热门：快消品零售营销老板
序言
1“需求”和“问题”的区别
一天晚上，张三太太突然感觉到自己肚子痛得厉害，猜测应该是中午在外面吃了一些烧烤，把肚子吃坏了，让张三赶快去买治疗拉肚子的药。张三飞奔下楼买了好几种治疗肠胃炎的药，结果太太吃了不仅不见好转，肚子反而越发痛得厉害，到医院一检查，原来是急性阑尾炎，再晚来一会儿可能会出大问题。很多时候，我们的销售人员就扮演的是“张三”的角色。客户提出了一个需求，我们马上按照这个需求准备方案，费劲儿地把方案做完，再回去和客户沟通的时候，发现完全解决不了他的问题。其中的原因就在于我们没有把客户的“需求”和“问题”分清楚，对于张三来说，太太的需求是“治疗拉肚子的药”，但她的实际问题是“急性阑尾炎”，张三太太提出的需求并不能解决她的问题。很多情况下，我们的客户也是如此，他知道自己的需求是什么，但他的需求并不能解决自己的问题。有一次，客户张总给我打电话，他是一家知名服装品牌的供应链负责人。“明年我们计划在全国建五个仓库，五个仓发全国，这个方案总裁那边也点头了，帮我看看怎么做这个方案，算算成本。”如果是你接到这个电话，会怎么做？一种反应是：“没问题，张总，计划在哪五个城市设置仓库啊？”另一种反应是：“收到，张总，为什么突然计划在全国设五个仓库呢？原来咱们是一个仓发全国啊！”还好，我的反应是第二种。原来，张总前段时间被总裁狠批了一顿，原因是到货不及时导致大量顾客投诉，尤其是在双十一、618这种大促的时候，顾客收到货的时间更长，造成大量退货，给公司带来不小的损失。这才是张总碰到的“问题”。经过我们的团队测算以后，得出的结论是只需要在全国设立三个仓就能满足现在顾客的要求，比在全国设五个仓成本节省20%。通过这个案例可以看到，由于大客户业务自身的复杂性，客户未必清楚到底如何能够解决问题，他所提出的需求往往会“治标不治本”，甚至方向都有可能是错的。因此，我们不能停留在客户的表面需求上，而要去找到客户需求背后的“问题”，进而挖掘出来客户“真正的需求”。这样做的原因有两个：一是如果你能够帮助客户找到真正的问题，你就会获得客户极大的信任；二是如果你不去找真正的问题，你的竞争对手就会去找到它。能否根据客户的表面需求，通过“沟通”发现问题，进而确认或挖掘出其真实需求，并让客户接受，这是判断一个大客户销售合格与否的重要标志。而拜访是这种“沟通”最关键的一步。
天地玄黄，宇宙洪荒。日月盈昃，辰宿列张。

寒来暑往，秋收冬藏。

视频
（一）三阶段建立起班组4.0模式
班组4.0项目的实践过程分为了三个阶段，首先是基础构建，通过建设4G移动专网配合手持移动终端实现了班组的互联互通，开发班组微应用管理平台为智能班组提供系统支撑，多维度培养员工做好人才储备工作，三个维度综合提供了资源输入；其次是过程实施，针对现行班组的不适应性，针对性的从末端融合、同级协作、自主管理、智能作业四个方面，进行了深入的创新实践工作，形成了完整的成果输出，最后是目标导向，总结完善了前期的实践经验，提炼出符合班组4.0特点的以客户需求为导向的新的管理模式，并进行模式的固化，形成个推广的经验案例。
1.收货区
第一个就是收货区，这是大多数仓库实际货物操作的起点，在这之前的信息传递和单据流转属于信息流，通常不涉及功能区的划分。而收货区是当货物到仓后，要在一个区域里码放，收货员在这个区域对货物进行清点、检视，确认没有破损，和单据上的内容相符，才能完成货物的入仓交接。这个区域就是收货区，为收货员与送货司机完成交接使用的区域。
一、战略的四大核心要素
（一）愿景与目标战略必须包含使命、愿景和目标。使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了“我们要去哪里”；公司目标是未来3~5年推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合；而战略目标必须符合SMART原则。在实践中，企业最容易犯的错误是把公司的使命、愿景或目标（例如“行业第一”“技术领先”等）简单地等同于战略，以为有了目标就等于有了战略。20世纪90年代以后，随着技术创新加速，企业竞争加剧、顾客需求多样化，企业管理面临的挑战越来越大，“愿景驱动战略”应运而生。