热门：快消品零售营销老板
第四节 利润核算结果运用
（五）采购部统筹三级文件
三级文件××-03-29供应商扣款流程图供应商扣款流程图
数据化管理的优势
最近我一直觉得数字一定是人类历史上最伟大的发明之一，即使在公司管理上，大大小小的各类事务基本上都可用数字来解决。公司刚成立时对工资标准的制订没有什么概念，不知道每月该给员工发多少钱合适，只是参考其他公司特别是同行业的公司，看人家发多少我们也照葫芦画瓢发多少。随后许多年一直懵懵懂懂延续下来，市场上大家都涨工资了，我们也跟着涨，市场上大家工资都保持稳定，我们也基本上一直保持稳定，至于为什么这样就不知道了。后来才想明白其实这一切都可用数学方法做好预算：首先统计出公司每年的流水和利润，然后根据所在城市和行业的平均水平计算出为完成这么多流水和利润应按百分比支付多少的工资总额，其中一线员工应占多大比例，后勤和管理岗位应占多大比例，公司工资现状是否符合上述比例，是否人员大量冗余、工作效率低于市场平均水平，还是根据目前公司员工的工作效率可以适当向上调整公司人员的平均工资……用数字统计出这些后同时还可以判断以目前的管理水平和工资水平能否继续支撑公司生存下去、目前从事的行业对公司来说是否还有前途。当然，不同行业人力资源总成本占公司总费用的比例是不一样的，具体数字上网一搜很容易查到。公司制定各种提成政策及发放年终奖等各类奖金时同样需要运用好统计数据来给我们做决策时提供支持。我们必须事先想明白销售每件商品的利润中应有多大比例用于作为销售人力成本支付给一线员工，平均每名销售人员每月能完成多少件商品的销售，产生的利润总额是多少，这样我们即可算出每名销售人员的月总收入多少为合理，总收入除去他的基本工资及各种保险和补贴，剩下的就是该业务员的奖金提成。同样的，按照设定的比例根据当年公司整体赢利情况马上可以算出当年公司应发年终奖总数，然后每个部门按照相应的百分比分得该部门总奖金数，至于怎么分配到个人就是部门经理的事了。同样的例子还有很多，比如判断公司大部分员工的表现同样可以让统计数据说话：只需比较该名员工历史同期的各项统计数据和他最近一阶段的各项统计数据，即可看出这名员工现在比以前是进步了退步了还是原地踏步，明明白白，无可争辩，此时你再告诉他工资为什么涨为什么降或为什么保持不变他一定心服口服。政府对于国家的管理也是大同小异，中央不可能具体管到全国每个县每个乡的每项开支，它只能根据国家总的财政预算按比例分到全国成千上万个小部门，每个小部门在规定的财政预算内决定各项开支。同样对于公司每年的广告预算、招待费预算、财务成本、各部门日常费用等等我们一样也应事先做出计划和数字预算，这样平时花起钱来才可做到心中有数。自己单干时可以拍脑袋作决定，做三五个人小公司的老板时还可以拍脑袋做决定，当管理成百上千人的公司时再拍脑袋做决定就显得极其不负责了。随着公司不断扩大，对公司的管理也应逐渐从感性管理向理性管理过渡，对数据的运用显得越来越重要。不过根据我的经验，管理公司对数学知识的要求实在不是很高，别说大学学的微积分等我不曾用过，就连中学学的对数指数也从未用过，大部分的管理有中小学的数学知识就基本上足够了。 宋博士观点：初级管理者只会做定性的管理，能说出事情的好坏却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于胸。“眼中无数”、“眼中有数”、和“心中有数”是管理的三个境界。 
（二）团队的凝聚力需要数字化加持
