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二、业务流程重整与IT实施谁先谁后？
IT工具是没有灵魂的，IPD咨询是新产品开发理念、组织、流程、工具与企业实践相结合的产物，它是企业的运作灵魂，这种灵魂与IT工具结合将产品巨大的企业运作效率。一些企业在实施信息化变革后，发现并没有取得预想的效果：经过了解，很多企业在上IT系统之前并没有进行全面的业务流程梳理，完全只是把当前业务流程搬到IT系统上，一些手工的活动通过计算机系统自动完成；或者套用IT系统已有的业务流程，但不一定适合自身的情况。最好的方式就是先进行业务流程重整，然后再通过IT固化。这种方式被越来越多的企业所接受，其中业务流程重整的方式又分为两种类型，一是通过企业自身的力量内部进行，再就是通过引入外部咨询机构。借助外部咨询机构进行业务流程重整效果是最好的（在选对咨询机构的情况下），华为是这方面最典型的成功案例，十几年之前华为意识到管理的重要性，花巨资引入国际著名的咨询机构（如IBM、Hay、Accenture等）进行业务重整，按照任正非总裁提出的“先僵化、再优化、后固化”的原则，通过IT系统固化流程，支撑了后面的快速发展。国内很少有企业把流程与IT放在同一个部门管理之下，设立的往往是技术中心、信心中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不是IT的问题，不是依靠技术人员开发一些程序就能发挥IT效力的，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。多年来，华为公司流程与IT管理部门先后成功实施了IPD、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务服务）变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。步步高通信科技公司在2008年之前实施过甲骨文PLM系统，但在新产品开发过程中发现公司的新产品开发项目照样运作不畅，因为PLM系统中的流程还是太粗线条。2008年初，公司决定引入IPD咨询，由我们主导实施，通过近一年的流程建设，于2009年下半年进入IPD试运行，在试运行过程中，之前PLM实施团队将咨询的成果固化到PLM系统中。为步步高VIVO产品研发成功，IPD流程与PLM系统共同立下汗马功劳。随着中国企业越来越重视内部管理，实施PLM、PDM等IT工具的企业越来越多，我们建议先咨询再实施IT系统，也就是先建立、优化业务流程，然后再用IT系统进行固化。
第五部分顾客反馈信息报告
一、2017年客户满意度调查情况2018年1月对客户发出7份调查表，收回7份，回收率100%。调查结果总体评分：94.1分，比上一年度评分提升了0.1分，客户整体满意度较高。在调查在7个客户中，常×客户整体评分较低，主要是因为客户远，送货交通工具主要是快递，产品运输途中防护不到位导致纸箱变形，2018年改为司机单独送，提高客户满意度。二、2017年汽车客户业绩统计分析从上表看出，2017年年度综合得分89分，整体得分≥80分，能够满足客户的需求。
第二类 以空间换时间
以空间换时间，我们会联想到“诱敌深入”，其实，在全球化的时代，我们更加注重的是“练好内功走出去”。因此，以“空间换时间”的正确解读是：“慢就是快！开始的慢是为了后来的快，开始的慢是在一个空间内为后面的快做好营销阵法、节奏的准备！”中国功夫最注重内功，所有的名门正派都十分注重扎牢内功的根基，这是一个正常的节奏，否则欲速则不达，那些追求捷径、速成的最后都会“走火入魔”。因此，选定一个区域市场，先老老实实地扎下根，等实力强大了，再出击。与前面讲的区域抱团式阵法有些相似，区域抱团式阵法强调选择空间区域的重要性，这里我们关注的是等待时机的主动性，更加明确。在国内做得比较成功又比较有名的是王老吉和六个核桃。王老吉一开始只是一种在广东地区很普通的街头饮料，后来选择浙江的温州地区作为样板市场，选择餐饮作为突破口，选择就餐人群做为原点人群，这个样板市场的实验非常成功，为以后在全国的复制赢得了时间。六个核桃是模仿承德露露的一个风味饮料，后来调整定位，选择河北、河南、山东作为核心区域，选择县以下市场作为突破口，以箱货形式作为终端推广模式，经过几年的苦心经营，2013年才开始出击全国市场。这两个饮料界的奇迹，虽然给很多朋友以启示，但是对国家的贡献，还是比不上案例中的这家企业，如果让我们来评论，这家企业的老板是中国唯一可以称得上企业家的人。【案例】华为，立足中华，谋福全球华为的名气很大，但华为的故事大家却不一定熟悉。任正非1988年到深圳创建华为时，注册资金只有2.4万元，相当于现在大老板的一顿饭钱。经过几年的艰苦创业，产值连年翻番，1993年才4.1亿元，1997年达到50亿元，1999年就突破100亿元，此时离创业不过十几年。