愿景驱动型战略之所以成为热点（尤其是互联网企业），是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数：市场规模、增长速度、竞争格局等。在这种情况下，投资决策很多时候都是基于愿景、基于“初心”，例如阿里集团上马阿里云业务。阿里云成为全球第三大、国内第一大云服务提供商，以及最近王坚博士当选中国工程院院士（民营企业第一个），是“愿景驱动战略”的最佳注脚。（二）企业定位企业定位，不等于营销上的“市场定位”。企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题。企业定位，实际上就是企业“要做”的事情、是业务与能力的边界。在思考业务边界时，不能把“我想做什么”简单地等同于企业定位，科学的企业定位是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）及“该做”（取决于社会责任）四者的结合。企业定位决定了公司的发展方向（包括行业、价值链、地域、客户等），一旦决定，短期不要轻易改变。（三）制胜逻辑制胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，制胜逻辑则解决了“赢的原因”。人们常说：“逻辑上行的通，现实中可能会行不通，但是逻辑上行不通，实践中很少行的通（有例外的情况，但是从长期来看仍然符合逻辑）。”笔者比较认同这一说法。做正确的事比正确的做事更加重要，事前想通“制胜逻辑”比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的“制胜逻辑”源于企业的整体优势，是企业所有运营活动的有机组合，而不是其中的某几项运营活动。也正是由于通过运营活动的有机组合，让竞争对手难以模仿（或者竞争对手模仿的成本很高）。（四）行动计划战略，必须转化为具体的“行动计划”。被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出：“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”，即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然，战略中的行动计划，不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动，而是资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。笔者一直认为，“一致性”是战略的灵魂。一般而言，不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略，例如一家依靠成本优势取胜的公司其组织机构应该是简单的（例如直线制），也不提倡过于复杂的绩效考核，等等。值得一提的是，当我们谈起“战略”这个词时（包括本书在内），谈的都是“市场战略”，而如今随着企业变得越来越像一个非盈利组织、变得越来越“社会化”，“非市场战略”对于企业战略规划显得日益重要，这是将来企业战略规划很重要的一个趋势。由于篇幅限制，下面仅通过案例简要谈谈“非市场战略”在企业战略管理中的应用及其重要意义。【案例剖析】D公司非市场战略的应用随着非市场因素对企业发展的影响变得越来越直接和具有战略性，非市场战略(non—marketstrategy)已经成为企业战略管理的重要内容。顾名思义，非市场战略与市场战略相对应，在一般意义上，那些直接与市场供给与需求相关的竞争战略被称为市场战略(marketstrategy)，除此之外，可称为非市场战略。自安索夫以来发展起来的战略管理理论认为，企业战略主要以产品与市场为核心加以安排。但是，企业在现实中实际受到市场因素和非市场因素的共同影响，越来越多的企业意识到，政府的管制和政策、公众的支持、利益相关者、新闻媒体的介入都是它们获取竞争优势的重要来源。企业通过促使政府对竞争对手或替代品生产商施加管制，或赢得与竞争对手相比更加优惠的政策，或通过某些政策影响上下游企业而赢得讨价还价的能力，从而赢得超越竞争对手的比较优势。