说到团队凝聚力，大家首先想到的是团队一起喊口号、聚餐、团建旅游或者其他的拓展活动，组织这些活动都可以增加团队的凝聚力。提升团队凝聚力的方法很多，哪一种方法最有效，或者说通过某些团建活动，凝聚力是否达到理想的目标，这个怎么来衡量呢？这是我们需要关注的问题，凝聚力不仅仅是言语上的描述，更可以是数字化的对比。例如某企业将凝聚力细分为4个方面，12个小点，加以评分标准，最后就可以数字化的对比各个单位的凝聚力高低。备注：得分项根据情况一般设置为三个等级：差得0分、一般得3分、好得5分{？}团队的凝聚力是可以数字化的，有了量化才可以更加客观的比较，才能发现彼此的差距。说到这里，经销商团队凝聚力是十分重视的，希望自己的团队拧成一股绳，在市场上所向披靡，但是对类似于这样的测评感觉有些矫情，甚至部分经销商对于团队凝聚力一直在跟着感觉走，感觉最近团队有些疲软，就带着团队聚餐，唱歌提提劲。有效吗？相信答案自知。拿我很早之前带团队的经验，凝聚力数字化表格测试放到月度和季度绩效面谈之中执行，在轻松愉快的茶话会中进行，大家敞开心扉，谈谈工作，谈谈未来，得到团队的心声更加精准高效，为下一步团队建设、提高人效工作指明了方向。有一次测评中发现第2项团队得分普遍比较低，后来经过了解，经销商为了节约人力成本，司机流失一人没有积极招聘补充（我实地拜访经销商时，经销商笑脸相迎，司机流失正在积极招聘，马上就到位了），导致配送、调换货出现较严重的滞后，偶尔出现一些小摩擦，导致团队凝聚力降低，战斗力减弱，修正后马上有了改善。仔细想想，大家长期合作共事，彼此都会留有余地，除非矛盾不可调解，没有合适的方式，管理人员是无法获得这样的信息。还有一次发现一个优秀业务发展项（第11/12项）得分很低，经过了解该业务服务3年，各项优秀，需要的是职业规划更进一步，如果不及时跟进，面临离职问题，如果跳槽到竞品那里，损失加倍。后期我对其进行职业规划梳理以及公司晋升机制、机会的讲解，成功挽留。最后，我想说的是经销商和自己的团队矫情一下不丢人，推心置腹不仅仅是梁山好汉，还需要儿女情长。
如何解决部门间的矛盾
营运部与采购部之间经常会有矛盾，业务部门跟职能部门之间也经常会有矛盾，这种现象在零售企业比比皆是。当部门间出现重大矛盾的时候，作为总经理，该如何协调和处理呢？有一次，罗静婷亲自陪采购人员去南昌批发市场选货。在批发市场，罗静婷当场帮采购人员选了几款商品。选完货之后，接下来的一个环节就是要及时发送到门店，时间上是越快越好。但是偏偏在这个时候出现了问题。职能部门之间开始推卸责任了。采购人员认为，进货是他的主要责任，装货和配售是装货部的责任，所以没有和装货部门进行沟通。结果导致货没有及时配送到门店，影响了销售。这个时候，作为总经理，罗静婷必须要出面协调部门矛盾。首先她自己要明白双方部门的责任范畴。的确，采购部的主要责任是进货，但是进完货之后还有责任跟装货部门进行协调，同时要跟领导进行沟通。如果这些都没有做的话，就是没尽到责任。这件事情给罗静婷的感受是：采购员的欣赏力固然很重要，但是责任心也很重要。采购员如果不愿意担当责任的话，在选购商品的时候就不会有突破。欣赏力跟责任心有很大关系。一个责任心不强的采购，他会把送货时间拖延很久，这会直接影响门店的销售。
四、营销运营“三攻和三要”的两大关键要素
营销竞争战略系统论的战略五环仅仅是从方法论的角度探讨品牌应该如何开展市场竞争，实施五环战略还必须从营销运营，即“三攻和三要”的角度考虑如何推进及控制，两大关键要素就是节奏的推进和成本、效率、风险的控制。（一）推进节奏营销竞争战略推进的节奏由两部分构成：一是内部运营节奏，二是竞争导向节奏。产品从创意开始到产品的开发生产、价格体系设计、渠道设计与建设、消费者推广，这一系列过程在时间（季节、节点、波段）和空间（区域布局）上的推进，构成了内部运营节奏。内部运营节奏的关键点是步调上协调一致，做好这一点必须有一个周密的时间进度推进表，推进表里要清晰地计算出每一个环节的进度，不同运营环节在什么时间节点上进行配合和对接。