华为创业时的产品不为普通人所“认知”（今天也有智能手机了），但是却为专业人士所推崇，因此切合了当时通信系统升级的大“需求”。华为产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，这些都是发育成熟的“品类”。自1994年起，华为连续几年在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序中均列第一名，“品牌”的排序也稳居中国第一。深耕中国市场十几年后，现已发展为一个实力雄厚的集团，公司众多产品正在走向世界。从2005年的英国电信到今年的沃达丰(Vodafone)，这些要求非常苛刻的TierOne(一流电信运营商)不仅将华为列入了他们最核心的供应商短名单(ShortList)当中，而且已经开始向华为下达实质性的订单了。“西欧运营商的态度正在向华为倾斜。”市场研究公司HeavyReading首席分析师ScottClavenna也认为华为在欧洲已经势不可挡。2006年9月28日的香港，在国内外几十家媒体的注视下，华为终端业务部总裁郭平和沃达丰全球终端总裁SchulteBockum两人合力“举”起一款小巧的折叠手机。两家公司联合宣布，华为专门为沃达丰这家全球第一大移动运营商量身定制的第一款自有品牌3G手机V710隆重上市，并将于10月初在英国、德国、意大利等9个国家同步发售。喜讯也不仅仅来自欧洲。7月19日，华为总裁任正非亲赴日本出席了为日本移动运营商eMobile承建3G网络的签约仪式。eMobile虽然是一家规模较小的运营商，合同的金额也并不大，但是对于华为仍然具有里程碑的意义——是华为在全球3G业务最发达、3G用户数量最多的日本拿到的第一个3G订单。如今，海外电信市场的三大高地(美国、欧洲、日本)中，除了美国还没有多大斩获之外，华为在欧洲和日本都已经取得了重大突破。正像长江商学院院长项兵所说：“华为是唯一一家能够独自在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业。”随着华为在国际市场的全面开花，华为离它的创始人任正非所梦想的成为世界级企业的目标也越来越近了。我们有一个感受就是，在华为面前，那些大型国企或者准国企都逊色多了。华为是真正以国内市场练内功，换取在国际市场迅速扩张时间与时机的典范。同是民营企业的TCL，虽然有此国际化雄心，是否在国内的内功修为不够？值得深思。
第一节 如何提高生产效率
一、生产效率化改善的基本思路生产效率就是生产活动中产出和投入的比值。管理和改善的目的是要将必要的投入量控制在最小，而取得最大的产出。换句话说，管理和改善活动的目的是尽一切可能降低生产成本，提高生产活动的附加价值。在企业管理中，所有的产出不外乎两方面的内容，一方面是数量意义上的成果，如生产量、成本等；另一方面是产品和技术质量意义上的成果，如质量等。因此，为了提高生产效率，就必须从开展质量和数量两方面的管理改善活动着手。（一）提高生产量和减少投入量的活动（1）设备效率化活动。提高设备效率，使设备在单位时间内的产出量最大化。（2）人的效率化活动。通过设备的改进，工艺技术水平的改善来提高人均生产台数或生产量。或者通过作业改善和自动化、少人化活动，达到提高生产效率的目的。（3）计划及管理效率化活动。为了保证生产活动的顺利进行和提高生产效率，要进行最合理的生产计划、调度及材料采购工作，并将物流方面的损耗降到最小。（4）物料等投入管理效率化活动。有效控制和减少材料、工具、能源的投入量，将它们的损耗降至最少。（二）提高产品品质活动提高产品品质活动通过提高产品品质稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由不良品造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量的目的。用表5-1可以很清楚地描述生产效率化各个部分的含义。产出数量的最大化、投入数量的最小化、产品和技术质量的改进最终都是为效率的提升和成本的降低服务的。 表5-1改善项目与期待效果的对应关系总之，改善管理、提高效率和降低损耗会增加生产活动的附加价值，增加企业经营效益。二、影响生产效率的16大损耗影响生产效率的因素在本书中称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在如表5-2所示的设备、管理、材料及人员四个方面的16大损耗。本节将对生产加工型企业的16大损耗进行说明，具体如表5-2所示。。表5-2影响生产效率的16大损耗（一）设备方面的七大损耗1.故障损耗由慢性或突发性故障造成的损耗叫作故障损耗。如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义：故障就是伴随着功能的停止或降低，为了使功能恢复和复原，需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。