笔者曾经给D公司做过战略规划，深切体会到非市场战略对于企业（尤其是国有企业）的意义。D公司是珠三角某市一家公交集团，因此项目组在制定发展战略时候，充分考虑如何平衡D公司本身公益性、服务性的企业本质与保持企业发展盈利性的客观需求，因此在梳理和提炼“公司使命”（坚持以人为本企业理念，为社会公众提供安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色的公共交通服务，为社会创造价值）、“业务战略”（“1、3、6”战略，即一个中心“一切以乘客为中心”，三个基本点“让市民满意、让政府满意、让员工满意”，六个目标“安全、便民、快捷、舒适、科技、绿色”）都充分考虑了社会责任的因素。这些不仅仅是作为一种口号，而是考虑了多方的诉求。
4分配任务
在开始实际操作之前，还有一步工作要做，就是要分配任务。参加盘点的很多是非仓内人员，对于仓内的情况并不熟悉，也不了解商品情况，很难快速完成工作。因此，作为盘点的组织者和管理者，要对整个盘点工作有一个通盘的考虑，有明确的任务划分。将任务匹配到每个小组或每个人身上，传达明确，某人或某个小组要完成哪些区域的哪些商品的盘点工作。当盘点工作开始，才能井然有序。
2、​ 基于规模发展适时导入“合伙人”机制
近几年流行一种“合伙人”的机制，包像海底捞、西贝、永辉超市这样的大型餐饮及零售企业都导入了“合伙人”机制。之所以会出现这样的机制，本质上还是为了激发团队活力，使团队能够与组织像血肉一样地紧紧相连。1.“合伙人”机制产生的背景在企业传统的生产关系中，股东、管理层、员工之间的关系是一种自上而下的指令关系和分配关系。企业管理决策从上向下级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。企业经营成果的分配完全由上级决定，并通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，下级同样处于被动消极的状态。在合伙人思想指导下，员工不再是单纯的劳动力出卖者，而是成了自己的主人。新的生产关系极大提升了人才的内生动力，从根本上改变了人力资源利用效率。由于角色的转变，上下级之间单向命令式的被动管理所带来的消极作用被基本消除，各方开始主动提高工作配合、速度和质量，管理成本开始下降。在这种情况下，员工自己的付出，决定自己的收入，付出回报更紧密，具有更高的激励性，同样为员工开辟了一条收入通道。2.“合伙人”机制的内容从目前各类企业实施的“合伙人”机制来看，主要分为两种：事业合伙人和业务合伙人。（1）事业合伙人事业合伙人即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。其中又分为两类：第一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域（单店）等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；第二类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。（2）业务合伙人业务合伙人是基于业务层面而非公司层面，主要与公司的某一项具体业务有关，也分为两类：第一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构，如管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构；第二类则类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用于基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制，不涉及法人主体及股份身份事宜。相对而言，业务“合伙人”机制更适合经销商采用，对此可以借鉴一些厂家的实施方式。以海底捞旗下的颐海国际为例，其2018年导入的“合伙人”机制产生了良好的效果：销售人员以其负责的经销商作为业务单元，给其充分的费用使用权利，同时考核标准从已有的“完成收入”改为以“业务单元的净利润”，以利润的5%为销售业务人员核算奖金，不设上限。