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精义
人的生命，是个很脆弱的存在。无论在世的地位、身份如何，在死亡面前，每一个人都是可怜的。那些费尽心机，吃药进补，摄生养生的人，真碰到疾病、死亡，一样束手无策。王羲之说：古人云，死生亦大矣。岂不痛哉！固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。在对待生死的问题上，中国圣哲的态度竟然少见地一致。老子反对折腾，强调顺生而不要折腾，柔弱胜刚强，服食药物这种做法是后世道教的摄生之学，在老庄都是不认可的。庄子的《养生主》说：吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！已而为知者，殆而已矣！为善无近名，为恶无近刑。缘督以为经，可以保身，可以全生，可以养亲，可以尽年。安时而处顺，哀乐不能入也。安时处顺，这四个字，是庄子养生主张之精要。孔子对于生死的态度，也是顺生一路：未知生，焉知死？发奋忘忧，不知老之将至。暮春者，春服既成，冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归。到了魏晋时代，王羲之《兰亭集序》（353年）里，将老庄与孔子的生命态度进行了中国式整合：永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹，又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，悟言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽趣舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至；及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。简单说，在自然美景里，喝喝酒、弹弹琴、唱唱歌、吹吹牛、写写诗、做做游戏，这就是快然自足，玩累了，即使伤感，发发感慨，哀而不伤，这样的人生就可以满足了。从老子到孔子、庄子，经过正始名士、竹林七贤，到江东遗音，到王羲之，对中国式审美生活做了最精炼描述，成为中国文化的“原型印记”之一，千年而下，无出其右者。380年后，李白《春夜宴桃李园序》（733年）：夫天地者万物之逆旅也；光阴者百代之过客也。而浮生若梦，为欢几何？古人秉烛夜游，良有以也。况阳春召我以烟景，大块假我以文章。会桃李之芳园，序天伦之乐事。群季俊秀，皆为惠连；吾人咏歌，独惭康乐。幽赏未已，高谈转清。开琼筵以坐花，飞羽觞而醉月。不有佳咏，何伸雅怀？如诗不成，罚依金谷酒数。又过了349年，苏轼《赤壁赋》（1082年）：壬戌之秋，七月既望，苏子与客泛舟游于赤壁之下。清风徐来，水波不兴。举酒属客，诵明月之诗，歌窈窕之章。白露横江，水光接天。纵一苇之所如，凌万顷之茫然。浩浩乎如冯虚御风，而不知其所止；飘飘乎如遗世独立，羽化而登仙。于是饮酒乐甚，扣舷而歌之。歌曰：桂棹兮兰桨，击空明兮溯流光。渺渺兮予怀，望美人兮天一方。客有吹洞箫者，倚歌而和之。其声呜呜然，如怨如慕，如泣如诉，余音袅袅，不绝如缕。哀吾生之须臾，羡长江之无穷。挟飞仙以遨游，抱明月而长终。天地之间，物各有主，苟非吾之所有，虽一毫而莫取。惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色，取之无禁，用之不竭，是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。客喜而笑，洗盏更酌。肴核既尽，杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中，不知东方之既白。如此之景，如此之情，正是中国文明之精韵，文人雅兴的极致。说到芦苇，就不得不提到布莱士·帕斯卡尔（BlaisePascal，1623年6月19日—1662年8月19日）的那一根，他在《思想录》（1658年）里写道：人只不过是一根苇草，是自然界最脆弱的东西；但他是一根能思想的苇草。用不着整个宇宙都拿起武器来才能毁灭；一口气、一滴水就足以致他死命了。然而，纵使宇宙毁灭了他，人却仍然要比致他于死命的东西更高贵得多；因为他知道自己要死亡，以及宇宙对他所具有的优势，而宇宙对此却是一无所知。因而，我们全部的尊严就在于思想。正是由于它而不是由于我们所无法填充的空间和时间我们才必须提高自己。因此，我们要努力好好地思想；这就是道德的原则。能思想的苇草——我应该追求自己的尊严，绝不是求之于空间，而是求之于自己的思想的规定。我占有多少土地都不会有用；由于空间，宇宙便囊括了我并吞没了我，有如一个质点；由于思想，我却囊括了宇宙。人既不是天使，又不是禽兽；但不幸就在于想表现为天使的人却表现为禽兽。思想——人的全部的尊严就在于思想。因此，思想由于它的本性，就是一种可惊叹的、无与伦比的东西。对于人类来说，生死并非最大的悲哀。人类的真正“死地”，是失去思想的趣味，审美的感知。拥有基于思想的趣味与审美感知力，是人类对抗死亡乃至对抗奴役的真正武器。正是有了“审美之维”，人生才是美好的，才有可能是无敌的：兕无所揣其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。正如马尔库塞（《爱欲与文明》《单向度的人》《审美之维》）所坚持的主张：美学是摆脱压抑社会的唯一学科，是单向度社会中双向度的批判形式。审美之维，不仅是人的娱乐，还是人的拯救。本章历来有两个另类解释，一个是道家气功养生，对此章很重视；另一派是主张老子是兵家的，也重视此章。因为此章不仅出现兵阵、甲兵、无所容其刃等，更关键的是出现了一个关键词：死地。这是兵家的专业术语，是兵家大忌。