热门：快消品零售营销老板
3、​ 晏子妄缓刑罚
​ 故事：景公过晏子齐景公走访晏子，说：“您的住宅太小，又靠近集市，请把您家搬到豫章的园地去。”晏子拜了两拜推辞说：“我家穷，靠上集市买东西吃，早晚都要赶集，不能离得远。”景公笑着说：“您家人熟悉市场行情，知道什么贵什么便宜吗?”这时景公刑罚繁多。晏子回答说：“断脚人穿的踊贵，常人穿的鞋便宜。”景公说：“什么缘故?”晏子回答说：“刑罚太多。”景公惊讶得脸色大变，说：“我大概太残暴了吧！”于是减去五种刑罚。（出自《难二》）​ 议论：晏子妄缓刑罚或曰：晏子之贵踊，非其诚也，欲便辞以止多刑也。此不察治之患也。夫刑当无多，不当无少。无以不当闻，而以太多说，无术之患。败军之诛以千百数，犹且不止；即治乱之刑如恐不胜，而奸尚不尽。今晏子不察其当否，而以太多为说，不亦妄乎？夫惜草茅者耗禾穗，惠盗贼者伤良民。今缓刑罚，行宽惠，是利奸邪而害善人也，此非所以为治也。（出自《难二》）故事原意是称赞晏子宽惠，韩非子认为晏子妄谈。为什么呢？韩非子认为：如果刑罚是恰当的，不怕它多；如果刑罚是不当的，只有一个都嫌多。晏子不刑罚恰当不恰当，而只是用刑罚太多来劝说景公，这是不知道术啊。刑罚多少取决于奸恶，奸恶多，则刑罚多，奸恶少，则刑罚少。所以只谈论刑罚多少是荒唐的。俗话说爱惜茅草就会损害庄稼，宽容盗贼就会伤害良民。无辜减轻刑罚、实行宽惠，这是有利于奸邪而伤害良民，这不是治国之术。【评】：只就韩非子对晏子谏缓刑这个事本身的驳斥来看，其逻辑是严密的，即使晏子复生，也很难反驳韩非子的。但若从韩非子一贯的“重刑”思想倾向来看，立法精神就是重刑，何来的刑罚恰当呢？
5成功的底线与上线
我们每个人能做的是，设立自己成功的底线。如果说成功的底线是不伤害别人和不伤害社会，那么成功的上线就应该是尽量多地回馈社会，让我们对社会的回馈远远大于我们向社会的索取。这个差别越大，一个人的成功就越大。深圳的课上，一个老板对我说：你讲得不错，一个管理者要想成功，必须修炼自己。但是我觉得，在我周围坏人成功的例子也挺多的。为什么坏人也能成功？为什么好人反而更不容易成功？如果坏人容易成功，我为什么要花力气修炼自己的品德？他的反例是他同行业的一个人，靠坑蒙拐骗手段弄到了两、三个亿的资产，时间比他自己积累这么多财富要短得多。他已经辛辛苦苦干了十几年，而那个人得到同样多的财产只用了三四年。我反问这位老板，你知道那个人现在怎么生活吗？你羡慕他的生活吗？你会用和他一样的方式得到财富吗？他说他一点也不羡慕这个人的生活。他告诉我，这个人为了防止仇人的伤害，给自己雇了五个保镖，车子也装了防弹玻璃，过着虽然富有但天天提心吊胆的日子。他害过别人，也因此怕别人害他。我说，那就对了。俗话说，善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到。在当今的社会上，成功学的流行让很多人认为只有金钱才是衡量成功的唯一标准。很多所谓的成功人士用挣很多钱来向我们炫耀和证明他们的成功。很多所谓的成功人士用我们无法相信的挣钱速度来炫耀和证明他们的成功。很多人在对成功的追求中没有为自己设置底线：我们不要什么样的“成功”？我相信每个人在开始追求成功时是有底线的，但当看到那么多没有底线的人“成功”之后，就逐渐动摇了自己的底线。就像我们开始排队时都遵守规则，但看到很多人不遵守规则而占到便宜时，自己也就会加入“加塞”行列一样。当大家都不守规矩时，每个人都变成了受害者。毫无疑问，法律、媒体和社会的责任是建立规矩，为追求财富这个正当的人类需求设立法律、舆论以及道德的底线。作为个体，我们很难改变法律、媒体和社会。但我们每个人能做的是，设立自己成功的底线。来自苏州的一个客户这么描述自己的底线：“不做恶，那是大公司的底线。不协助作恶，或许可以是我这个小作坊的底线吧。”他同时问我：你有底线吗？你的底线是什么？我的底线和这位苏州朋友差不多，那就是不作恶，不在追求自己成功的时候伤害别人和伤害社会，不做让自己睡不着觉的事情。如果挣钱意味着要违背这个底线，那这样的钱就不值得挣。如果违背这个底线能让自己更快地挣钱，那这样的快钱也不值得挣。