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（二）考核链
产品流是指在促销过程中产品的流向环节，考核链是指在各个促销环节中的人员问题。好的促销方案需要人员来完成，同一套方案一个嗷嗷叫的战狼团队和一个咩咩叫的绵羊团队产生的结果有天壤之别，人性的本质是趋利避害，之前我就提出过考核在哪里，人员的执行力就在哪里；激励在哪里，人员的动力就在哪里，尽量不做违背人性的事情。人员的流向有哪些？生产企业车间团队—生产企业物流部—生产企业销售部门、市场部门、其他部门—经销商团队—批发商团队、终端店团队—终端店驻地促销员。上述单位均是平行单位，革命分工不同，考核激励也不同。1.生产企业车间团队一个常被考核激励忽视的团队。拿饮品企业试想一下，销售旺季是6月-8月，一年之中最热的天气，车间温度高达35~40度，虽然目前高速机械化的生产线可以取代部分人工，但即使是少量的人员也应该被关怀。一般企业生产团队不会找储备人员，工作强度增加，没有人员激励，人员就会失衡，就会产生问题。例如：能效降低、设备损耗提高、残损增加、产能不足、激发不出团队发现问题的改进方案、稍有不适就请假休息等，相当于在促销源头上埋下了一颗定时炸弹。所以车间团队可以根据上述问题设置人员考核激励。2.生产企业物流部目前国内生产企业很少有自己的物流系统，物流部的工作职责就是对接物流公司找车发货。一般情况下，这个部门只有在供不应求和月底业绩冲刺的时候才被所有人员重视。促销方案一旦形成，销量必然会猛增。此时，对待物流团队发货的实时性、准确性、后期和经销商对接的责任心、突发事件的处理等就显得尤为突出，市场如战场，时效性很强，你的产品并非不可替代，货迟到一两天就有可能造成订单的流失。所以，考核激励必须跟上。3.生产企业销售部门、市场部门、其他部门这些部门是生产企业的重点考核激励对象，我不做过多的阐述，但想强调一下所谓的其他部门，如人事部、财务部等，前方打仗，就会有人员流失，就会有费用产生，如果下游团队的将士不能及时补充、费用不能及时到位，效果也会打折扣。我亲身经历一个经销商由于公司市场费用3个月没有核销到位、厂家对接人员空缺又长达2个月，结果这个市场几年缓不过来，年销量{销售额？}减少2000多万。考核激励也是制度允许的范围内责任心高度聚焦的体现。4.经销商团队这个团队由老板和员工构成。想一个问题，威力巨大的促销活动需要厂商合作，经销商也会让利出去，让利部分包括团队的人员奖励，市场渠道让利等，如果经销商的销量翻了几倍，但是利润没有增加，在做预算的时候心态就会发生变化。建议给予经销商团队考核激励，如市占率提高或者降低的考核、铺货售点增加或减少的考核、销量增加或减少的考核、回款的考核等。5.批发商和终端店团队这个团队严格意义上讲不应该叫考核，应该叫奖励，通过调节渠道促销价格激励批发商和终端店接货，抢占资金和库存。针对批发商，可以由经销商出面给予新品导入奖励和新开发售点奖励，针对两者可以以月和季度为单位设置间断性累计销售奖励。6.终端店驻地促销促销员是市场一线的推广人员，必须是培训合格后上岗。促销员主要问题是流动性强、责任心弱，积累促销经验难度大。如果在旺季促销活动中促销员更换频繁，就无法积累解决各种各样消费者提出疑问的经验，做不到无缝对接；没有融入感，磨洋工的情况就会频发；将产品卖给消费者是对消费者最好的说服，所以考核需要解决的问题是：降低旺季促销员的离职率，增加销量奖励。总结：考核链是确保促销活动自始至终的有力保障，通过有效的考核体系，约束所有参与促销活动的人员，打造利益共同体方可事半功倍。
四、渠道资源
以前，渠道很重要，甚至有些人可以挟渠道而令诸侯。现在，从总体上讲，渠道的重要性已大不如从前。但在有些特殊行业，尤其是严重依赖线下的行业，渠道的话语权依然强势。这些行业中的公司是可以通过控制渠道，强化对公司的控制权的。
“技术型成功”为何走不远
无论是港湾网络、商务通、橡果国际、波导手机还是比亚迪电池，在内在逻辑层面上均呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径特征，这种“技术”型成长路径事实上代表了一大批本土企业的成长轨迹。企业的创立和早期的高速成长往往依托于技术、市场、运营某一方面的“一技之长”，缺乏“一技之长”的企业很难赢得生存基础。然而，沉迷于“一技之长”的胜利则往往容易将企业引入歧途，最终导致增长停滞甚至创业失败。所以，许多企业的成功是“技术”型路径的成功，失败也是“技术”型路径的失败，我们甚至可以将之称为“企业成长的第一悖论”。需要说明的是，多数企业的“技术型成功”首先是值得肯定和尊敬的。只是从企业持续成长的角度，我们还需要关注如何在取得“技术型成功”之后不致陷入“技术”型成长路径的误区而最终导致“技术型失败”。否则，企业的所谓“成功”就只具有“赚取第一桶金”的意义。而从企业持续成长的角度出发，我们就不得不去思考和回答一个问题：“技术型成功”能走多远？回答这个问题，至少有五点思考需要引起重视，而这五点思考无一不涉及对企业成长核心逻辑的探寻。第一，什么是真正的成功如果我们不仅仅是为了赚一把钱而是为了做好一家企业，如果我们不仅仅是为了创业者的某些满足而是为了对社会能够有所贡献，那么对企业成功的判断至少应当考虑三个方面：一是价值创造能力，企业的第一使命首先应当是为消费者创造价值，企业的自身价值获取也只能来源于为消费者创造的价值之中，而只有真正地对消费者谦卑和敬畏才有可能为消费者创造真正的价值。二是内源性成长能力，企业的高速成长如果主要是基于中国市场的因素、行业特有的因素、外在机会的因素等外部因素，那么只能说明你是一时好运。问题在于，让“成功者”去思考和承认自己的“成功”是“好运”式的外部成功又是何其不易。三是持续性成长基因，企业如果不能培育和形成自己的成长基因，则无论一时多么辉煌终将难以持续。