有些故障是突发性的，原因易于查找也便于后续的对策。也有些故障是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障很多都被长期搁置。任何一家企业都或多或少地存在这个问题，而且它在故障的总量上又占有很大的份额。TPM活动的目的是追求故障和损耗为零，这就需要我们改变从前那种“故障是不可避免”的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等来达到减少故障的目的。2.安排及调整损耗在产品A生产结束，向产品B切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的B产品之前所耗费的时间，我们叫作安排及调整损耗。比如，注塑加工及冲压加工的换模、试模过程，流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似的损耗。在现代化大型生产线及借助高价生产设备进行生产活动的过程中，无谓的时间浪费应极力避免，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。事实上，针对这一课题的研究及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。由于市场和顾客需求的多样化，产品越来越趋向于小批量多品种（需要进行切换的次数也随之增多），在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革（引进精益生产系统和全新的生产方式）。现在进行的一些有代表性的生产革新运动，比如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等都是为了解决这些课题的。3.刀具、刃具损耗刀具、刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗，及随之产生的产品不良品损耗。随着新材料的使用及形状研究的进展，刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成以下目的，我们还是有必要对其给予关注。(1)夜间无人监管情况下的运行；(2)提高设备综合效率；(3)降低刀具、刃具费用。4.投入或启动损耗投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。(1)定期维修之后的重新起动；(2)长时间停止后的重新起动；(3)休假之后的重新启动。对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。5.短时停止和空转损耗短时停止和空转损耗的定义如下：(1)它是一种短时间的功能停止；(2)经过简单的处置（异常工件的去除和复位）即可以恢复正常；(3)并不需要进行零件交换和修理；(4)恢复时间在数秒至5分钟以内。从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说，工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器暂时失效，或传感器误动作造成机器短时停止等都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常运转。此类停止或空转损耗每一次的时间都不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。6.速度低下损耗速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素（没有及时跟进）继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因（比如，新员工在未达到培训要求之前被配置到生产线上就会引起速度低下的问题），通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。7.不良品及不良品修理损耗在生产过程中，会发生产品的不良问题。由于不良问题的不可修理而造成的废弃损耗，和不良品的修理所造成的时间损耗就是不良品及不良品修理损耗。不良问题可以分成两种：一种是容易实施对策的突发性不良问题，另一种则是难以实施对策（如毛边、毛刺等）并且可能被长期搁置的慢性不良问题，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被列为慢性不良问题。针对慢性不良问题，需要研究不良问题发生的机理，彻底消除引起不良文艺的原因（即消除发生源），从根本上防止不良品的产生。（二）计划停机损耗为了保证设备的运行特性及产品质量、安全、信赖性，安排一定的时间对设备进行停机保全是很有必要的。这一停机过程的时间损耗及随后启动过程中的产量损耗就是计划保全损耗。