死地也被引申到气功上，与生门与命门、练门等中国气功武术的专用概念相对应。我认为《老子》不是兵书，也是不言兵法的，老子涉及兵、战、阵等的提法都是取象以做比喻，这就像用水、牝牡、橐籥等做比喻一样，并不代表老子对兵法、工艺或房中术有兴趣。此处死地的出现，也是为了说明“善摄生”需要注意的事情或能达到的境界。我们看这段话的句式及内容，就不难看出兕、虎、甲兵都是拿来说明善摄生的：善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所揣其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。老子不言兵法，也完全否定战争的必要性，老子对兵战之事是否就一无所知呢？显然不能作此错误推论。老子是周守藏室之史，能看到古代流传而后世被毁的各种文献，包括兵法战策。《左传》里就屡次提到《军礼》《军志》《前志》《周志》等今天失传的文献，老子看到这些文献是自然的。在此将《孙子兵法》里有关死地的论述简要叙述一下，方便理解老子举死地为例的用意。孙子对死地的定义是：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有泛地，有围地，有死地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。孙子所说的死地，并不是望文生义的必死之地，而是指不能停留之地，所以才说是“疾战则存，不疾战则亡”，也就是要尽快与对手决战。这既是指空间，更是在说战机的把握或选择。处于死地要怎么办呢？孙子说了三点：第一，死地则战，即要坚决开战，不能等待拖延。第二，死地吾将示之以不活，让士兵知道处在这个境地必须拼命战斗才能存活，这是激励士气。第三，陷之死地然后生，这不是说所有陷入死地的都能生，那是马谡的街亭、张灵甫的孟良崮，都是错误理解这句话造成的致命失误。孙子解释为什么“陷之死地然后生”：夫众陷于害，然后能为胜败。故为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，是谓巧能成事。一切都是为将者的精心算计与筹划，哪里是无脑的匹夫，拿着一句兵法的规则，胡乱运用就能打胜仗的？由此来理解老子的“善摄生”，就简单很多：无死地，就是不要让自己陷入非战不可的被动境地，要行军不遇危险，停下没人攻击。这就是孙子说的：行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形；神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。完全可以合理推测，孙子上述思想的来源就是老子：陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。
2、​ 进言有风险
夫事以密成，语以泄败。未必其身泄之也，而语及所匿之事，如此者身危。彼显有所出事，而乃以成他故，说者不徒知所出而已矣，又知其所以为，如此者身危。夫异事而当，知者揣之外而得之，事泄于外，必以为己也，如此者身危。周泽未渥也，而语极知，说行而有功，则德忘；说不行而有败，则见疑，如此者身危。贵人有过端，而说者明言礼义以挑其恶，如此者身危。贵人或得计而欲自以为功，说者与知焉，如此者身危。强以其所不能为，止以其所不能已，如此者身危。故与之论大人，则以为间己矣；与之论细人，则以为卖重。论其所爱，则以为借资；论其所憎，则以为尝己也，径省其说，则以为不智而拙之；米盐博辩，则以为多而交之。略事陈意，则曰怯懦而不尽；虑事广肆，则曰草野而倨侮。此说之难，不可不知也。（出自《说难》）昔者郑武公欲伐胡，故先以其女妻胡君以娱其意。因问于群臣："吾欲用兵，谁可伐者？"大夫关其思对曰："胡可伐。"武公怒而戮之，曰："胡，兄弟之国也。子言伐之，何也？"胡君闻之，以郑为亲己，遂不备郑。郑人袭胡，取之。宋有富人，天雨墙坏。其子曰："不筑，必将有盗。"其邻人之父亦云。暮而果大亡其财。其家甚智其子，而疑邻人之父。此二人说者皆当矣，厚者为戮，薄者见疑，则非知之难也，处知则难也。故绕朝之言当矣，其为圣人于晋，而为戮于秦也，此不可不察。（出自《说难》）向君主进言有哪些风险呢？1、事以密成，语以泄败。进说者未必泄露了机密，但可能谈话触及到了君主内心隐匿的事，这样就有危险。韩非举了一个案例，说郑武公准备攻打胡国，就把女儿嫁给了胡国君主。后来郑武公开会问哪个国家可以讨伐，有个大夫说胡国可以讨伐，郑武公大怒，说亲家之国怎么可以征伐？就杀了这个大夫。胡国听说这件事后心里特别踏实，就放松了国防警惕，后来郑武公突然发起袭击，灭掉了胡国。2、君主表面上是为了做这件事，心里却想借此办成别的事，进言者如果显示他了解了君主的意图，就会有危险。三国演义里面，杨修就是因为屡屡猜中曹操的隐秘心思，并且拿出来炫耀，所以他死了。3、进说者筹划一件不平常又合乎君意的大事，聪明人从外部迹象猜测了出来，事情泄露以后，君主就会以为是进说者泄露的，如此就有危险。4、君主恩泽未厚，进言者谈论却毫无保留、尽其所知，如果主张得到实施并成功了，功德就会被忘记；如果主张进展不利、遭到失败，就会为君主所疑，遭遇危险。韩非讲了一个故事，说有个富人因下雨院墙倒塌了，他儿子说要抓紧修缮好，否则会有盗贼，他邻居也这么说。结果到了晚上，果然有财物失窃，这个富人认为儿子很聪明，却对邻居起了疑心。5、君主有过错，进言者倡言礼义刺激到他的过错，如此就有危险。6、君主有时计谋得当想自以为功，进言者同样知道此计，如此就有危险。7、勉强君主去做他不能做的事，强迫君主停止他不愿意停的事，如此就有危险。8、进言者和君主议论大臣，就会认为想离间君主关系；进言者如果和君主议论近侍小臣，就会被认为想卖弄身价。9、谈论君主喜爱的人，就会被认为是拉关系；谈论君主憎恶的人，就会被认为是搞试探；10、说话直截了当，就会被认为不聪明、少心眼；说话琐碎详尽，就会被认为啰嗦冗长。11、简略陈述意见，就会被认为是怯懦不敢讲；谋事空泛放任，就会被认为粗野少识、夜郎自大。【评】：韩非所列11项，现实中是存在的，二千年前存在，现在还存在。