而成长基因只能构筑于内在的文化和组织层面，而不可能是外在的资源和要素层面；只能构筑于员工集体的层面，而不可能是领导人的个人层面；只能构筑于持续的否定和创新的基点之上，而不可能是对既往成功的夸大和沉迷。第二，“一技之长”的背后是什么不同企业的“一技之长”其“技术含量”是不同的，取得“一技之长”的暂时成功后，企业有必要思考三个问题：一是你的“一技之长”是否符合价值公理，所谓价值公理包括基本的商业逻辑和社会伦理。如果你的“一技之长”并不能为消费者创造真正的价值，甚至是建筑在误导乃至欺骗消费者的基础上，这样的“一技之长”就可能成为“一技之殇”。二是你的“一技之长”是否属于内部优势，即依靠企业自身创造的竞争优势。如果你的“一技之长”依赖的是外部的机会或者资源，这样的“一技之长”并不能称作真正的“一技之长”。三是你的“一技之长”是否具有模仿障碍，模仿障碍的背后是企业独占性的资源和能力基础。如果不具有这一点，那么这样的“一技之长”很快就会变成别人的“一技之长”而消弭于无形。第三，比较竞争优势与持续竞争优势区别何在在探讨“技术”型成长路径的利弊得失时，有必要澄清两个概念：比较竞争优势与持续竞争优势。比较竞争优势，是站在与对手竞争的角度、以超越对手的思维获得的相对的优势，这种优势相对容易获得，也相对容易被模仿和超越。持续竞争优势，则是站在自身价值创造的角度、以持续变革创新的思维获得的能够使企业在否定之否定的循环中不断再生的优势，这种优势当然很难获得甚至根本不可能获得。其实，所谓的比较竞争优势与持续竞争优势只是研究人员创造的理论性概念，其意义不在于让我们形而上学地就概念论概念，而在于让我们建立起一种思维，一种能够站在企业价值创造和持续成长的角度看待和思考问题的思维。不必讳言，持续竞争优势本身是一个“虚无”的概念，因为如果你把“持续”的时间拉得足够长，有哪个企业能具有真正的“持续竞争优势”？但这却并不影响这一概念对我们的指导价值，因为真正伟大的企业无不是在这种思维的指导下前进和取得成功。第四，“术的成功”为何不能持续理解了比较竞争优势与持续竞争优势的概念，我们便不难理解“术的成功”为何不能持续。因为，“术的成功”本质上是一种比较竞争优势。对此可以分成三个层面来理解：首先，企业的短期高速成长往往依托于某一方面或某几方面的“一技之长”，但长期持续必须依靠各个方面均衡发展的体系竞争力。企业成长本身就是一个长板与短板不断平衡的过程，然而当沉迷于“一技之长”之中时企业往往容易掩盖或忽略其他短板，最终因为短板制约和管理失衡而招致失败。其次，企业的迅速崛起和超越对手往往依赖于优秀的领导人，但长期持续必须依靠脱离了个人影响的组织能力。而“一技之长”式的“术的成功”本质上是个人的成功而不是组织的成功，离开个人很难保持。最后，任何“术的成功”都是特定背景和特定条件下的成功，任何“术的成功”也都有其效用边界，任何企业不可能依靠单一的“技术”层面的成功保持长期优势，当“术的成功”趋近于其效用边界时，企业面临的便是真正的危机和挑战。第五，企业为什么难以突破“技术型成功”的窠臼？既然“技术型成功”难以走远，为什么还有那么多企业步入“技术型成功”的误区？想来原因不外乎三点：一是认识上的误区和缺陷。相当一部分企业并不认为或者不愿意承认自己的成功是“一技之长”式的“术的成功”，而更倾向于有意或者无意地夸大和拔高一时成功的意义与价值。更有甚者，一些曾经“成功”的企业领导人内心深处隐藏的不正是一种“赌徒心态+偏执性格”吗？二是陷入路径依赖而难于走出。领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成功路径而自缚手脚丧失了未来机遇；或者由于沉迷一时的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养；或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形势、漠视规律等犯错误的可能。三是转型挑战至为艰难。当企业真正意识到“技术”型路径之积弊时往往已经错过了转型的最佳时机，而且转型挑战特别是企业领导人自我否定的内心挑战往往至为艰难，非有雄才大略且苦心孤诣者不可能成之。
魅力过山车
业绩过山车“砸广告、高库存、品类大跃进……它是凡客，它挣扎在亏损之中，甚至被供应商追债上门。它从北京城二环搬出了五环，员工总数从高峰时的11000人，削减到现在的3000人。”这是2013年末媒体对凡客的描叙。2011年初的凡客不是这个样子的，那一年，凡客体流行，那一年凡客的包装盒让人眼前一亮，很多人舍不得扔，自己动手DIY成各种生活用品，那一年，明星在凡客上出境会直线拉升自己的地位……那一年，离2013年只有2年!2011年，一夜之间，潮男潮女们都开始用团购定餐，无论是闺蜜逛街还是同学聚会，都会“先团购、再出发”。2011年，团购是如此风光，估值甚高。以至于没有任何一家Top10团购网愿意被Groupon注资控股。独立融资拓展市场并IPO成了Top10领军人物的共同想法。为了抵御Groupon入华和率先登陆NASDAQ，拉手网2011年4月完成C轮1.11亿美元融资，加上之前两轮的融资，拉手网三轮融资共计1亿6600万美元；2011年7月，美团完成B轮5000万美元融资，阿里巴巴成为最大股东，目前第三轮融资也在进行中；此外，共21家团购网完成共约4.5～5亿美元的融资……2012年风云突变：春节后团宝网的倒闭，到10月底24券的休克死，团购网站以每天5.9家的速度减少，与总数最高峰6101家相比锐减53%。团购公司都在翘首以盼春天的到来，那种表情和心情，同在股市被套的老头老太太何其相似！时代抛弃你的时候，不会事先通知你。每一次跑马圈地，都会制造出大量流星消费者的需求方向并没有改变，改变的是每个时代满足这些需求的产品形态。