影响计划保全损耗的因素是每一次的停机时间（即保全所需时间）和停机周期（两次停机之间的间隔）。因此，通过提升保全效率和保全能力以减少每一次的保全时间,并延长停机周期，最终达到减少计划保全损耗的目的。（三）人员效率方面的五大损耗1.管理损耗所谓管理损耗就是指如材料、零件等待（采购或搬送的延迟）、指示等待（计划的安排）及故障修理等待等，即由于管理上的原因和要求造成人员效率的损耗。2.动作损耗动作损耗包括由于不经济的作业动作造成的损耗、技能差异造成的损耗及（区域、物品）布局不合理而引起的步行损耗等。如果从作业动作的经济性来考察动作损耗，我们可以看到如步行、转身、弯腰、曲背、提脚、单手或双手等待、动作过大等都是动作损耗。看似是小事，但是不可否认，在任何的生产现场动作浪费无疑是最大量存在而且最容易被忽视的。有些生产现场，员工的作业像太极拳或电影里的慢动作，没有节奏感，看起来懒洋洋的没有生气。要解决作业动作浪费问题，借助于IE（工业工程）手法是很有必要的。3.生产组织损耗生产组织损耗是指多工序之间、多作业台之间的等待损耗及流水线生产中的工序作业时间不平衡所造成的损耗。本章第二节的图5-1就是一个典型的事例，即由于生产线的线速度设置是由瓶颈工序的作业时间决定的，其他工序的作业时间较少，造成人工的等待浪费。另一方面，由于作业者的熟练度不够或者个人能力差异，还会出现相应的损耗。4.搬送的损耗搬送看上去是必需的，但实际上却是无价值的，如零件或成品的搬送等。我们可以从缩短搬送距离、提高运载效率、改善搬运工具等多个方面来减少搬送损耗，提高生产效率。5.检查、测量及调整损耗为了防止不良品的产生和不良品流出到下一道工序或客户手中，在生产过程中频繁地对零件或产品进行检查、测量和调整，造成了作业时间的浪费。生产过程中可能出现的问题越多，则需要设置越多的检查、测量点，解决这个问题的办法就是改进生产办法或强化对生产过程4M条件的控制，消除出现问题的可能性。（四）材料投入等方面的三大损耗1.材料等投入损耗材料投入损耗是指某些特定的生产过程中，材料投入量与产品产出量（重量和数量）的差额。如冲压及切削加工等，产品的重量总是小于投入素材的重量。我们看到，有些时候这个损耗可以达到80%的程度，是触目惊心的。只要你能留意这一类损耗，事实上解决这类损耗的方法是很简单的。笔者通过对许多企业观测后发现，越是大型企业这类损耗越严重。2.工、夹具损耗在进行生产活动的过程中，伴随着工具、夹具等的制作、维修、损坏甚至丢失而产生的各种费用就是工具、夹具损耗。生产活动所需的其他消耗品，如切削油、药品、交换用易耗零件等也包括在工具、夹具损耗之中。事实上，除了正常的使用消耗之外，工具、夹具的丢失也不能忽视，一些管理混乱的企业为此伤透脑筋。而且，这类损耗很容易被忽视，如果给予足够的关注（进行统计和分析），你将会大吃一惊。3.能源损耗能源损耗是指电力、燃料、蒸汽、压缩空气、水资源等的浪费。只要我们从细微处着眼，进行全方位的改善，就一定能够收到很好的效果。减少能源损耗还是环境改善的重要内容之一。三、管理活动中的损耗构造图如果应用一定的分析手法，将构造图中的损耗分解到足以进行单次记录、统计的程度，那么降低损耗的活动就可以很快收到效果。这里所说的损耗构造图是有普遍意义的，所有部门都可以根据对自身业务的分析演绎出本部门的损耗构造图。四、设备方面的损耗及效率计算 表5-3设备方面的7大损耗如表5-3所示：（1）工作总时间。工作时间是指在一天或一个月内设备可以运行的总时间。（2）负荷时间。负荷时间是指一天或一个月中除去计划停止时间以外设备必须运行的时间。计划停止时间包括生产计划上的休息时间、设备维护的停止时间、管理上需要的早晚礼时间及其他有计划的停止时间。（3）运行时间。运行时间是指负荷时间减去故障、调整、刃具交换及其他停止时间以后的时间，即设备实际运行的时间。（4）有效运行时间。有效运行时间是指运行时间减去短时停止、速度低下损耗时间之后,以一定速度有效运行的时间。（5）有价运行时间。有价运行时间是指有效运行时间减去不良品及不良品修理时间之后的部分，即实际生产出良品的运行时间。（6）时间运行效率。时间运行效率是有效运行时间和负荷时间的比值，其计算公式如下：时间运行效率=（负荷时间-计划外停止时间）/负荷时间×100%（7）速度运行效率。速度运行效率是指基准加工周期与实际加工周期的比值，是表示速度差的一个指标，其计算公式如下：速度运行效率=基准生产周期/实际生产周期×100%（8）有效运行效率。有效运行效率是表示生产持续性的一个指标，它的计算公式如下：有效运行效率=生产总数×实际生产周期/运行时间×100%（9）性能运行效率。性能运行效率是一个衡量速度差的指标，指设备的实际运行速度和设备的固有（速度）能力（即设计能力）之间的比值。性能运行效率=基准生产周期×加工数量/运行时间×100%注：基准生产周期一般是指设计生产周期。但是由于生产加工品种、品质条件的不同，设备所能达到的基准生产周期可能发生变化，因此有时候还可以用目前理想状态下的生产周期或者至今最高水平的生产周期等来计算性能运行效率。