热门：快消品零售营销老板
七、渠道模式的多元化整合
老业务员吃老本，新业务员成长慢
企业规模较小时，营销队伍靠3-5个能人就可支撑业绩。但随着规模的增长，单靠少量几个“英雄”难以维系，但此时的营销队伍常常表现为：l “老业务员”不思进取，停滞不前，长期霸占着优质的、有潜力的市场，业绩平平，冲劲不足；l “新业务员”成长缓慢，经验缺乏，心智不稳，流失严重，难以经受市场磨砺，一遇硬仗溃不成军。 “老马”难立新功E公司是一家制造建筑行业用车的专业性公司。华南市场一直是该公司的优势市场，销量常年占到公司总销售的60%，整体业绩在2009年之前较为稳定，连续多年在4-5亿元之间，但在2010年之后业绩持续下滑。究其原因，华南销售队伍中老业务员所占比例高达90%以上，这些人都是由华南区王总监亲自招聘与培养的。由于该公司人力资源缺乏定期考核淘汰及人员自动更新的机制，王总又重于老感情难以割舍，对于业绩平平的人不动真格。最终造成销售团队中都习惯于“和稀泥”，不务正业，改吃“夜草”为主，把主要精力用于了赚钱更多的辅助设备的销售中，原队伍逐渐涣散，最终造成业绩连年下滑的不良局面。
四、电商运营的四大模块及重要性排序时间：41:32
电商运营分为产品体系、店铺塑造、客服销售、店铺推广四个模块，其重要性排序有讲究。​（一）产品体系与店铺塑造的核心地位​产品体系和店铺塑造至关重要，二者是相乘关系，都需做强。很多企业却将店铺推广放在首位，这是本末倒置。所有卖家都希望消费者静默购买，越是高质量买家，越可能静默下单。最需关注的是消费者静默离开和不产生点击的情况，这是最大的机会点。因此，对流量的思考要提前到平台pv层次，探究平台给了pv却未带来可统计点击的原因。​（二）客服销售的作用​客服销售一般起加法作用，但在销售复杂产品时可能是乘法。比如卖地暖、全屋装修，对销售人员要求高，需能快速抓住顾客诉求，建立信任。​（三）店铺推广的正确看待​1.  店铺推广相对不那么重要：如果推广费占比超过15%，生意就很难做了。有些店铺每月花100万推广费，却只请月薪8000的美工，这种投入不匹配。流量是结果而非原因，只要产品体系、店铺塑造这些“母鸡”健康，自然会有流量这个“蛋”。平台算法再精妙，前提也是讨好消费者，找到平衡点就能冲破算法束缚，带来流量。​电商零售企业倒闭，主要问题出在推广费和库存上，而聘请高薪的运营和美工往往是值得的，他们能带来更大价值。2.  如何找到平台算法与流量的平衡点：只有找到了这个平衡点，才能突破平台的算法，使流量主动增加。平台算法的基本前提，即要讨好消费者，在赚商家的钱和讨好消费者之间找到微妙的平衡点。市场本身也是无限广大的，分层分很多层。案例：以优衣库为例，即使是大品牌也不能通杀市场，因为服装市场的多样性和竞争性。
标准工时的制定方法
标准工时的制定方法有很多，归纳起来有如下几种：（1）秒表观测法俗称“马表法”或时间观测法。（2）标准时间预定法（PTS法）。a.WF法（WorkFactor）。b.MTM法（MethodsTimeMeasurement)。c.MODAPTS法（ModularArrangementofPTS)。（3）标准资料法。（4）经验法。（5）VTR法（摄影法）。目前制造行业较常用的三种算法使经验估值法、秒表法和MOD法。优缺点如图1-3所示。图1-3标准工时三种测算方法在公司里面测量用的表格如表1-3所示：表1-3标准工时测量表去车间现场实际测量工时时需要准备的清单如图1-4所示：图1-4测量用具现场测时分为四个步骤（图1-5）：（1）划分作业单元：在去现场之前，需要将工序依据加工的先后顺序填写在工序表内（尽量不要遗漏工序）。（2）去现场测时，要确定好需要观测的对象，也就是说需要对哪道工序进行测量时间。（3）现场测时：拿着秒表，对某道工序进行测时记录。