那些认为80、90后消费者在改变市场的论调，其实是反映新陈代谢自然规律的废话。每一个时代，在需求红利与产品供应红利的双重刺激下，都会迅速在供应端（B端，即制造、分销与零售企业）产生跑马圈地的景观，这就是拉动GDP三驾马车里的投资马，然后大量的供应与传播促销，快速催熟市场端（C端，即消费者）。到了需求方向改变的时候，过度投资的B端出现产能过剩、产品过剩，企业开始倒闭转型。这就是我们看到的过去20多年里，不断上演的品牌生死剧的本质：需求的转移。20年前，物资缺乏，巨大的消费需求红利面前，可以迅速涌现明星产品和明星品牌。现在，同样存在巨大的冰山下需求，一旦出现魅力产品，企业依然面临的是跑马圈地的场景。10年前，爱多因为产品短板倒下了，说明空壳品牌是有缺陷的。目前，凡客冬天了，说明“品牌无魂”的企业也必然要出问题。15年前，保健品这类造概念出来的产品，太阳神、三株、红桃k、脑轻松这些“替代性满足”的产品陆续遭遇“滑铁卢”，如今保健品风光不再，原因很简单：在产品丰饶时代，消费者的需求不再需要替代性满足。如今的团购，被发现不仅仅没有提升产业效率，反而增加了一个环节，降低了餐饮产品含金量，于是团购商家的热情开始降低，甚至提供虚假的优惠（先提高菜价，再发团购优惠），价格敏感的都市小白们弃用团购或谨慎团购，同样证明需求不能建立在沙滩上。团购大战之后，美团、大众点评活了下来，美国的榜样Groupon已经落寞退场，中国的后学美团变成了万亿市值品牌。拼团游戏落寞了，靠拼团杀价噱头拉新的拼多多，竟然用短短3年成为中国第二大电商平台，超越京东、苏宁易购，最新市值8000亿元。美团、拼多多们做对了什么？答案是两个字：需求。需求，是一切营销的核心、商业血液里的红血球。需求贫血，企业就会大量死亡。对于中国这样一个快速变化的社会，研究需求、特别是对需求的变化保持足够敏感度，是企业生存的必备技能。我们的发现是，在移动互联网时代，需求正在发生重大的变化。这种变化有其独特的时代特征，比一般的代际更替、产品供应更替更深的内涵。我们来指出，导致顾客需求变化的“几只手”。
四、管理面临更多挑战
人们的价值观复杂、多元、多变，从强求一律到和而不同。80后、90后已经成为职场的主力军。员工对自己未来的迷茫和对企业的责任、使命、愿景等的不了解，必须通过文化建设，塑造一个让员工安顿心灵的职场家园，对员工的职业价值观进行引导和塑造。经济学、社会学、心理学的大量研究表明人与人之间的全面合作关系无法完全依靠合同和理性的规则来实现，而是应该止步于理性，让位于更广阔的人性。故而，必须注重文化认同，必须重视建立“尊重、平等、信任、合作、分享”的文化，促进组织内外部的合作。确立组织规则，形成解决矛盾的指南，解决组织的复杂性上升带来的一系列问题。要将所有成员组织起来，会面临如下的三个基本问题：1.如何维系人们提供协作劳动的积极性？（激励）2.如何将人们的积极性引导到组织统一的方向和目标上去？（约束）3.如何提高个人工作效率以及个人之间的协作效率？（效率）如何解决激励、约束和效率等基本问题，就需要通过文化建设，打造一个共同体。这个共同体应该是：利益共同体、事业共同体、命运共同体。从洛克菲勒到老沃森，从松下幸之助到李嘉诚，这些被人们誉为“经营之神”的商业天才的共同特征在于：他们眼里有数字，对数字很敏感；但更重要的是，他们眼里有人，能够平等待人、尊重人、信任人，最善于与人建立全面合作关系。洛克菲勒（1839-1937年）托马斯·沃森（1874-1956年）松下幸之助（1894-1989年）李嘉诚（1928年-至今）正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“公司的本质是一种社会组织，即人文组织。这也许像是同义反复，事实上在很多人眼里，现代工业生产的本质并不是社会组织，而是原材料或工具。”因此，一个企业必须打造独具特色的文化生态，培育文化成长的绿洲，建立属于自己的文化平台。绿洲，文化平台。
16.1.2从兄弟科技并购中华化工失败看并购中的几个要点
【故事关键词】上市公司并购家族传承并购纠纷接管内幕交易2012年，上市公司兄弟科技收购嘉兴市中华化工有限公司的风波，曾引起了并购界较大的关注。嘉兴市中华化工有限公司是全球最大的香兰素生产商，当时占据全球约70%的市场份额，年利润最高时近两亿。中华化工创始人、董事长当时已经年逾八旬，企业面临传承问题，后决定将公司72%股权卖给上市公司兄弟科技。兄弟科技（002562）是一家A股上市公司，主要从事皮革化学品，精细化工品，维生素K3、维生素B1和维生素B3的研发、生产与销售等业务。中华化工的主营业务与兄弟科技的业务有一定关联，并且业绩表现良好，对兄弟科技而言是一个难得的收购标的。交易双方很快达成初步意见，并迅速草签了一份协议，约定兄弟科技以9.79亿元收购中华化工72%股权。协议签订后，兄弟科技先预付部分股权转让款作为“定金”，并且立即派遣团队接管了中华化工。2012年3月26日，《兄弟科技股份有限公司2012年度非公开发行股票预案公司声明》：（五）本次非公开发行股票的募集资金总量不超过50,000万元（含发行费用），兄弟科技将扣除发行费用后的募集资金用于收购嘉兴市中华化工有限责任公司（以下简称“中华化工”）72%股权，目前公司与转让方暂定该股权转让价款为97,920万元人民币，募集资金不足部分将由公司以自筹或向海宁兄弟投资有限公司（以下简称“兄弟投资”）借款的方式解决。由于中介机构对中华化工的审计和评估工作尚在进行之中，其股权转让价格最终将参考评估后的股东全部权益价值确定。兄弟科技的团队入驻中华化工后，双方之间发生了一系列争议。比如价格问题：中华化工有一块土地，市场价值很高，由于没有产权证，兄弟科技聘请的会计师对该块土地的价值做了较大压缩。另外，对于中华化工应收账款等的处理，双方也存在重大分歧。