（10）良品率。良品率是良品和加工总数的比值。良品率=（生产总数-不良品数）/生产总数×100%注：不良品数=启动不良品数+工序内不良品数+修理数（11）设备综合效率。设备综合效率是时间运行效率、性能运行效率和良品率的乘积。它是评价当前设备的运行时间、运行速度、良品率的一项综合指标，也是衡量生产活动中由设备创造的附加价值多少的尺度。设备综合效率=时间运行效率×性能运行效率×良品率 计算范例：一天的工作时间: 60分×8小时=480分钟一天的负荷时间:470分钟一天的运行时间:400分钟一天的生产数量:450个基准生产周期:0.64分钟/1个实际生产周期:0.8分钟/1个不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分钟，故障30分钟，调整40分钟，共计80分钟。根据以上的数据可以做以下计算：（1）时间运行效率=400/470×100%=85.1%（2）速度运行效率=0.64/0.8×100%=80%（3）有效运行效率=450×0.8/400×100%=90%（4）性能运行效率=0.64×450/400×100%=72%（5）良品率=1-5%=95%（6）综合效率=0.851×0.72×0.95×100%=58.2%（7）短时停止时间=480-0.8×450-80=40（分钟）五、人员方面的损耗和劳动生产率             表5-4人员方面的5大损耗 如表5-4所示：(1)劳动工时。劳动工时是企业支付工资的时间，一般来说，企业劳动时间为一天8个小时。(2)负荷工时。负荷工时就是劳动工时减去休息时间、早晚礼时间及其他计划等之后的部分。(3)作业工时。作业工时就是实际投入作业中的时间，即负荷工时减去由于设备故障、调整、刃具交换、启动等引起的设备停止时间及寻找取用零件、工具等所需时间。(4)有效工时。有效作业工时就是实际实施作业的时间，即作业工时减去由于人员配置不合理造成的不平衡损耗工时、非正常作业工时及自动化置换不足损耗工时。(5)有价工时。有价工时就是有效工时减去生产不良品、不良品修理及由于质量不稳定造成的频繁测定所需工时以后的与实际产出直接相关的工时。(6)设备综合效率与人员工时之间的关系。设备综合效率的提高除了与设备方面的7大损耗相关之外，它还受人员的作业方法、熟练度、作业场所的布局等引起的人员工时损耗的影响，而这个影响的具体体现形式就是降低设备的性能运行效率。一般来说，人员的劳动工时、负荷工时及作业工时是比较容易确定的，但是要精确地确定（纪录）人员的有效工时和有价工时却是一件较困难的事情。但是，我们可以通过实际生产量的多少来推断人员动作浪费的总量。 计算范例：计算某生产线的人员动作浪费。一天的负荷运行时间:460分钟设备故障等停止:50分钟调整停止时间:60分钟基准运行周期:0.5分钟/1个理想的性能运行效率:82%（无速度低下损耗）实际生产数量:450个从以上的数据可以做以下计算：(1)日最多能生产数量=（460-50-60）/0.5×0.82=574个(2)实际性能运行效率=0.5×450/（460-50-60）×100%=64.3%(3)人员动作浪费=82%-64.3%=17.7%即由于人员的动作浪费造成设备的性能运行效率下降17.7%。六、材料投入等三大损耗的计算三大损耗是指材料损耗、能源损耗及模具工夹具损耗三个方面的损耗。材料损耗的改善可以用材料利用率提高来描述，能源损耗及模具、工夹具损耗的改善可以用削减率来表示。(1)材料利用率提高=1-改善后材料投入量/改善前材料投入量×100%(2)能源削减率=1-改善后能源投入量/改善前能源投入量×100%(3)模具、工夹具损耗削减率=1-改善后投入金额/改善前投入金额×100%
1.系统看板
信息化水平较高的企业，可以采用系统看板的形式。将信息数据的展示看板建立在系统中，使用部门可以依靠权限登录系统，实时查看信息情况。如果在末端的信息收集和整理等也实现了信息化，那么信息更新的及时率和准确率也将大大提高，是最优的一种同步方式。
第三节 身世背景
中国城市群的发展经历了城市发展自然集聚和国家规划引领发展两个阶段。一方面，城市是人口自然集聚的产物，而城市群则是在人口基础上城市集聚的表现。中国城市的夜间灯光图直观显示了中国城市群的自然集聚状态，2016年的夜间灯光图直观表现出长三角、珠三角城市群形成大面积亮度较高区域，京津冀城市群中北京、天津亮度显著高于河北周边，更多城市群仅核心城市亮度较高，如长江中游城市群的武汉；成渝城市群的成都、重庆；中原城市群的郑州；海峡西岸城市群的福州、厦门；关中城市群的西安等。这也表明，这些城市群尚处在发展初期，核心城市虹吸效应远大于外溢效应，尚未形成区域间的联动发展。另一方面，城市群发展也受到国家规划引领和政府资源引导配置的影响。2006年以来，中国陆续出台了一系列重要的政策和文件，为中国不同层次的城市群提供了战略与制度安排，加速了中国城市群发展的进程。