很多人会认为给自己设这样的底线很傻，会限制自己追求成功的速度。表面上看是这样，但实际上绝对不是这样。只有拥有自己的道德底线，一个人才不会伤害自己和自己的利益，就像这篇文章开头的那个故事告诉我们的那样。管理者在选择员工的时候也经常面临这样的两难困境：是选择有能力的人呢，还是选择有德行的人呢？我建议的排序是：学历没有能力重要；能力没有做出结果重要；但一个人做出结果永远没有他是否有道德底线重要。我曾看到这样一个消息：比尔·盖茨和巴菲特倡导的活动，“把自己超过一半的财富用于公益事业”，已经得到了40位美国最富有家族的响应。这其中有一个是来自华盛顿的Rubenstein家族。这个家族是每个去华盛顿旅游的人都会去参观的Smithsonian博物馆群的主要捐助者。当记者问到为什么要把超过一半的财产捐出时，Rubenstein回答说，“这个社会对我和我的家庭如此之好”。如果说成功的底线是不伤害别人和不伤害社会，那么成功的上线就应该是尽量多地回馈社会，让我们对社会的回馈远远大于我们向社会的索取。这个差别越大，一个人的成功就越大。成功并不取决于我们拥有多少财富，只取决于我们拥有什么样的底线和上线。宋博士用人微博：◎赢，并不仅仅是指财富的多少。客户的赞赏、观众的掌声和同事的微笑，都可以是你赢的标志。
第四章 建设五大平台实现班组建设组织转型
对于生命体班组建设有三大转变，从末端业务执行单元转向前端价值创造单元；从劳动密集型组织转向科技和知识驱动型组织；从专业精细化分工转向一专多能、高效协同化。基于生命体班组运行的新型组织系统的核心特征将体现在：开放的组织平台+最小任务单元的复合型班组+模块化并联的组织流程。企业平台的概念，最初是作为商业模式的术语进入到管理实践领域。早期的平台组织出现在产业价值链的重组过程中，尤其是近十年来，互联网和高科技巨头快速崛起，包括亚马逊、苹果、Facebook、阿里巴巴、腾讯等一批明星企业成为其中的代表。国外著名企业像耐克的NIKE+，通用电气的Predix平台，飞利浦的HealthSuite平台，国内企业像宝钢建设的欧冶云商平台，不只是为宝钢服务，而是全产业链的开放式平台，包括钢厂、钢贸商、加工商、物流商等，平台除了提供撮合交易服务，还提供物流、加工、金融等服务；海尔建设的U+智能家居平台接入了不同品牌的家居产品，消费者通过一款APP就可以操作不同品牌的众多家电产品。从平台化管理模式出现至今的十几年发展历程来看，是一个从技术平台化到模式平台化再到组织平台化的过程，这也体现了组织数字化、边界柔性化、结构扁平化、流程客户化等组织变革的相关特征。平台化不仅仅是将传统的客户线性价值链转化为多方价值网络，为客户创造价值；而且是如何协调平台上诸多关系，规范企业员工以及企业平台参与成员之间的良性互动，实现平台上所有参与方和建设者能够创造更大价值，分享更大价值。未来，电力公司的战略使命在于能源互联网的建设，在这一重要使命的落实过程中，组织末端班组系统建设发挥着重要的任务支撑和落地功能。从电力公司的班组建设的定位未来看，核心在于以企业与职工共同成长为前提，实现新技术与业务融合，并着力打造价值创造、资源优化、智慧作业、创新创效、职工成长的平台目标。因此，从业务要求和组织发展趋势，组织建设必然呈现平台化组织发展趋势，可以分为数据型平台组织、资源型平台组织、知识型平台组织、协同型平台组织和创新型平台组织等内容。
第25节市场工作应避免的几个误区
从业务员到区域经理，从基层到管理层，这是大多数区域经理职业生涯的发展轨迹，作为一名区域经理要使自己从一个成功走向另一个成功，在市场工作中必须要避免以下误区。 误区一：只重感觉、不重研究很多时候区域经理总是将自己的工作归结于忙，没有时间去一线市场做必要的调查和研究，在需要了解市场情况的时候，往往只是坐在办公室听下属的汇报，根据下属的汇报情况结合自己的市场经验凭感觉判断市场，并根据这个判断进行决策；更有甚者，有些区域经理由于在一个市场上待的时间较长，认为自己区域市场的那些东西都在自己的脑子里，认为研究市场是企业营销总监和那帮没事干的人做的事，对市场研究不重视，全凭感觉做事，想怎么做就怎么做。