（4）数据分析与整理：测时结束后，回去在电脑上整理测时记录信息。图1-5测量工时步骤测量时间时的注意事项如下：（1）如果在观测中，发现了异常值，一定要剔除异常值，不能算在平均值范围内。比如：你观测的工序，第一次测时是35s，第二次是37s，第三次是50s，第四次是32s，第五次是34s，那么你需要把第三次测量的50s剔除，再重新测一次。（2）你不一定站在员工旁边测时，你也可以站在他的旁边测第三者的工序时间。（3）将有争议的工序时间用摄像机录下来，回去自己研究。（4）建议小订单上线1天后测时，大订单上线3天后进行测时（大小订单依据公司订单量进行制定）。（5）标准工时的设定人员，一定要具备作业分析、时间观测、评价法、宽放率等的专业技术训练，并且由熟知现场作业的第一作业员、组长、班长及其他专门人员等的设定。（6）在设定标准工时以前，必需实施作业的标准化，一旦作业方法、作业条件改变，就得重新设定标准工时。例如：装配2组新款上线后，建议上线2天内，先把工序全部写完成，然后按照工序表的顺序进行测时。每个工序至少测5次，剔除异常值，将全部工序都测时记录下来，回去整理，求平均值。另外，对于在测时过程中出现的异常值，可以用录像机拍摄下来，在电脑中再回放，查看其工序动作是否合理，是否有浪费现场。如果有做同样的工序，也拍摄下来，进行对比分析。标准工时是建立在一个熟练工人在标准的工作方法上的作业时间，是参照学习的标准，是一个统一的衡量工具，如衡量我们的工厂的效率水平、成本、产能等，所以一些影响工人效率的外在因素是不会考虑的，例如:（1）货期短、订单小、工人效率未有足够时间上升。（2）款式新、工人不熟练。（3）难度高、工人常返工。（4）流失高，熟手工人少。
【借题发挥】
“黄金单品”方案写作思路在内训课和公开课中，我都会讲，大家一定要带着销售方案去谈业务。当中提到了一个黄金单品的方案。在这里我将黄金单品的操作方案的思路跟大家交流一下，当然，大家要结合企业的实际情况和产品的具体情况结合起来使用，不要照搬照抄。1.写出产品的市场需求量大首先要突出产品的需求量大，市场容量大。如果你的产品是一个偏门的产品，市场容量少，谈黄金单品就没有意义。比如，我们可以这样写：单品营销往往都是以牺牲同类品种销售份额为代价，来成全某个或某几个单品的销售上量。由于员工精力有限，在高度关注某个或某几个商品销售时，整个品类甚至是所有销售份额很容易被削弱，整体销售往往并没有提升。而小儿消食咀嚼片却从整个儿科品类入手，与其他品类相互关联进行整体提升。儿科品类作为一个浓缩的、封闭的全品类在连锁中占据重要地位。通过数据分析，在儿科整个品类中，感冒类可占据30%，咳嗽类占据25%，补益类占据20%，助消化类占据20%，其他占据5%。从病症需求方面我们发现助消化类可以在一定意义上与感冒类、咳嗽类、补益类进行关联，从而提升整个品种效益。小儿消食咀嚼片作为“健脾胃、消积食、祛便秘”的助消化类用药，可治疗儿童积食引起的“胃肠感冒”，与感冒药、咳嗽药联合服用可标本兼治；其治疗便秘的特效又可与补益类药物进行搭配，预防便秘，促进吸收。通过助消化类与其他品类的关联，提升了整个儿科品类的结构，使助消化销售占比由原来的20%增加到49%，销售占比提升一倍，销售额提升近一倍。2.强调你的产品质量好产品质量永远是医药销售的根本。没有过硬的产品质量做保障，再好的营销手段也只是“昙花一现”，惨的时候有可能是“回光返照”！具体怎么来写，我们可以这么写：如果没有品质保证，仅仅以高定价、高毛利、给店员高超额的奖励，来刺激店员过度推荐、不科学推荐，最后自然会引起顾客的反感，甚至会减少连锁药店固定会员数量，影响其顾客满意度和在顾客心中的形象。山东仙河药业是从军工企业改制而来，其产品品质和企业信誉一直被山东民众所称颂，产品效果好，老百姓认可，品牌信誉度高。