双方不仅没有达成一致，争议反而愈演愈烈，导致交易难以继续履行。兄弟股份收购信息予以告后，引发了本该在并购安排中，却没有事前知悉和预判的情况——中华化工董事长朱贵法及子女等所持有中华化工的股份，以及转让后家族获得的巨额转让款也公之于众。很多与中华化工企业历史有关联的其他利益人心理上出现了极大不平衡，甚至发生群体事件。从上市公司方面来看，收购中华化工的消息公告后，兄弟科技的股价迅猛上涨，后来牵涉出一起内幕交易案件。（详见嘉兴市中级人民法院（2013）浙嘉刑初字第49号《金建平、吕悦明内幕交易、泄露内幕信息罪一审刑事判决书》）涉案者为兄弟科技原董事、副总经理、董秘金建平和他的海宁商人朋友吕悦明，金建平也是兄弟科技托管中华化工的负责人。浙江省高级人民法院二审判决认为：根据证券法第七十四条、七十五条之规定，上市公司兄弟科技收购中华化工，是上市公司的重大投资行为，对公司证券的市场价格有重大影响且尚未公开的信息，属于内幕信息；被告人金某系上市公司兄弟科技公司的董事，参与了兄弟科技收购中华化工的事项，属于内幕信息知情人员。被告人金某在兄弟科技收购中华化工这一内幕信息未依法公开前，故意泄露给被告人吕某，并授意吕某利用该内幕信息买卖兄弟科技的股票，其行为已构成泄露内幕信息、内幕交易罪；被告人吕某从内幕信息知情人员金某处非法获取内幕信息，利用该内幕信息买卖兄弟科技股票，非法获取巨额利益，其行为已构成内幕交易罪，均依法应予惩处。仲裁与诉讼：2012年9月17日，兄弟科技向嘉兴市仲裁委提出仲裁，试图通过仲裁解决争议。仲裁请求刚开始是要求中华化工股东履行股权转让义务，后来变更为要求终止交易、退还收购款，并赔偿9.79亿元收购价款所产生的利息。原来，兄弟科技的收购资金也是通过定向增发募集而来，并非自有资金，为了本次收购，公司一直背负着较为沉重的财务负担。中华化工的股东表示，一开始并不关心兄弟科技收购的钱从何而来，后来才知道是通过银行融资，而且这些资金来源很有问题，兄弟科技一开始并没有资金实力收购。因此，中华化工股东认为，收购不成，不应该让中华化工股东来承担融资成本。双方此后多次在仲裁机构和法院反复角逐，当地政府也介入调解，双方都付出了相当大的代价。以巨大损失和相关刑事处罚告终。本次交易，明显是一次失败的并购，不仅对于双方而言都是惨痛的教训，也给我们一个反面的案例，提醒企业并购中需要注意的重大事项。纵观整个事件，这是一个仓促促成交易、交易主体主观专断，甚至怀有不良企图、以非专业方式盲目操作并购的案例。就笔者研究，本次交易主要存在以下大的问题：（1）并购战略不清晰。并购有如结婚，如果没有形成共同生活的强烈的共同愿望，是不可能美满的。中华化工部分资产收入上市公司后，如何发挥中华化工的资产价值？利用上市公司的优势，实现上市公司和中华化工的双赢，这应该是上市公司和中华化工股东思考和布局的战略重点。对上市公司来说，还面临着如何整合中华化工的问题；对于中华化工，当时最大的问题是可持续发展或者家族传承的问题，通过股权交易，引进公众公司持股，是解决内部问题比较好的办法。事实证明，双方关注的层次根本达不到并购战略层次，只是在争议收购中的简单、固化的资产交易价格，甚至是证券市场操作收益、不规范操作上获取蝇头小利，没能在产业并购的大局上形成足以支持本次并购、消化本次并购的战略方案。（2）并购操作的准备工作严重不足，前期缺乏全面深入的尽职调查、交易方案的整体设计、交易内容的深度研究。“目标股权的转让总价款暂定为人民币玖亿柒仟玖佰贰拾万元整（¥979,200,000元）。由于中介机构对中华化工的审计和评估工作尚在进行之中，本次股权转让之总价款最终将参考评估后的股东全部权益价值确定。（2012年3月16日《兄弟科技股份有限公司2012年度非公开发行股票预案公司声明》）但从当时交易的操作看，对于拟交易股权所对应的资产核算原则、估值等，并没有形成有关资产确认、估值、交易定价的一致观点和方式，对于并购交易的内容仍然比较含糊，根本无法形成相应的交易价值核算。而且，资产交易的过程也是一个动态工程，涉及资产价值的变动、资产经营决策与经营收益变量之间的协调，这样交易的资产可能会有损失，动用的交易资金也有成本，对于交易内容的确定和交易风险的责任承担没有严格界定，必然会造成并购交易操作意见的分歧、交易成本的分担等矛盾。交易过程严重失控，缺乏并购交易专业团队操作。利用专业的法律、财务等团队参与并购，将并购的全部过程有规划、分类别、按阶段操作，是资产并购的不二法门。但本次并购的特点，上市公司操作者经办人为了谋取私利，和一个家长式的企业主之间的无序博弈。相关的人员也不够专业。由于合同内容很多，页数也多，合同签字上没有逐页签字确认，导致双方签订后，对合同内容认识不同的纠纷，进一步彻底颠覆了双方交易的诚信基础。【作者小传】王爱民律师，法学本科、法律硕士、工商管理硕士，从诉讼律师到商业律师的转型典范。通过深度参与企业运营与管理，提供法律、战略、投资、投后管理等综合服务。主张：亦法亦商、当仁不让，咨询和投资并进。
一、业务架构和组织架构
业务架构是零售品牌方经营逻辑，这个不能乱；组织架构是业务逻辑的具体分工，组织架构也是业务架构的具体投射，二者必须匹配。进行业务架构和组织架构搭建的时候，需要考虑的有：​ 产品和产品结构。​ 团队能力、结构及其传承性。​ 品牌营销的气质和可持续性。​ 渠道售卖场景和细节标准。​ 运营执行标准的保持和提升。​ 自上而下的职业荣誉感。组织架构调整的意义是效率保障和文化保持。道路对，而人不对，换人；人对，道路不对，换道路。
三、第三法则：机制市场化，既增强组织危机感和竞争意识，又全方位提升团队专业化水平