没有调查就没有发言权。市场的发展瞬息万变，市场的情况和竞争对手的发展也时刻在变，如果区域经理只是坐在办公室里不深入市场一线了解市场的第一手资料，不研究市场，全靠听下属汇报，靠拍脑袋、凭感觉去做决策，这是对市场不负责任的做法，所做的决策到底如何可想而知，最后的结果不言而喻。 误区二：不下市场、高高在上很多区域经理上任初期，总是很认真负责，经常深入市场和手下人一起努力，时间长了、情况熟了，觉得自己已经很了解这个市场了，就不再深入市场一线，将市场工作全部交给下属打理，自己每日很是悠闲，美其名曰放权。但是市场是时刻变化的，今天适合市场的策略可能明天就不适合了，今天的竞争态势可能由于竞争对手的原因而变得非常糟糕，时刻关注市场变动和竞争对手的市场策略，及时进行必要的调整，这才是市场发展的王道。而要做到这一点就要求区域经理不能高高在上，必须深入市场一线，这样才能及时发现问题。 误区三：只知签字、不去评估对基层人员的报告或市场促销政策等相关材料，很多区域经理，只是在做同样的一件事情，要么不批要么是大笔一挥，轻易地做出决定。对报告内容和细节问题不去过问，对于报告执行的可行性和结果不做必要的评估，最后的结果就是要么丧失市场机会，要么浪费了市场资源却达不到预期效果。 误区四：只看报表、不做分析看报表应该是区域经理的基本功，一个优秀的区域经理不仅可以从报表中看出问题的端倪，同时也可以在报表中发现市场的机会。但是很多区域经理在看报表时，只注重销售额或销售量上的数字，关注的只是任务的完成率。任务完成得好固然可喜，而任务完成得不好，他就会要大发雷霆。对于报表数字背后的原因不愿意做分析，没有去分析销量完成或者没有完成的真实原因。是哪个品项的问题，还是哪个市场的问题？所有人员都如此还是极个别人的原因？不能很好地建议和指导自己的下属。 误区五：只要结果、不管过程销售用数字说话，这是很多企业对销售人员和销售部门的要求，因此很多区域经理对下属往往以同样的要求为标准，只要结果、不管过程。在管理中以结果为导向，不注重了解下属在市场中的工作过程，只是关注市场销售任务完成的最终结果，谁的任务完成得好，谁就好。而对于市场任务不能很好的完成的营销人员不管你的市场情况如何，也不管你的工作多么努力，你的方法是否正确，一概予以否决，结果造成业务人员在工作中为了短期目标的实现而拼命地压货或者进行不必要的市场投入的短视行为，结果是市场短时间内上量，最终却留下了一大堆的烂摊子难以收拾。只有好的过程才会有好的结果，区域经理在关注结果的同时必须时刻关注基层营销人员的工作过程，这样才能通过对过程的管理，取得自己想要的长期目标。 误区六：只会奖惩、不会指导很多区域经理在对待下属的销售业绩时，片面地认为只要奖金到位下属就会完成任务，因此在工作中只会简单地采取不是对就是错的管理方式。下属业绩上不去时，就会采用大棒的形式进行惩罚，动辄扣除奖金、减少提成、不给报销费用，甚至克扣下属福利；而下属业绩好就会给点利益性的奖励。这样做的结果是下属没有任何进步，完不成任务的还是完不成任务，区域经理作为一名基层管理人员，有一项主要的工作内容就是指导下属。因此，面对无法完成业绩或失败的下属时，区域经理应该和下属一起分析原因，给予下属必要的指导和帮助；面对下属成功时也要帮助下属分析总结，以便于下属今后把成功的要素发扬广大。这样整个团队才能实现逐步提高的目标。　 误区七：只顾上面、不顾下面作为一名区域经理，在走向领导岗位后，不可避免地要和更多、更高的管理者打交道，有些区域经理因为职位的问题或者个人原因，在走向领导岗位后，忘记了一个营销人的本份，在工作中只是一味地应承上级领导的要求，对于能达到或者不能达到的目标，做不切实际的要求，不从客观条件出发，不考虑下面人员的死活只为了博得上级领导的欢颜。对于一些无法完成和不切实际的任务大包大揽，结果却造成基层销售人员无法完成，极大地损害了销售人员的利益，也打击了他们的工作积极性，导致销售人员被迫辞职或跳槽，自己也成了一个光杆司令。 