“合伙人”机制的实施，充分激发了销售人员主观能动性，使企业员工达成目标和利益的一致，大幅提高了单位费用的使用效率，销售团队积极性也得到充分激发，同时规避了目标责任制中为了降低未来收入指标而刻意压低今年销售的短期行为。在新的激励机制下，相当数量的合伙人月收入3万元以上，2018年颐海国际的第三方收入（指通过经销商拓展市场）大幅提升106.1%，远高于营销费用增速，人均创收从2017年的18万元/月翻倍至2018年的36万元/月。颐海国际的改革成效斐然，其2019年的营业额已经高达42.83亿元，同比增长59.7%，净利润为7.95亿元，同比增长也达到了59.71%，远远超过了天味、红九九等原来的领先品牌，成了火锅调料行业的第一品牌。据笔者了解，目前一些营业规模较大的经销商已经准备导入“合伙人”机制，应该说这是经销商不断追求进步的良好表现，值得肯定。不过，笔者在此要提醒的是，经销商对此不应赶时髦，而要根据自身的情况选择恰当的员工激励方式。“合伙人”机制的本质就是“利润分成”，与前面所述的做法并没有本质的区别，都能很好地激励业务团队的积极性，只是叫法不同而已。“合伙人”机制只是薪酬激励方式的一种，并不能代替正常的薪酬体系，要发挥出作用也要建立在一定的管理基础之上，不能将其孤立出来看待。“合伙人”机制适合规模大的厂商，对大多数的经销商来说，更重要的先将一套相对完整的薪酬体系建立起来，把原先零散、粗放、随意的激励方式逐步变得规范，同时使团队意识和行为得到转变。然后随着公司经营规模的不断扩张，在各种基础条件都已经夯实的前提下，再逐步导入“合伙人”机制，就能够发挥较好的作用。
第五章 如何做强中国制造业
一、线下消费者促销
消费者促销分为有利于构建品牌的促销（长期销量）和有助于增加即时销量的促销两大类单一促销活动，以及由几个单一活动组合而成的小型促销活动、中型促销活动、大型促销活动。在设计促销活动时，尽量兼顾品牌塑造与即时销量两个要求。快消品从20世纪90年代以来，诞生了很多方法，在某些时期都曾经盛行一时，现在应用频率高的有试吃、买赠、抽奖、刮卡、代金券、集卡送、有奖包装（赠送奖品、再来一个、有奖二维码都是有奖包装的一种形式）、包装赠量、联合促销，以及路演等方式。
【识干家直播间】总编替你问专家
时间：6月9日周一晚上19：30专家：陈茹，现场改善工程师，曾在广汽丰田从事精益生产管理17年，有着丰富的精益管理及现场改善实战经验，多次赴日本丰田汽车公司实地研学，推广低成本自动化（LCIA)教学及实践方法，组织设计、制作一大批安全实用的低成本自动化装置投放车间，至今仍在高效使用，降低了作业人员劳动强度、降低成本并提高生产效率，积累了丰富的一手经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：制造业降本增效8种低成本自动化方法说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：
(三)德鲁克的实践性管理思想扩大了管理学边界与影响力
德鲁克以丰富的人生阅历、洞烛入微的观察、匪夷所思的构思、鞭辟入里的剖析、旷世奇才般的文笔和一种极具个性的“管理学叙事写法”，将“管理学”概念的边界扩大了，比如感性经验中的管理学、语言符号体系中所建构的管理学、被理论所遮蔽的实践形式中或经验形式中的管理学，等。德鲁克(Drucker,1979)所追求的是能够让管理学成为“整个人类价值与行为，及整合社会秩序与求取知识的一种学科(discipline)”，一种“以经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学为主要内容而建构成的学问。简而言之，管理学就是大学的文科(liberalart)……。”308这样的管理学结果是揭穿那些隐藏在符号体系之中的种种管理学欺骗性，让狭义的主流范式的“管理学”权力边界缩小。德鲁克实践性管理学著作透过深邃而精妙的案例分析、经验类推与叙事史写法，产生了思想穿越时空的魅力。可以这样说，德鲁克的研究涉及非常广泛的领域，他在每一个时期的研究命题都与管理实践的需要密切相关，每一部著作的内容、体例和写作风格都根据现实实践需求和管理实践者理解的需要来精心剪裁和安排，以使管理实践者能够准确地把握和理解其精髓。