针对竞争对手进行特定地打击措施则构成了竞争导向的节奏，目的是削弱竞争对手在某一方面的影响。这一节奏可能是提前规划的，也可能是临时性的举措。2012年，康师傅“排挤门”事件就是康师傅开展针对统一的渠道进行封杀性打击。很多酒业产品在餐饮渠道的排他性协议也是竞争导向的推进节奏。海飞丝应对清扬的挑战时，就是典型的竞争导向节奏。清扬上市伊始，海飞丝通过大力度的终端促销封杀清扬，海飞丝洗发水买400ml送200ml的买赠促销目的就是在终端卖场对清扬进行拦截，阻碍消费者体验清扬产品，阻碍消费者建立清扬品牌的使用习惯。这一举措严重地打击了清扬，使得清扬上市后很长一段时间都销售惨淡。（二）成本、效率、风险控制企业的经营风险有很多种，这里只谈不当的营销竞争战略带来的风险。企业经营的终极目的是盈利，无论营销竞争战略对动销产生多么积极的影响，如果是以企业持续亏损为代价，那就不是一个好的营销竞争战略。因此，在营销运营过程中一定要做好风险控制，防止企业因持续的负利率导致经营危机乃至生存危机，尤其是中小企业，在生存中求发展才是最靠谱的选择。做好风险控制的关键是紧抓成本控制和提升运营效率。成本控制需要从成本总量和费效比两个方面进行控制。前者通常适用于新品，后者通常适用于老产品。成本总量是指在不考虑产出的情况下投入的营销总体费用。营销竞争战略的实施推进需要进行前置性投入，尤其是新品，市场的培育需要一定的时间，这段时间需要硬性的资源投入却不能保证产出，需要用成本总量进行控制。这个成本总量一定是在企业可控的风险范围内，即便亏了，也不会对企业的正常经营和生存构成重大影响。费效比则是一个安全的风险控制方法，更适用于老产品。运营效率的提升也是间接地降低成本控制风险的举措。提升营销运营效率需从组织架构和人员配置角度入手。组织结构决定了公司整体运作效率，决定了公司内部交易成本、管理成本、组织运作风险。一个好的组织结构应当是职责清晰、权责利高度匹配，组织内部高效协同、沟通顺畅、分工合理、结构稳定、反应快速，效率与柔性兼得。作为营销研究者，我们经常发现一个现象：某品牌入市时轰轰烈烈，但不到半年时间就销声匿迹，而有些品牌一直不温不火，但几年、十几年下来，它仍然陈列在货架的某个角落。这就是两种典型的企业运营思路带来的不同结果，前者为成功背水一战而忽略了对成本和风险的控制导致企业倒闭，而后者注重控制风险的稳健发展反而存活下来。对一些品牌来说，活下去就是一种胜利，发展是在活着的基础上。营销竞争战略的系统论告诉我们，纵观全局才能一览众山小，才不至于“横看成岭侧成峰”，才能在全局的高度上取得营销竞争的胜利。
附6：微小企业流程图参考名称（张国祥老师为总裁班授课设计）
微小企业重点关注3个三级流程，每个三级流程选取10个四级流程，仅供参考。1微小企业办公管理流程图1-1人员聘用流程图1-2物品申领流程图1-3借款报销流程图1-4制度制订流程图1-5工资发放流程图1-6开会管理流程图1-7文档管理流程1-8违纪处理流程图1-9顾客接待流程图1-10请假流程图2微小企业采供销管理流程图2-1采购计划制订流程图2-2供应商选择流程图2-3物品采购流程图2-4收货验收流程图2-5物料领用流程图2-6产品入库流程图2-7发货流程图2-8收款流程图2-9售后处理流程图2-10盘点流程图3微小企业生产管理流程图3-1订单处理流程图3-2生产计划制订流程图3-3车间作业管理流程图3-4品质控制流程图3-5设备管理流程图3-6安全管理流程图3-7返工返修流程图3-8工艺管理流程图3-9计时计件统计流程图3-10交接班流程图
二、核心主题分享：打通部门墙，企业实现平台化运作（附设备企业案例）