误区八：只会自己干、不会指挥干很多区域经理因为自己取得过辉煌的业绩而升为区域经理，但当上区域经理后还是以前的做法，依然把自己当成是业务员，凡事亲力亲为，不会也不知道怎么指挥下属干活，一个人在市场上拼搏，整日自己忙得要死，而下属闲得要死，结果是市场没有太大的起色。一个合格的区域经理应该首先是一个能带队伍的管理者，其次才是业务精英。自己得教会手下人成为精英。如果只是一个人奋斗，没有很好的管理和指挥下属，下属就不能提高能力，团队就没有凝聚力和战斗力。因此，领导能力在区域市场的竞争中远远要比业务能力重要，区域经理不仅要会自己干也要学会指挥下属干。 误区九：只讲道理、不做表率“这个工作应该这样办”、“那个事情应该这样解决”、“这个方案需要那样执行”、“作为一个营销人员要如何如何”，每当下属提出问题或者寻求帮助时，区域经理总是用一套一套的大道理和方法来告诉自己的下属要怎么做，但是却从不愿意带领下属去执行，认为自己作为管理者给下属讲讲道理、讲讲方法就万事大吉，让下属去干，就可以达到自己的目的了。但是，只讲道理不做表率会让很多结果与预期目标事与愿违。我们说榜样的力量是无穷的，区域经理作为一名管理者，要想在工作做中出成绩，必须依靠全体下属的努力工作，而要取得这种结果自己必须要做好表率作用，带领下属团结拼搏，同甘共苦，遇到困难自己必须身先士卒，当好模范和表率，只有这样才能得到下属的拥护和爱戴，才能凝聚团队的力量，向着目标前进。 误区十：只做承诺、不去兑现一些区域经理为了达成销售目标，总是会给基层营销人员承诺一些奖励措施或者市场上政策的支持，但是，等到结果达成或者基层营销人员需要区域经理真正给予支持或者兑现承诺时，区域经理们总是以各种借口推脱，不去履行自己的承诺。结果，基层人员对区域经理的信任度大打折扣，在以后的工作中对于区域经理的承诺不当一回事，大大降低了区域经理的威信和公信力，也造成一线营销人员工作上的被动局面，从而导致营销人员工作缺乏积极性，出现应付工作的局面。小提示：认识误区的目的在于避免重蹈覆辙。
一、整合营销传播的原则
1.主题聚焦原则整合营销传播的主题、内容、资源，聚焦品牌价值主张和产品推广（招牌产品、利润产品和新品），全年活动形式可以多样，但主题要一贯持续。
第七章 精益思维如何提升企业凝聚力
三、确立你的卖点
当我们已经锁定了买家，我们的营销正式开始。此时，虽然买家也许已经认可我们提供的产品是他所需要的，但在买家眼中，我们依然只是他众多选择中的一个。虽然每一类产品都能解决某个需求，但每一个需求的满足却未必只能通过一类产品来实现；而且就在这一类产品中，买家还会因自己的偏好，在选择时产生许多不同的倾向。比如对于“饿”这个需求，“自助餐”、“火锅”、“寿司”等不同类的产品都提供了自己的解决方案；哪怕只在“火锅”这一类产品中，买家也会因为自己对“服务好”、“环境舒服”、“价格便宜”等不同方面的偏好来做不同的选择。这众多的买家偏好，就产生了众多的、狭窄的细分市场。如果希望营销更有效，我们必须分析买家的众多偏好，然后从对应的细分市场中找到自己的位置——我们的产品具有什么特殊性（或者说，我们希望用户认为我们的产品具有什么特殊性），因此可以更好地满足哪种买家的偏好？我们必须彰显出我们相比于其他同行更具优势的地方，比如能为他带来什么额外的利益、解决什么原本难以解决的问题，我们才有可能成为最终那个被选择的卖家。只有与别人不同的地方，才能让我们的广告爬出同质化的泥淖。更重要的是，我们的买家们面对的早已是一个传播过度的世界，但每个人大脑能处理的信息是有限的。为了防御海量的传播，人们会下意识地筛选和排斥大量信息，而只接受最简单的、与之前知识和经验相一致的信息。因此，我们必须“削尖”信息，摈弃所有不重要的、模糊的部分，才有可能使核心信息真正被他们接受。一言以蔽之，有差异要上，没有差异制造差异也要上。当然，如果你已经有同行难以效仿和承诺的优势，事情反而简单了——只要咬死了这一点、变着花样展示，再辅以大量案例或数据证明就可以了。在这里，我们更想讨论的是，如果面对产品区别点不那么明显的情况，我们可以怎么“强化差异”、甚至“制造差异”？1.​ 品牌定位“品牌定位”这个概念，由艾·里斯和杰克·特劳特在其所共同撰述的营销学名著《定位》中提出。