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二、打造标志性的IP产品
品牌IP的可视化呈现，除了要塑造人格化的形象符号外，还要依托于实体层面的产品承接。品牌IP在用户心智中的植入过程不仅仅是纯粹的传播沟通，而是用户通过对产品的深度体验以及多节点的品牌接触，最终达成的综合认知结果。事实上，许多品牌被关注、被推荐、被追捧，形成自发的口碑扩散主要依靠的正是产品本身超乎预期的体验和惊喜感。老干妈辣酱几乎不做宣传、不做公关，依然凭借超级口碑成为独具气质的品牌IP。纵观那些经久不衰的经典品牌，无不是以卓越的产品力作为基本支撑的，比如可口可乐，比如苹果。脱离产品实体价值的IP会成为无根之木，往往是昙花一现，难逃速生速死的命运，众多流行一时又销声匿迹的“网红”产品就是例证。因此在品牌IP的养成中，产品力作为一项“硬指标”是十分关键的必要条件，也是用户识别、接触品牌的基本载体。品牌的IP化，必须以标志性的产品为容器，赋予足够的匠心加以打磨，追求极致化的价值体验。为此，企业必须充分的洞察需求趋势，找到关键价值点，立足价值创新塑造高满意度的产品。
二、 产品、传播与品牌
二、 产品、传播与品牌（一）产品是企业连接用户的纽带，产品力源于工匠精神在互联网时代，对于大多数消费品及所有的互联网产品而言，最重要的作用就是连接用户，不能够连接用户并绑定用户的产品，是很容易被竞争对手替换的。产品在营销成为连接的时代，产品的本质成了一个纽带，是连接用户与企业的一个纽带，通过这一个纽带，企业不仅可以连接用户，还可以沿着此纽带提供自己更多产品与服务，以获取利润。那么，如何才能做好产品呢？专注，极致。产品是人创造的，产品有无灵魂，在于产品经理。这个产品经理要擅长从人性的角度理解产品，从而塑造产品，因此有一个优秀的产品经理，就可能出现一个好的产品。而这个产品，就是这位优秀的产品经理人格的物化！产品经理的人格物化，会导致产品精神出现。产品精神,也叫产品精神附加值，是产品的内涵与灵魂，是产品价值的一部分。顾客购买产品会根据性价比来选择产品，性价比=(外观+品质)/价格。产品外观、品质就是产品价值。但是，随着市场竞争同质化，产品的功能、品质、服务、价格都相似的时候，产品精神就起到关键作用。顾客购买产品，就有了新的性价比模式，即性价比=(外观+品质+产品精神)/价格。产品被赋予的产品内涵越独特、丰富、持久。就越有竞争力。哪怕价格更昂贵，消费者也会觉得划算。产品精神的价值源泉是工匠精神。工匠精神就是指工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精的精神理念。工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠们对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执着的坚持和追求，把品质从99%提高到99.99%，其利虽微，却长久造福于世。以下是工匠精神的产品制造准则。（1）精益求精。注重细节追求完美和极致，不惜花费时间、精力反复改进产品，把99%提高到99.99%。（2）一丝不苟。严谨，不投机取巧，确保每个部件的质量，对产品采取严格检测标准，不达要求绝不交货。（3）耐心，专注，坚持。不断提升产品和服务，真正的工匠在专业领域上绝对不会停止追求进步，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善。（4）专业，敬业。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。  图1-7产品是连接用户最重要的纽带（二）传统广告传播已经失效，口碑与病毒传播更为有效1.传播结构变化导致传统传播失效以互联网为基础的媒体去中心化，碎片化，让传播结构发生了根本变化，使金字塔化的大广告传播难于有效！2006年，深圳市资深的互联网专家曾国林（绰号“六十年代”）提出在互联网影响下，传播的价值点在转移，传播通路结构在发生变化，传统传播模式已经失效。