热门：快消品零售营销老板
六、不要把太多的时间用于想，要去做
如果认为这件事大的逻辑上没问题，是个好事情，不侵犯他人权利，不给别人造成麻烦，而且自己想做或者觉得做完了对自己有好处，那就去做、立刻做，不是等明天。我从不跟自己说：“从明天开始，我要……”我就是从现在开始，哪怕先做个几分钟也要开始。我觉得所有的困难可以在做的时候调整，所有的流程也可以边做边完善，没有什么好的事情是非要等想的万无一失的时候再去做。保险人的时间规划最重要的一点就是去做，做你认为对的、想做的事情。
6比利润更重要的是什么
追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基。真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续的赢利能力。企业追求利润是天经地义的事情。事实上，一个长期不能赢利的企业，即使知名度再高、前景再美好，也算不上一个好企业。因为这样的企业——就像许多网站一样——缺少了一个企业生存下去的必要条件，即到了一定时候要能够自己养活自己。但做一个企业，还有比利润更重要的事情。例如：每个企业都有一个相对固定的经营模式，经营模式中最重要的是企业原则。比如一个折扣店的最重要的原则是永久性的低价格。它要求企业从各个方面，想尽一切办法去达到这个目的。要做到这一点，企业通常从三个方面入手：一是尽量降低采购价格；二是尽量降低运营成本；三是确定自己的合理利润。这样一家企业每时每刻都面临着下面的诱惑：*如果企业以很小的幅度提高自己的利润率，消费者不一定能够感觉出来，但利润率的一点点提高（例如0.5％）却能使企业的利润总额大增；*同样，这样的一家企业也可以通过扩大自己经营产品的种类来达到提高利润的目的。但问题是，这样的“改进”往往让企业在增加短期利润的同时丢掉了企业经营的原则——永久性的低价格。渐渐的，这家企业和其他企业的区别不再明显，消费者不再相信其价格承诺，长久发展下去，这样一个本来有特色的企业会和其他企业越来越趋同，企业的长期利润将得不到保证。例如：真正地为客户解决问题。许多企业以为只要利用好广告宣传，就可以把一个对客户没有价值的东西卖出去，并且卖一个好价钱。我从来都不否认营销的价值，但那种仅靠广告、策划、包装，没有实质产品支撑的商业“机会”已经越来越少。尽管有人相信中国有13亿人，只要在每人身上捞到一元钱，就是一个大数目，我还是相信制造出世界上最好的产品、提供让客户惊喜的服务、真正地为客户解决问题，是一个比短期利润重要得多的事情。例如：放弃短期利润，追求企业和行业的成长。有相当多的行业处于成长期，但先行者如果满足于在这个时期谋取利润而不是着眼于企业的增长，则很可能失去本来的领先，让更知道在这个阶段如何扩张的企业占了先机。看一下IBM的发家史，我们对此会有很深的体会：面临利润和增长的选择，IBM创始人沃森选择了后者。这条路当然更加艰难和难以控制，但却造就了一家世界领先的企业。例如：为竞争对手设置进入障碍。在一些高利润的领域，智慧的做法是放弃本来可以得到的利润，主动降低行业的吸引力，从而为对手设置较大的进入障碍。中国市场上的一大特点是，当某一个领域有较好前景时，会有众多的投资者一拥而上。结果是让这样本来有无限机会的领域变得没有价值。我们知道万科的王石先生有句名言，就是“利润超过25%的行业不做”。这表面上看是一个不聪明的说法，实际上却是一个充满智慧的原则。利润对一个企业而言是一件重要的事情，但不是最重要的事情。相对于企业的经营原则，相对于客户利益，利润是一个次要的方面。从竞争的角度看，在企业发展的某个阶段以牺牲利润换取企业的增长和成长空间，也是更有效的做法。追求短期利润的结果，通常是毁掉企业长期发展的根基；真正从客户利益、长期发展的角度出发做事情，反而更能增加一个企业持续赢利的能力。宋博士经营微博：◎做任何事情都是有代价的。例如，做了这件事就不能做那件事，不能做那件事就是代价。很多时候，我们为了一时的满足而忽略长期的代价，这是错误的。◎（转发）乔布斯谈苹果在1995~1996年间几乎倒闭：“当苹果从一个立志做世界上最好的电脑的公司变成希望赚最多钱的公司的时候，它腐败了。我相信如果你看好你的顾客、你的产品、你的战略，金钱是会跟随着来的。但是，如果你只看金钱，而忘了其他的，那你就会灭亡。”——李开复