1.转变观念组织与机制创新，机制市场化。创新销售激励体系，吸引优秀市场营销人才充实营销队伍，提升营销专业化水平。2.用人标准设定人才引进标准，从源头上把关。建议多从农学院、商学院引进相对专业的应届毕业生；厂内人员的流入设置相应的录用标准，采取公开竞聘的形式招录。3.激励和约束机制建立在岗销售业务员星级评定机制，以星级记薪酬。建立销售人员末位淘汰机制，增强其危机感和竞争意识。4.薪酬设计在现有体制下，建议对销售人员的薪酬设计按“基本工资＋销售人员津贴＋绩效奖励＋专项奖励”的标准考虑。基本工资即岗位工资，尽量按与化肥公司同类性质岗位标准；销售人员津贴主要指根据工作性质和实际情况，对销售人员的差旅费标准除按公司标准执行外附加的额外补贴；绩效奖励指根据销售任务、指标完成情况给予销售人员的奖金；专项奖励指公司营销战略中规划的对一些战略型市场、开拓型市场的开发或深耕而设置的专题奖励，因为此类市场需付出更多的销售成本且难以在短期内收到成效。5.加强对销售人员的业务培训公司可从大专院校、咨询机构请专家、教授到厂授课，也可视培训为福利，给表现出色的销售经理及星级业务员一些短期外培机会，并做好销售经理的职业生涯规划，实行专门化激励，逐步培养和造就一批职业销售经理人和职业化销售员队伍。6.人才培育通过5年的营销平台改造和市场锤炼，培养50人左右能独当一面的区域市场营销经理型人才，造就一支500人左右的训练有素的专业化营销队伍。
第五节设计高效的关键业务流程
许多调味品厂商在管理上还存在一种“传统”的行为，就是在经营过程中几乎要依靠一级一级领导的推动来完成工作，一项工作如果没有领导过问，就没有人去处理，导致的后果也没有人去承担责任；或者一项工作只在两个部门领导之间进行，如果一个领导让一位下属与另一个部门的领导进行工作协调，那么那位领导一定会认为没有面子，最终这方不得不仍由领导出面解决问题。这种现象在大量调味品厂商中都存在，造成组织内部运作效率低下，内耗严重；领导应付的事情过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位。要改变这些现象，调味品厂商就必须从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼出运营过程的价值链，再对其中的关键环节进行流程设计，才能保障整个经营体系的顺畅运作。要想让一个调味品厂商具备高效的运作效率，就必须从根本上改变其运作体系，其中的一个关键就是要打破组织中的“命令链”结构。所谓“命令链”，是指各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯听命令或下命令，工作依靠上级下命令推动，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，厂商内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务流程的明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示汇报就能够直接处理业务，从而极大地提高工作效率。流程链构建的关键在于流程重组。有人认为，流程和程序一样，比如在ISO9000认证体系中就包括对流程的描述，其实是工作程序，但流程与程序存在本质的不同。举个例子，乘客乘坐公交车的程序和流程有什么差异呢？我们先来看一下传统乘车模式下的程序和流程，这种模式下的程序是上车—买票—下车，那么流程是不是也是这样呢？表面上看是一样的，但传统模式下的流程应该是：乘客前后同时上车—售票员流动售票—收钱找零—乘客前后同时下车，这已经涉及对于售票员和乘客各自行为方式的描述。那么对于传统的乘车模式应该如何进行流程重组呢？如果流程和程序是一样的，那么你会觉得不存在流程重组，因为其流程都是一样的，即上车—买票—下车，这个流程是无法改变的，总不能重组成不用买票乘车？实际上，对于传统乘车模式的流程重组并不在于这种程序上，而是在于对乘客和售票员的运作状态进行重组。在传统模式下存在几个大问题：其一，售票员和司机可能会联合起来私吞票款；其二，在乘客非常拥挤的情况下，售票员难以及时完成售票，存在错收或者漏收的情况；其三，售票员和乘客之间容易发生摩擦。这种状况是无法通过程序变化来解决的，只有进行流程的重组。在现实中，对于这个问题的流程重组就是无人售票公交车的产生，其采用了全新的流程，即由乘客自行完成全套动作：前门上车—自动投币—自行扯票—后门下车。在这个流程中有两个根本变化：一是改变了乘客上车的方式，由原来前后都能上车的双向式改为只能从前门上后门下的单向流动式，从而将乘客的行动由无序规范为有序；二是取消了售票员，设置了自动投币箱，统一了票价，不设零钱找补，由司机承担起监督乘客投币的职能，并且司机完全接触不到现金，从而在机制上杜绝了私吞票款的可能。通过这个例子，大家就可以清晰地理解什么是程序、什么是流程，这里反映出的一个重要思想就是，流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程；而一个流程要解决的问题，就是必须能够为厂商创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，更重要的是一定会涉及组织和价值链的重组，这往往是流程重组成败的关键。调味品经销商实现靠流程推动的关键在于：（1）提炼关键业务流程公司人员每天都围绕着各种各样的业务开展工作，这些业务都有不同的起点，并且在运作过程中互相交织在一起。可以想象，这些纷繁复杂的业务构成了一张多么庞大的网，这张网如果不能得到很好的管理，带给厂商的只能是一场混乱。那么，如何才能有效地驾驭这张业务网呢？答案就在于提炼出经营过程中的关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，而不是事无巨细一把抓，20/80法则永远是处理复杂问题的根本原则。