笔记12：拓展发展型市场
发展型市场很微妙，如果找到了关键点和关键因素，突破一下就有较大的提升；但稍不留神，销量便会一落千丈。 发展型市场特点 这个区域市场的特点是：经销商普遍偏小，实力不够，很难有哪家能控制市场；二批商什么好卖就卖一点，甚至连经销商也如此，很难形成长期稳定持续的销量；消费者忠诚度也较差，市场不是很成熟。 相对于成熟市场和新市场，这样的市场更复杂、更可怕。成熟市场一旦受到攻击，新市场一旦开发不力，会很明显的暴露出问题。而这样的发展市场，很难得出结论，你说销售不行吧，又每天在出货；你说好吧，但销售却很艰难，几乎都在靠推动销售，靠经销商、二批商、业务员、促销小姐的推动在销售。肯定是某个环节出了问题，或者几个环节出了问题，要不怎么会如此艰难，而且感觉总有下滑的危险和趋势。在经过走访批发市场、经销商访谈、终端和部分消费者的访问，得出的结论很简单：产品缺乏竞争力。但前任死不承认，也完全没有反应过这个问题，所以公司基本对此是不认可的。况且，我换产品谈何容易啊，因为这是一个基础产品，保量完全靠它，高端产品因为影响小、基数小反而很容易替换。 更换产品 产品是主要原因，其他诸如经销商实力、配合程度、推广不力、周边县城和乡镇市场开发不够等都是次要原因。地级市场改换产品肯定很难被认可，怎么解决这个问题呢？从哪里入手来解决这个问题呢？第一，从县城、乡镇市场入手；第二，解决经销商问题，包括实力、配合度问题；第三，不同类型的市场导入不同的销售模式。 这里所指的从县城、乡镇市场入手并不是大力去开发县城和乡镇市场，因为那样做很不现实，就算你开发了一个客户，打一笔款、进了货，卖不动又有何用？原来在县级市场不是没有销售过该产品，而是由于销量下滑，导致没有利润就“死掉”了，现在再回去做肯定死路一条，渠道、终端肯定不会卖，渠道变成了“不通之路”。换一款价格差不多的产品（其实比目前销售的产品价格还高一点），在县级和乡镇市场，就算不成功，产生的不利影响也将变得很小，这个方案最终通过了。原因也简单：对公司来说，推一个目前在其他区域在销的产品，价格还比目前产品高，利润自然高；如果比目前产品价格低，肯定不行，因为会蔓延到地级市场，对现有产品造成冲击。对客户来说，特别是县级市场的客户，新产品上市，利润也不错，当然原意尝试，消费者对这个品牌还是有认识的（以前买过这个品牌，至于是哪一个产品，未必太关心），终端价格也没有变，在消费认知上应该没有问题。 解决地级市场的问题 我向公司完整的汇报了地级市场的情况，还将县级市场的新产品销售情况向部门领导汇报了。并提出让部门领导实地走访这两个市场。领导同意了，但他在走访了地级市场之后，对着我是一顿狂批，说这个市场基础还是很好的，但现在渠道利润下滑、经销商和终端都没有利润，在终端价格上也没有优势，还怎么做？怎么不早汇报？实际上我也是想让他来帮助解决问题的。在来之前，他认为这些问题没有这么严重。我也很冤，前任已经走了，现在居然说我们没有说出问题的严重性。还说，今天中午大家吃一个5元的盒饭，市场做成这样，还想吃什么。晚上走了一些夜场和餐馆，感觉他又变得挺高兴的，因为他看到了被喝光酒的空瓶；第二天去拜访了县城经销商，他很满意。决定在地级市场引进新产品，总体来说新产品在地级市场获得了较好的效果，至少销量没有下滑了。 调整经销商 让小的经销商做更小的市场，大的经销商因为生意重心转移到其他方面，故配合度不高，将其换掉，增加了一个实力尚可、网络一般，但有思路和配合度很高的经销商。大经销商被取消经销资格倒没有引起强烈的反响，因为他已经重心不在啤酒上了，反而落得轻松；但稍小的那个小经销商由于市场范围受到压缩很是不爽。其实小的经销商还是尽职尽力的，但由于“小富即安”和能力的问题，市场每年基本在原地踏步，增量很少。如果再这样下去，相当于销量每年在下降（市场有自然增长）。经销商地盘被压缩首先是求情，然后是向总部告状，最后是威胁。其实看得出来，他对这个品牌还有很有感情的，至少觉得对他的生意很有帮助。看来不做一个详细的市场分析，他是不能接受了。虽然公司是支持我缩小该经销商地盘的，但如果经销商内心不认可，这样下去，以后开展工作会很难。我思考了很久，然后和公司、同事都做了沟通，是这样跟经销商说的：“公司跟你合作到现在已经3年了，3年中你从一个小店发展到该批发市场排名前列的经销商，虽说销售额不是最大的，但名气却是最大的。那么，你觉得你得益于什么？第一，你经销我们的品牌，建立了自己的名声；第二，公司的管理、市场操作方法，使你提高了运作市场和业务管理水平；第三，建立了一支业务员队伍；第四，市区小区域范围的网络（二批商、终端）建立起来了。总得来说，你现在有名气了，而且也有一些其他食品厂家找你做经销商。你了解自己的优势和劣势吗？优势刚才已经说了，那劣势呢？受制于你的固有思维，以为地盘大是第一位的，其实不是。你看看现在你经营的区域，销量来源最大的是你精耕的部分，这部分的二批和终端网络很稳固，但其他地方呢，你现在还没有能力精耕，一年多来，有多少地方是你跟进不到位的，又有多少人对你的送货、服务不满呢？与其做个大区域没有什么销量，而且还要处理一堆后续问题，还不如精耕现在有一定基础的，还不够完美的区域，其实你现在的区域也够大的了，做好就很不错了。公司有一款高档产品让你独家做娱乐场所……”虽说还是有那么点不满，最后经销商还是让步了。 整个市场运作采用区域经销模式，每区进行线路和网点规划，落实到人。业务员队伍全部归办事处管理，工资发放也由公司直接将钱打到个人的账户。将每年的固定费用，如终端、消费者项目的固定投入，改成对终端的进货奖励、回收空瓶、回收纸箱和对消费者的开盖有奖，变得更直接有效。