2技术导向的研发和营销协同模式及案例分析
我们就技术导向的研发和营销协同模式及案例进行分析。1.技术导向的研发和营销协同模式技术导向的产品研发往往是革命性的技术创新，出台的是颠覆性的产品，如手机中的折叠屏产品的推出就不仅仅是外形时尚化，还有摄像头像素及内存等功能配置上的升级。全新技术导向的研发强调的是技术前瞻性，以及对未来市场的可预期性，研发和营销的协同要以掌握技术创新的研发部门为主，现实的营销需求为辅。而现实中，企业往往没有把技术创新和一般产品升级进行区分，从而导致不同类型的问题纠缠在一起。究其原因，还是在技术型新产品立项的科学性把握上出了问题，往往是经验主义和教条主义的博弈，分辨不出是战术性的产品研发还是战略性的产品研发。解决战略性、技术创新导向的新产品开发协同问题，就需要以旗帜鲜明的态度明确以研发为主导，并在技术创新上进行前瞻性的储备，而营销配合的是这种技术创新的市场可行性分析，以及准确的技术创新市场化拐点出现时，对客户需求的调研分析，配合并承接产品经理进行上市的策略规划，把握好创新型产品推出的时机，并提前做好客户需求的引导功课。具体来说，应该从项目一开始就确定以研发人员担任产品经理，组建包括营销人员在内的项目组，从源头着手解决问题，进行基于前瞻性技术定位的分析，准确把握客户需求趋势和上市时点，进行端到端的闭环管理。企业在这方面可以向小米端到端的新品研发流程学习。小米的新品研发从粉丝出发，以点带面研究消费者，进行有效的市场细分，并做好客户画像，做粉丝深度参与的新产品概念研发，新产品上市前注重产品发布会为主的宣传造势，通过粉丝圈营销带动不同细分市场的启动，整个过程一环扣一环，研发和营销基本处于一体化工作状态。2.技术导向的研发和营销协同模式案例分析某企业是国内医疗器械行业的一线领导品牌，涉及影像、监护、体外诊断三个领域，以往的产品研发都是以核心的国际品牌如罗氏、西门子、雅培等巨头作为竞争标杆，从技术和应用上进行对比，逆向研发，做出来的产品性能和国际品牌差不多，价格却便宜很多，能有效超越很多国内二三线品牌，企业以这种模式取得了快速发展，销售额达到百亿规模。这种模式下形成的自然是研发和营销专业职能导向，缺乏横向沟通的组织惯性，产品研发是研发部门的事，研发和营销人员基本没有沟通，产品设计出来，营销人员尽管卖就是了。由于与国产品牌相比有技术先进、质量好的优势，与国际品牌相比有性能差不多，价格便宜一半的优势，营销人员依据市场实际特点再进行二次推广就可以了。该企业从2018年转战国内资本市场后，确定了三年再造一个百亿的战略目标，在很多细分市场领域已经接近或超越国际巨头的市场份额，需要和一流品牌直接进行白热化的“阵地战”，这种研发的跟随策略就行不通了，和华为一样，进入无人区创新模式就是必然选择。但是组织多年职能割裂的惯性并不能实时支持模式的升级，在业绩的压力下，以往研发和营销相安无事的状态也发生了改变，微小的技术或产品差别就会导致营销端争夺市场份额困难重重，难以像以往一样完成业绩，从而带来营销人员对研发部门日益增多的抱怨。换句话说，要想分割更多国际巨头主流市场的份额，就不能采取跟随策略，还需要有差异化并优于国际品牌的创新策略。而要做到创新性的战略研发，彻底改变以往跟随国际巨头进行产品性能和质量研发的做法，就得回归以客户为核心的产品研发模式。为此，该企业在研发体系中设置了产品经理岗位，负责从产品概念研发到立项，到产品开发，到上市策略规划的端到端研发流程的推进。