他认为：传统的传播结构，是一种金字塔形，即从金字塔一个顶点出发，然后一层一层传播，是一种金字塔形自上而下的传播方式，信息发送端是传播的中心，价值创造是信息传播的中心决定，也就是说，在信息发送端投入资源越多，信息传播越有力量，越有效果。这就是在传统营销中大规模广告盛行的原因，也是以前“定位+大传播”营销屡试不爽的根源。但在互联网时代，互联网本身成了一个主要媒体，在这个媒体中，传播结构发生了根本性改变，传播结构更多是一种倒金字塔形或网络拓扑型结构。而且整个传播结构是非中心化的，不再是自上而下的，信息发送端不再是传播中心点，不再具有权威性了。这直接导致传播性质的巨变。在信息发送端投入再多的价值与资源，也不一定能有效地进行大规模的传播！这时候，信息传播的中心可能处于这个倒金字塔或网络拓扑任何一个边缘点上，根本不是由信息发送端控制，传播的途径也不再是自上而下扩散，而是碎片化扩散。这时候，传播的价值由传播接收端创造。这时候，再在信息传播的发送端投入巨大资源，起到的效果就极其有限了。因此，在信息发送端投入大量资源的大广告基本难于奏效，这也是海尔为什么停掉大部分电视台的传统广告的原因。在当前这种变化了的传播结构下，最有效的传播自然是互联网口碑传播。如何进行口碑传播呢？就是实现用户信任关系的传递，将超越用户预期的结果传播下去。所谓口碑传播，就是产品的用户体验比产品的促销更重要更为有效，产品的用户参与感比产品的促销更重要更为有效，而产品的用户认同感、用户存在感、用户归属感的营销比公关营销更重要更为有效。除了口碑传播，还有病毒传播，大数据下的精准传播。这些都是在新型的网络传播结构下有效的传播方式。图1-8互联网传播结构 【案例解析】小米的新媒体传播首先我们看小米的新媒体团队。这个团队一开始就有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。由此，小米也建立了一个强大的小米粉丝矩阵。通过这个团队，小米运营了“小米社区”论坛集聚用户，开通小米手机微博、红米微博、小米电视微博、小米QQ空间、小米路由微信订阅号、小米应用商店微信订阅号、小米手机微信订阅号、小米手环微信订阅号、小米电视微信订阅号、小米盒子微信订阅号、小米游戏微信订阅号、小米微信订阅号、小米生活微信订阅号，小米系统微信订阅号。除了王牌的微博、微信，小米在QQ空间、百度贴吧、官方博客，增设至70多人运营。除了渠道建设之外，小米还加强了自媒体内容部门建设。这个自媒体内容主要分为品牌和产品两大块，有时还专门增加一个高管模块，提供雷军和黎万强的相关内容。通过这个体系，小米论坛实现用户2000多万，小米手机、小米盒子等产品的微博粉丝超过1000多万，小米合伙人加员工的微博粉丝接近1000万，微信也有超过100万粉丝。这些粉丝和传播途径极大地加强了小米饥饿营销的力量，创造了众多的“口碑”与“病毒”，支撑了小米的营销神话，比如之前的“米粉节”6分05秒售出10万台小米手机。可以看出，小米根本放弃了中心化的传播结构，直接建设了无中心化的矩阵传播结构，以此实现了互联网营销的巨大成功。 2.口碑让我们连接用户我们要想直接连接上用户，就需要塑造一流的用户口碑。只有有了良好的用户口碑，我们才能实现传统企业向互联网的转型。那么，口碑是什么？它是一种评价，是一种价值评估与信任关系的传递，是对用户期望值的超越。这样的口碑就好像宇宙空间中的引力场一样，一旦积聚，就会产生越来越大的吸引力，不断吸引更多用户进入一个通道，然后送到企业那里，从而使得口碑的吸引力更为强大，这个引力场就是传统企业穿越互联网的虫洞。同时，口碑是一种信任关系的传递。千千万万的用户，有千千万万的想法，有千千万万的评价。淘宝上卖家通过好评进行口碑传播，依靠用户好评形成淘品牌，吸引来更大量的消费群体。韩都衣舍、御泥坊就都是典型代表。而淘宝第一坚果品牌“三只松鼠”更是通过口碑将互联网森林食品品类越卖越火。               图1-9口碑引力场 （三）品牌是一个传播符号，是一种沟通手段品牌不再是营销的核心而是一个传播符号，是最有效地与消费者沟通的手段，品牌可以溢价，但不是所有的品牌都能成为溢价手段。