近年来，城市群的发展在我国被提升到前所未有的战略高度。2006年《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划刚要》明确提出，“要把城市群作为推进城镇化的主体形态”，标志着城市群发展道路首次进入国家战略框架。2013年中央城镇化工作会议提出，要“把城市群作为主体形态，促进大中小城市和小城镇合理分工、功能互补、协同发展”。2014年，《国家新型城镇化规划（2014—2020年）》提出，要“优化提升东部地区城市群”，“培育发展中西部地区城市群”，“建立城市群发展协调机制”。城市群作为我国推进城镇化的主体形态，在各地城镇化实践中不断体现。党的十九大报告提出的中国特色社会主义进入新时代的判断和人民对美好生活的新期待，全面贯彻创新、协调、绿色、共享、开放新的发展理念，是党和政府对新时代城市群发展的新要求。中国城市群发展密切相关的政策文件政策及文件年份主要内容《国家“十一五”》规划纲要2006首次提出“把城市群作为推进城镇化的主体形态”《全国主体功能区规划—构建高效、协调、可持续的国土空间开发格局》2010提出城市化发展格局，突出四类主体功能区，城市群总体上归入优化开发区和重点开发区《中国国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》2011按照统筹规划、合理布局、完善功能、以大代小的原则，遵循城市发展客观规律，以大城市为依托，以中小城市为重点，逐步形成辐射作用大的城市群，促进大中小城市和小城镇协调发展。在东部地区逐步打造更具国际竞争力的城市群，在中西部有条件的地区培育壮大若干城市群。中央城镇化工作会议2012首次提出了新型城镇化6大任务，其中第四大任务就是优化城镇化布局及形态，首次提出把城市群作为推进新型城镇化的主体《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》2014将国土空间划分为优化、重点、限制、禁止开发四类，并设计了“两横三纵”的城市化总体战略《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》2015发挥城市群辐射带动作用，优化发展京津冀、长三角、珠三角三大城市群，形成东北地区、中原地区、长江中游、成渝地区、关中平原等城市群。　　经过近些年的发展，中国的城市群已经成为中国城镇化的主要载体。初步统计，中国城市群总面积占全国的30%，却集中了全国65%的总人口、82%的经济总量、73%的固定资产投资、80%的社会消费品零售总额和86%的高等学校在校学生。
一、重点零售商JBP常见误区
误区1：虎头蛇尾。制订的计划很完美，设定的指标也比较高，开会的掌声雷动、幻灯很酷、合影很美，但是一到执行阶段就停滞不前，往往辛辛苦苦准备好的年度联合生意计划不到半年就夭折了。误区2：形式主义。内容大过于形式，而且主要流于形式！很多品牌商为了秀肌肉展现自己的实力而开会，为了开会这个形式而开会，为了向上级管理层交作业而开会。误区3：一厢情愿。很多时候是品牌商和销售团队非常积极，但是经常出现“热脸碰上冷屁股”，零售商不愿意、不配合或敷衍了事，应付和消极的态度会让这些年度JBP失去实际意义，浪费时间、精力、财力和物力。误区4：惯性守旧。联合生意计划的会议、方案和追踪方法都很不错，双方都达成了协议。然而到了具体的落地落实阶段，零售商的各部门依然按照老方法、老套路、老思维办事，加上很多厂家团队也按照惯性做事情，导致很多新计划走了“旧地图”。对应这四大误区，本地市场重点零售客户JBP需要做到“六个专业”。
65.顾客明明很认可这款产品，却拼命杀价
错误应对1.啊，我真没话可说了，真不能降价。2.关键是产品，不能老看价格。3.你到底多少钱能买？问题诊断砍价是有的消费者的天性，人们总希望获得更优惠的价格。有时消费者可能不是真的在乎那一些差价，更多是为了占了便宜的感觉。在讨价还价中体会那种快感，但是事情总有个度，有些消费者会表现得比较过分，于是我们的销售员就很无奈了。“啊，我真没话可说了，真不能降价。”真不能降价是很不错的说法，可是“我真没话可说了”就显得比较多余。我们有些销售员在销售过程中经常会有负面情绪包含其中。案例中这句话就是不耐烦、无可奈何的负面情绪。“关键是产品，不能老看价格。”这是蛮多销售员经常挂在嘴边的一句话，其实基本是一句废话。谁都知道产品很关键，在此时说出效果不大，如果我们非要这样表达，最好能在后面加入对产品效果的描述。销售策略这样的消费者是我们的经常遇到的，怎么才能让消费者的认可变成立成交机会？虽然消费者比价是天性也是权力，可是怎样缩短这个过程？有次在上海培训，有位店主跟我抱怨说，有些顾客真的太过分了，明明已经很满意当前产品了，而我们的价格几乎都是白菜价，他还要砍，你让我们怎么活？听到这话我很难过，零配件卖出白菜价，这是市场中极不正常的现象。每每听到我们一条轮胎只有30元毛利时，这样的生意怎能长久？