由于产品经理大部分拥有技术背景，还不具备端到端的产品全生命周期管理能力，笔者有幸参与其中，协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力，希望产品经理能力提升之后，形成以产品经理为首，包括市场营销人员、研发项目经理在内的产品规划项目组，通过配套流程和机制，从根本上打破研发和营销的职能壁垒，形成支持战略实施的领先研发体系。产品经理端到端能力打通的关键是掌握以客户为中心的方法论，方法论必须具备很强的逻辑性和科学性，以便于标准化复制，推广到不同的产品项目中。该企业研发人员有两千多人，营销体系数千人，笔者在协助产品经理发育客户导向的新产品策略规划能力过程中整合了一系列以客户为导向、前后逻辑贯通的方法论工具，具体包括STP工具（市场细分、市场选择、市场定位）+3C模型（企业、客户、对手），以此形成五大规划内容和步骤，形成了能有效和营销体系对接的内部沟通“语言体系”，使得研发和营销人员的沟通能调节到一个频道上。五大规划内容和步骤如图6-9所示。图6-9五大规划内容和步骤具体来说，STP是以客户为中心的策略制定的基本工具，通过市场细分、市场选择、市场定位使得产品研发回归到客户需求研究上，形成营销和研发有效沟通的方法论。在此基础上，以3C模型，即企业、客户、对手三要素为分析基础，以STP规划后得出的目标客户市场为靶心，统一规划包括产品、价格、渠道和推广在内的4P策略组合，以此形成研发和营销的协同沟通语言。需要强调的是STP做得越细致，研发和营销就越容易协同，即使研发和营销人员有不同的意见，也可以协同进行针对性的市场调研，在不同客户需求分析上找到沟通点，营销和研发部门都从最终用户角度去考虑问题，以往很多产品设计和营销资源分配的难题都会迎刃而解，同时也解决了以往各说各话的矛盾。退一步说，即使不能马上做到一步到位，超越国际巨头，也能通过一致的逻辑让营销人员参与策略的制定，从而理解和支持研发人员的持续改进，而不是以往的纯粹抱怨。只要坚持下去形成跨部门的团队作业模式，在统一的方法论基础上精益求精，就可以实现客户导向的研发体系构建。
（一）敌意
投诉者在进行投诉之前心里即做起了抗“敌”准备。如果他们决定去投诉，不管对方是领导还是专业的人来接待，他们都会认为是穿一条裤子的人，自己即使再有理也是在人家的地盘上，所以在心理上充满了敌意，且会做很多应变预案，或一些假设。如果是到消费者协会等部门去投诉，尽管知道这些单位是以保护消费者利益为己任，也不是完全相信其会站在自己的立场上说话、处理问题。当然，如果将投诉变成了诉状那就等于是上了战场。敌意心理是投诉者基本的心理状态，其显著特点是对外存在着极度的不信任感。当持有此心理时，不管对方说什么，其都会想：他说的是真的吗？这背后有什么阴谋吗？他一定没有将最有利于我的东西拿出来……敌意心理容易使人进入冲突、紧张的心理状态，对一切都有“于己不利”的感觉。凡自己主观上看不顺眼、不满、厌恶的人，不管其是否触犯自己，都会冷眼相对、动则非难。另外，敌意心理更容易使人产生攻击行为。因此，敌意心理是投诉沟通时必须消除的障碍，否则，不但投诉处理的效果会大打折扣，甚至还会引发更大的冲突。
（一）观念说明
项目启动会可以说是众多沟通中最高效的一种。但是请大家记住，在咨询当中，每一次的接触都不是小事情，都是展现我们专业性，达到我们想要的结果链条中的重要一环。
六、总结与展望
企业和求职者需正视当前招聘与求职的矛盾，企业应借助人才地图等工具优化招聘策略，关注人才与岗位的深度匹配；求职者应不断提升自身能力，明确职业规划，在细分领域打造优势。双方都需保持学习和适应变化的能力，以应对未来市场的挑战。识干家将通过百场直播等形式持续为管理者和职场人赋能，助力大家在职业发展道路上取得成功。
第二节适应力强的变色龙