到我离开这个公司的时候，这个市场的运作还是很平稳的。基础“较好”的市场，每年都会提升销量，但每年增长呈现递减趋势。在这个市场，问题主要是“大经销商”的毛病，大进大出，忽视市场的精耕和网点的全覆盖。对此，我花了大量心血说服公司导入了深度分销模式。导入这个模式，并不单单是为了控制终端，让业务员每天全面走访疲于奔命，而是要获取公司在组织架构、资源配备的优势。针对经销商大进大出，终端店老板进货价格不统一（二批商送货价格不统一），意见很大的情况，加强了对总经销的控制。第一，两区各设经销商一名，各区下面设立重点二批商，直接配送终端。经销商主要负责二批商的送货和夜市场所、娱乐场所等难度较大的场所的开发、维护。第二，业务员分布到了特约二批商处进行协销，同时加强了对总经销的价格监控，对经销商进行了较为严格的考核。在组织上保证经销商、二批商、终端和公司总部的合作，信息反馈及时。配备了办事处文员、电脑、传真机，对业务员走访体系进行了规范，整个销售基础工作的得到了加强。　 一年多之后，该品牌在这个市场取得了排名第二的市场地位，在某些县城排在所有品牌的第一位。
关键词七：金融和资本
抛去过去上市不谈，近年，零售资本市场又出现了新的高度。首先资本方面，融资、整合、抛售等事件多起，归结起来，可以分为三类：（1）融资发展需求。如步步高非公开发行不超过1.284亿股募资不超过34亿元，拟用于门店发展、购物中心项目、云猴网及偿还银行贷款；人人乐发行数量不超过1.32亿股，募资不超过23.2亿元用于社区生活超市项目、“人人乐购”电商平台和供应链系统升级项目；飞牛网获得母公司高鑫零售5亿元增资；王府井募资30亿元；商之都、红星美凯龙及砂之船等上市等。（2）战略协同需求。如苏宁向淘宝和安信定向发行292亿、银泰换股发行阿里巴巴正式成为最大股东、石基控股富基融通和青岛海信、万达控股海鼎等。（3）变现抛售需求。如津劝业抛售天津劝业家乐福股份、华润苏果1元抛售成都339欢乐颂等。资本市场的翻云覆雨总体上都是经济化的表现，体现了中国经济的活力与进步，更加显现出零售新的发展阶段!当所有的零售业全部都在进行资本市场运作时，商业的配置与整合会更加透明，产业整合也会加快，资产配置也会更加高效!其次是金融业务。2015年，物美入股马上消费金融股份有限公司，持股10%；步步高投资设立长沙高新区步步高小额贷款有限公司，注册资金3亿元；2016年，永辉出资6.6亿参与发起福建华通银行，未来，是否有更多的零售集团涉足，我们拭目以待！
3.对适应新环境的企业来说，“新黄金十年”就在眼前
生活中，很多名人是我们不认识的，那是因为我们不知道他们。同样，任何情况下都有人在赚钱，你不赚钱并不等于人家也不赚钱。任何时期，都会有一大批企业倒闭，与此同时，也有另外一大批企业崛起。2014年夏季达沃斯论坛在天津举行，曾经担任过工商银行行长的杨凯生表示，中国存在严重的产能过剩和信贷过度问题，涉及的行业从钢铁、水泥、电解铝等行业扩展到许多新兴产业，现在很难找出产能不过剩的行业。曾担任过中国银行业监督管理委员会（简称银监会）主席的刘明康在会上表示，中国银行业目前有3万亿元呆、坏账准备金，10万亿元资本。这说明潜在风险与机遇并存。据杨凯生透露，2014年6月底，我国的总债务与GDP之比已经升至251%，而2008年年末，该比重仅为147%。我国企业债务占GDP的比重超过120%，在西方发达经济体中只有西班牙在这一数据上高于我国。杨凯生认为：“这里固然有我国资本市场不够发达，间接融资还占绝对主导地位等原因，但是我国企业生产经营乃至整个GDP增长过度依赖银行信贷，是一个很大的问题。”根据新华的报导，习总书记在此次达沃斯论坛上说：“我国经济运行正面临着一些困难，特别是出现了一些可能引发经济下行和风险增大的边际变化。我们必须审时度势，全面把握和准确判断国内、国际经济形势变化，坚持底线思维，做好应对各种新挑战的准备。”刘明康、杨凯生、习总书记三方的说法，说明中国的经济问题非常严重。因此，很多人就开始担心，认为不再有“大牛市”。我认为大可不必担心，“大牛市“不再，只是对那些墨守成规、既得利益的企业而言的。在这个经济大背景下，会有一大批适应环境的企业产生，对这些企业而言，“黄金十年”就在他们眼前。比如，2014年10月16日到11月5日这21天内，国家发展和改革委员会（简称发改委）先后批复了16条铁路基建、5个机场基建共21个基建项目，这些项目的总投资达6933.74亿元。当前中国经济下行压力较大，国家发改委集中批复基建项目，一方面鲜明地表明了稳增长的意图，另一方面也说明城市开发仍是经济发展的动力。那么，这些参与项目建设的企业面临的经济环境就是我说的“新黄金十年”。
第二节市场边界决定竞争战场
没有精准定义的市场边界，再好的定位也没有用。市场边界的选择就是关系到企业能否在竞争中取胜的先决条件，选错了市场边界，企业受苦受累不说，还会丧失重大的战略机会。香飘飘就是因为对市场边界缺乏认知而导致战略上的重大偏差，尽管其确立了“杯装冲调奶茶”第一品牌的定位，但由于杯装冲调奶茶的市场边界产生了局限，导致其偏离了瓶装液体奶茶的主流行业趋势，失去了在奶茶行业领先的市场地位。当然，香飘飘当初的成功，也是在于其选准了“杯装冲调奶茶”这个市场边界，在那个奶茶铺子风行一时的时期，香飘飘的选择使其进入一个全新的蓝海市场，从而抢占了先机，获得了巨大成功。但是，企业如果想要持续获得快速发展，就需要不断地分析和检视自身的市场边界是否存在问题，是否需要顺应趋势，调整自己的市场边界。竞争环境变了，企业的竞争战场也就有必要进行相应的变化，如此方能保持企业的竞争优势。通俗一点说，市场边界就是企业经营和竞争的战场，企业要在竞争中获胜，就必须清晰地了解自己的战场到底在哪里，竞争对手在哪里。只有找到正确的战场和正确的竞争对手，企业才能够明确战略的方向和目标，也才能围绕目标有效配置资源进行高效运营。