所以在正常的利润面前，绝不让步，保证行业的良性循环也是每一位后市场从业人员应有的责任。1.制造缺货紧张在这样的案例中其实消费者已经在内心下定决心购买，只不过还想争取更多优惠条件，所以我们的出发点是绝不降价，这是我们的底线，那么怎么让消费者立即转变想法，接受我们的报价呢？制造紧张气氛其实很有必要，也有人把这叫作饥饿营销法。当今商业中苹果就是一个成功典型，当然我们无法做像苹果那样的高科技产品，可是我们可以制造短期内店铺缺货，或者将要涨价的紧张气氛，以此督促消费者快速下单。2.价格承诺法消费者有时不断纠结于价格，很可能担心自己买吃亏了。所以在这样的情况下，我们可以给消费者更多的价格承诺。这种方法在很多商战中都在使用，特别是节假日销售中，一般商家都会承诺多长时间内不会变价等。3.意念转移法有时消费者的想法会集中在某一点，在一刹那很难出来，所以我们此时可以休息一会儿，稍后再谈。其实销售本身就是一种谈判，特别是在谈价格阶段更是如此。在商业或者政治谈判中，当某问题谈不拢时最好的方法不是继续纠缠，而是休会或谈别的话题。语言模板销售1：您先等一下，我看看货还有没有。如果有那我们再谈价格，如果没有谈了也无济于事。您总共需要4条轮胎（到仓库看还有4条），不好意思，您这款轮胎属于比较稀有型号，一般店铺都不会备货。我们店是本市最大货源最齐的，目前我们店铺仓库内还有2条，如果您要的话我到总店给您调货。刚才我看了库存系统，总店也只有2条了。如果需要请早些下单，因为我们在全市有20家连锁店，说不定明天就会没货。（便宜点我就买）。真便宜不了，我们是连锁店铺，价格都是透明的，这个您放心。我建议您下单吧，否则没货的话我们在从国外调货，要很长时间，还不能保证能调到。（那好吧，就按现在的价格，不能加价哦）。销售2：价格您就放心吧，我们都是明码标价。全市20家连锁店都一样。而且我们还郑重承诺3个月内如果您在我们任何一家店里买到比现在便宜的轮胎，差价我们三倍补偿。（真的吗？）放心吧，您看这是我们的顾客承诺书，既然我们写出来就要承担法律责任。销售3：我们这款产品还有一些非常好的特点，不知道您看出来吗？（什么特点？）我们轮胎内外排水量是不一样的，您猜是内侧排水多还是外侧排水多？（与顾客互动，转移注意力）俞老师总结不要轻易降价，要理直气壮地保持合理利润。
前言
伴随我国30多年的改革进程，改革红利时代已经过去了，经济发展进入结构调整期，企业的营销环境发生了质的变化。纯粹追求“吨位”的营销时代已经过去了，回归以客户价值为导向的“品位”时代已经来临了。具体而言，我国改革开放30多年后的今天，正处于经济和社会的转型时期。一方面，中国正在离开GDP增长率两位数的飞速发展的轨道，步入5%～8%的中速增长时代。另一方面，经济结构面临从“高数量增长”向“高质量成长”的转变。在这样的宏观背景下，企业的发展正经受考验：市场起伏波动，行业集中度越来越高，中小企业发展空间受到挤压；行业政策和市场管制日趋严格，经营不确定性因素增加；企业上下游产业的成本不断提高，企业的经营压力不断加大。凡此种种，意味着企业在传统机会主义导向下，“吨位”成长模式已经走到了尽头，需要进行成长模式的变革，完成企业质量的结构转型。笔者根据十多年的国内企业咨询实践和研究经验，以问题为导向，从传统模式追求“吨位”市场的营销困境开始分析，挖掘纷繁复杂的营销困境背后的本质，即客户价值发生了质变，需要以客户价值最大化为基本导向，寻求营销价值和效率的新来源。要实现不同行业、不同企业的客户价值最大化，就需要找到客户价值最大化的核心驱动力。我们总结了各行业的特点，归纳出“客户”、“技术”和“资源”三种核心的客户价值最大化的驱动要素，由此确定了营销模式的三种升级方向。无论是哪种驱动模式，都需要在“定义和选择价值、创造和交付价值、传播和沟通价值”的过程中进行营销模式的策略创新和整合，从而升级、创新营销模式。最后，由于营销模式的有效升级知易行难，“三分设计，七分执行”，必须落实到包括组织和队伍建设的企业整体营销能力的提升上。本书的整体逻辑结构如图所示。如何抓住机会，有效升级营销模式、支持企业的可持续发展就是本书的核心命题。危机和机会同在，正如作家狄更斯在《双城记》的开篇所写的：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。
法则一：前瞻的战略布局
第三章 德鲁克实践性管理思想解读
管理学缺少了管理实践就成了空中楼阁；管理实践缺少了管理学的理论阐释，不过是一幕幕的故事。建立在管理实践基础之上的德鲁克管理学，是管理实践与理论阐释交相辉映的管理学，是真正的概念化、理论化和充满时代精神的管理学。德鲁克实践性管理学理论，不仅仅是一种纯粹的思想，还提供了管理实践的现实问题的一种解决方案。也许这种解决，远远看来只是一时的权宜之计，或是一种冲动和一种象征，但是，却及时暴露了特定历史语境塑造特定形态的德鲁克管理思想的秘密所在。
三、确定邀请大咖嘉宾参与活动