品牌是一种识别与记忆，存在于客户的心智之中，能够给企业带来溢价、增值的一种无形的资产。品牌通过消费者对产品全方位的体验和感受而形成。品牌是对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种整体认知与评价，由品牌定位、品牌核心价值、品牌识别、品牌形象、品牌个性等构成。在传统市场营销中，品牌是一种溢价的营销手段，品牌营销的溢价通过增加品牌资产实现，即品牌知名度、品牌认知度、品牌美誉度、品牌忠诚度以及品牌联想、品牌感知质量、品牌专利、品牌背书等元素的增加与扩大。这称为品牌资产增值。然而在互联网思维下，品牌是一种与用户群体有效的沟通方式，它更多是一个结果，而且要以产品连接为基础。如果没有连接，品牌就会失去生命力，就如诺基亚、摩托罗拉，他们的品牌资产一样没有少，但是他们的用户数却在大量减少，产品连接急剧减少，这样，他们的品牌再响亮也不起作用了。因为品牌成了一种连接的结果，它就成了一种传播符号，是产品连接后的延伸与升华。而要达到与消费者良好的沟通，品牌的人格化是必须要具备的。 【案例解析】百年企业的品牌人格化——“疯狂的田园”重庆市涪陵榨菜集团公司是一家以榨菜为根本、立足于佐餐开胃菜领域的农业产业化企业，是中国最大的榨菜加工企业，榨菜腌菜制品全国市场占有率第一，品牌知名度第一。这是一家百年企业，自公元1898年至2008年，历经110年风云变幻、历史跌宕，成为中国酱腌菜行业当之无愧的领军者。涪陵榨菜曽获得巴拿马万国商品博览会金奖，1970年，在法国举行的世界酱香菜评比会上，中国涪陵榨菜与德国甜酸甘蓝、欧洲酸黄瓜并称世界三大名腌菜。在传统产业被互联网逐步渗透时代，榨菜集团开始转战互联网，进军电子商务。这个时候，企业遇到一个问题，榨菜这种佐餐开胃菜，主要是依靠线下流通的长渠道进行销售，网上整体搜索购买量极少，线上购买总量较小。在淘宝网上直接搜索开胃菜，其销售总量不足以支撑淘宝爆款销售，显然，在电商化上，直接将榨菜搬上淘宝销售，不过是将传统市场中的存量搬上互联网市场，这显然不妥，而且已经有前车之鉴。比如2013年苏宁开始电商化发展，直接将“店商”与“电商”对接，实行线上线下同价策略，导致毛利率急剧下滑，巨额亏损。电商以线上为主战场，以价格战为主要打法抢夺用户，而苏宁易购降价拉低了其线下销售价格和毛利。显然，传统家电连锁试图通过电子商务转移存量的方式，来进行互联网化，可谓步履艰难。因此，经过笔者与涪陵榨菜集团领导层不断地思考与分析，最后得出结论，要用互联网去寻求增量，获得盈利与前景；而不是通过电子商务去转移存量，造成巨额亏损。因此，涪陵榨菜集团打算基于互联网用户思维，准确说是基于淘宝网购用户思维，确定推出适宜“95后”人群的休闲类电商食品，而非传统佐餐食品。但是，淘宝网上已经有成百上千家销售此类产品的网店，涪陵榨菜集团如何从中脱颖而出呢？这时候，榨菜集团想到了品牌人格化。因此经过笔者与该公司共同努力，终于推出了以猪牛鸡鸭肉类、豆干蔬菜类的休闲零食类产品，称为互联网田园食品，并塑造了相关的产品形象——“疯狂的田园”，将品牌与产品全部人格化。图1-10涪陵榨菜的品牌形象 在企业与用户的连接上，产品是连接纽带，而品牌只是这纽带上的钮钉。它不是最华丽昂贵的钮钉，它是最人性化的钮钉。因此，在互联网时代，品牌就是人性，品牌的核心资产就是品牌人格化。品牌是一种沟通，它的核心，仍然是连接。连接的增强主要来源于品牌资产的打造，而在互联网思维下，品牌资产的增加不再只是品牌四度等资产，而是要增加三个精神层面的资产。第一个精神层面是逼格。正如看韩剧的瞧不起看国产剧的，看美剧的看不起看韩剧的，看英剧的看不起看美剧的。这是什么？这就是逼格。装逼的格调，英译zhuangbility。第二个精神层面是互联网个性，即品牌调性。互联网个性是什么，是一种调调，比如三只松鼠的萌，比如上海小猪猪餐厅的贱，又比如互联网小酒江小白的二。第三个精神层面是情怀，它是一种群体归属感与用户参与感。这个从罗永浩推广其锤子手机最为明显。 