如果没有选对战场，绝不可能在竞争中赢得优势地位。无论是军事战争还是商战，选准战场都是取胜的关键。在战争中，每一支军队首要的任务就是确定自己的战场在哪里。更重要的是，确定最核心的战场在哪里。当然，商战与战争不同，与之更相似的是围棋，在双方交手的过程中，并不是为了要消灭谁，而是为了围住更大的地盘，就像商战中企业要力争获得更多的市场份额。在围棋中有句话叫作“金角银边草肚皮”，实际上就是棋盘上的市场边界。角上的空间最小，相当于利基市场（即缝隙市场），市场容量不大，但是容易做活，对企业经营的要求不高，而且竞争对手也不太注重，因此企业容易抓住机会建立市场基础。边上的空间其次，相当于细分市场或者局部市场，具有一定的市场容量，竞争程度不太激烈，企业容易获得一些实地，但要付出较大的努力。中间的腹地看起来很大，实际上市场分散，竞争非常激烈，对企业的要求很高，需要付出大量的资源，最终也未必有太大的收获。在下围棋的时候，除了绝对顶尖的高手，没有人敢直接将棋子下在天元上，因为选择这样的市场边界基本上意味着失败。商战就如下围棋，大家都在抢夺市场份额这块地盘，如何才能抢得够大够多，就要看如何选择市场边界了。从中国企业的实践来看，大部分企业在选择市场边界时都是盲目的，因为许多企业根本就不选择，或者说他们的选择就是模仿跟随，哪一个产品火、哪一个市场热，他们就往哪里去。其实，跟随模仿没有问题，问题在于没有章法，也就是没有战略，完全是盲目的。企业在选择市场边界的战场时，首先要搞清楚市场发展的阶段是什么，是否适合跟随；其次要衡量自己的资源和能力，能否在跟随过程中从先发者手中夺取市场，能否抵挡先发者的反击。如果企业能够将这两个问题搞清楚，即便是模仿跟随也能收获成功。比如调味品行业中近几年比较火的蚝油，其开创者是李锦记，之前并没有多少企业跟进这个品类，而且彼时的市场容量也不大。海天进入这个市场后完全不同了，海天通过极致性价比、丰富的产品组合和强势的市场运作，迅速在蚝油市场取得了领先地位，占据半壁江山，成为蚝油市场的第一品牌，并且直接推动了整个品类市场空间的扩张。原来的领导者李锦记，反而退居其次。由此可见，海天对市场边界的选择非常精准。另外，在烘焙食品领域也类似，广东三辉麦风率先推出法式小面包，针对休闲代餐的市场边界，而福建盼盼食品迅速跟进，最终成了这个市场的领导者。这是因为盼盼有两点把握得好：其一，法式小面包正处于快速成长期，市场容量急剧扩张，三辉麦风还无法一下子满足大量的市场需求，快速跟进可以迅速抢夺市场份额；其二，三辉麦风在全国的生产基地不多，而盼盼彼时在全国已经建立了11个生产基地，能够更快速地实现区域布局和渠道拓展。由此可见，只要根据自身的资源和能力选择了市场边界，即便是跟随也能够获得成功。而其他同期也选择了这两个市场边界的企业为什么没有获得成功呢？原因可能是，这两个市场边界并不是适合他们的市场边界，海天和盼盼的选择是正确的，但是对于其他企业可能却是个错误，有更好的市场边界值得他们去选择，要看这些企业是否具有战略眼光和深刻的市场洞察了。
三、装饰企业
1.金螳螂作为传统公装企业巨头，金螳螂为谋求转型升级，于2015年投资2.7亿元打造一站式家居服务平台“金螳螂·家”布局互联网家装，致力于成为为消费者提供家庭装修、家居装饰、家居智能、家居健康、家居生活等，以家庭消费为核心的综合服务商。2.亚厦装饰为寻求转型，亚厦集团在2014年10月缔造了“集成家”概念互联网家装品牌蘑菇+。它以“家”为中心打造互联网家装生态圈，为用户提供硬装、软装、智装、家电等一体化的整体家装解决方案，真正实现“所见即所得”的效果真实再现，让家装高效、省心、放心。3.广田装饰自2015年起，除去传统公装业务，广田集团还着力发展定制精装、互联网家装、智能家居、供应链平台四大新业务，加快转型升级步伐。（1）2007年，广田股份与恒大地产开始业务合作，基于双方的行业地位、精品标准化战略等特点以及长期稳定的合作关系，双方形成了良好的沟通体系和默契的伙伴关系。2013年再签订的战略合作协议恒大地产每年安排约35亿元的商业综合体、酒店、住宅楼盘等装修施工任务给公司，并逐年增加约10亿元左右的施工任务（三年）。（2）2015年5月自建互联网家装O2O平台过家家，以设计、施工管理、供应链为基础平台，与互联网技术、现代IT技术、VR虚拟现实增强技术结合，打造场景化的电子商务平台，与用户进行线上线下的互动，提供“所见即所得”的免费DIY快速设计、APP远程施工监管等服务，为年轻人提供“过家家”式的家装消费体验。（3）2016年5月，投资建材家居供应链交易与服务（B2B）平台“里外网”，为企业级用户提供供应链服务的同时，也帮助用户获得卓越的供应链金融服务，与广田旗下的智能家居、互联网家装、精装集团等形成了广田股份的一条完整家居生态链。4.洪涛股份2015年9月22日，洪涛股份及旗下优装美家宣布其B2B2C互联网家装平台——优装美家正式上线，业务模式涵盖装修管家、真实图库、建材商城、环保服务、金融服务。5.宝鹰建设2014年3月，宝鹰集团出资1.08亿元参股上海鸿洋电子商务有限公司20%的股权，将国内领先的家装电商平台“我爱我家网”收至麾下，正式进军互联网装修。6.柯利达装饰2015年10月，柯利达与大型房产企业河南正商置业签订《战略合作框架协议》，拟在建筑装饰相关业务领域结为战略合作伙伴，在高端写字楼、商业综合体的内外装一体化设计施工、住宅定制化精装领域，正商置业将优先选择柯利达作为建筑装饰业务的合作伙伴，实现资源共享和优势互补，共同做大产业规模。
行业分析
