一个基础，就是接诊初期，通过主诉倾听及检查和沟通，已经了解患者的牙齿问题对于他的生活、工作或身体产生了一定的影响。这个影响可以从两个方面来分析：一方面是直接影响，指的是牙齿问题给患者身体带来的不适，比如疼痛、酸胀或无法正常进食等；另一方面是间接影响，指的是对生活或工作带来的不利影响。比如你才30岁，牙周就是这个状态了，再严重下去不到50岁，大部分牙齿就得掉了。你工作这么忙，牙齿真到牙髓炎就得至少来3次，请假领导不高兴，牙不看还疼……（三）场景（K）对于以上影响，如果直接描述，患者是没有明显感受的，效果自然不好。这里需要我们用描述关键场景的方式来启发患者，让其能提前感知到发生这种风险和状况会给他带来的诸多不便。这里重点介绍两种描述方式：第一种是场景带入，针对患者量身定制，通过对其未来可能发生的场景进行生动的、可视化的描述，让患者有身临其境的体会。比如您这口牙，逢年过节聚会的时候，一桌子好菜，您只能看着，吃不了，想想就心酸，都让他们吃了。第二种是技巧代入，即利用故事或修辞手法等，让患者联想到我们描述的场景。我们讲的可能是其他患者的故事，但患者已经感同身受，这是我们的理想效果。比如很多医生为了让患者便于理解常把牙齿比作大树。在隐患说明的过程中要时刻保持客观和真诚，不能让患者感觉我们是为了让他在这里治疗而故意夸大事实。作为医生，只要站在对患者负责和长远考虑的角度跟患者沟通，患者是能够感受到我们在为他着想，感受到我们的真诚，医患双方才能达到双赢的理想结果。当我们针对不同的患者做完原因分析和隐患说明时，我们和患者共同的目标基本达成一致了，哪个方案更适合患者就很清晰了。
四、主动拉新和被动拉新
在互联网行业待了好多年了，经历过APP从蓝海到红海，到现在的血海，尤其是现在都在讲的互联网下半场，按理说，到了下半场，重中之重理应是变现了，但是与行业小伙伴交流、沟通时，发现最大的、最需要解决的问题依然是拉新，是获客。像市场部的同学，整天想着哪里有优质的、便宜的流量，运营整天想着怎么做拉新活动，比如裂变。在小程序推出大半年，变现方式越来越清晰时，大家纷纷给自己的小程序买量了，新一轮的小程序拉新浪潮，席卷而来。通过APP、公众号拉新的历史轨迹，是可以预料到小程序拉新会有怎样的走势，拉新的思路总是相似的，这里从以下两个方面，深入浅出的讲下拉新的思路和玩法。拉新是公司永恒不变的话题拉新伴随公司的一生。在做手游运营的时候，当时产品还在研发，运营和商务没啥事做，如果以那个阶段来讲，拉新对公司来说似乎是不存在的。但是在发了两个手游产品后，学到了一个新词：洗用户。顾名思义，就是把用户放在洗衣机里面去洗，在洗的过程中，什么硬币呀、纸币呀，等贵重物品都会被洗出来，这个过程就叫做洗用户。游戏公司只要不倒闭，就会一直开发新游，新游上市时，必然要导入新用户或者老游戏的用户，如果导入（拉新）不成功，结果要么新项目挂了，要么公司挂了，由此可见，拉新是停不下来的。在做APP运营时，拉新就是日常工作了，APP不像游戏，捞一波就走。APP从研发完成，上线开始后，就要不断的导入新用户，像淘宝，做到这么大了，还在想怎么去获得新用户。这种体量巨大的APP都是如此，更何况绝大部分APP，目前仅仅只是覆盖到很小一部分用户。假设目标用户是1亿，每天新增10万（每天新增1万，很多人都要笑醒了），也要3年时间。在做广告投放时，拉新那真是一把辛酸泪，这个偏向于B端客户了，拉新指的是找有意向的客户来投广告，每天能找到7、8个意向客户就很不错了。如果没有了拉新，依靠老顾客，加上自然流失率，用不了几个月，资金就会周转不下去，手底下嗷嗷待哺的网红们，就要露宿街头了，为了避免这种情况发生，拉新就要每天不停的进行，即便周末也是如此。拉新才能让公司永葆活力。之前看过一个有趣的说法，说为什么可口可乐一百多年了，还在投广告？因为人都是会忘记的，几年不投广告，再牛掰的品牌，都会消失掉。