小儿消食咀嚼片作为全国独家品种，其剂型独特，儿童和成人通过咀嚼服用，快速溶解于血液，产品起效快，作用迅速，使门店回头客不断增加。3.合理的利润空间不管怎么说，对于工业企业来说要销量，要利润。对于零售终端来说，搞黄金单品突破的目的也是获得利益。但是我在这里要强调的是，所谓的利益，不仅仅是产品毛利，包括做这个产品能不能提升该品类在零售药店中整个品类的销量，能不能帮助药店建立品牌（这句话适合品牌企业，毛利空间不是特别大的厂家用），还包括我们对零售药店的支持，如终端物料、人员的支持，也包括其他运营管理方面的支持。4.用什么保证我所说的能够实现说得再多，如果不能拿出具体的、可实行的方案，相信客户也不会听我们“纸上谈兵”，我们也要写出用什么手段来保障实施！我们可以这么写：公司邀请全国著名讲师××老师进行店员培训，指导专业化知识，告知店员针对顾客如何选择性推荐药品，坚持科学合理用药的原则，绝不乱搭配，乱推荐药品，选择真正适合顾客的药品，使顾客药到病除，从而使得顾客对连锁的满意度不断增加。并且全年提供稳定的货源保证，地面团队的促销、推广、跟踪、培训、物料等支持也非常到位，能够有效组织人员配合连锁药店进行单品突破的落地、跟踪与执行，从而形成合力。如果单靠药店推广一个品种或者一个品类，是非常困难，甚至是做不到的。因此，拥有地面团队做服务的产品，才可能做大，才可能成为品牌，才值得选择作为单品进行突破。有些增量品类的销售需要慢慢养成店员的推荐习惯，一般要2～3个月才能形成。期间，店长、督导人员要了解执行情况并奖励销售黄金单品的店员，让销售黄金单品慢慢成为每个店员的工作习惯。这样单品突破不但容易成功，且在突破期过后能够“成活”并沉淀下来，从而带动这个品类的长期增长。山东仙河药业要求业务人员做好连锁的客情维护，实时跟踪店长和督导部门，使其加强对门店黄金单品的跟踪力度。从而使店员形成了销售习惯，该黄金单品的市场也就形成了。在执行时，他们还可通过PK群或者单品突破群来做跟踪分享和晒单活动，以激励士气和传播销售技巧。各突破群、小组要每周总结进展，提出改进方向，跟踪是否执行到位。5.实施时间表年月日产品入场并且铺货到位。年月日开黄金单品动员大会及产品培训会年月日终端包装和终端跟进。年月日开总结大会颁奖。黄金单品打造的几个注意点：（1）产品的选择一定要符合市场需求，有一定的市场容量，或者这类消费容量没有释放出来。（2）一定是全员参与，要得到药房高层甚至老板的认可和参与。（3）一定要开动员大会，让全体店员重视起来。（4）利益分配一定要合理，不要想着“又想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的美事！
三、资产管理，让园区保值增值
园区资产运营管理同样包括两方面内容，一个是园区的有形资产，涉及工业厂房、办公楼、商业设施、公共服务设施等建筑物业；另一个是无形资产，涉及园区运营管理技术（可以理解为运营模式、经营方法和关键技巧）和园区品牌，园区的这两块资产是相辅相成、紧密关联的。园区通过资产运营管理，提高资产的使用效率与效益，不仅提升园区物业租售价格，还提升园区形象与品牌价值，最终实现资产的保值增值。而且园区资产运营管理在保障现有园区经营绩效的同时，还将为园区项目复制经营、公司市场扩张奠定坚实基础。园区资产运营管理是一项非常专业的工作，是对产业（企业）集群载体的物业经营，不同于住宅物业资产管理，与商业地产写字楼也有一定区别。园区资产运营管理是在常规园区物业管理的基础上，通过有效的资产管理手段，如前端管理计划、持有或出售物业分析、招商与管理绩效监控、客户关系维系、定期进行资产分析等，使园区在物业形象上历久弥新，在商务环境和品牌形象上愈加出类拔萃，达到所管物业的保值增值效应，持久创造优质园区资产。