（一）当前企业发展环境与挖潜空间企业发展“冰火两重天”：近年市场缩量严峻，服务过的企业中，部分呈下滑趋势，但也有企业逆势增长。如某设备企业近三年复合增长率超10%（接近20%），旗下一小事业部三年规模翻倍，印证“组织能力+正确战略”是逆势增长的关键。企业挖潜空间巨大：据华为智能制造论坛数据，华为供应链3.0变革时，不增值环节占比80%，同期上汽达90%，多数企业不增值环节占比或更高，增值比例或仅5%左右，可见企业内部效率提升潜力极大。（二）突破职能型组织瓶颈的四大关键点当前多数企业仍处于职能型组织阶段，难以适应快速变化的市场环境，需向流程化组织转型，核心需把握四大关键点：关键点一：构建支撑端到端流程的专业化决策组织传统决策组织的弊端：过往企业决策多为“职能层级式”，部门解决不了的问题逐层向上请示，即便设有经管委、总裁办，也缺乏针对端到端业务流程的专业化决策支撑，难以应对复杂业务决策需求。实战落地案例（某设备企业）：该企业先有事业部、后有集团，集团职能空心化，CEO希望打造平台型组织，需构建集团级决策组，具体举措如下：高管角色“真升级”：推动事业部高管从“名义上的集团高管”转变为“实际承担集团职责的管理者”，要求其跳出事业部视角，聚焦集团整体发展。激励机制先行：为新升级的集团高管设计专项股权激励，增设额外奖金包，以利益绑定激发其参与集团能力建设的积极性，避免“加量不加价”的消极应对。搭建高管后备梯队：通过专项培养计划，为事业部高管储备合格后备人才，使其能从事业部日常繁杂工作中抽离，专注集团层面决策与管理。关键点二：做强横向作战组织，提升一线响应能力传统作战组织的短板：传统企业“职能部队强、作战部队弱”，跨部门协作效率低，难以快速响应市场需求。做强作战组织的两大核心：选好作战组织负责人，配套授权机制：负责人需具备跨部门指挥能力（含领导职位更高的成员），企业需赋予其预算权、成员评价权、奖金分配权等，保障其指挥有效性。升级作战团队成员能力与思维：推动成员从“单打独斗（仅关注自身职能）”向“足球队员（不失位、善补位）”转变，培养“复合型知识结构专才”，要求成员了解全流程、熟悉上下游，实现高效衔接；同时推动文化价值观转型，从“领导导向”转向“客户导向、整体最优、价值导向”，但需注意此过程需长期引导，因转变本质“反人性”。关键点三：推动职能部门转型，构建大平台+强一线模式职能部门的核心转型方向：从“管控型”转向“卓越能力中心”，解决传统职能部门“缺专家、弱赋能”问题，为一线提供专业支撑（如开发工具、技能培训、人才输送）。两大关键平台建设：数字化平台：AI时代90%以上重复性工作可被替代，企业需率先通过AI实现自动化、智能化，砍掉不增值流程、活动与岗位，释放人力与脑力价值。业务与共享服务平台：共享服务平台：如财务共享中心、人事共享中心，通过集约化降低成本、提升效率。业务平台：整合全公司资源，搭建集采平台（集中采购）、物流平台（集中物流）、共性技术开发平台（共享技术），实现资源集中与高效利用。组织架构发展趋势：一方面通过平台化实现“集约化经营”，提升整体效率；另一方面向一线“授权、去中心化”，保障一线快速响应市场。关键点四：打造流程体系这一管理底座，支撑矩阵式组织运作矩阵式组织推行的常见问题：企业推行矩阵式组织时，常面临“管理者不愿管非本部门成员”“员工不知听谁指挥”的困境，核心原因是缺乏流程体系支撑。流程体系的核心价值：流程型组织的本质是“按流程规则与路径运作”，流程体系是保障组织高效协同的基础。传统管理“凭感觉”（管人是“语文题”，无标准），而流程是“数学题”，需明确起点、规则、标准、模板；若流程精细化程度高，结合IT系统可实现自动化、可视化、数字化、智能化，让价值创造过程“可视、清晰、可追溯”，保障组织按流程运作。企业必修课：流程管理与战略管理缺一不可，流程管理薄弱会导致战略难以落地，因战略调整需通过核心价值流实现。