调味品经销商要驾驭庞大的经营业务网，就必须建立几根核心的支柱，而这些关键业务的提炼，则是来自于系统的整体策略规划，关键业务必须充分体现出整体策略思想的要求，方能成为经营活动正确执行的依据。（2）确定流程核心内容如同一根线是由无数的点组成一样，业务流程也是由许多个流程点组成，这些流程点就串起了整个业务流程。提炼出关键业务流程，只是初步确立了关键业务的流向，但是业务流程如何才能流动顺畅，取决于对流程点所包含内容的明确。通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息、产生哪些信息（表单），数据传送的线路、活动涉及哪些岗位等，经销商就能按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范，每一个流程点都代表一项具体的业务工作，而销售部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范来执行，而不是你有你的理解、我有我的做法，那样只会削弱流程的运作效率。（3）明确流程运作部门业务流程是跨越部门和职能的横向体系，每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作，那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，在这项流程中谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么样的责任，应该具有什么样的权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来。这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位，定位明确，各部门才能围绕业务流程各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间很大程度上，业务流程运作效率的高低，直接体现在业务流程的时间过程上。业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些内容处理的时间应该有多长。比如对一项年度营销策略规划的时间要求：一是规定在每年11月30日前完成；二是规定在20天的时间期限内完成，这样每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（4）确定流程评估标准既然每项业务流程一定会有一个起点，也一定会产生一个结果，那么对这个结果就一定会有一个评估或者一项标准，从而来保障这项业务流程运作的效率或者质量。因此，在靠流程推动工作的体系中，就必须使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，使得业务流程的结果能够评估或者传递，真正实现以业务流程推动工作开展的目的。

20.​ 顶层设计如何接地气：《礼记》的启示

自下而上的经验积累和不断试错会产生出有效的制度，自上而下的理性演绎和强令实施则会制造出自负的陷阱。作为中国人，都知道四书五经是儒家学说的代表性经典。如果没有读过原文，只是按照教科书的介绍来了解四书五经，很容易把它看作儒学的“顶层设计”。但是，只要读过四书五经的原文，不管对儒学持什么观点，批判的也好，赞扬的也好，都会对“顶层设计”的说法产生疑问。以《礼记》为例，这是最容易产生“顶层设计”误解的一本书。从各种教科书中了解《礼记》，会认为它是关于礼制体系的代表作，对古代的礼仪系统给出了全面的解释，阐述了礼制在君臣大义、社会等级、教育训导、纷争辨讼等方面的规范作用。即便引用原文，也有可能会印证这种教科书式的套话，人们首先会看到礼制的大义概括：“夫礼者，所以定亲疏，决嫌疑，别同异，明是非也。”其次会看到礼制的意义综述：“道德仁义，非礼不成；教训正俗，非礼不备；分争辨讼，非礼不决；君臣上下父子兄弟，非礼不定；宦学事师，非礼不亲；班朝治军莅官行法，非礼威严不行。祷祠祭祀供给鬼神，非礼不诚不庄。”再进一步就会看到井然有序的礼制具体内容，分为吉礼、凶礼、宾礼、军礼、嘉礼五个方面，具体到一举手一投足，都有不厌其烦的规定。至此，你可能丝毫不会怀疑礼制的顶层设计性质，而且还有可能发出感叹，古人怎能考虑得那么全面？然而，如果真正读《礼记》原文，可能会产生不一样的观感。但这需要耐住性子，逐字逐句而不是跳跃扫描式地把那些过于啰嗦甚至有点絮絮叨叨的细节陈述看下去，你就能看到，同样的礼节，在不同事务中会采用不同的表现方式，尤其是不同人物、不同年龄区段，礼仪规范有着种种差别，这会给读者提供一个可以想象的场景，使读者产生现场感。而这种现场感是顶层设计创造不出来的。再进一步就不难发现，所谓礼仪，本质上是社会交往具体实践的经验总结。例如，关于进门，《曲礼》要求外来者先看门口，门口有两双鞋，就说明屋内有二人，能听见屋内说话则进，听不见说话则不进；进门时，眼光要看着脚下；进门后，门原来开着就继续开着，门原来掩着就把它再掩上，等等。如果看到这里，你还会认为礼制是顶层设计吗？真正读完《礼记》，而不是只看那些官话套话式的介绍和评价，就能得出结论：这样的礼制，绝不是顶层设计出来的，它只能来自于具体的生活实践。礼源于俗，《说文》的解释是：“俗，习也。”而习的本字从羽（習），同鸟有关。《说文》称：“習，数飞也，从羽从白。”如果再查查《说文》羽部就可发现，古人关于鸟的飞翔有多种描写。同样说飞行，習和翔就有着细微差别，習是“数飞”（向前飞），翔是“回飞”（盘旋飞）。鸟盘旋飞时翅膀多是不动的；而向前飞时翅膀要不停扇动。由此，人们才把类似于扇动翅膀的重复行为称为習，而習的积累固化就变成俗。習和翔的细微区别，由习到俗的演变，无论如何也是顶层难以设计出来的，只能在实践中逐渐形成。