【案例解析】锤子手机的情怀锤子手机的创始人罗永浩，讲了一个“工匠精神”概念，以及由此展开的以工匠精神为背景的情怀，罗永浩粉丝超过600万，锤子科技的推广高度依赖着罗永浩。罗永浩在发布会上，强调的就是逼格、情怀，并将其发挥到淋漓尽致，在发布会中，罗永浩宣布把门票收入的100W人民币捐赠给非盈利的开源组织OpenSSL基金会，并宣布“今天花钱来参加锤子发布会的人，顺便也为整个互联网世界的安全做出了自己的一点贡献。”同时，向竞争对手雷军致敬，现场响起热烈的掌声和欢呼声。罗永浩在发布会上讲道：“我们调研了市场上所有的手机，最后发现除了苹果以外，成像品质最好的是三星S4的欧洲版（9505）。····后来我们打听到，他们是通过富士通（Fujitsu）解决的。富士通对智能手机厂商有非常成熟的影像解决方案，····我们发现他们是非常优秀的团队，所以就决定购买他们的方案。但是考虑到我们是小厂商，所以我花了很多的心思去和五十岚千秋先生（富士通总工程师）搞好关系，专门研究了他喜欢什么东西，发现和我很像，于是我们就深入聊了一个晚上，于是·····……”他没有直接说自己的产品参数等多么牛逼，而是用故事形式说明了参与自己的产品的人物是多么牛逼，简单直白，不管是哪个行业的人都听得明白。而故事说出来并不会掉价，因为故事的主角都是手机相关产业中首屈一指的人物，他们的出现和合作无疑是罗永浩的营销和推广有力的背书：请来中国音乐界的教父级人物张亚东和左小祖咒来测试音频；请ammunition的CEO兼创始人、苹果前工业设计总监RobertBrunner来设计外形；请富士通总工程师五十岚千秋先生解决影像问题。大部分消费者是看不懂高通处理器的八核跑分是什么东西，但他们绝对能听懂罗永浩在说什么，因为这是从人性角度来介绍锤子手机。通过这样讲述，罗永浩为大量特定普通人提供了“技术性的情感幻想”，这些普通人实际都属于一个互联网部落化的群落，他们需要一种寄托，一种对产品的工匠情怀，这种寄托落实到具备“罗永浩气质”的锤子手机上，能爆发出巨大力量。当然，锤子手机后来遇到的挫折那是属于代工生产品控问题。情怀增加了品牌资产，但品牌只是一种与消费者沟通的手段，并不能解决供应链、量产制造、品质管控上的实际问题。图1-11品牌的核心资产是品牌人格化
（五）配合厂家处理好与当地职能部门的关系
经销商如果认为服务只是厂家的事情，那就大错特错了。做服务一方面可以直接树立在客户心目中良好的经销形象；另一方面可以增加回头客带来直接的经济利益；此外，帮助厂家解决一些实际问题，增加经销商在厂家的印象分，自己谋得利益的机会也会增加。　　优秀的经销商有自己独立的售后服务部，尤其是家电行业。那种出了问题就往厂家身上推的经销商是最愚蠢的。　　我认识的一位经销商在一次职能部门抽检产品时被告知产品存在一点小问题，按照要求要罚款。这个经销商当时立即就把这个问题向厂家身上推，也没有出面去协调，结果等到厂家来出面处理时，被相关职能部门狮子大开口开出高额罚单。虽然后面几经协调，厂家在这件事上还是处于被动，受到了一定的损失。如果这个经销商当时主动一点，以自己的身份积极协调，就不可能让厂家受到很大的损失，因为职能部门对经销商的处罚和对厂家的处罚是截然不同的，这已经是一个“潜规则”。近段时间，厂家找了个理由把这个经销商给更换了，我估计这个经销商到现在还没弄明白自己被更换的真正原因。
一、社群运营管理是否一定要设置KPI
虽然说社群运营应该是侧重过程，而非结果导向。对于一些相对规模较小的社群而言，过度追求社群运营KPI，其实是降低工作效率的一种做法。更严重的，也会对社群活跃氛围产生一定的影响，导致引发逃离社群效应。但对于一些规模较大的社群来说，不设置社群运营KPI，则意味着难以运营。当我们在设置社群运营KPI时，首先需要考虑清楚，自己社群的实际需求。社群运营本身存在生命周期，在不同的时间段、不同的社群属性等背景下，运营目标也会有所区别。当社群运营的侧重点在生命周期的不同节点，关键绩效指标就必须要同步修正，从而符合社群营销战略规划的内容。有些社群是以项目驱动，通过对最终产出产品质量来判断是否符合目标要求。每个人都清楚自己需要做什么，如何才能实现目标。因此，这类社群其实就不太需要通过KPI来作为辅助手段了。例如秋叶PPT社群合作开发在线课程，就是以各种课程的最终质量和收益来回报，因此并没有设置KPI。有些社群则是以组织活动为侧重点，工作团队需要通过对目标管理制度来提高执行力，并有效控制成本，那么这类社群就需要利用KPI的设置，辅助社群运营工作的开展。总而言之，我们需要意识到：社群运营KPI的设置，是作为社群运营目标实现的一种工具，是对社群战略目标进一步细化和发展的辅助手段，KPI的设置最终是服务于社群发展目标的。