为什么会发生这种情况呢？因为人和系统一样，也是不停的在迭代。80后、90后、00后，就有迭代的趋势，试想下80后的记忆是什么，街机、跳绳和爬树，90后的记忆是什么，互联网、创业和宅，00后的记忆，呃，应该还在上学吧。因为有了迭代，公司就会有个吐故纳新的过程，以母婴APP为例，2017年国内的新增人口有1723万，有了新增人口，就会产生一千万的准妈妈，在成为妈妈前，对母婴APP的需求几乎没有，有了宝宝后，就产生了需求，需要找母婴APP，学习婴幼儿的护理知识，具体选哪个呢？就要看各个母婴APP公司的运营和市场了，看谁的拉新本事更强，覆盖面更广了。顺便讲下00后，00年出生的人，现在18岁了，9月份大多步入大学了，那些上的早的、留过级的先不管，看到这些刚刚步入大学、懵懵懂懂的小嫩肉，谁最开心了？那些贷款公司。对他们来讲，这又是一波新鲜待宰的羔羊呀，没有社会经验、社会戒备心弱、花钱没有节制，再次吹响了拉新的号角。老虎这里要告诫00后一句：珍爱生命，远离贷款。拉新分为主动拉新和被动拉新在运营的眼里，拉新多是主动拉新，怎么会有被动拉新这个说法。这个词来源于，我做抖音网红推广广告业务这块得出来的。面对B端客户时，也是有拉新这个环节的，拉新指的是拉到新客户，可以直接一个电话打过去，推销产品，也可以把产品需求发出去，等客户来咨询，后面的这种情况，就是被动拉新了。主动拉新运营的天职是主动拉新。在公司里面，怎样能快速体现出一个运营的价值呢？零预算带来几十万新增用户，能做到这件事的，老板见了你都要鞠躬的。现在不是有个增长黑客的概念很火吗，还有个新的岗位应运而生：首席增长官（CGO）。在拉新上做的超级棒的运营，一不小心，也许就能成为CGO了。主动拉新的常规拉新法。常规拉新就是运营的基础工作了，以APP为例，常规拉新指的是应用市场上架、前端素材优化、资源位购买等等，做好这些基础的工作，每天就可以获得一些稳定的新增用户。还有一种游戏行业普遍使用的拉新方法，投放信息流广告。不过这个多是市场同学负责的，运营在这个里面发挥的作用是，评估用户的质量，看市场是不是买回来一堆机器人。常规拉新的方法大家都知道，影响常规拉新效果的只有一个因素，看谁做的更专业。拿ICON来举例，一个256X256的小小图标，设计的好，新增效果可以提升2倍，再加上详情页的文案、截图，每个都是可以加分的，都需要运营不断的去测试。信息流广告做的就更细致了，稍微换个字体，效果就会有区别，这又没有一个统一的标准，靠经验，还要靠摸索的，常规拉新可不是一个轻松的活。主动拉新的非常规拉新法。非常规拉新法指的是，不一定每个公司都会做的，原因是一方面自己不知道还可以那样玩，另一方面是不知道那样做的效果如何。拿裂变分享来举例，公众号涨粉有个很有效的手段，分享获得资料包，据说效果不错，但是会有封号的风险。虽然我的公众号，粉丝不多嘛，还不到1个亿，不过要是因为这个被封了，我还是很心疼的。那怎么尝试呢？我把这套玩法应用到了加微信上面，加我的小号微信获得资料包，对用户来讲，微信是加了，但是要获得资料包，嘿嘿，分享个海报图到朋友圈先。通过这种方法，一下子加上了200多个好友，后面来的我都没让分享图片了，怕加不过来。被动拉新被动拉新的用户质量最高。被动拉新指的是通过自己的宣传推广，获得主动上门的用户。最为代表性的例子是百度SEM。这里我用B端客户来举例，相对于C端用户，B端用户的数量少，价值大。一个B端用户获取成本有的甚至过万了，也还是有的赚。做广告投放找客户时，有些人用的是很笨的办法，短信群发、邮件群发，但凡是想要的行业，比如电商，不管对方有没有广告投放的需求，先丢个联系方式和业务介绍过去，结果是转化率超级低。浪费了时间和精力不说，结果还不太理想，当然有时候运气好，能砸到一两个目标客户。