他们强调，在目前的市场竞争中，获胜的关键已经不是曾经的生产力、产品或渠道，而是产品品牌能否在顾客的心智中占据“数一数二”的位置。依据定位理论，如果现有品类的竞争已经非常激烈，或同质化严重，或已有竞争对手非常强势地占据了这一定位，最优的对策绝不是迎难而上、去抢这个已经被占领的定位，而是避其锋芒、通过独特的定位开创一个新的品类，然后在新品类中做到“数一数二”。其具体做法，可以归纳为“四步工作法”：第一步，分析主要的竞争对手是谁，竞争对手的定位价值在哪里；第二步，避开竞争对手的定位，或利用其定位中的弱点，确立自己品牌的优势定位；第三步，为这一定位寻找可靠的证明；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，并进行大力的广告传播，将这一定位植入顾客的心智。对于这套方法，《定位》一书里已经提到过很多经典案例。比如德国的贝克啤酒在准备打入美国市场时，美国市场当时最知名的德国啤酒其实是卢云堡。如果想宣称自己“德国正宗”，这个绝佳的位置早已经被人占了。而最终，贝克啤酒给自己找到的定位是：“您已经喝过了在美国最受欢迎的德国啤酒，现在来尝尝在德国最受欢迎的德国啤酒吧！”这个定位不仅非常容易进入消费者的认知中，而且确实一下子给贝克啤酒开辟出一个全新的空间，与卢云堡啤酒分庭抗礼。即使贝克啤酒本身什么也没有变，只是改变了消费者对它的认知，就足以带来巨大的市场效应。定位理论的确是营销学的圣经，但在实际工作中也并非总是有机会用。这套操作不仅仅是对网站策划有要求，更是对整个公司的市场策略有要求，而且必须长期坚持和贯彻才能真正起到市场效应。如果是制造企业的老板自己在市场宣传方面就有着宏伟计划，并把外贸网站看作是其中的一环，那么充分利用定位理论，必然是事半功倍；但如果只是受委托的某个广告公司在负责网站的制作，网站策划人员很难争取到甲方公司这么全方位的配合。所以，接下来会介绍两种“退而求其次”的办法，营销力和效果肯定比不上品牌定位，但可以争取与大多数的普通同行拉开差距，在网站制作时也更容易获得各方认可、更容易被执行。2.​ 提炼焦点这个办法很实用也很简单，就是从这家公司自己已有的、对核心产品的特点介绍入手，挑一个最值得说的点，然后以它为核心来展开营销。这个营销点可以是自己最有优势的点，或者最符合我们最主要的那一部分目标买家需求的点，甚至可以只是最有话可说的点。你可以在脑海中想象一个先聚焦、再放大的动作——其实我们展现给对方看的还是同一张图画，但是把对方的目光全部引到了这张图画上最惊艳的那一笔上。比如毛绒玩具，基本属于劳动密集行业，没什么技术含量；但由于大多是给儿童使用的，安全性是重中之重。那么，我们就完全可以从这一点入手，在广告上给买家们掰开了揉碎了讲我们是怎么控制产品安全的。从面料质量到缝合强度，从金属检测到偶氮检测，先讲这方面的安全有多么重要，如果没控制好会对儿童带来多大的风险，然后说我们做得多么到位，因此您可以放心——即使全行业都是这么干的，这样做也会让许多并不完全清楚玩具制造流程的买家感觉到“原来如此”，从而对你产生第一步的信任和认可。别人没你说得到位、没你说得完整、甚至是没你说得真诚恳切，你就占得了优势。通过有意识的营销，你公司的形象忽然具体起来，从一个普通的毛绒玩具公司变成一个“非常注重安全和质量的”毛绒玩具公司。类似的做法很容易推而广之。比如说，在塑料包装膜行业中“专注于提供高阻隔性能的复合包装膜”，在工业管件行业中“专注于为恶劣工况提供特殊合金管件”，在门窗行业中“擅长于防火门窗的生产”，等等。哪怕是看起来更普通一些的，比如“完全按需定制的某产品”，“某行业的交钥匙解决方案”，“某行业的一站式采购”等等，也不是不可以考虑的“焦点”。不过，想要让这个焦点发挥最大的作用，除了喊口号之外，有两点一定要做到：一是这个点背后确实能对应某种非常重要的需求，最好是有明确的需求场景和参照物，能让买家自然而然把自己代入你所预设的那一种需求场景中。如果只是空洞的形容词，或者与实际需求脱节，那么就算写得再有煽动力也不会真的起作用，这个是你在设计营销焦点的时候就首先要考虑的。