绩效诊断是进行绩效体系建设的重要步骤，绩效全面诊断，掌握目前绩效的现状及关键问题，针对性对绩效管理体系优化或体系重构。HC管理咨询团队入驻TO投资，与公司各个层级管理者及员工进行了深入的沟通、访谈、管理资料分析。TO投资绩效考核主要分为月度考核与年度考核两个部分，评价方式以直属领导评分为主，考核指标偏向主观指标，考核结果作为员工晋升、淘汰、培训、激励的重要依据。绩效考核运行初期，员工积极性有较好的提升，但随着时间的推移，即使员工工作表现达不到标准绩效结果也处于合格状态。在深入了解企业现有绩效管理体系及公司经营业务、管理现状等基础上，HC管理咨询团队指出，该公司绩效管理体系方面主要存在以下几个共性问题：随着公司战略调整、组织变革、业务变化以及外部环境变化等影响，战略目标难以达成，管理过程管控不到位，评价流于形式，绩效机制不能有效落地等。部分企业往往头痛医头，脚痛医脚，但，错误的管理动作越来越多，矛盾就会越来越突出。但绩效管理对于管理动作极其重要，只有科学的绩效管理体系，才能让企业持续、稳健地向前发展。如果不及时处理，最终导致的结果就是“战略不落地，目标达不成，管理跟不上，评价不准确，绩效不落地”。战略不落地：老板对公司的战略规划很完美，但落不了地，战略目标落空；目标难达成：目标分解不合理，经营压力未下放，业绩无法支撑公司目标的达成；管理跟不上：目标没方法，过程没监控，问题没改善，业绩没达成；评价不准确：评价随意，没有统一标准，评价结果未体现员工真实绩效；绩效不落地：考核流于形式，绩效未成为有效管理工具，无法支撑企业经营发展。所以，不管是企业扩大阶段平稳发展阶段，优化或重构绩效管理体系势在必行，可是，从哪些维度优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。HC咨询自主研发的创新模式3P驱动式绩效管理理念，从考核体系、过程体系、绩效改善三个层次不断完善，最终保障企业战略目标落地。图2：3P驱动绩效实践理念HC咨询调研诊断后，提出TO投资构建战略绩效管理体系，从“公司－部门－岗位”层层分解并承接战略目标的指标体系，引用绩效管理3.0体系，从考核体系、过程体系、绩效改善体系”不断升级，形成绩效管理闭环，推动企业战略目标达成。绩效管理思路及解决的问题：​ 梳理战略目标，分解公司重点工作，确定公司级指标，让员工清晰公司的目标，有一个共同努力的方向；​ 公司级指标，层层分解，梳理部门级指标。指标的提炼有助于各职位对职责更深入的了解和对工作方向的牵引；​ KPI的提炼让各位管理者真正开始关注数据与企业效益，清晰自己的工作重点，了解各部门相互努力才能达成公司目标，减少部门间的指责与抱怨。​ 采取月度考核制，绩效考核的成绩将决定员工绩效工资，是员工日后升职、加薪、调岗的依据，保证了KPI指标的落地；​ 绩效考核的实施，建立责任追溯机制，从考核的角度，实现对员工工作表现的科学评价，并纳入了奖罚机制，只有员工关注考核成绩，才能调整工作方向；​ 完善整个公司的数据化管理流程，绩效数据的采集，促使各数据提供部门关注各项数据收集过程，制定相应的收集表单，改善工作流程。图3：绩效管理体系图
第二节 供应链模块战略地图到ISC流程架构
供应链模块要承接公司战略，首先要明确供应链的定位是什么。供应链的定位是在一个企业中要解决交付、成本、质量的问题，虽然这些问题不一定是供应链引起的，但是都会在供应链中体现。因此，衡量供应链的绩效通常的要求是，低成本、高质量、快速响应的柔性供应链。这样的要求无疑是很高的，要找准供应链这个战略需求，我们需要对供应链模块业务架构分解。另外，还要结合供应链本身的业务形态，比如制造、物流等，这是供应链的基本属性，也应该体现在供应链的业务架构中。我们先来分解供应链的业务模型，如图4-1所示。图4-1供应链业务模型通过对业务模型的分析，供应链的业务模块由六大部分组成，分别是客户的销售需求、内部的计划、采购、制造、物流及一部分的客户服务（退货）。这些业务组成了供应链模块的日常业务，要对这些业务进行分析、总结、提炼，才能整理成合适的业务架构。经过整理分析后，得出的供应链模块业务架构如图4-2所示。图4-2供应链模块业务架构结合上一节对供应链模块的问题分析，针对这些模块的规范业务设计有以下要点：1.规范需求我走访过很多公司，跟单的同事都会前来投诉，需求没有什么规范的说法，客户说什么就是什么，又不能改变客户的需求。这就是我们对需求的错误理解，客户的需求可以是不规范的，但是作为跟单的同事却不能不规范，否则销售部跟单员就成了一个传声筒，失去了存在的意义。我们对需求的规范的要求如下：（1）市场/需求计划。很多企业的需求计划主要依据客户的FCST（需求预测），没有对历史需求的大数据进行分析。实际上，我们需要结合客户及客户面对所在市场消费者的需求情况，通过历史数据分析，给出可以决策的预测数据。在面对客户不规范的需求时，我们可以在尽量减少风险的前提下加强内部决策管理，即使是冒着呆滞风险也要规范需求。（2）客户关注改善。要对响应客户的需求的时间做出限制，要根据客户的需求“量身定做”。
1.​ 协同是供应管理中最重要的核心
回忆一下前面几个章节讲到的采购管理的几个核心：第一核心，建立高效的采购组织，具备良好的精气神，个体能力与团队能力相互相成，拥有良好领导力。第二核心，建立可持续的供应管理战略，可持续的有竞争力的供应基础，将社会责任与多元化转化为竞争力，保持管理战略的动态与企业发展战略一致性。作为采购职能的直接关管理者或者更高一级的管理者，做到这两点，基本上采购组织已经成型，已经具备了相当的今天的能力与未来的潜力，那是不是就够了呢？不够！因为采购组织是存在于其上级组织（即企业）之内，采购职能要运作出最佳效果，就需要关注协同了，供应管理中最难的是打破协同天花板。供应链的本质就是协同。协同又分为内部与供应商的协同以及内部协同。这里我们重要关注企业内部的协同，内部协同会发生在部门之间，管理者之间，执行层面协同，以及上下级之间的协同。这其中最重要的是跨职能协同，只有打破部门之间的壁垒，才能做到全局优化，才能提高企业的绩效。什么是协同？先看看两个团队修铁轨的故事：右边这幅漫画经常被饮用。