讨巧的办法就是百度SEM的例子了，还是拿找客户来说，公司的官网做竞价，一天上门咨询的客户几十上百个，最重要的都是有需求的客户，虽然获客成本会高些，但效率大大提升，比那种满天撒网式的玩法好太多了，记得无投入，不产出。被动拉新的前期辛苦，后期舒服。这个要说下做手游推广的品牌曝光了。当时的节奏就是，广告投放出去后，根本不担心有没有用户进来，只担心的是，服务器够不够。广告投放就是一个被动拉新的例子。拿手游来说，要铺各个手游媒体，要做的事情有哪些呢？想卖点、脑暴提炼文案、素材制作、媒体资源采买、需求对接、排期、上线，返工修改等等，别看上线推荐就不到一周时间，前期的准备工作至少一个月，老辛苦了。辛苦归辛苦，效果却是没的说。广告上线第一天，就看到后台的新增数据，蹭蹭的涨，在广告上线后，事情就没多少了，监控下素材的展示情况，看有没有漏掉没上的资源。再评估下转化率，在素材上线前，都会测试的，不会把效果不好的素材铺开，所以后期，真的就属于那种，躺在沙发上，喝着肥宅快乐水，等着用户搜索下载APP了。要想人前显贵，必然离不开背后遭罪。被动拉新的素材，甚至官网，要做好都不是一时半会能搞定的，还有一种更好的拉新方式，是做百度SEO，那个就更需要时间了。做游戏的甚至可以这样做，做一个游戏类的资讯网站，做“游戏”关键词的排名，然后里面嵌入自家的游戏，每天通过百度带去的流量，就足以养活这个游戏团队，当然，这个是需要熬的。被动拉新是未来趋势。相较于主动拉新，我是更喜欢被动拉新的形式，有效率、有针对性、最重要的是不会造成浪费。有的实体店面，去发传单宣传自己的店铺，发出去一万张，一个到店的转化都没有，浪费的不仅仅是钱、时间，还会对信心造成影响。被动拉新，只需要关注两点，在哪里，怎么说，就可以了，是不是很简单？小结：以上，对主动拉新和被动拉新两个概念做了说明，大家可以再思考下，自己工作中，哪些工作内容属于被动拉新，是不是投入更少，产出更大，若是的话，可以深挖这块，在当下，时间一样的情况下，效率才是最重要的。
（三）贵宾夜，以顾客尊享引流
我刚才讲了平时的引流办法，比如周末引流、每月引流和店庆日的引流实操案例。其实，还可以在每年的6月份的年中、12月份的年终来做超级引流。这就是年中庆之贵宾答谢会、年终庆之贵宾答谢会。这里不再详细讲，重点讲几个操作注意事项。1.邀约的尊贵感与神秘性尊贵感：以柜组或以门店为单位邀约，大店、多品牌的店以柜组经理为主邀约，小店、单品牌的店以店长为主邀约。除了微信邀约与电话邀约外，还要发送电子版的邀约函或者纸质的邀约函，目的是增加尊贵感。——反复告诫顾客，必须凭借发送的电子邀约函或者是纸质的邀约函才能参加，凸显活动的档次感与珍惜感。神秘感：体现在三个方面：一是闭店神秘感。在邀约中告诉顾客活动的时间和地点，全部凭借邀约函进店参加闭店尊享，增加神秘性。二是价格神秘感。只告诉价格非常低，就是不讲有多低，只有到现场才知道。三是活动的神秘感。告诉顾客活动现场将有神秘嘉宾或神秘活动，只有参加才能知道。——越神秘越有传播性，让接受信息的人越信任。2.促销要窄告广告与窄告：做这类活动取胜的关键在于促销要窄告。广告是指广而告之，是你不知道谁是你的对象，只能广告（虽然50%的费用浪费了）；而窄告就是将用户精准地分层，精准地向目标对象精准低传递特惠信息（甚至不同级别的会员收到的特惠信息是不一样的）。这样，竞争对手不知道你的信息而用户知道，即满足了销售需求，又隔离了竞争对手，保护了品牌价值。窄告的几个核心词语：分层、精准送达、闭店销售、隔离竞争。老店铺大型促销要窄告，否则会引发竞争对手的抄底跟进大打价格战，导致效果不好。窄告就是悄悄地狂欢，而很多店铺的年中庆或者VIP答谢会，把价格宣传的很清楚，生怕顾客感知不到价格的力度。要知道，顾客知道了，对手也就知道了，如果突然给你一个抄底价格，比你还低，你会措手不及，甚至会在对手的狙击下效果差强人意。3.价格策略：保密性到最后一刻这是指价格的神秘性要保持到活动开始前的一个小时。