4.从搜索电商到内容电商、到社交电商
在讨论私域营销之前，我们有必要对三类电商有个清晰的认识。1.​ 三大电商的逻辑1.​ 搜索电商的逻辑是：先有需求，然后前往售点，最后被说服实现购买。举个例子，我现在需要买一双五一野外踏青穿的鞋子，然后我就打开天猫，找啊找、各种对比，最后选择了YRC的一对情侣运动鞋。这就是搜索电商。先有需求、然后接触、最后成交。它的操作要领是：截胡逻辑！2.​ 内容电商的逻辑是：今天我无聊，为了打法时间，刷刷抖音，不小心刷到了一个海鲜自助餐厅，那短视频要多诱人有多诱人，我决定今天晚上一定和老婆去打卡消费。这就是内容电商。它的逻辑是先被种草、然后去售点、最后成交。它的操作要领是刺激欲望，或者贩卖焦虑。3.​ 社交电商的逻辑是：我的车子要保养了，但不想去原来那家4S店，价格太虚了。马路边上汽车保养店倒是挺多，但不放心，怕假冒伪劣或者恶意搞事情。咋办呢？那个老司机老张好像说过他有一个特别靠谱的朋友就做这行，人非常靠谱、技术也到家、价格还挺公道。嗯，就找他了。这就是社交电商。还有一种情况，就是我没有明确的需求。老杨告诉我大自然棕床垫对老人、对小孩特别特别的好，老人、小孩一定要睡棕床垫，而且一定是大自然棕床垫。他是这方面的专家，我相信他说的是真的，不是忽悠我，我果断下单。这也是社交电商。它的逻辑是，无论你有没有需求，有人做了推荐，你就是信他，然后去售点，然后买它买它买它。它的操作要领是：找他、靠谱。简单小结一下：我们常说人、货、场，搜索电商的着力点在“货”，内容电商的着力点在“场”，社交电商的着力点在“人”。不一定特别精准，但基本画像，大体如此。2.​ 为什么现在大家都在讨论内容电商？1.​ 一是因为内容电商发力于截胡之前，属于前终端拦截的打法，是截胡前的截胡。2.​ 二是因为内容电商能够刺激消费、扩大需求，尤其是对于那些新理念新技术新应用类产品，以及既不高频也不低频的变频消费产品而言，更有意义。3.​ 三是随着技术的发展，交易闭环已经完全打通。谁教育谁收益，越来越成为现实，有效避免了之前做嫁衣裳的尴尬。因此，大家才更愿意往“前”冲，去做消费者教育、去种草然后顺便收割。3.​ 为什么企业空前重视社交电商？1.​ 国内国外平台及品牌纷纷介入社交电商（或者称为“零售社交化”）1)​ 拼多多靠社交起家。2)​ 阿里推出阿里集市分销平台。3)​ 京东做东小店分销平台。4)​ 苏宁易购启动全员带货，“苏宁副总朋友圈卖内裤”引来诸多围观。5)​ 格力董明珠更是在微信小程序上直接开店，店名就叫“董明珠的店”，借势口罩，可谓虹吸了海量的流量和用户。当然这个“董明珠的店”是格力电器于2019年初推行的线上分销商城的总称，在这个商城里，格力9万多名员工都拥有自己专属代号的“董明珠的店”，董明珠本人是“董明珠的店”NO.1的店主。6)​ 当然电器行业启动最早的应是倡导人单合一的海尔，海尔顺逛就是官方社群交互平台，它以社群交互为基础，2016年12月便开启了“线上店、线下店、微店”三店合一的模式，目前聚集了海尔员工、大学生、创业青年、全职妈妈等百万之众的微店主，2020年2月份更是开启了直销员“N+1”全员直播的时代。7)​ 不仅国内企业，今年我们接触了好几家世界500强，也开始从战略上启动零售社交化，要知道，之前那是很看不起社交电商的，认为那是很low的人、小丑们才玩的东西，甚至就等同于微商和传销。传销是违法的，不谈，微商在大家心中是怎样的存在，估计大家心里都有一杆秤。其实，社交电商之所以今年特别被重视，导火索是疫情对线下的冲击，社交成为了救命稻草之一。技术背景是社交平台和交易平台基础设施的完工、更喜闻乐见和更容易被操作的短视频和直播工具的成熟。