变色龙小故事部门召开新产品包装头脑风暴，大家对于如何包装新产品展开热烈的讨论。小龙认真的倾听大家的想法，对于有确凿数据支撑的意见会非常支持。但是对于不够明朗的问题，他则不会主动发表意见。如果一定要求他发言他会说“XX说的有道理，XX说的也没有错。”一旦他觉得别人说的更正确，他也会调整自己立场，逐渐向他们觉得“更有道理”或更有话语权的一方倾斜，最后会站在“对的”那一方，并且在执行的过程中积极的配合大家。内心独白我认为在讨论中，认真倾听大家的意见，不打断任何人的发言是必要的礼貌。我只相信有足够证据支撑的观点，也许不一定能够找到最优的办法，变化会一直存在，所以只有我们灵活调整自己适应环境。反正只要支持那个最合适的方案就肯定不会出错。性格特点详解变色龙在宜人性、尽责性、外向性以及进取性四个维度均是处于中等区间，他们的性格主要特点是：变色龙顾名思义就是在各种环境下都有较强适应力的人。他们在每个维度不会展现出典型的高分特点或低分特点，会根据对方的性格特点去改变自己，因此他们能适应任何情况。他们深谙“己所不欲勿施于人”的道理，不会将自己的想法强加于人，对于他人不同观点和作风他们始终保持包容的态度。但正是因为他的兼容并蓄，可能很难表达出自己真正的意见，在外人看来，他们会显得过于多变，行为和意见缺乏一致性，让人感觉过于圆滑。思维方式变色龙在分析和决策能力方面比较倾向于“集体决策”。他们在做决策时，比较谨慎，不大会立刻阐明自己的观点，他们更乐于倾听各方意见，希望大家提供更多的证据，这正是他们思考和分析的依据。在实施决策时，他们坚信“众人拾柴火焰高”，大家共同合作可以执行得更好。但他们太过中规中矩的行为通常被认为是没有想象力，而且在实施的过程中，总期望得到周围人的支持和鼓励。沟通风格变色龙在沟通方面最大的特点依然是灵活，他们会用心揣摩接收到的信息，小心谨慎做足准备工作，再采用灵活的方式传达他们想要传达的信息要点。在交流的过程中，他们总有办法能够让对方顺利地表达自己的观点，完全不用担心他们接不上话。无论发生什么，他们总是能够跟上大家的步伐，适应动态的环境变化。他们在发言的过程中喜欢参考大家的意见，你很难在他们的发言中找到不一样的精彩。一旦形势发生变化，他们又很容易做出改变，喜欢跟着潮流走。工作中的他作为团队的领导，变色龙需要先坚信企业描绘的愿景才会热情地投入其中。他们喜欢辩论和讨论，以更好听取各方面的意见，但讨论的内容仅限于团队范围内的，范围外的部分则不会特别投入。他们会以公平为原则，如果出现与组织期待不一致的情况下，他们会很快调整自己的立场，站到组织那一边。对待下属时，他们会努力确保下属能遵照程序办事，并且能够自己根据程序明晰份内事。他们在乎属下的绩效表现，但按照他“己所不欲勿施于人”的个性，又不会过分地逼迫下属。他们会遵照已有的发展规划实施培养下属，但也不要指望他们自己主动提出新的培养方案。作为团队的成员，变色龙显得非常灵活，他们能支持各方不同的观点，对他人的想法始终保持礼貌和乐意听取的态度；他们不希望被孤立，不愿意表现得与众不同，也不愿意牵扯上有争议的问题，会尽量避免打破现状。变色龙较容易受人影响，任何事情都可能成为驱使他们采取行动的因素，在复杂多变需要灵活机动的环境下他们能够适应更快，表现得更好。工作环境偏好充满弹性的变色龙在复杂的情况下通常能够被激发出热情，因为他们可以充分展示自我调整和快速应对的优势。可以安排他们面对一个需要多种才能的情况，比如在公司的变革中让他们完成某项机动性的工作，有相应的团队给予他们支持，并且他们做出的成绩可以得到充分的赞誉和回报，这些回报不一定非常巨大，但要显得是专门为他们而设立的，增加他们的满足感。如果要求变色龙在一个孤立的环境下做事，或让其担当技术专家的角色，很容易让他们陷入消沉的状态，因为他们无法发挥他们灵活应变的优势。变色龙希望接受到上级明确的指令，但如果他们设定的角色不明朗，他们的任务也没有清晰的界定，他们就会变得很沮丧。变色龙最担心所在的组织缺乏结构，如果任务的达成只能采取极端的行为，而无法通过灵活的方式解决，他们的积极性会受到打击。如果所在的组织要求他具备特殊的创造力，也会让他们感到非常被动。管理建议作为变色龙的上级，你需要肯定他们以下两个优点：一、愿意适应环境；二、为了公司的利益而不惜付出任何的努力。他们愿意相信愿景，因此愿景是什么对他们很重要，你在和他们描述愿景时要尽可能的详细。