连营业员都不清楚，否则也很容易被透漏出去。具体操作办法是：​ 价格政策只有店长和柜组经理提前1天知道，并要求严格保密。​ 在活动开始前两个小时，提前闭店。开始做相关价格及货品的准备，布置促销的氛围和相关的场地。这个时候，普通员工才知道促销的力度和促销的品类。4.产品策略：两个1/3也就是说，既然是贵宾之夜，贵宾凭借邀约函才能入内，还要在产品的价格和货品上做到两个方面——2个1/3。第一个1/3是产品价格策略：1/3的是要处理的货品，价格要一步到位；1/3是新款货品的优惠，价格要有吸引力以便推新款；1/3是普通货品的价格比平常略低。第二个1/3是产品策略：1/3的处理货品的产品和款式要多，不能就几款产品，消费没有挑选的余地就会认为是欺骗。怎么办？从品牌厂家或者兄弟店铺借货，把要处理的货品集中在一起。比如我们能做贵宾之夜曾从周大福厂家借了300多件要处理的货品集中到一家门店，价格超低，结果卖了200多件。1/3的新款价格到位，但要限量。这样既引发抢购，也可以促进后续一段时间新款的销售。1/3的黄金普货或者珠宝玉器如果滞销，要借此机会倾销，以便回笼资金，加快货品新款的更新率。否则，那些滞销货品不但长期占用资金，还给顾客留下缺新款的印象。即使亏点钱，也要把半年来或者一年来的滞销普通货品处理掉，保持新款的更新率。
四、细节保养
一个店面保持一天赏心悦目不难，难的是天天要保持如此，细节之处见功夫！我们提出店面展示生动化，其实，对店面细节的保养是生动化的维护，也是一种生动化的展示！经常到店里看到玻璃碎了、价签缺失一块或掉了，粘贴字体缺少一部分、样品缺三少四、样品破损等事情，偶尔有一两处还情有可原，如果出现的多了，给消费者会留下什么印象？邋里邋遢、丢三落四，店面尚且如此，产品品质还能好吗？顾客感觉店员对产品和环境不怎么关心，推此及彼，对顾客的日后服务还能有什么奢望呢？其实，我们细想一下，是不是店面的小细节没有注意到，我们对店面运营、人员管理、顾客服务上也是马马虎虎、“不拘小节”？肯定是！从外表就可以知其里，从人的外形可以推测其内心，识人看其相，识店也是如此。在店面细节保养上，主要是杜绝店面的脏、乱、差、坏。（一）脏这是店面经常出现的问题，必须严肃对待。“脏”按顾客能接触到与否可分为三级：最严重问题：顾客能用手或身体接触到的物品脏，比如座椅有灰尘、洽谈桌不干净、水杯有污垢、产品一摸一手灰等，这是最严重的不卫生。这些将给顾客带来很不舒服的感受，直接影响顾客购买心情。一般严重问题：顾客很少用手去接触，但顾客能看到的地方，比如灯具的灰尘、角落的蜘蛛网、裸露的垃圾桶、不洁的地面、杂物的堆放等。这些地方，如果顾客看到会降低该品牌在顾客心目中的形象，拉低心理价位。次严重问题：顾客极少关注或看不到的地方，如陈列产品的上沿、盆景凋落的枯叶、陈列物的背面等。这些对顾客影响较小。根据“脏”带来问题的严重程度不同，对其的打扫和保洁频率也不同，最严重的方面必须每天一打扫、一般严重的2-3天一打扫、次严重的每周一打扫。（二）乱店内物品摆放不到位，随意摆放，主要表现有：（1）收银台上杂物堆放，凌乱不堪。（2）店面的产品摆放不整齐，不能形成很好的视觉冲击力。（3）店面的促销品、产品随意摆放，影响店面形象。（4）店面的促销物料摆放不到位，摆放较凌乱。（5）接待顾客后的桌椅、水杯、烟缸等未能及时清扫打理。（6）储物间外露，或者隐蔽部位摆放清洁物品等。以上是店面日常容易出现的“乱象”，要进行治理，可每周由专人负责管理，发现问题严肃处理。关键是店员一定要树立店面细节保养的责任感和主人翁意识。也可推行店面的5S管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养。（三）差主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体的形象。