如果不了解習的翅膀扇动本义，单纯看经过长期演变到今天简化的“习”字，恐怕绞尽脑汁也想不到“凉风习习而生”的原貌。辨析习字的本来面貌，无非是想要说明，在礼制和习俗的关系上，不要迷信顶层设计。古代中国能够成为礼仪之邦，不是圣人设计出来的，而是民间演化出来的。所谓圣人（例如以制礼作乐而著称的周公），是习俗实践的总结归纳者，而不是靠着某个“正确理念”的演绎设计者。人类社会的进步，是在不断试错中向前行进的。没有实践中的不断试错，就无法得知什么是“正确”。过于迷恋顶层设计，认为通过顶层设计就可以不需要试错过程，本质上是一种理性的自负。再以法律制度而言，清末民初，中国面临着重大的制度转变，王朝时代的中华法系要实现近代转变。但是，这种转变如果不考虑中国历史上的司法习惯，单纯依赖近代法制理念，设计出一个表面上完美无缺的新型法制体系，那就很有可能在实践中行不通，出现俗语所说的“不接地气”。面对这种局势，晚清到民初，当局进行了大量的中国各地民商事习惯调查，并力求把这些习惯融入新的民商法内容之中。而在持顶层设计观念的人看来，习惯要遵从法律，而不是法律需融入习惯，所以，这种调查和尊重是对旧制度的退让，是对新制度的“反动”，需要彻底摈弃。在革命思想的支配下，中国曾经出现过一些全然不顾旧有社会习惯的新法新制。然而，顶层设计者可能没有想到，旧有习惯会使新订法律的实施折扣过大而变成一纸空文，新订法律的强行实施又会彻底摧毁旧有秩序，结果使中国进入了无序状态。这种无序又会积累出更多问题，为了解决层出不穷的问题，又需要更权威、更高端和更全面的顶层设计。在中国社会的转型中，一直存在着底层实践的习俗和顶层理念的设计之间的冲突乃至脱节。批评顶层设计，并不是说底层习俗就无可挑剔，更不是说需要绝对遵守习俗，而是要从方法论角度看到顶层设计的迷失。从实践习俗出发，是强调人类行为的试错性，承认理性有限，“正确”是在不断试错中逐步积累形成的。从顶层设计出发，是强调正确理念的主导性，认为以正确的制度规范纠正习俗谬误是天经地义的合理行为。前者是经验主义思路，后者是理性主义思路。我们并不反对理性建构，但是，脱离了经验制约的理性建构，很有可能会建构出最终崩溃的“侏罗纪公园”。读《礼记》可以得知，即便是顶层设计，也需要“因俗以制礼”。
第九节 学学“欢乐谷”模式：：先引人来，做热区域
产业园区也好，产业地产也好，如今，想在一线、二线城市中心拿地开发建设，几乎是不可能的。产业园区项目大多建在城市周边，而这些地处偏远郊县的项目，通常面临地块不成熟、人气不旺盛、配套欠完善、产业欠夯实的尴尬局面，好比患有先天性“营养”缺乏症，前途难卜，除非它是一个别具特色的产业园，或者是农业园或旅游地产项目。如果不管三七二十一，霸王硬上弓，如此硬做，很容易导致项目配套不全、招商不利、推进不顺，严重的甚至难以为继，最后就酿成了“空城”“鬼城”的惨剧。这样的项目在开发建设模式上存在短板乃至致命缺陷。一、建设起步模式说短长通常而言，产业地产项目率先启动建设的是写字楼或工业厂房，同时或稍后启动综合配套设施，但当下不少产业地产开发商经常采用以下两种开发建设模式，让我们试析一下它们的利弊。（一）产业地产以开发公寓/住宅为先的建设模式地处偏远地区的产业地产项目，尤其是体量较大的产业新城项目，有些会采取公寓/住宅先行的开发建设模式，项目就是向百姓推销住房。这样的项目如果处于一个商业、产业都相对成熟的地区，或者有一定产业基础的地区，因为当地存在一定的潜在购买人群，或存而城市中心也可能存在一定的迁移人群进驻，通过营销推广，销售及回笼资金可能不是大问题。如果处于一个商业、产业都不成熟的地区，那么，项目消化周期势必延长，加上自身定位和营销又不给力，周边发展缓慢，很可能意味着噩梦的开始。其实，产业地产与住宅地产和商业地产具有较强的相容性。产业园，尤其是科技园、文化园，其主要客户是研发企业、创意企业，工作人员以高学历、高素质人员为主，对周边的住宅和商业配套要求较高。因此，园区会对周边住宅和商业市场带来辐射作用和撬动效应。一个有规模产业园的形成，其路径通常是：园区进驻制造工厂、研发中心、商业物流公司、中介服务公司，产业越做越好、企业越做越大、员工越来越多，自然需要商业配套和商住公寓，从而形成产业、配套商业和商住物业的三“业”并举，相得益彰。而一个欠成熟的地块，在配套不完善、产业不具备的条件下，先期开发建设公寓住宅，即使销售还算理想，无论是城里人买房，还是当地人买房，对当地产业都没有直接的促进作用，社区公寓里往往不是“过客”、就是“睡客”。在这种情形下，再开发建设产业物业，前后没有必然的产业关联，人们依然会对开发商和运营商的产业运营能力心存疑虑。创业者、企业家自然会审慎投资，将目光转移到具有较好产业基础和产业环境的地方和园区。（二）产业地产以开发办公别墅为主的建设模式很多产业地产项目以花园办公、EOD（绿色生态办公区）等概念示人，推出较大体量的独栋办公别墅、联排办公别墅。从国内整体情况来看，当下国内办公别墅的进驻企业混杂，产业定位和产业链不明确，很多项目的办公别墅被技术含量不高、产业关联不紧密的贸易型企业、工程类企业和区域性商业机构所购买，无法形成联动的产业链条和企业圈层，进驻企业的产业附加值低，园区也难以对混杂的企业提供专业系统的公共服务，难以形成产业集群与聚集效应。这样就导致办公别墅的销售周期较长，资金压力大，进而造成运营投入和营销投入的进一步紧缩，从而让项目营运捉襟见肘，步履维艰。二、欢乐谷模式去过华侨城欢乐谷的人都知道，欢乐谷建在大城市的郊区，从城区奔欢乐谷玩乐，往返开车没有两三小时是不可能的，沿途经过片片田地是很自然的事。这么远，但人们为什么还趋之若鹜呢？就因为欢乐谷好玩！细心的人还会看到，欢乐谷近旁基本上是成片的漂亮住宅，且购房人并不少。是什么吸引购房者将钞票投给要经过庄稼地的偏远房产呢？是因为有欢乐谷。欢乐谷也相应地推出了优惠措施，即凡购置华侨城房产的客户（家庭）都可以终身免费游玩“欢乐谷”。 