两队铺设铁路轨道的工人发生了争吵，两队从两个不同的方向铺设铁轨，在汇合时出现了大的问题：只有一条铁轨严丝合缝地对上了，但铁路却错位了，而出现这样的错位可能原因很多，比如计划出错，设计错了，勘探错了，定位错了等等。总体来说就是没有协同的结果。下一个案例是发生在福建的一个高铁站案例：9个小时完成铁路枢纽更新2018年一段中国福建龙岩高铁火车站施工影片在网络上爆红，这支影片获得外媒转载，创办SpaceX、特斯拉汽车的马斯克也转贴英国《独立报》的报导，感慨说“中国在基础建设改进方面，比美国要快上100倍“。马斯克说，“更高的安全标准、环境要求和劳动人力成本只是一小部分原因，根本的问题是因为官僚盛行，以及私人企业依据成本的百分比收取回报，因此总是将成本最大化。“这段标题为“这就是中国速度！铁路站大改造，1500名工人同场作业9小时“的影片在网路上引起热烈讨论。这个项目旨在将一条新建的线路与现有的三条铁路线连接起来,完成新老站房之间的线路专场，在启用新的火车站的同时启用新的火车站，完成铁路枢纽的更新。1月19日傍晚，在现场总指挥一声令下，1500名工人投入南三龙铁路福建龙岩站改造施工，经过8个多小时作业，动用7辆列车和23部挖掘机，1.5公里作业区，4个作业面同时施工，完成了道岔拆铺、拢口拨接、信号换装等所有作业，于20日凌晨3时顺利完工，让火车站一夜之间改造完毕。这一切始于一年前持续了一年的计划与演练。几天内马斯克的推文已被广泛分享，并获得了1300多条评论，其中许多与他的观点相呼应。EcoCrypto1回答说：“为此投入的团队合作绝对令人惊叹！Brandonholma说：“我在圣地亚哥的轻轨系统工作，我们已经建造了一个新车站超过6个月了。”https://nextshark.com/elon-musk-admits-chinas-infrastructure-100-times-faster-americas/1500人/9个小时/7辆/23部/100多台机器/1.5公里/4个作业面/1毫米不差，难以想象，没有巨大的协同能力，这种项目9个月都完不成。令人难以理解的事，我们平时一个10来个人的小团队，一个100来个人的公司竟然无法形成良好的协同。根据协同的程度，协同分为四个等级低度协同，即存在一定的协同，但是大部分情况下各玩各的（各玩各的，指的是各自从自身思维和价值出发做事，这不是各司其职，只有给予相同的目标和努力方向的基础上各自完成本质工作才是各司其职。良好的协同的前提是各司其职）。1+1<2，这种形式主要表现为两个或两个以上的人共同做一件事情，但由于缺少必要的合作与交流而导致的相互推诿、拖拉等现象。其结果是事倍功半或者半途而废。反向协同（负协同），互相扯皮，各自为政，以引发踩踏为乐等等，本质上就是恶性内卷的一种。1-1<=0,这种类型主要体现为内部恶性竞争以及内部成员之间缺乏有效的沟通和协调。其结果必然造成整个组织效率低下甚至瘫痪，最终走向衰败。正向协同，彼此信任、尊重，互相配合；相互鼓励，互相学习，取长补短；相互帮助，互利互惠，形成一个整体合力。各自在做好自身工作前提下，相互支持，在企业利益方向一致的基础上共同努力。也就是各司其职下的良好协同。1+1>>2。相敬如宾式的协同（不协同）。人与人之间就像对待难的远道而来的客人一样，即使很不开心很不喜欢对方，都忍着，好好招待，再毕恭毕敬地送走，然后叹口气说，终于走了。这种相敬如宾下，没有人关心公司的价值与利益，把对方当成瘟神一样尽快送走，还维持着表面的客客气气。（可参考第三部分的四化风险之协同表面化）。为什么差的企业总是存在严重的协同问题？一个组织成功的原因有很多，一个组织失败的原因也很多，但是一定包括了失败的协同。良好的协同，就如同一个足球队要常胜，靠的一定是整个球队的协同。大家可以认真回顾一下你熟悉的企业，在存在严重协同问题的公司，无一例外都存在巨大的战略问题，而存在战略问题，顶层设计一定有问题，这个会在后续的章节介绍。在第一章和第二章里，我们提及了采购两难与三困局，采购面临巨大的挑战，其本质就是协同出现问题，企业各个层级之间无法默契协同，职能之间不但无法形成正向协同反而是“反向协同”。在这些采购管理挑战的消极案例，比如采购与法务的冲突，采购与财务的冲突，采购与总经理的冲突，总经理在采购管理上屡战屡败等等，究其原因，笔者认为大概有几种表面原因：各职能基于自身利益的高度，裹挟职权，设置协同障碍；层级之间各自从自己的认知的角度出发，打破权责与流程定义…；团队存在巨大的认知偏差，产生认知鸿沟，就像让林丹与小学生搭档双打…；领导者不善于利用资源分配权，反而制造了更多的内部协作障碍…；办公室政治玩上瘾等等。支持或者放任这种冲突和反向协同，有能力者选择躺平，甚至离开；各部门各阶层长期处于撕扯状态，各玩各的，甚至玩过家家游戏；公司/部门陷入无政府与低效状态，疯狂内卷。下一节，我们从根源上思考到底是什么决定了协同的高度。罗经理看如何打破协同天花板笔者有一种观点：企业中的协同天花板普遍且长期存在，属于顽疾，难以突破。若能轻易解决，那么本文就没有撰写的意义了。而身边的实际情况是，有很多的专家，学者，和职业经理人在用各种方法，流程，制度去尝试解决，但富有成效的却很少。在笔者看来，应该不在于“法，术，器”的先进性，而在于“道”的正确性。$根源思考什么是“道”？借用复旦大学王德峰教授在《中西方文化差异的渊源》中阐述的当今社会中两个基本问题来引出：1是中国人没有精神家园，2是信任危机。现代化的首要目标就是工业化。工业化的前提就是必须引入市场原则和资本的逻辑。我们以为通过市场经济的长足发展可以带来中国社会的全面进步。但是，今天的中国，社会各个阶层，无论是在市场经济改革浪潮中取得成功的少数成功者阶层，还是多数弱势群体，没有一个阶层有生命幸福感，没有一个阶层找到安身立命的地方，整个民族没有精神家园。我们从一个物质上普遍不满足的时代，进入了一个精神上普遍不安宁的时代。