另外在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，也会影响到消费者对品牌的印象。还有在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，就要求在装修和选材过程中，对细节的处理必须重视，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象。（四）坏店面出现了损坏、破损的物品，包括展示样品破损（裂纹、断裂、掉角、划痕等）、展示道具的破损或毁坏、家具配饰的损坏以及物料（标签、店面POP等）的破损等。出现了坏的物品，应该及时维修，以保证此类物品的“健全”。所以，了解到店面细节保养因素后，如果再有店主抱怨产品价格难以卖的高、消费者认为价格贵，就需要多从自己的这些因素好好地去反思和检查了。如果有店主想：这就是一个比较实惠的、低价的产品，有必要进行生动化展示、提升那么高的档次吗？我们知道，顾客购买的是价值感，并不仅仅是价格，如果顾客从店面的装饰、配饰、生动化等综合因素感觉到的是比较高的价格，当顾客看到价签时，突然发现价格并没有预想的那么高，此时顾客会做何感想呢？肯定觉得产品非常值得，物美价廉。经常看到一些店面装修还不错，但在这一些细节和日常保养上，出现了麻痹大意。在这些看似小的问题上掉链子，造成了前功尽弃，实在可惜。
第二节、老板行不行
第二节、老板行不行 俗话说“火车跑得快，全凭车头带。”如果没有一个强有力的老板，区域性品牌或中小企业是不会发展的——不会在某一个区域做大，更不会跨区域做强。而不同时期的企业需要不同类型的企业家。比如改革开到现在经过了30多年，企业家类型都是“被逼出来”的“胆识和进取意识”型。因为在这个历史时期，中国的经济建设从无到有、从迷茫到探索，整个国家还处于摸索过程，这个时期法律法规不健全，很多方面国家都不知道怎么办。这时如果你是那种“守规矩”的人，肯定是无法开创和经营企业的，创业的人需要有冒险家的精神——在别人不知道“这样做是不是不可以”时，这类型企业家想的却是“这样做是不是可以”。无论是南方“市场型”企业的带头人，还是北方“资源型”企业的带头人，或是很多地方的“关系型”企业的带头人，都以极大的“胆识和进取意识”开创了企业，获得了早期的企业的成功，积累了大量的财富，当然大多数企业也打造出了品牌。这个时期成功打造的品牌遵循了“先入为主”的品牌打造法则。这种类型的企业家，多数都是“独裁型”企业家——无论是产品、市场、销售还是团队，都由自己说了算。当然，其打造的品牌便深深打上了“X氏风格”的烙印。正如空中网和乐博资本的创始人杨宁说的那样，法律法规上说不能做的事情，基本上国外的团队就不做了，可国内的团队继续做。因为在中国，法律法规是根据市场而改变的，是与时俱进的，是可以调整的。而且等你做大之后，政府会把你纳入管理范围之内，还要跟你协商怎么更改法律法规。你会发现，在中国遇到的很多都是黄灯，而不是红灯。所以，这个时期的企业家以“大无畏”的天不怕地不怕的精神，凭借个人的“带头作用”，打造了品牌。或者说，这个时期的企业家全靠“带头”作用，带领企业在黑暗和灰暗中奔跑，跑出了一条通途。改革开放后期，即20世纪90年代前后创业的企业家，基本上已经与上述那种类型的企业家有了很大的区别。因为这个时期中国的经济发展到了新的阶段，中国的营商环境也有了很大的改观。政府借鉴国外经济发展的模式，逐渐形成了自己的经济发展模式，很多领域也有了逐渐成熟的时机和条件，像原来那样能“投机”或“钻”的空子越来越少。而且，随着中国年青一代消费市场的发展和年青一代受教育程度的提升、国际视野的开放，企业家创办的企业和打造的品牌也具有了更多的“规范”气质。跟上一代企业家不一样的是，这一代企业家为了将企业做大做强，需要搭建一个比较广大的舞台，带领更多更有进取心和更有专业能力的人一起来打造品牌。