二、众创空间的经营模式
在政府给予众创空间百万级（各地不等）的创建补贴后，几年下来，恐怕那些“混世”的众创空间已然囊中羞涩，这种“泥菩萨过河”的日子何谈创业孵化！现实中，众创空间两极分化的现象日益明显，一边是秋风秋雨愁煞人，一边是春风得意马蹄疾，有模式、有业绩、有品牌的众创空间跃然走来。下面让我们看看当下众创空间的主流经营模式，以及一些有代表性和知名度的众创空间的范例：
三级文件××-03-40三定卡
仓管员三定卡资材主管三定卡资材助理三定卡采购员三定卡
终局思维
商业思维中有一个终局思维的说法，指的是一定环境下市场演变的最终格局是什么样的。如果在终局没有一席之地，除非中途找到接盘侠（收购），或者及时收手（变现）。否则，最终会“辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前”。当然，终局思维，不代表终局马上到来，但未来一定会来。所谓“不可高估了现在，不可低估了未来”，就是别把未来不当回事儿，也别把现在太当回事儿。到达终局的最佳办法不是“与过去决裂”，而是“积畦步以致千里，积细流而成江海”。渠道是B端，与C端快速“烧钱”实现寡头不同。一旦有了终局判断，就要“早起步，小步慢走”，来一场“慢步马拉松”，而不是等到非做不可了，再来一场“百米冲刺式的马拉松”。这点和所谓战略很像，战略并不是在战术之外另起炉灶，而是所有战术达成了，战略自然实现了。
【案例8】建峰化工：“五大法则”打造肥业航母
在西南市场，有一个尚未进入中国化肥前十强的企业正在打造肥业航母：具有尿素、复合肥及化工产品等产品资源，2007年成立了农资连锁经营的贸易型公司，2009年自身化肥产能达到200万吨以上，同时，还将进行社会产品资源的广泛采购。这家来势汹汹的企业就是重庆建峰化工，重庆地区核工业816厂就地军转民后具有15年生产历史的企业。2006年董事长曾中全带领员工克服生产设备严重老化、部分生产和技术骨干被总厂抽调、市场物流环境变化及其他尿素品牌对市场的渗透挤压等困难，通过建立激励机制，推行全面预算管理、生产细节化管理和成本费用预警管理，调整市场布局，加强推广与服务等系列变革举措，使企业经营业绩获得显著提升。建峰化工的目标很清晰，就是要成为国内一流的化肥生产基地，以肥为主，进军流通，成为中国化肥行业前十强，实现合成氨75万吨、尿素132万吨、缓控释肥20万吨，贸易和服务销售收入50亿元以上。同时，将“建峰”打造成国内化肥行业优势品牌，南方略营销咨询公司与建峰化工合作后提出并实施了“五大法则”以打造建峰化工肥业航母。
一、内容也是生产力
从内容平台诞生之日起，盈利能力就是悬在其头上的达摩克利斯之剑。我们耳熟能详的流量巨大的内容平台如天涯、豆瓣、铁血等，成立至今近20余年，一直没有探索出较为健康的盈利模式，整体发展平平，沦为小圈子的自留地。如今内容平台界的当红炸子鸡，如今日头条、知乎、抖音、汽车之家等，之所以有了现在的规模和体量，也与其自身流量变现能力有很大的关系。可以这么认为，流量与流量变现能力是一个人的两条腿，一个人能不能走得顺利甚至跑得起来，关键看这两条腿是不是协调一致。我们观察发展良好的内容平台，可以分析出，内容平台的变现方式主要为两种：卖广告、卖商品。今日头条主要的营收来源信息流广告，其间也试水过在信息流中插入商品链接，甚至单独开放了电商版块；汽车之家的主要营收来源于各汽车经销商的付费推广，也开放了平行进口车等电商版块；知乎的主要营收来源信息流广告，也上线了付费的Live课程和会员阅读。这些知名的平台卖广告和卖商品两种盈利模式几乎是共存的，也有剑走偏锋由内容社区成功转型成内容电商——小红书。笔者本节旨在通过对小红书在推荐领域使用的观察，为内容平台提供一点对变现有价值的参考。