二是你必须给出足够支撑这个结论成立的证据，甚至整个广告营销内容都应该以这个营销焦点为核心来展开。比如，光说“高性能的XX产品”就没有意义，除非你指明具体是什么性能、相比普通的产品到底有什么实际的好处，然后在产品介绍、应用介绍、客户案例甚至公司介绍里，都对这一个点做不同角度的介绍：这里说清原理，这里列举具体应用和好处，那里举出实际应用案例，顺便告诉大家这方面我们已经做了十多年了。你完全可以把你的广告slogan当作一个论文命题，你论证的层次越丰富、证据越充分，就越成功。反之，如果你优美的口号背后没有事实或数据支撑，吸引人后又不能取信于人，那就是得不偿失。相对来说，这算是可操作性比较高的一种方式。不管什么产品，不管什么公司，不存在横看竖看都找不出一个营销点的情况；而只要你找到了，并且用心地去挖掘它、展示它，就已经把你的战场从整个行业集中到了你相对更有优势的领域，你将得到更大的胜算。3.​ 比较优势如果一时还真找不到自己有什么适合拿出来大书特书的优势，我们就需要换一个角度来思考了。一个公司的“优势”，往往是通过某种比较得出的结论。而很多东西本身究竟是优是劣，其实仅仅取决于你选择比较的对象和角度。在这一点上，无论是老公司、新公司、大公司、小公司，都要有自信——要说拥有“绝对优势”的公司，只怕全世界也没有几家；但要说“比较优势”的话，每个公司都能找到自己独特的商业价值。我们用最普遍的例子来说明这个道理：如果你是工厂，你可以强调自己的产品从原材料、生产加工、装配、再到检测，都是自己完成的，所以你（相比贸易公司）能更好地控制产品质量和生产成本、有能力接大批量的订单、满足更灵活的定制要求、实现更及时的交货等等。如果你是贸易公司，你同样可以强调你有齐全的供应链，你的背后是做不同产品的多个工厂，从设备、配件到耗材，买家通过你就能一站式买齐所有他需要的东西，而且小批量或大批量订单都是允许的（不像找工厂定制时必须接受高起订量），可以降低对方的初始投资压力，等等。此外还有很多例子，比如你的产品质量好、工艺精细，那么价格便宜就是我的优势；你的产品做得多而全，那么按需定制就是我的优势；你产品的功能非常专业，那么通用性强就是我产品的优势。总而言之，世间的规则十分巧妙公平，一种优势的对立面必然是另一种优势，只要角度找得对，总能让你容身。当然，反应快的读者可能已经在想：这种方式不过是一分为二嘛，即使我知道供应链齐全是一种优势，但我这个行业里供应链齐全的外贸公司同样是多如牛毛，又有什么实际帮助呢？这种想法完全正确，但我们需要理解一点：我们做网站，并没有必要强求一个完完全全人无我有的优势，至少没有必要因为这个优势“不够独特”就直接舍弃它、干脆不写优势。有的优势，即使很多同行都有，但别人没说、你说了，而且说得透彻、说得专业，你就已经是赢家。当你对你的比较优势进行深入、细化的介绍时，能让那些在需求上真正与你相匹配的买家，更清楚地了解了你能为他带来什么利益。这同样是可贵的胜利。
第二节 为什么德国和日本的家装这么火
笔者有一个爱好就是周游世界，同时也在调研世界上不同国家的家居装饰。笔者情有独钟的和目前风靡大众的风格相吻合，即以德国和北欧为代表的欧洲包豪斯简约现代风格和以日本为代表的亚洲和式风格。它们有一个共同特点是：将材料、功能、装饰进行了完美的结合，也许能给我们行业提供良好的借鉴。
第二节高层重视不够
高层如果对流程治理体系认识不足，或者忙于日常工作，没有充分关注到流程治理体系的建设，可能会导致流程治理体系建设无明显效果，或流程治理体系建设进展缓慢。为什么会出现这种情况呢？首先很多高层包括老板，很少是从管理领域成长起来的，一般都是业务出身，比如营销业务做的很成功，最终成长为主管营销的副总裁，这样的领导，对于他过去的成功是非常自信的，他也肯定会把大部分的精力关注到业务层面，这也是非常正常的。因此，很多公司的流程治理，或者层次放低一点，不说流程治理，说流程管理不那么成功的原因，很重要的因素是领导重视不够。某企业老板亲自投入到市场中了，高层在忙于救火。看到这样的风向，中下层谁还会把精力放在流程治理或者其他管理体系建设中呢？