那么，本书所要探讨的企业家之于品牌的作用，即是探讨上述两种企业如何进一步发展和创新自己的品牌的问题。本书关注的不是当下新创的企业，而更多的是探讨和研究“区域性品牌”，即在某一时期的某一区域已经具有发展基础的企业。因此，本书要研究的是这些企业如何继续发展的问题。企业前期的成功是有一位强有力的企业家“带头”和“带领”的结果，那么，接下来可能就是“带动”的开始。“带动”就是要真正理解企业发展的规律和科学价值，要与时俱进，通过构建“企业系统”来延续企业的发展、创新品牌的生命。以上我们简单描述了企业家在不同历史阶段在企业中的作用。企业家是开创和打造品牌的“灵魂”，如果没有一位能“带头”、“带领”和“带动”企业的“火车头”，那么，打造品牌的“其他要素”基本为零。如果说企业家是“1”，后面的要素都为“0”，如果没有了“1”，有多少个“0”都只是“0”而已。所以，我在这么多年的咨询策划工作中清醒地认识到企业家的价值及其无可替代的作用。人们知道先行品牌策略机构的团队为蒙牛乳业、小肥羊火锅、西贝莜面村等企业做过策划咨询服务，就会以敬佩的眼光说：“蒙牛是你们做的、小肥羊是你们策划的、西贝莜面村是你们策划的。”这种时候我都是诚惶诚恐地解释：“蒙牛是牛根生和他的团队做的、小肥羊是张钢和他的团队做的、西贝莜面村是贾国龙和他的团队做的……”我一再告诫我的团队在面对企业的询问、与企业进行沟通的时候，也要这样回答。因为我深知，像我们这样的咨询策划机构或顾问团队只是企业品牌打造中的一个要素，但是如果没有“企业家”这个要素，那么，“皮之不存,毛将附焉”？所以，也希望读者们特别警惕那些神化自己、把策划咨询机构或将咨询策划说成是“企业的救世主”和“企业家的导师”的人。当然，从企业家角度分析，我们发现很多区域性品牌企业的企业家，在企业发展过程中并没有适时调整自己所处的位置和角色，导致其不能适应企业发展的阶段，也影响和损害了企业发展的利益。比如，很多企业在发展的早期阶段，需要企业家采用“事必躬亲，亲力亲为”的一言堂机制，这种机制发挥了企业家天生的性格和人格魅力，带动了企业的快速崛起和发展。然而，当企业发展到了需要企业家从“带头”变为开始招兵买马、寻找强有力的领导管理团队的时候，有的企业家并没有成功地组建团队，也没有成功转换自己的身份和角色成为“带领者”。企业因而丧失了从松散和惯性发展向紧密和稳健发展的机会，企业家则失去了再从“带领者”成功转换为“带动者”的机会，即通过完善科学管理、规范企业制度和发展独具特色的企业文化来带动企业成为一个创新驱动的机构的机会。 
（四）商品部内部进行轮岗
再补充一点，即在商品部内部进行轮岗，这是很多企业现在正在实施的一种手段。比如，在食品部内部进行不同岗位的调换。轮岗的目的非常像中国军队中八大司令员不定期地进行调换，就是不希望你在某一个地方根基培育得太肥厚，关系网建立得太稳固，因此不断地调整。很多知名的跨国公司内部，采购部或者商品部的人员会流动到营运部，营运部的人员会流动到商品部。虽然这样企业会有效率损失，会有一些代价，因为每个人毕竟有一个熟悉的过程。但是也有好处，最直接的效果就是核心人员营采两方面都懂，这肯定对这家企业包括门店的配合方都有好处。
（七）PMC部统筹三级文件
三级文件××-03-31汽车零部件应急计划方案汽车零部件应急计划预案
三、数字化业绩改善会流程