根本原因是公域流量成本的上涨，企业需要寻找新的流量成本洼地、新的流量聚合高地。说的再本质一点，就是人本身就是社交性动物。社交销售一直在商业中发挥着作用，只是这个时代、人文背景、技术背景、疫情背景，将它一下子给彻底催化出来了。4.​ 三类电商的共生搜索电商、内容电商、社交电商，会有分流的影响，但绝不是相互替代的关系。这三种形式仍然为长期共存。企业应该从整体布局上，将其有效打通。1.​ 搜索电商积累的用户可以导入到私域流量池，以内容作为浇灌，进行用户关系的经营。2.​ 内容电商，做到一定程度，积累了大量粉丝，也必然会形成社交电商。内容电商如果是采用用户生产内容的模式、运用KOL/KOC进行内容创作和传播，本身就是社交电商的范畴。3.​ 社交电商的IP塑造，必须有内容作为支撑，同时也需要为漏网之鱼在搜索电商端予以拦截。或者搜索电商本身就是个价格标杆的作用，就是为了支撑社交营销的打法。多元并存，互相补充，这就是现实商业的魅力。私域营销模式，融合了三类电商，但以社交为本质、内容为载体。
（六）服务质量
服务质量是指卖家在售前咨询、售中、售后服务阶段所提供的服务，能否符合买家的需求。目前，旺旺是否保持在线并及时回复其他用户咨询，是考量服务质量中的重要部分。我们的建议是：保持旺旺在线，并及时回复旺旺上的用户咨询。
二、多维组合成本的展现
（一）成本对象的成本计算表完成了不同费用的分摊，就可得到成本对象的成本计算表，如表4-45所示。表4-45成本对象的成本计算表成本对象的关联关系，如图4-42所示。图4-42成本对象的关联关系关联关系的说明：（1）客户类型可关联性别、信用等级等维度。（2）货物类型可关联货物大类等维度。通过成本对象的成本计算表及其关联关系，可得到各维度的成本计算表，如表4-46所示。表4-46各维度的成本计算表有了各维度的成本计算表，就可以分别进行多维组合成本的分析查询了。（二）多维组合成本的分析查询1.客户分析主题以客户为主维的多维组合成本分析，如表4-47所示。表4-47客户分析主题可查询不同客户类型的成本。可查询客户类型与货物类型、路由、部门、作业的任意组合的成本。2.产品分析主题可将"货物类型+路由"作为快递公司提供的产品。以产品为主维的多维组合成本分析，如表4-48所示。表4-48产品分析主题可查询不同产品的成本。可查询产品与客户类型、部门、作业的任意组合的成本。3.作业分析主题以作业为主维的多维组合成本分析，如表4-49所示。表4-49作业分析主题可查询不同作业的成本。可查询作业与部门、货物类型、路由、客户类型的任意组合的成本。4.部门分析主题以部门为主维的多维组合成本分析，如表4-50所示。表4-50部门分析主题可查询不同部门的成本。可查询部门与作业、客户类型、货物类型、路由的任意组合的成本。
第三节动作3：城市经理/主管签署年度任务书
“小王，你知道我们为什么要和每一位销售主管签订年度任务书吗？”“王总，我觉得没有目标的工作就是浪费时间和精力，年度任务书对我们而言就是未来一年最重要的年度目标，非常值得做！”小王越来越进入状态。“理解得很好！然而，现实情况往往是计划容易执行难！哪怕计划制订的非常完善，但是一到执行就打折。曾经有专家专门集合样本统计出90%的年度计划在前三个月就夭折了，因为不管是一个人还是一个团队，大家总是厌恶变化的，惯性的路径依赖总会让大多数看似完美的年度计划虎头蛇尾，甚至不了了之。”老王略有所思地回答。“为什么呢？”小王顺势挠了挠头，有点疑惑。“因为新的年度计划和目标总是伴随着一个词——改变！通过改变上一年的不完善、通过改变前一年的不专业、通过改变过往运作中的低效率来达成和实现工作中的过程提升和目标达成。这一切都是因为改变而发生的，但是很多销售团队就是很难改变自己的工作习惯。