有资深资产管理专业人士说过：产业地产的资产管理，其一是寻求厂房、研发楼和创意空间的物业资产价值最大化，其二则是资产生命周期的超时延长。愈来愈盛行的智慧园区为园区资产管理也提供了上佳的方法手段，乃至演绎出一种新的园区商业模式。笔者在深圳操持园区营运过程中，团队曾调查了解到深圳南山区科兴科学园凭借园区较为成熟的商业配套及会议中心等资产经营，园区办公楼宇租金比周边一些园区项目高出10%~15%。业内人士透露，作为中国商务园区的重要代言者，大连软件园的物业出租价格也比周边办公楼高出约10%，这同样离不开大连软件园卓有成效的资产运营管理。产业地产商的重资产经营面临越来越大的压力，夯实园区招商和运营并借此拓展园区轻资产运营业务逐渐成为业界关注和推崇的热点。一些视野前瞻的产业地产商祭出“重资产+轻资产”的战略业务模式，而具有较成熟园区和孵化器招商运营经验的少数园区运营商/孵化器管理公司也举起了轻资产运营的大旗寻机接手园区托管业务。提及大连软件园，自然就要提到其背后的园区投资运营商——知名的北派园区运营商亿达中国。据悉，近年来，亿达中国坚定实施“轻（资产）重（资产）并举”的全国发展策略，抓住各地政府产业升级、经济结构调整的诉求，凭借公司在商务园区开发及运营上的核心竞争能力，在全国范围拓展产业园区业务。2018年，在成都、长沙、重庆、郑州、合肥、大连6个城市新获取7个优质重资产项目，为公司未来经营提供支持。在轻资产业务布局上，亿达中国强化项目管理、整合项目资源，力求提升存量资产运营质量，持续输出运营管理能力，2018年，全年新增委托运营管理项目10个，新增管理面积260.8万平方米。截至2018年年底，在管委托运营项目26个，管理面积约675.3万平方米，产业资源进一步增加，整体累计入园客户超过1000家。“轻资产是作为重资产的先导，我们到一个区域是想先做轻资产，等到客户和政府对品牌认可之后，会进行重资产的投资。”亿达中国从事资产运营管理的一位负责人如是说。
第三节 成本分析主题
8.2 不要忽视人的社会属性
我们在研究怎么管理好一家企业之前，首先要弄清楚企业到底是个什么事物、它有什么特点、它本身有什么内在规律，否则就很难抓住本质的规律。我们经常把企业看成一部机器，因为它需要很多原材料，需要投入人力、物力等很多资源，然后生产出有形的或无形的产品。企业的形成来自于劳动分工与作业标准化，这导致了业务被拆分为越来越细的小模块。企业作为一个整体，必须有机地把这些小模块组合起来，这就是管理的初衷。把业务小模块一个个组合起来的过程，类似用很多零件组装成一部机器，管理的好坏取决于组装成的机器是否足够精密，是否尽可能地减少了冗余与浪费，相互间的协调与配合是否顺畅。从这个角度来说，企业的确是一部机器。但是从经济发展和产业升级的角度看，当企业之间的竞争重点从产量和质量，过渡到研发和市场，进而过渡到资本经营后，企业面临的挑战、管理的重心也发生了根本性的改变。以前需要的是员工的体力和技能，现在则更多需要的是员工的脑力与激情。公平的计件工资加上基本的生产条件与生产环境，企业就能够很顺利地获得员工的体力和技能，这一点儿都不复杂，所以在管理上可以忽略员工个体的差异、心理的波动、团队的凝聚力等社会心理因素，或者即使关注，也只是一个附加因素而已。现在的情况不同了，高度自动化的生产设备与信息系统都让企业越来越不需要员工的体力和技能了，现在越来越需要员工的经验、创造性、人际交往与沟通、对工作的激情等社会心理因素。这个时候，管理的重点和挑战就在于如何让员工全情投入，激发他们的创造性，让不同的人、团队、部门在一起协同工作，促进知识、经验、能力和责任感的传播与共享。因此，现在的企业管理不能忽视人的个体差异，不能忽视不同人之间相互影响的复杂关系，不能忽视作为一个群体的组织运行中具有独特的规律。