社群运营想要持续不断地输出有价值的内容，邀请“大咖”嘉宾分享，是其中最高效的一种方式。“大咖”嘉宾的知识分享，可以为社群在内容输出上提供更多、更全面的知识内容，为社群带来新的活力。同时，社群也可以帮助“大咖”嘉宾打造个人品牌和影响力。在这个过程中，最关键的一件事是学会邀请“大咖”嘉宾。毕竟作为“大咖”，本身自己的时间、精力等都是有限的，如何邀请他们，并让他们愿意进行知识分享，就成了社群运营人最重要的工作之一了。（一）想尽一切办法与大咖建立连接与大咖建立连接是邀请大咖嘉宾的第一步，只有与其产生连接，才有可能获得进一步可能的机会。在互联网时代，想要连接大咖比以往更容易了。大部分的大咖都会有自己的微博，在新媒体渠道上也都会有账号。我们可以通过互动给对方留下印象，或者直接发送私信等方式。对于有一定人脉关系的社群运营者来说，也可以利用朋友圈等影响力，想办法与大咖产生连接。大部分的大咖都会有自己的公众号，因此在微信公众号后台留言、发评论等也是一个不错的选择。总之，建立连接肯定是需要我们主动出击的，我们需要寻找那些与我们社群文化、内容等基本一致的大咖，通过积极互动等方式，想办法让他关注你。（二）与大咖嘉宾培养感情当我们与大咖建立连接之后，就需要考虑社群规模这一客观情况。如果本身社群规模够大，也具有一定的影响力，那么可以采用直接邀约的形式向他发出邀请；如果社群本身能量不够，就需要先进行情感的培养，加深彼此的了解，之后再发出合作邀约，这样成功的概率才会更大。与大咖培养感情最好的方式，无外乎出钱、出力两种。出钱：我们可以根据自己的实际情况，考虑出钱购买大咖的产品或者课程。这种方式最大的好处就是给予大咖嘉宾足够的认同感，毕竟付费说明你愿意为嘉宾的付出行为买单。其次，能够让嘉宾意识到，你并不是为了占便宜，不是伸手党，这样他对你的信任感会加强。出力：所谓出力就是积极参与由大咖发起的各种活动，通过参与活动作为切入点，开始逐步建立信任。例如前文提过的，BetterMe社群上海城市营活动的总负责人孙小米，就是一个经常会参加其他各种社群的活动，其中不少都是由其他大咖发起的。在活动过程中，孙小米就会想办法与这些导师尽可能多的互动，让其对她产生影响。在活动结束之后，还会通过朋友圈点赞或者留言的方式，进一步增加互动频率。这样，孙小米与各位大咖就能从弱关系升华到强关系了。（三）挖掘大咖的真实需求当社群运营人与大咖建立了连接，并且由弱关系转变为强关系之后，就可以开始尝试邀约了。在这之前，我们首先需要尝试挖掘出大咖的需求。这是非常重要的一步，如果不了解对方的真实需求，那么我们策划的活动就未必适合大咖，这样就很可能造成人力、物力的损失。例如有的大咖嘉宾做社群分享，是为了提升自己的知名度，那么参与活动的人数非常关键，人数越多，大咖曝光量也会有所提升；如果大咖嘉宾是想要通过知识分享收集用户反馈，那么话题、主题，以及参与活动的社群成员质量就成了关键。了解对方的真正需求，我们才能策划出一个被大咖认可的分享活动方案。在此基础上发出邀约，成功的概率才能最大。（四）随时保持跟大咖嘉宾的同步播报进度从邀约成功大咖嘉宾，到最终的活动开始，往往存在一个时间周期。在这个过程中因为信息的不等对，大咖往往对社群内部的状况是不了解的。社群运营人为这个活动都做了哪些努力？有多少社群成员已经报名参与了活动？成员对这个活动的期待如何？等等。因此，社群运营人在成功邀约大咖参与分享之后，依然要随时保持与大咖嘉宾的联系，随时同步播报活动进度，这样可以让大咖对这次活动更有底气，也更重视这一次分享。（五）合作结束一定要做复盘任何运营内容都需要及时复盘，把整个过程沉淀成文字、表格等记录下来。一方面可以总结整场活动的成功与不足之处，为下一次合作提前做好优化工作；另一方面也可以把复盘内容发给大咖嘉宾，加深其对这次活动的记忆。这样在未来想要二次邀约时，就能让大咖在第一时间回想起今天参与分享时所收获的感动与成功。这也能让大咖知道，你们在运营社群上的努力和付出。除了以上几点，在邀约大咖嘉宾参与社群分享活动时还需要注意以下三点：（1）​ 给予大咖嘉宾足够的尊重：任何人都渴望被尊重，尤其是具有一定影响力的大咖，更注重这一点。从开始确定意向邀约，到最后活动结束整个过程中，社群运营人在与大咖嘉宾沟通时，应给予足够的尊重，这样才能赢得大咖的青睐。（2）​ 在介绍社群及分享活动时，可以适当降低一点期望值。很多社群运营人在邀约大咖嘉宾时，为了成功邀约总是会把话说得太满，这样其实不好。越说得天花乱坠，大咖就越会把期望值提高。这样即使活动效果不错，大咖也会觉得理所当然，忽略了社群运营人的努力和付出；一旦结果不好，就会让大咖产生巨大的落差感，下次再邀请他就变得困难。（3）​ 线下活动邀请大咖嘉宾往往会涉及食宿住行的问题，这就需要根据社群的实际情况，提前规划并与大咖嘉宾沟通清楚，以免出现不必要的麻烦。不少社群为了突显专业和郑重，还会特别制作邀请函。那么在内容上就需要做得特别细心。例如注意邀请话术的措辞、排版格式，以及内容是否全面、清晰等。
  
    
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