为了让这个原理落地，口腔门诊需要把会议的流程进行规范，形成标准化的会议模式。图6-2是数字化业绩改善会的具体流程，整个会议流程由决策人、汇报人、主持人、记录人四个岗位组成，共分为会前、会中、会后三个阶段。如图6-2所示。图6-2数字化业绩改善会流程（一）会前阶段所有会议都是从会前开始的，很多口腔门诊开会很随机，院长有了新想法，马上组织大家开会，结果谁都没有准备，开会就不可控了，很难达成会议预期的目标，导致低效还没有结果。会前都需要做什么呢？我们看一下流程图，首先上周的数据和查核结果发给决策者和汇报人，这些数据通过科学的设计，可以透视口腔门诊的运营过程，找到问题。汇报人通过数据分析填写周计划表，周计划表是将分析问题、找到原因、制定策略的过程形成了标准化的模板，让每个管理者都可以运用科学的方法设定改善策略提升业绩。决策人根据数据与执行追踪状况确定本周的工作重点和方向，虽然决策者没有做计划，但是心中对每个店如何做业绩改善，以及如何保障改善实现的结果内心已经很清晰了。汇报人上交周工作计划表，决策人审批。决策人基于之前分析的结果和方向找到汇报人周计划的问题点，帮助汇报人调整思维方式，重新定义工作计划内容，决策人审批后返回给汇报人；汇报人根据领导的审批意见修改周计划，再次上交，决策人根据汇报人修改的结果分析汇报人思考的盲点设计会上教练的重点，以保证会上有效地对管理者进行教练，提升管理者的改善能力。会前的充分准备保证了会上决策的科学性，也保证了对管理者培养的针对性，因为信息全面，又有足够的思考时间，甚至会前准备的价值，甚至比整个会议过程更重要，是业绩改善的核心和关键点。（二）会中阶段会中阶段其实就是一个确认和承诺的过程。为什么说它是一个确认和承诺的过程呢？因为我们在整个会议过程中不去做讨论，如果需要讨论另立专题会议，这个会上只需要确认这个目标是不是自己认同的，为了达成目标，我的计划是什么样的、如何衡量计划完成的。这个会议的过程需要主持人与决策的领导有效地配合，其实动作很简单，店长汇报工作，决策者点评，其他人过程中不得打断，主任汇报工作只阐述结果，不描述过程，主持人按照会议流程进行，但凡有讨论或者其他违规做法立即制止，保证会议正常进行。如有决议，则会议记录人及时记录，并在会议结束前确认决议内容。一般而言，会议的决议有两个方面的内容：业绩改善决议和系统改善决议。业绩改善决议就是针对已经存在系统标准，但业绩没有达成目标的问题进行的改善；系统改善决议是针对因缺乏系统标准造成的业绩没有达成目标，通过设定科学的改善专案，进行系统的本质改善。这些改善决议都应该是汇报者主动思考提出，并纳入工作计划，决策人根据现状审核专案内容的合理性和时间目标的科学性。会中阶段实际上是我们引导管理者的一个过程，引导管理者做出目标和相应的改善的计划承诺。如果管理者没有自己做出改善的能力并且理解其中的逻辑，他就没有办法执行好。所以，会议的过程事实上是一个培养管理者的过程。（三）会后阶段这一阶段，监督执行是决策落实的一个关键步骤，公示决策、提醒执行、查核执行结果，就使口腔门诊变被动为主动，口腔门诊等待执行者主动执行，在执行者的执行主动性上大做文章是不可控的，必须从会前管理者自己做计划到会上承诺，会后监督执行都为执行打基础，执行落地才是可控和可实现的。这样就可以将会上制定的改善专案纳入管理控制范围，跟进改善专案执行结果，保障改善专案落地，从而实现了精益口腔运营管理系统的落地。我们会后对执行的结果的分析又会形成下一周期的工作目标和计划，通过计划、执行、查核、改善，再计划、执行、查核、改善的过程，实现业绩的螺旋式上升，所以数字化业绩改善会的过程实际上是把改善的逻辑落地的过程，通过有效环节的设计来实现制定科学改善决策、培养能改善的管理者和打造改善执行力三方面的价值，最终支持我们系统的落地和业绩的改善。会议过程中最重要、最有效的工具是业绩总结计划表，为了帮助大家深刻理解数字化会议如何在正常运营改善业绩的同时落地系统，下一节以周业绩改善会为例，为大家分享业绩总结计划表的核心逻辑。
（四）城市电力交易平台