我曾经听朋友介绍一个案例，一个年销售额百亿的电器企业，从老板到基层员工，都在做营销的事情，一下子将公司销售额扩展到百亿级，这样的企业里，对管理体系的建设肯定是不重视的。实际上，这家企业，虽然销售规模庞大，但是坏账，烂账，产品质量、交付问题一大堆，这样表面庞大的企业，经营风险是巨大的。高层不够重视流程治理，将会对流程治理产生哪些具体影响呢？第一，流程治理体系的建设，只有表面功夫，难以产生实际效果。虽然公司高层同意了推进流程治理体系，在流程治理办公室的努力下也开展了一些流程治理规则的建立，输出了一系列的流程治理文件，包括流程治理组织的组建。但是如果领导不重视的话，这些文件只是文件，组织也只是一个组织，并不能产生实际效果，特别是在权力驱动的企业里。有人可能会问，流程治理团队不能推进工作吗？当然可以啊，但是流程治理团队在刚开始运行时并没有明确的授权和已经成熟到让大家习惯的管理规则，不像人资、财务那样的部门，已经同公司运转紧密结合了，所以，光靠流程治理团队，是无法有效推进流程治理体系落地的；第二，业务流程变革项目团队难以转换角色，投入到流程变革项目工作中。我在很多公司经历过流程变革项目，大部分领导都是一个观点，你可以推进流程变革项目，但是不能影响业务工作。抽调人员参加变革项目也可以，但是不能投入太多精力，不能影响他们的本职工作。所以说，在那些不重视流程治理的领导来说，流程治理永远是重要但不紧急的事情，甚至在他们心里连重要都谈不上。在这样的领导影响下，加入业务流程变革项目团队的人员，肯定不会转变角色，始终以业务人员的身份忙于本职工作，不能转换到业务流程变革项目角色中，最终影响业务流程变革项目目标的达成；第三，流程治理体系在中下层的阻力会增大。流程治理在刚开始推行的时候，本身就涉及到对大家管理思维的改变，工作习惯的改变，甚至是部分利益的受损。这样的情况下，大多数员工是不愿意接受这种改变的，如果领导重视不够的情况下，中下层员工会认为流程治理这项工作并不那么重要，心态上就不会尊重流程治理规则，流程治理体系的实施阻力会变得更大，各项规则更加难以落地。-----------------------------------------------------------以上是关于领导重视不够对流程治理的影响概述，要如何让领导重视呢？我认为首先需要领导以身作则，尊重流程治理规则，并在不同场合表态支持流程治理工作，明确授权和集权的管理划分，给予适当的资源支持流程治理体系建设。如果领导不重视，无论如何也改变不了领导的心态，那么我建议在这样的公司暂时不要开展流程治理体系建设，就算开展了，也不要寄予太高的期望。
六、结构化面试的实施
结构化面试的一般流程1.结构化面试的开始面试应该在一个友好的气氛中开始。应试者在开始面试时都会比较紧张或拘谨，面试考官热情的欢迎和寒暄可以帮助应试者缓解紧张。寒暄过后，要对整个面试过程做一个说明和介绍。在介绍面试情况的时候，尽量避免用一些专业术语，而要用应试者听得懂的表述。2.询问一些背景性问题通过询问应试者有关其学习、工作经历的问题，既可以使应试者得到放松，也可以使面试官提前了解并对应试者产生一个总体印象。3.结构化面试的主体部分在“热身”过后，正式进入结构化面试的主体部分。面试考官针对每项胜任特征，按照事先设计的面试程序和问题，进行提问和追问，做好观察和记录，直至确定已经收集到足够的信息，可以判断应试者的胜任特征。面试考官如何记录：·在面试记录表上做记录·让应试者知道你在做记录，但看不到写什么·不要犹豫不定，左涂右改·面试后在下一位应试者进来前整理记录如果应试者说完你还未记完，可用短时间记完。·可用缩写以保证速度·切不可当场下结论4.面试结束阶段
加法
除并购某个企业以外，还包括并购研发或团队、产品文号、正在研发或上市的项目。比如，拜耳前些年从东盛手中购得“白加黑”，可以算是并购杰作；近期拜耳整体收购滇虹，也是大手笔，进展如何业内拭目以待。做加法，还可根据需要自建一些业务单元，以保证企业整体竞争优势。例如，华润在北京大型医药产业基地兴建医药产业园等。上述加法各有千秋，风险和价值都不一样，企业一定要清楚自身的资源和定位，有所取舍。一些企业一想到发展首先做的就是并购，并购当然有优势，比如快速补充产品、市场、产能和人才队伍等，但也存在弊端，比如文化磨合风险、显性和隐含的历史包袱等，很难想象一家企业能够完全依靠并购成为强大和历史悠久的企业。说到底，并购的母体必须足够强，这是完成并购及成功整合的前提。更具体而言，清楚为什么要并购；是否具备并购的资格和条件；何时并购；清楚如何整合被并购企业并有能力使之成为经营构架中的有机整体；清楚并购的风险并有恰当的资源和能力承担与化解风险。