其实说到底，不管企业生产什么、在什么地方、盈利模式是什么，归根到底，企业总是由一群人组成的一个社会团体。只要是人，就会有情绪、有动机、有欲望、有理想、有偏好、有价值观、有习惯……在有一群人的地方就会有信任、有猜忌、有友谊、有纠纷、有协同配合、有相互拆台、有亲密无间、有相互怨恨……因此，管理企业的人力资源，说白了就是管好人，不可能对人的社会属性视而不见，不可能简单地认为员工来工作就是要认真负责，哪个员工要是偷奸耍滑了就简直无法理喻；不可能简单地认为两个部门之间就是要以诚相待、亲密合作、协同配合，哪些部门要是在配合中有小算盘、有私心、相互看笑话，那就是罪大恶极、无法饶恕。没错，他们这样做的确不对，必须要严肃批评，但是这就是现实问题，企业可以尽量避免，但永远无法杜绝。企业家必须在这样的现实环境中，在心里把它接纳为一种常态，并寻找可操作的具体办法去解决它。既然企业是一个社会生态系统，我们就要研究企业成员之间、员工与业务之间、企业与社会环境之间的相互作用和相互影响的关系，并且能够因势利导，为企业服务。开心的张工某企业有个资深工程师张工，经验丰富而且很喜欢帮助年轻人，乐于把自己的经验传授给他们。张工原来有一间独立办公室，后来因为办公室装修，那间屋子被改成机房，张工的办公桌被挪到第四班组的办公区域。第四班组大多是由刚毕业的大学生组成的，都很勤奋好学。原来班组里的年轻员工就很喜欢张工，也很喜欢请教他问题，但是由于座位离得比较远，见面的机会少，他们和张工学习交流的机会也就很少。这下好了，都坐在一起了，遇到问题随时请教，连中午吃饭都在一起。张工天天被这些年轻人包围着也很开心，很有成就感，不仅把他的知识和经验倾囊相授，有时还利用空余时间跟他们一起解决问题。这些年轻员工在张工的影响下进步很快，逐渐地都成了技术能手。公司领导发现这一情况后很受启发，就给张工安排了一个新的工作：四组辅导员，并额外提供辅导员津贴。并且把这种经验推广开来，让经验丰富的老员工与年轻班组结对子，把办公位搬到一起，实践证明效果非常好。这就是一个正面的企业社会生态系统的例子，一次偶然的装修，让企业的人才培养模式发生了根本的变革，带来了巨大的价值。
业务扩张的路径
在找到了正确的道路之后，携程开始复制这种模式到旅游行业的其他细分市场，第一个复制品就是机票预订业务。国内虽然没有出现电子机票，但是和酒店预订类似，机票预订只需要单纯的配送，不需要担心库存，支付问题与配送问题同步解决。为了迅速发展机票业务，携程把其酒店预订业务的做法几乎重复了一遍。2002年，携程并购了北京海岸航空服务有限公司，随之其全国机票中央预订系统正式上马。携程陆续在全国开通了送票服务，这样的扩展速度是传统公司很难做到的，但是有充足资金支持的互联网公司就有能力做到。携程机票预订业务基本上覆盖了国内比较大的商务城市。在订房和订票的两块业务基础上，携程开始侧重于旅游项目，推出了“自由行”这个新产品，把度假旅行服务培养成携程的第三个主要业务。“自由行”其实就是“宾馆预订＋机票预订”，也就是把携程的前两项业务混合在一起，这项业务的增长速度非常快，一年就增长了一倍多。为了做好“自由行”，携程还与一家从事传统业务的旅行社翠明国际旅行社结成战略联盟。当时翠明国际旅行社也正为公司无法在经营上取得突破与发展而感到困惑，特别是在客源方面的拓展渠道办法不多，而这一点恰好是携程的优势。携程拥有全国最大的网上预订服务平台，在度假旅行业务发展方面拥有足够的客源，同时，携程的品牌优势也不言而喻，形成有效的战略合作，双方优势互补、客源共享，可以实现双赢。2004年携程逐渐形成了酒店预订、机票预订以及旅游项目（“自由行”）三块主要业务。