项目工程师三定卡
（三）企业文化变革怎么变
继承与创新。1.继承是变革的基础企业文化重塑最经典的方法就是华为当年在做基本法时候的经典三问：过去的成功经验有哪些？这些经验在当前的环境下是不是仍然管用？面向未来企业还需要哪些新的文化？第一个我们讲继承。为什么要继承？因为继承是变革的基础，优秀企业的文化都是在继承中发展的。很多企业在做文化变革的时候，往往会犯一些毛病，就是把原来文化中无论好的、坏的一股脑都给抛弃了。在变革的过程中一定要注意先继承。不是环境变化了，我们所有的经验就都失效了，大部分情况下都只是失效一部分。案例：阿里巴巴价值观的传承与变化（一）传承阿里巴巴的价值观在变革的时候，六条价值观里传承了三条。第一个就是客户第一，在原有的“客户第一”基础上增加了“员工第二，股东第三”。第二个是诚信，现在的表述是“因为信任所以简单”。表达方式不太一样，基本内涵还是一样的，还是强调诚信。第三个就是“唯一不变的变化”，原来是“拥抱变化”。这三个内容根据现在年轻员工喜欢的方式，进行了新的表达，内容是基本一样。1.第一个价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”在新的“六脉神剑”里面，这是第一条，在原有的“六脉神剑”里面也是第一条。这个概念是2006年马云提出来的，当时公开提出的就是“客户第一，员工第二，股东第三”。到2014年，阿里巴巴在纽交所上市的时候，敲钟的人中有8个人是客户，员工和他的合伙人、投资人在下面鼓掌。所以阿里巴巴一直是坚持“客户第一”。上市以后，有位华尔街的记者采访问马云：“你原来多次谈到‘客户第一，员工第二，股东第三’，现在上市了，有这么多股东，是否会改变想法呢？”马云当时就回答：“我始终坚持‘客户第一，员工第二，股东第三’。我们一直坚持客户成功，客户成功了，我们的员工才能成功，我们的股东才能够获利。我一直坚持不变，这就是我的信仰。”这是他基于环境的判断。随着环境的变化，客户变得越来越重要，因此客户第一是原封不动保存下来。2.第二个价值观是拥抱变化在创立时期环境变化没有现在环境变化快，但当时阿里巴巴一个非常重要的成功经验就是在1999年整个互联网刚刚兴起，当很多人对这个变化不敏感时，就积极拥抱这个变化，最后成就了阿里巴巴现在的事业。这个价值观是不是过时了呢？实际上现在的环境变化比以前还要快，所以最后总结为永远不变的是变化。它对这条价值观不但继承了，而且又进一步强化了。3.诚信电商作为商业来讲，买卖双方的信任是最大的问题。阿里巴巴之所以成功，就是解决了诚信问题，通过支付宝解决了交易中相互之间的信任问题。支付宝在十几年的发展过程中，每一个创新、每个产品和服务的推出都强化人与人之间的信任，强化大家对阿里巴巴的信任。所以诚信对他来讲一直是无价之宝，包括刘强东的京东也是一样。京东之所以能有现在的发展就是因为在最初坚守了一个最核心价值观——诚信。所以诚信是能够穿越时代的价值观。它在过去的环境中管用，在未来的环境中仍然管用。这三条是经得住历史考验的，所以他们就把这三条给留了下来（图1-9）。图1-9阿里巴巴价值观变化（二）变化1.从“敬业”到“认真生活、快乐工作”价值观中原来有一条是“敬业”，现在没了，变成了“认真生活、快乐工作”。大家刚开始看的时候，很多人都会认为是不是看错了？应该是“认真工作，快乐生活”。不是的。它的表达是“认真生活、快乐工作”。为什么不再提敬业？这跟环境的变化有很大关系。2019年年初，一位互联网程序员引发了一个议题：“工作996，生病ICU”。这个帖子发出以后，很多企业都被卷入进来，大量的“90后”“00后”员工，包括阿里巴巴的员工都进行了激烈讨论。以马云为代表的创业元老和“80后”“90后”这些员工的看法显然不一样。马云认为如果没有“996”，就不可能有阿里巴巴现在的情况。马云等人觉得坚持“996”无可厚非，觉得有付出才有收获。