在眼下产业政策、营运模式等趋同的情况下，偏居一隅、区位不佳的产业地产项目凭什么吸引企业来投资、创业呢？不妨借鉴、复制华侨城集团的欢乐谷模式，把区域做“热”，把地块做“熟”。对产业地产来说，欢乐谷模式就是筑巢引凤模式。华侨城欢乐谷营建的是住宅和商业设施，或者说文化设施，它的客群是大众百姓；产业地产营建的是办公写字楼、工业物业，以及配套商业设施，客群是企业、职场人群。尽管行业领域不同、客群不同，但建设营运的思路与模式有异曲同工之妙。产业地产项目在建设之初或建设当中，规划建设一个与目标产业相关联且独具特色的载体设施，并同步引入关联机构。例如，文化园、旅游园可以建个或大或小的主题公园、展览中心；工业园建设行业产品交易市场或者工业博物馆；科技园引进或建成专业技术检测认证中心、体验培训中心，或者具有一定规模和级别的实验室。有了这些标志性载体设施，对行业企业、行业人士甚至社会群体都能形成一定的吸引力、聚合力，加之配套商业设施的完善，产业园区或产业地产项目就可能逐渐让区域“热起来”，地块“熟起来” 上海玻璃主题产业园，让同行“看不懂”的营建模式上海玻璃博物馆是上海玻璃主题产业园（如图2-11、图2-12和图2-13所示）的一期项目，于2011年5月18日正式对外开放。“GLASS＋”玻璃主题园区还将分三期陆续建设，建成雕塑庭院、科技园、商业旅游园区等，预计2014年底全部建成。上海玻璃博物馆位于上海北郊的长江西路，一个远离闹市区近20公里的地方。周围既没有成熟的交通枢纽，也没有完善的商业配套，但再清淡的工作日，也会有长辈带着孩子特意前来参观，每个周末，玻璃博物馆二楼的咖啡厅几乎座无虚席。以玻璃博物馆为基础的“GLASS＋”产业园于2012年底动工，到“十二五”末，十几倍于玻璃博物馆的玻璃主题创意产业园区将崛起于上海北郊。与博物馆一街之隔，是一家节能环保产业园，短短两年，玻璃博物馆的成绩让人艳羡，节能环保产业园老总的困惑更代表了不少同行们的心声：一个产业园区，不搞招商，却先开博物馆，还一炮而红，这种产业运作模式看上去不伦不类，却越来越红火，这种的模式的成功，让我们真有些困惑。成功自有其道理，上海玻璃博物馆不只是简单的陈列展示，馆内开辟了热玻璃演示中心、DIY（自己动手做）工坊、小型图书馆，让游客手脑并用，边看边学边体验，充分感知玻璃制作的全过程，动手制作感觉累了，到旁边的咖啡馆里点上一杯别样的“玻璃咖啡”，再逛一趟“玻心璃语”工艺品商店，买些特色玻璃工艺品留作纪念。上海玻璃主题园的负责人坦言：起初将园区的一期建成博物馆而非商务楼宇，公司也曾犹豫过，做博物馆就是做公益，这一决策直接决定园区将在很长的一段时间内无法收回投资，从而影响二期开发的资金链。但园区领导层力排众议，在他们看来，国内许多的文化产业园区是招商先行，先抛出几个时髦的产业发展方向，然后“走一步、看一步”，等到哪个产业招商情况最好，就把这个产业作为园区的定位，这种做法看似保险，实则风险很大——园区赢得了租金回报，却没了鲜明的发展方向，就难以从雨后春笋般的文化产业园区中脱颖而出，反而先清晰定位再发展，虽然起步没有别的园区快，但却有足够的后劲，或许正是坚持这种“悠闲”的作风，“GLASS+”产业园从二期到三期的规划中，商业办公功能的比例被竭力压缩，取而代之的是充满文化气息的项目。为了强化产业聚集，上海玻璃博物馆先后引入了中国美院、复旦大学等重量级的学院派玻璃艺术展，更“请”来了澳大利亚EnsembleOffspring乐团的玻璃音乐会，以及意大利知名艺术玻璃品牌Venini的90周年庆中国巡展。据介绍，上海玻璃主题产业园二期欲打造一个玻璃婚礼花园，设置一座“水晶教堂”供新人举行草坪婚礼仪式。婚礼花园的东侧，则将建造一个私人玻璃会所，引入世界知名的玻璃艺术品牌，为高端玻璃艺术品收藏与交易提供空间。在玻璃会所的东侧，还将建设一个玻璃概念的水族馆，各种海洋生物将在玻璃的贝壳、珊瑚、海星、水母间穿梭，让人难辨真假。此外，园区三期正规划引入一家玻璃主题的特色酒店，开放“钻石套房”给游客带来非凡的体验。 图2-11上海玻璃主题产业园——玻璃博物馆外景 图2-12 上海玻璃主题产业园——玻璃博物馆内景 图2-13 上海玻璃主题产业园——“玻心璃语”特色商店上海玻璃主题产业园的博物馆模式收到了奇效。其实，这种博物馆模式在各地产业园中并不鲜见。青海西宁经济技术开发区生物科技产业园内就建设了颇具规模的青海藏医药文化博物馆（如图2-14所示），连同周边的藏文化博物馆、青藏高原自然博物馆、昆仑玉文化博物馆组成了独具风采的博物馆群，大大提升了西宁经济技术开发区及生物科技产业园的产业环境与文化氛围，为园区招商、产业聚集奠定了良好基础。  图2-14 青海藏医药文化博物馆一些园区的体验中心也起到与博物馆一样的作用。国家工信部与天津市政府联建的、位于天津津南区（原南郊区）的物联网产业园在建设伊始特别建立了物联网体验中心，在这里，可以尽情感受物联网给人们生活、工作带来的非凡的智能体验。冰箱面板、盥洗室的镜子、厨房桌面甚至玻璃窗，都像智能手机界面一样，可以触摸、操控。用手中的iPad模拟一键“回家”的智能生活，窗帘关闭、壁灯打开、音乐响起、电视调到喜爱的频道，这些都是使用者自行设置的“回家”程序。除了基本生活设施，红外电子试衣镜、红外游戏机等娱乐产品，也可以在这里体验。通过体检亭还可以一次性获取体重、体脂、心跳、血压等十余项体检数据。体验中心给物联网产业园带来了人气、人流，30余家业内明星企业相继签下了进驻协议。欢乐谷模式成就了华侨城集团的地产事业，类似的模式已经和正在被产业地产商们所采用，且收效颇丰。由此也证明，谁大胆探索、合理创新，谁就可能占得先机，成为赢家。
案例13：产品标示和追溯性管理程序
  
    
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