酒店业务占到70%，酒店业务的基数最大、增长速度相对较慢，但增长潜力仍然巨大，因为还有很多城市携程尚未进入，随着这些城市的开发，酒店业务会很快增长。机票业务的增长速度和增长空间都很大，因为携程机票预订业务起步较晚、基数较小，所以每年仍然能保持较高的增长率。而旅游项目是“明星业务”，目前的业务量较小，但是发展速度最快、潜力也最大。通过逐步完善业务结构，携程现已发展成为中国最大的集酒店预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务网络公司。携程的发展已经建立了一定的进入壁垒，携程拥有完备的机票配送体系，令人称道的服务流程。虽然携程网与这些酒店签订的并非是排他性条款，但从目前携程网的佣金比例不断提高来看，要获得比携程网同等甚至更加优惠的条件绝非易事。
三、解决之道
（一）定期沟通团建定期开展一对一沟通，给予肯定以及进行要改善问题的沟通，就不会出现对抗的苗头，一切都是沟通协调、思想达成一致的结果。同时要对每个人未来发展的职业规划和技能培养有深入的了解，为悉心带教和辅导做好准备，让大家意识到你的要求对她未来的发展有帮助，这样她们自然愿意听从。（二）先调心再做事每天店长先要调动大家的工作氛围和员工气势，即所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。一个店铺的氛围和气势是十分重要的，每月至少开展一次团建活动，给大家放松心情的时间，并把团建的过程拍照记录设置照片墙，展现欢庆时刻，让团队有更多的甜蜜点和记忆点，在欢乐中快乐成长自己。在每天也要设置一些调节心情和气氛的环节，当有人成交时，大家给予她点赞鼓励并发朋友圈。当有人负能量时，可以让她正能量分享两次，回想两个成功的案例，来平复心灵的忧伤；当有人精疲力竭时，让她放松冥想三分钟，然后鼓起勇气继续前行。店长要随时随地发现员工的不利状态，并给予积极的调整和鼓励，以求以最佳状态去迎接每一位顾客。（三）团队斗志激励积极鼓励员工参与公司的各种奖励PK赛，几乎所有的公司都会有临时性的奖励，要么是新品销售奖，要么是大单成交奖，要么是月度首个开单奖，总是通过积极鼓励员工参与额外的公司奖金激励计划，让员工养成“战斗”意志，保持争取胜利和荣誉的心态。同时在赢得胜利的荣誉后，又能获得实质性的物质奖励，形成正向的循环，做销售的伙伴们就是要有“爱钱”的心理，一看到有钱可赚就兴奋不已，这样的队伍才有打硬仗的基础，纯粹的氛围是没有用的，只有旺盛的“战斗意志”才是团队建设成功的基础。（四）团队幸福感管理同事之间在一起工作的时间比在家里陪家人的时间还要长，所以构建团队家庭式的幸福感尤为重要。中国有句老话叫“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，店长作为带领团队的将军要时刻关怀自己的员工。在节日的时候为大家准备节日饮食，建立好员工档案，在员工生日、入职日期、结婚纪念日、小孩子的生日当天送上一份小惊喜，可以有效地增进员工的幸福感。另外，制定灵活性的排班表，周末忙碌时段尽情工作，努力超越业绩目标，周中适当调休让员工有更多的时间陪伴家人，这样劳逸结合的形式，也是保障团队氛围和谐、大战胜利的基础。（五）设定奖励机制店长可以自己掏腰包设定一些奖项，主要是为了让团队氛围更加积极向上，钱不在多少，如送个毛绒玩具、布娃娃、水杯、靠枕等，奖励给门店业绩的第一名，也可以按照门店客单价设定，完成可得到小红包奖励，以这种方式激励大家努力冲高业绩。俗话说“拿人家的手短，吃人家的嘴短”，店员看到吃你的、拿你的东西，还好意思跟你对抗吗？她会自动体会到你的不容易，从而帮你把店面业绩做好。（六）自我意志突破店长带领大家做工作以外的突破，比较推荐户外运动或是室内有氧运动，比如跑步或室内俯卧撑等。