所以我们急需构建社会主义核心价值，也就是重建我们中华民族的精神家园和中国未来社会的精神基础，这两者不能长久的处于价值真空状态。我们今天的中国社会，并不是由于资本逻辑的引进，而终于形成了一个理性的社会秩序，独立的个人彼此之间按照理性作基础的契约的原则打交道，这一点到今天都没做成。将来会不会成，未来也不会成。那么今天的不成功体现为今天中国社会处于解体的边缘，这个解体边缘的判断的一个基本现象就是我们都看到了，也体会到了，就是普遍的信任危机：穷人与富人之间互不信任，政府与百姓之间互不信任，社会公共机构与社会公共机构之间互不信任，企业内部的互不信任，甚至家庭成员之间也互不信任。我们再度地出现了如孙中山当年所说的一盘散沙的中国人这样一个局面。普遍的信任危机，各种丑恶的社会现象层出不穷，有些丑恶的社会现象令人发指，不可思议，是中国几年前历史上未曾有过的。在中国历史上曾经有过黑暗的时候，战乱的时候，但是没有达到如此的地步，就是说家族内部的分解，利己主义的个人。于是今天的状况就是法治不利，秩序紊乱，瓶颈百出，个图侥幸，群情不安，信任崩塌。$企业与团队协同的价值社会层面都迷失了“道”，那么在企业这种特殊的中小型组织形态中也必然会跟着迷失。在不尽如人意的事实面前，若还执念去研究一些形而下的工具和方法，例如，团队KPI/OKR，薪酬与激励，领导力，等等，无异于猫捉老鼠，画饼充饥，会掩盖和加剧矛盾。要打破协同天花板，依笔者之见，不妨寻迹王德峰教授的说法，梳理一下什么是工作中的“道”。为什么工作要协同？假如不协同，公司内部就只是物理变化，按照木桶理论，公司的下限就是最弱的那位员工，公司的天花板也只是最强的那位员工。公司一旦瓦解，也必然是从木桶内部某一块板子开始。有了协同就不一样了，公司内部可以产生化学变化，公司的上限可以远超木桶的上沿，形成木桶上沿之外的团队溢价，从而带来更强悍的市场攻坚能力和更坚固的防守能力。$道理很简单，可就是做不到，为什么？道理都懂，可身边不协同的人比比皆是，可能就有如下的逻辑在支撑着他们：（1）不求有功，但求无过（2）不协同也饿不死，离生死线还远着呢（3）可以接受集体的平庸失败，但是不能接受是我个人造成的失败（4）高层领导都做不到真协同，我跟着装什么大尾巴狼呢（5）我不认为实力比你弱，不甘心成全你；我承认了我比你弱，为什么厉害的人不能先站出来呢（6）在利己，利人，双赢，双输这四者之间，利己是本能，利人要胸怀，双赢靠智慧，双输则需破釜沉舟。利己主义排首位，是不劳而获和躺平的产物（7）笔者认知以外的一些因素。$中国式的智慧，才能打破协同天花板通过反面分析，工作中的“道”逐渐清晰了。借用《金刚金》中说法就是“无相布施”，意思是不求回报的做善事。这是一份众人皆醒我独醉的自嘲，也是众人皆醉我独醒的升华。一个人做到无相布施，这个人是傻子。一群人这么去做了，那么大众就会怀疑这群人是真傻还是假傻。大多数人这么去做了，那剩下的那一小部分人就变成了傻子。所以，中国社会需要构建缺失了的核心价值观，中国企业则需要构建以“道”为主的企业文化。中国人可能并不清楚“无相布施”能带来什么样的社会价值和繁荣盛世，但是中国人自古以来受道，儒，佛家思想的熏陶，相信相信的力量，可以先付出。而西方文明崇尚价值交换，一定要搞明白结果是什么，才肯付出行动，不希望做无用功，不希望冒风险，不希望当傻子。“无相布施”是从中西方文明差异上解决问题，也是打破天花板并弯道超车于欧美体系的秘诀。反观那些口口声声要求员工加强协同，加强技能学习，只是在跟进欧美体系，其最好的结果也只是欧美体系下的那些公司所能取得的经济成就和难以跨越的管理鸿沟并存。欧美体系中难道没有先进的文化思想吗？有一些，例如，在马斯洛需求理论中，高级需求也只谈到了得到社会尊重和自我实现。笔者认为，他们还是在以“我”为中心，强调“我”要怎么样，缺少了中国人的去“我”智慧。色即是空，空即是色。强即是弱，弱即是强。取即是舍，舍即是取。你即是我，我即是你。作为中国员工，想清楚了这些辩证关系，就具备了打破协同天花板的中国式智慧。
（六）没有分层、分级开经营分析会
一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业可能都有不同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样很难真正发现问题、解决问题。既然组织分层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议中呈现，这样太繁杂，也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提供越来越清晰的数据。经营分析会并不是一个复杂的管理动作。不断提升经营分析会的质量，是一项低成本、高收益的改善经营能力的管理行为。
六、总结：经营分析会的终极目标 —— 建能力与打胜仗的循环升级
经营分析会绝非“形式主义会议”，而是企业实现“战略落地有抓手、组织能力有沉淀、经营风险有管控”的核心机制。其终极价值在于形成“复盘→纠偏→建能力→再复盘”的闭环：·                    短期：通过每月精准的作战部署（纠偏），确保年度目标按节奏达成（打胜仗）；·                    长期：通过持续的问题根因分析与流程优化（复盘），将个体经验转化为组织能力（如沉淀《客户分层管理手册》《促销效果评估流程》），提升企业应对市场变化的“系统免疫力”。正如专家强调：“每次经营分析会，只要能优化3个流程、沉淀3条规则，一年下来，组织能力将实现质的飞跃。”企业需将其视为“常态化的作战训练”，而非“临时抱佛脚的任务”，方能在复杂竞争中实现“今天赚钱、明天还能赚”的可持续发展。
  
    
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