同样，当你需要他们完成一项任务时，你应该提供尽量详实的背景资料，当你改变自己的计划需要得到他们的支持时，最好向其解释你更改的原因。考虑到他们不会过快发表自己的观点，他们会很耐心地倾听你传达的目标，但不要指望他们立刻会给你反馈或展示出极大的热情。当你为变色龙提出目标时，应当尽量具体，而且要解释这些目标如何与公司整体目标挂钩，让他们做到心中有数。如果你需要他完成一项任务，尽量避免因为前期沟通不足而让他们感觉事情突如其来。你需要注意的是，不要让变色龙们处于模棱两可或相互冲突的情况。你需要制造一个相对轻松的工作环境，在这样的环境下，你能够信任每个人都会努力交出好成绩，这里自然也包括了变色龙。你应尽量制造机会让变色龙参与团队工作，且让他们挑起一部分的重担，进而感受到你对他们的重视。但这个重担不应该过重，至少不能逼迫他们为了完成任务必须采取强硬立场或充当先锋。变色龙的确表现得从容友善，容易相处，但考虑到他们善变的特点，其实他们并不是真的那么容易被别人了解。你应该给他更多发表自己观点的机会，鼓励他参与到自己关注的议题讨论中。当他们向你寻求帮助时，你应该采取支持和辅导的方式。你需要定期给予变色龙反馈，以表示你对他们工作的关注。在反馈时你需要肯定他们的灵活性和适应性，表扬他们做出的努力和成绩。当你必须指出他们的不足指出，你最好采用温婉措辞，因为他们通常不喜欢处理冲突也不喜欢为自己强辩，同时你还需要提出建设性的建议，帮助他们避免再次犯错。变色龙能很快融入团队之中，但他们的能力也很容易被你忽视。通常他们较为谦逊，不会轻易地提起自己的工作表现以及对于未来的愿望，作为上级的你应当保持适当关注，鼓励他们找到让自己感兴趣的职业方向，同时为了实现他们的职业目标，尽量制造机会让其意识到自己的短板和不足，下功夫进行改进。
一、和合谷品牌定位
如同步步高出自于小霸王，蒙牛渊源于伊利，和合谷脱胎于日式快餐品牌吉野家，因此，在和合谷初创时期，从菜品、采购到商业布局，和合谷与吉野家极为雷同，这种打法大大缩短了和合谷自身发展的探索时间。可以说和合谷一开始就是站在巨人的肩膀上，借鉴吉野家的成功模式大大缩短了和合谷快餐盈利周期。在品牌定位方面，和合谷把“国人快餐”作为品牌定位语，此语不只是顾忌部分消费者反日的民族情绪，通过自主研发与创新，和合谷越来越远离吉野家的日本风格，有效拉开了与吉野家的市场区隔。还有和合谷中的“和合”二字来源于中国的古代的神话故事，赋予了和合谷浓厚的中国文化底蕴，这与和合谷的品牌定位“国人快餐，良心品质”相得益彰，进一步赢得市场认同。
第一节香飘飘：为什么连续四年增长停滞
香飘飘，这是一个受益于“定位”的企业，凭借“杯装奶茶领导者”的定位，香飘飘实现了从一个区域性小企业到全国知名品牌的蜕变，营业额也从数千万元快速增长到2020年的37.6亿元（2019年为39.77亿元）。实际上，在香飘飘成长的过程中，也面临过停滞徘徊的情况。2012-2015年，它的业绩始终徘徊在20亿元左右，2016年才有22.4%的增长。究其根源，是杯装冲调奶茶的市场遭遇了天花板！香飘飘的成功，在于开创了杯装奶茶这一消费形态，使消费者能够方便地享用美味的奶茶，但是后来市场环境发生了巨大变化，喜之郎集团推出优乐美奶茶重兵追击和蚕食市场，除了杯装奶茶，还推出条包奶茶进一步渗透市场，借助喜之郎在全国强大的渠道网络和强势的广告传播，优乐美的销售规模一度接近香飘飘。而杯装奶茶在这个时候也迅速发展到成熟期，市场增速减缓，香飘飘已无法通过区域和渠道的外延式扩张来实现快速增长。虽然杯装奶茶的市场容量增长受到阻碍，但是整个奶茶饮品的市场仍然在快速发展，尤其是瓶装液体奶茶的市场表现突出。统一于2009年推出PET瓶装的无菌冷灌装奶茶品牌——阿萨姆，在市场取得了极大成功。据香飘飘招股说明书披露，统一阿萨姆在无菌灌装液体奶茶市场的份额超过50%，余下的市场份额则由康师傅、麒麟、娃哈哈、三得利等知名品牌占据。