其实店员在一天6～8小时甚至更长的时间内都是靠体力的支撑来坚持工作，有的行业要站一天，有的行业要坐一天，有的行业要跑市场一天……身体是革命的本钱，所以平时通过增加体能来锻炼战斗意志，只要有坚强的战斗意志，做事情（如背东西、整理货品）都是小事情，所以室内有氧运动是一举两得的好方法。首先要养成早会做操和运动的习惯，让大家保持良好的精神状态；其次可以设定谁的业绩不好或是犯错误了，就去跑5公里，这些都是很好的选择。「店长管理小任务」根据本节所学，与店铺的小伙伴共同设定维护团队氛围、锻造团队气势，让团队充满正能量的成长方法，并达成共识，有效实施。锻造团队气势方法一、锻造团队气势方法二、锻造团队气势方法三、锻造团队气势方法四、
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
2.你的位置决定你的信息与人脉
两个月后，菲菲去TD物业公司报到了。物业公司是在TD集团大厦旁边的几栋商住楼的裙楼里，占了半层面积。也许是做物业管理的缘故，物业公司的办公环境整齐舒适，到处点缀着各种绿色植物，让人耳目一新，菲菲一下子就喜欢上这里了。她见过物业公司总经理卢勇后，卢勇和她沟通了几分钟，主要讲了一下物业公司的人员现状，以及提了几点自己的期望。接着，他想起要给菲菲安排座位，在门外走了一圈，看到有一个别空座位挨着过道，觉得不太合适：“这个HRBP的岗位涉及比较多的敏感信息，我还是给你找个隐秘点的地方吧。”他又走过两个办公室，到了财务部，那里似乎还没有坐满，就和财务部经理朱玲说：“你给菲菲安排一个角落的座位吧，她的工作涉及敏感信息，不适合太多人走动的位置。”朱玲让坐在房间最里面的座位上的那位小姑娘把位置让给菲菲，菲菲有个安静的工作环境，不被人打扰，她感觉也挺好。一转眼两周快过去了，除了和房间里的财务同事认识了一圈，偶尔有一些员工找财务部的同事，顺便和菲菲认识了一下。其他大部分时间，菲菲都觉得比较孤单，因为财务部的同事都说着他们专业的事情，很多时候忽略了菲菲的存在，仿佛她就是在这里借一个座位的。最关键的是，菲菲极少见到总经理卢勇，当她有事找卢勇，只能走出财务办公室，又经过两个办公室，才到卢勇办公室，而卢勇又经常不在办公室，所以她和卢勇见面的机会非常少。菲菲总觉得少了点什么。后来菲菲和行政部主管梅姨熟了，梅姨提示她：“你现在坐的座位离领导太远了，那里信息太闭塞了，而且你在那个角落，领导会忘记你的存在的。HRBP是业务伙伴，你都离他那么远，怎么做好伙伴的角色呢？我觉得你应该坐到他办公室的门口，这样他一出来就可以看到你，有什么事情才能想到你。“有时候，位置比努力更重要。信息量、影响力都是从领导办公室开始，由近而远进行递减的。在领导办公室旁，你会拥有更多的信息来源，也会有更多的人脉，更多的人愿意跟你交朋友。领导办公室附近就是信息中枢和人脉中心，很多人都抢那一片地方。”菲菲恍然大悟：“是啊，感觉最近自己越来越心虚了，因为和领导没接触、没交流，信息不灵通、人脉也不多，这样自己的影响力是建立不起来的，价值也无法体现，慢慢就会被边缘化。”菲菲找了个机会，看卢勇在办公室的时候，进去和他说了自己想在他办公室旁边找一个位置，以便和他沟通交流。至于敏感信息方面，可以找一个不靠近过道的位置，而且自己会注意信息保密的。卢勇看着菲菲热切的眼神，心想：“这个小姑娘的工作主动性还不错，而且HRBP也是自己的左右手，坐在自己办公室外，有事情也方便沟通，喊一声就可以了。她坐在财务部那边，自己确实是把她给忘了。”于是卢勇把梅姨喊过来：“你帮菲菲找个我办公室外的位置吧，尽量找没那么多人来人往的座位。”“好咧！我马上安排！”梅姨响声应道，给菲菲打了个眼色，菲菲也会心一笑。
  
    
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