但是阿里巴巴的员工队伍主体正在从“60后”“70后”变为“80后”“90后”。原来的“60后”“70后”价值观认为敬业是理所应当的，有一个像阿里巴巴这样的企业能让自己“996”，甚至每天干12个小时都没问题。但是新员工不一样。“80后”“90后”“00后”的看法是希望追求生活与工作的平衡，工作是为了更好的生活，如果只顾加班工作，那工作有什么意义呢？所以在这个冲突过程中，阿里巴巴逐渐理解到环境发生变化，再提敬业可能不受员工的欢迎，所以在这次辩论之后，马云就发了他关于价值观新的阐述——认真生活，快乐工作。它的变革也是在环境发生变化的时候及时做出的调整。这个价值观是“80后”“90后”“00”后所希望的。2.从“股东利益最大化”到“股东利益合理化”原来大部分企业都坚持股东利益最大化，但在这个过程中企业遇到很多问题，特别像现在的国营企业，政府有非常明确的要求。以前20世纪80年代、90年代，国有企业在面临困境的时候，倾向于以提高经济效益为主，谁能筹到钱谁厉害。但现在国家对国有企业的定位倾向于既要追求经济效益，同时又倾向于完成政治任务和社会责任，不能单纯地把企业盈利作为第一目标。民营企业现在也遇到这种情况。2019年8月19日，美国包括贝佐斯、库克等在内的近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了公司运营的宗旨。他们宣称：股东利益不再是公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这个目标意味着企业相关方（包括员工、股东、合作伙伴、客户）的利益要均衡，而不能只把股东的利益最大化。未来大量的企业在追求股东利益的合理化、整体利益的最大化，这也是现代企业发生的非常显著的变化。这个问题的假设不变的话，就会使企业产生大量的经济利益纠纷。2.面向未来的企业要引入什么文化理念（1）为什么要引入新的文化理念？面向未来，企业要引入什么？当环境发生变化，企业在行业中的地位发生了变化，是否是让企业顺着市场走就行了？当规模小的时候可能没问题，但规模大了以后就不行。企业大了以后就要考虑自身与环境的关系，就要引入一些只有大企业才会有的新东西。比如腾讯是做互联网社交、游戏排名第一的企业，原来的企业文化是“以用户为本”。以用户为本的话，那青少年喜欢打什么游戏，就开发什么游戏，尽可能提供更多、更刺激的游戏，让他花更多的时间去玩游戏。但这种做法在企业有很强社会影响力的时候就不行了。对于腾讯来讲，不仅要考虑自身的商业盈利，还要考虑在青少年在玩游戏的过程中，怎么样能避免其上瘾，怎么样能不影响其成长和健康，所以就把“科技向善”的概念引入公司，跟原来的“用户为本”的理念并列起来。这就是企业的行业地位发生变化导致它的理念、文化发生变化。作为行业领袖，它有义务把科技引导到造福人类，引导到善用上来。（2）时代变化下，企业需要引入哪些文化？第一，知识资本化的理念。就是知识是企业创造财富的主要元素。200年前靠土地，100年前靠资本，未来靠知识。原来这个理念只是被个别类似于华为这样的高科技企业信奉，但是未来将成为几乎各行各业都信奉的信条。就像褚时健种橙子，他用专业知识种出来的橙子，就比一般的老人在同一片土地上种出来的橙子要好吃，所以卖的价格要高很多。那这是谁贡献的价值创造力？就是知识，所以褚橙公司在分配价值时，就要将大部分利润分配给知识贡献者。未来农业、制造业也都面临这个问题。未来农业的赋能、制造业的增值业务越来越多取决于农业类的知识、制造业的知识。高科技企业更不用说，主要靠知识来进行价值创造。所以这是大部分企业未来需要考虑引入的一个因素。知识及知识所代表的群体，包括管理人员、技术人员、营销人员等各种各样的专业人员在企业价值创造的过程中，其贡献的价值越来越大，企业怎么让价值分配跟他的贡献相匹配？怎样么把这个人群的地位跟原来的股东、跟资本的地位平衡起来。这就是知识资本化的概念。第二，企业生态化的概念。这个概念是因为技术环境，特别是移动互联网技术的环境使企业管理的边界被打破。