比如你一直想减肥，你也知道少吃多动是最正确的做法，但是很难执行和坚持，知易行难！”老王接着说道：“销售工作中的年度计划同理，都是要改变！但是仅有激情和决心是没有用的，毕竟这些精神因素很容易遗忘和淡化，要改变必须要有可执行的实操方法。两个基本要素决定了一个销售团队能否执行好年度计划与否：一是必须容易坚持；二是必须短期见效。”如图2-9所示。图2-9基层销售主管/经理带领团队改变的两大基本要素一是必须容易坚持！以前文“动作2：城市生意诊断及计划”中的××市场关键机会举例，第一个关键机会是“提升主城区大店渠道竞争力，全年实现POS销售增长25%”。这个被量化的明确动作就属于“容易坚持”一类，因为大店渠道往往具备良好的客情关系和长久的合作经验，不需要面对太多的沟通障碍和挫折，也不用做额外的卖进和管理动作，只需要做好ToC（Consumer）端执行动作的改善和优化，这是前线销售团队完全可以坚持的，至少可以坚持一阵子。如图2-10所示。图2-10必须容易坚持二是必须短期见效！你没有看错，注意看清楚是“短期”！这里有人也许会说注重“短期”是不是过于目光短浅？现在不都流行说要胸怀“长期主义”做一些“难而正确”的事情吗？我认为这些本质上都属于网络卖课博主的洗脑谬论，“长期主义”往往给很多销售团队的“长期不改变”“长期不增长”和“长期混吃等死”找了遮羞布。基层销售团队也都是由趋利避害和厌恶挫折的平凡个体组成的，必须及时让他们看到努力工作换来的进展和结果，一个在短期的工作中都看不到进步、得不到认可的团队还谈什么后续的年度计划呢？没有短期就没有中期和长期，一个连眼前短期的改变都无法坚持的团队是无法承载以一年为期的年度计划的。“听了您的一席话，我深感认同。去年我给自己设定的年度计划第一条是每月跑步100公里，但是一直都是三天打鱼两天晒网，坚持到第二个月就不跑了。我们的销售工作原来也是一样。”小王点点头。“所以，以后要注意在设定自己和团队的年度计划时候，切忌KPI过多！因为年度计划中的每个KPI都很有挑战和有难度，每个KPI的完成都需要调动和募集你和团队各方面的精力和资源，这个持续的消耗对一个销售团队而言是非常显著的。KPI尽量不要超过三个，否则团队执行起来就容易失焦和内耗，到最后一个都完不成。顺着这个××市场关键机会的案例，这里分享一个年度任务书的框架指引，如图2-11所示。”框架指引1：LessinMORE。年度KPI任务数量尽可能少而精！框架指引2：每个KPI必须量化，如有需要，可以将每个KPI分解到子目标。框架指引3：越靠前的时段，追踪周期越短，从而避免计划活不过三个月。图2-11年度任务书的框架指引“王总，我明白了，越是计划开始执行的早期越要确保执行的纪律！”小王开始进入状态。“非常正确，因为多年的实践给我们上了很多次课，累累的教训告诉我们年度计划和任务书越简单完成率越高，越复杂越全面的年度任务总是无疾而终。在执行的过程中必须不断地盯、不断地催！你千万不要认为进入职场后，同事们都会很自觉地办事，人人都有很强的全局观。都需要盯和催！。盯和催可能会得罪人，可能会让人不舒服，但要是不催，别指望办成任何事。“另外，为了让团队更加重视年度计划，我们每年都会举办隆重的年度任务书签署会，满满的仪式感更加衬托了指标的重要性和严肃性。每一位销售经理和主管当着整个团队面庄重地领取军令状，也代表着新一年使命必达的责任感和自信心！”老王肯定的目光中充满着对小王未来的期望。“小王，后续我会手把手地教你制定《2023年年度任务书》，希望在签署会上，我能够亲手向你颁发年度任务书，很期待那个时刻的到来！加油！”
  
    
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