未来的城市电力交易将实现市场化，而完全市场化的过程包括电力库、远期合约交易、近期实时交易和实时电价模式，当然，实现这些模式，就需要配套相应的城市电力交易平台，电力公司应该成为这方面的典范。1、电力库电力库就是一个短期电力市场，发电商、配电商和用户可进入这个市场。电力库本身既不买电，也不卖电，它只是组织实时市场，决定市场结算价格，按既定价格对进出电力库的电量进行结算。电力库可分为强制型电力库和自愿型电力库。（1）强制型电力库强制型电力库适应输电网络和配电网络垄断经营的情况。可对发电和输电实施集中控制，根据各发电商对电力库的报价来调度各发电厂的出力。所有发电商所发电力都必须售给电力库，所有购电者都必须从电力库购电。不允许发电商与配电商／用户签订实物输电合同（差价合同）。以避免双方要承担的从电力库购售电的价格风险。（2）自愿型电力库自愿型电力库并不要求对所有发电厂统一调度，其中一些发电厂可以使用他们自己的电网或者通过电力公司的电网进行转供，将所发电力直接售给用户。2、远期合约交易远期合约交易，指交易双方通过签订远期交易合约来交付执行。远期合约交易的合约可能是一种固定的协议，要求保证供电和执行；或是一种可选择的协议，例如:允许电力公司违约、中断给用户的供电，允许私人供电商违约、中断给电力公司的供电等。电力远期合约交易的合约内容，除规定交易双方的权利和义务外，一般还包括供电时间、供电量、价格和违约时的惩罚量等主要参数，合约中也应说明将总交易电量分摊到实际供电小时的原则和方法，以便于操作。签订方式主要有双边协商、竞价拍卖和指令性计划三种。（1）双边协商方式，是由买卖双方通过双边协商谈判而直接达成年、月或星期的远期合约；（2）竞价拍卖方式，要求电力市场参与者在规定时间提出未来一段时间内买卖的电量及其价格，由电力市场运营者按照总购电成本最小及系统无阻塞为原则，来确定远期合约的买卖方及远期合约交易的电量和价格；（3）指令性计划方式，则由主管部门按计划实施，通常应用在有特殊要求的电力需求或者紧急调度情况下。3、近期实时交易实时交易是在实时市场中通过购买电能和调用辅助服务等手段来实现电网运行中的电能平衡的过程。实时交易下的电力调度：在实时市场中，交易中心定期公布下几个调度时段市场发电和负荷的工序情况，发电厂根据电能充裕情况及各自的报价策略自助决定是否参与实时电能交易，如果参与实时市场，就向调度交易中心实时报价（或采用日前报价），主动参与实时调度，调度中心一使购电费用最小或其他某种目标最优，来安排参加实施调整的机组的实时出力计划。图2-14电力交易和调度中上心4、实时电价模式实时电价机制是一种短时间段定价机制的动态电价机制，将每天２４小时中１小时（或0.5小时）设为一个时间段，电网公司根据用户历史负荷曲线或预期估计的负荷曲线等信息提前１天或提前数小时或１个小时确定交易日２４个时段（或４８个时段）的电价，并将电价信息通过智能化设备及时告知用户方便用户根据电价水平有效调整用电行为与用电计划，通过价格化杆实时地调节电力用户的需求，提高电能源的使用率和利用率，从而在整体上达到削减高峰负荷、调整负荷曲线、优化供电与用电的目的。5、新能源供电商和电力用户直接交易直接交易的基本内涵是指符合条件的新能源发电企业与电力用户按照自愿参与、自主协商的原则进行购售电交易。其实质是放开用户选择权，是售电侧引入竞争的初级阶段。包含两个方面内容：一是用户有权选择从发电企业直接购买电力还是从其他售电企业购买电力；二是用户与发电企业的交易价格通过协商或竞价等市场方式形成。直接交易的方式按供电方式分为两类：（1）不经过电网转供的专线直购模式。采用专线直购模式对大用户供电的可靠性和电能质量低，且投资较高。（2）经过电网转供的过网直购模式。采用过网直购模式，电网企业根据直购电合同为发电企业和大用户提供输电服务和必要的辅助服务，能充分发挥电网的规模效益，确保用户的电能质量和输电安全。因此，目前我国直接交易试点基本上采用过网直购模式。
  
    
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