第五节如何发展种子客户
做完客户分类贴标签，在微信朋友圈树立个人品牌后，金牌导购员还有一个重要工作，就是要不断发展种子客户、慢慢积累口碑和中高端的客户数量。具体做法分两步走：第一步，多看看新老顾客的微信朋友圈，从顾客发送的信息中，洞察发现顾客隐秘的需求。第二步，根据发现的这些需求，真诚及时地为每个客户提供力所能及的帮助，创造顾客价值。案例1：送影集有一位导购员，发现一会女性会员喜欢晒自家宝宝的各种生活照片。从顾客发的信息中，得知这会女性会员有两个宝宝，大宝是男孩，刚上幼儿园，小宝是女孩，未满周岁。导购员知道这位会员看似晒宝宝的日常，实则是在记录孩子成长的幸福瞬间，这些幸福瞬间是值得纪念的。既然顾客这么看重幸福瞬间，导购员就把这些幸福瞬间做成影集送给顾客。于是，导购员从顾客发布的照片中选了十几张下载下来，然后找到儿童摄影机构制作了一本影集。在每一张照片上还加了一些配文：这张是妹妹游泳的照片，配文是“我最喜欢游泳了”。这张是哥哥抱妹妹的照片，配文是“妹妹乖乖睡觉呀”。这几张是妹妹不同的表情照片，配文是“直接用表情迷倒你们”。影集做好以后，导购员和顾客联系，说送她一个特别的礼物。请她有时间到店铺来取。顾客很好奇，到了店铺后，接到影集并打开后，顾客真的被这份惊喜感动了，当场就购买的一枚64分的钻石。案例2：最懂我的人是你有一位导购员在翻看朋友圈的时候，发现一位女顾客发了一条令人担心的微信：活着真难！死了就到极乐世界了。这位顾客去年结婚，而且购买了钻石和三金，是外地人，是为了爱情来到这个城市的。所以，导购员对她印象很深，经常微信互动。看了这条信息，导购员很担心，去洗手间的时候，导购员给女顾客打了一个电话，关心发生了什么事情。顾客淡淡地说：“心里烦。你有什么事情吗？没有的话就挂了，我这里还有事。”导购员说：“我现在上班走不开，下班后去看你。”女顾客挂了电话，以为导购员是客气话，就没有放在心上。结果在13：30的时候，导购员真的提着水果和牛奶到了楼下，让她倍感意外。在聊天中得知，顾客刚生了一个儿子，现在因为坐月子的观念和婆婆有冲突，再加上鸡毛蒜皮的小事，闹得很不愉快。由于是外地嫁到本地，本地没有亲戚和朋友可以倾诉，就想让老公来协调，结果老公什么都听婆婆的。对于婆媳冲突要么当缩头乌龟，要么指责妻子不尊重老人。再加上女顾客奶水足，最近却乳腺阻塞，涨得很痛，所以她拉黑了老公和婆婆的微信，才发了那条伤心的微信。知道了原因，导购员就当起了调解员，私下和女顾客的婆婆和老公沟通，告诉他们顾客有抑郁甚至自杀倾向，并把微信截图给他们看。婆婆和老公吓了一跳，立即和儿媳妇坦诚沟通，化解了一场家庭危机。与此同时，导购员找到在中医院上班的亲戚，帮助女顾客疏通了乳腺，解除了生理上的疼痛。自然而然，导购员成了这个家庭的真心朋友，女顾客和婆婆都成为导购员的铁杆粉丝，不断为她介绍生意。案例3：孩子上学我来帮忙有一位导购员，看到一位大姐的求助微信。内容是孩子要上中学了，谁有某中学的关系。恰巧，导购员的弟弟在该中学当老师，于是第一时间联系了顾客，帮她为了孩子上学的事情忙前忙后，并建议大姐在学校附近购买一套新房，三个月后，这个房子就涨了一倍。大姐非常感激，说：“你就是我的福神。孩子上了重点中学，买房也赚了百万元。”你想，顾客是不是成了导购员的好朋友。这个方法是不是很简单，只要经常翻看顾客的朋友圈就会发现需求，只要你把顾客当成自己的朋友，真心关心她、力所能及地帮助他，你就会发展很多铁杆粉丝。一句话，你关系顾客的利益，顾客会关心你的生意。
  
    
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