企业管理的范围变大，企业不仅仅管理好员工，还会管理到上下游合作伙伴，把上下游合作伙伴管理起来共同挣钱。同样企业内部原来的上下级关系也会变成合作化和准市场化的合作关系。企业不再像以前是一个孤零零的个体，而是形成了企业与企业之间相互共生的生态。未来企业要用生态化的眼光看待我们的合作伙伴，价值创造和价值分配都要考虑合作伙伴。同时内部员工也需要有市场化的交易机制，更多的工作通过交易机制让员工去执行。内外形成这样一种生态化的组织，而不是像以前机械的、科层化的组织，这种理念也是未来大部分企业需要引入的。这个理念跟技术及环境变化有很大的关系。第三，关于组织的概念。互联网应用越广，企业的围墙倒得越快，企业大量的业务会被外包出去。技术环境改变会导致企业的生态环境发生改变。员工队伍状况、市场的变化会导致组织发生改变。原来的科层式组织等级分明、指挥链条明晰，未来的组织更多的是大平台、小前端的平台化组织，这将成为未来企业组织的主流。小前端的这些人会根据市场的变化去自主经营。大平台更多的不是控制，而是给小前端提供支持与和服务。大平台和小前端之间的关系也变成一种准市场交易的关系。这种理念实际上是因为企业面临的市场环境越来越多元化，越来越个性化，越来越时尚化，变化很快，所以必须要通过这种小组织去作战，去适应市场。另外由于员工结构变化，新的员工“80后”“90后”“00后”不愿意被管理，不愿意服从权威，希望企业给出明确的目标，让自己去发挥潜能。所以这个理念是未来需要去引入的。（注：本文根据王祥伍老师在华夏基石产业服务集团的直播课录音整理，原文编辑刘萍，华夏基石管理评论转载时进行了重新编辑）
（二）小米满足人才需求的三种方法
 小米通过以下三种方法来满足人才需求：1.依靠魅力型领导来吸引人才雷军就是魅力型领导，在创业初期，他将超过70%的时间用在寻找人才和调动人才的价值创造活力上。三星的李秉哲、李健熙也把很多时间花在招募人才上。在企业的初创阶段，领导者招人、选人、用人是极其重要的事情。在这个时期，企业的管理机制和发展愿景是很难打动人的。企业员工对企业的信心来源于企业领导独特的人格魅力，这是员工是否愿意入职的重要条件。雷军当时要招聘一位硬件工程师，他花了一天的时间和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你描述的愿景。华为在1992年以前招聘人才也是依靠任正非一个个“硬磕”，说服员工，让员工相信企业未来会有美好的发展前景。雷军也具备这样的特质。他自己的经历和在互联网界的影响力，对未来的设想，对业务判断的感染力，以及业界的口碑，帮助他在创业初期集聚了一批人才。2.靠事业来吸引人才当时手机行业的“风口”对外部人才的吸引力比较大，很多人愿意加入到这样的朝阳企业。一些企业招不到人，这时候企业家的责任就是要找准业务发展方向，让业务具有吸引力。如果业务在“风口”上，总会吸引愿意大浪淘沙的人，有奋斗精神的人，这也是小米在创业期吸引人才的一种方式。当手机业务规模扩大的时候，吸引人才就变得更加容易。3.靠机制吸引人才企业依靠机制吸引人才，在于两个创新，具体内容如下：（1）合伙人机制。互联网企业对硅谷风险投资机制和企业估值机制的运用比较娴熟，所以通过这种早期构建的合伙人机制设立一级、二级合伙人，给企业积累了很多骨干型人才，包括在新的组织方案里起用的大量人才，他们大多是“80后”，也是第一批被小米机制吸引来的员工。（2）生态链模式。在小米业务结构比较复杂的情况下，获取经营性人才是一件比较困难的事情，不仅小米如此，大部分企业都是如此，因为这类人才属于复合型人才。这就需要企业构建声誉。小米发展历史短，很难靠建立培养体系培养出这样的人才。对生态链的业务依靠“铁人三项”，需要整合大量具有新产品研发职能的企业用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，把大量小的生态企业吸引到小米的业务平台上来。生态链与其说是业务的模式，不如说是人才的模式。 
  
    
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