在德鲁克看来，管理学文本受到不同时代的组织及其管理的重新塑造，文本的外在接受史(实践者的接受与检验)、诠释史和内在的诠释空间便可以成为管理学研究的对象。如果把实践看成是各种力量在组织及其管理中的相互角逐、竞争和施加影响的因素进行考量的话，那么，管理学追求和谐的诸多主题就可以统一在这个维度之下。德鲁克最担心的是人们误解了他的思想，把他的著作看成是管理理论的经典著作，而非实践经验总结出来的管理学著作。他在《公司的概念》1997年再版序言中，他(Drucker,1997)对经典著作调侃道：“所谓经典著作就是人人都知道，却很少人会有兴趣去读的著作，《公司的概念》的再版证明这部著作还没有沦为经典著作。”309有些管理学家批评说德鲁克著作的文体界限十分模糊，以至于人们无法分清它们究竟是管理学著作，还是政治学、社会学或社会发展史著作。这事实上涉及对管理学边界的认识问题。应当这样说，德鲁克的管理学是广义的“管理学”，是将微观管理学置于宏观世界的管理学，而非主流学派的狭义的“管理学”。严格地说，德鲁克的管理学，不是企业管理学，而是一种社会管理学。而在他看来，管理也并非一种技术性的操作手段，而是基于更深层的社会价值——“管理不仅是‘企业管理’……尽管管理一开始将注意力放在企业。”所以，从某种意义上说，德鲁克不是一个企业管理学家，而是一个富有社会责任感的社会思想家。他所有的洞察力，来自他对社会的广泛透视。因而不应将德鲁克的思想禁锢在一个小小企业或者组织的天地里来理解，而应放在社会背景下来透析。因为在德鲁克的眼中，企业不过是整个社会的一个组织单元而已，企业组织与社会组织之间的依存关系，表现为企业对社会的责任，企业的最终目标也要符合社会目标。有时看来，德鲁克的学说，不单单是拯救企业，甚至可以理解为一种“社会拯救”(socialsalvation)。主流范式管理学承认，管理学知识产生的过程必然要受制于社会文化因素，但他们却认为知识作为知识，本身是与情景条件无涉的。这就是所谓“发现的情景”(contextofdiscovery)与“辩护的情景”(contextofjustification)的分离。德鲁克(Drucker,1989)强调“实践先行”的思想。“知识分子和学者们倾向于‘观念先行’的看法。他们认为，是观念造就了政治、社会、经济和心理学领域的新现实。这种情形确实发生过，但仅仅是例外。一般而言，理论并不是先于实践的。理论的作用是将已经被证明的实践构建为体系。理论的作用也是将零星的事实和‘特例’，转化为‘规则’和‘系统’；只有这样，才能够将其转化为易于学习和教授的知识，转化为通用可行的原则。”310强调“管理实践”，意味着对目前管理学研究过于“理论化”(totheorize)的反思。管理学研究中的所谓“理论化”，指的是在管理学理论研究领域内，由于受“自然科学研究方法”的影响，呈现出来的一种过于关注学术文本、图像或者符号的倾向：在这里，种种组织及其管理的图景，常常不知不觉间“迷失”在各种理论概念与范畴的浓雾之中。回到管理实践，则可以在一定意义上超越学术文本的迷雾，感受组织及其管理历史发生瞬间的震惊体验。在我们看来，德鲁克管理学著作的最精妙之处恰恰表现在它的“情景”(context)或“语境性”(contextualization)，这里的“情景”之意更主要包含了“生成”和演化之意。德鲁克管理学著作强调的不是理性的光辉，而是历史语境性。德鲁克过人之处在于“发现的情景”和“辩护的情景”是不可分离的，所谓的管理学著作，在德鲁克那里是一个边界更广的范畴。在德鲁克的广义“管理学”看来，未来的世界正在由一批完全独立自主的个人创造，明天的社会将要如何发展，取决于今天的决策者，尤其是公司里的职业经理人，取决于他们的知识、洞察力和管理素质，所以德鲁克尤其关注公司里的决策者或者称之为管理精英。长久以来，德鲁克将其微观的管理研究集中到组织、目标管理、领导力、人力资源、创新制度、公司责任，这些研究无不是对公司决策者的根本思考。
  
    
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