统一阿萨姆即饮奶茶借助奶茶消费旺势异军突起，从2009年到2012年短短三年间就做到了近30亿元的销售额。在这种态势下，香飘飘仍然坚持杯装冲调奶茶的定位，也就是固守冲调饮品的市场边界，只能看着统一、康师傅、麒麟、娃哈哈等企业在瓶装即饮奶茶市场边界中获得快速发展。2015年，香飘飘发布了公开上市的招股说明书，其募集资金的目的之一就是建设年产10.36万吨的液体奶茶生产线。这意味着杯装冲调奶茶的市场边界受到极大的限制，所以它需要上市募集资金，初步完成建设液体奶茶规模化生产能力，通过推出液体奶茶产品来扩展市场容量，形成液体奶茶与现有杯装奶茶产品体系均衡发展的局面。这也表明香飘飘已经意识到之前犯的战略错误，为了坚守“杯装冲调奶茶”的定位而产生了市场边界的战略偏差，失去了在整个奶茶饮品市场边界成为领导者的大好机会，这是非常可惜的。实际上，香飘飘在2013年推出过瓶装液体奶茶，叫作“功夫奶茶”，在市场上昙花一现，产品的品质并不高，最终以失败告终。这可能是香飘飘高层在战略上存在分歧造成的，香飘飘仍然固守杯装冲调奶茶的定位，没有下决心将战略转向整个奶茶市场，导致瓶装液体奶茶领导者的机会最后被统一抓住。香飘飘对杯装冲调奶茶的定位有一种偏执，我们可以理解为这是一种坚持，但是当杯装冲调奶茶整个市场的增长放缓之时，当初的定位也无法继续推动企业的持续增长。当市场发展到了成熟阶段，定位的效应已不再明显，这并不是企业努力不努力的问题，而是市场发生了变化，市场变而定位不变，自然会面临业绩停滞。关于偏执和坚持，很多人的理解都存在误区。从做事的角度看，偏执和坚持是可取的，表明一个人具有将事情做成功的决心；从战略的角度看，偏执和坚持容易出现问题，往往是不可取的，香飘飘当时对于杯装冲调奶茶的偏执就是这样。香飘飘遇到的市场天花板问题，就涉及一个重要的概念——市场边界，这对企业而言是一个重大的战略问题。香飘飘当初的快速成长，并不代表它很优秀，如今香飘飘遭遇增长瓶颈，也不意味着其不优秀，引发业绩停滞的关键在于市场边界的变化。据华经网数据显示，冲泡类奶茶已步入成熟期，其规模从2014年的37亿元增至2018年的42亿元，4年CAGR仅为3.22%，行业进入寡头垄断格局，香飘飘一家独大，市占率超过60%。如果仍然在这个存量挤压的市场边界中强力拓展，绝不可能实现快速增长！选择比努力重要，如果企业选对了市场边界，就可以使自己置身于一个潜力巨大的市场；如果选错了市场边界，企业将受困于一个狭小或没有发展前途的市场，被主流趋势边缘化，甚至可能被市场淘汰。幸运的是，香飘飘已经扭转了之前的战略偏差，今天的香飘飘已经发生了很大的改变，其市场边界从之前的杯装冲泡奶茶扩展为杯装茶饮料，既包括固体冲泡产品，也包括液体即饮产品，既包括奶茶产品，也包括果汁茶产品。近几年，为香飘飘带来最大增长的产品正是杯装液体果汁茶，该产品于2018年7月推出，当年营收即超2亿元，2019年营收达8.68亿元，累计营收超10亿元，已成为10亿元级的大单品，占公司总营收近20%。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写，包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表（研发中心类项目无需做经济效益测算）所需的基础数据。为了客户更准确的理解我们的需求，我们一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-9是一般研发类型项目的常规资料清单内容。表3-9研发类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案2土建工程及装修费用明细详见excel表格3购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表格4建设期募投项目的人员配置及薪酬详见excel表格5研发方向、研发课题介绍6研发中心的组织架构图、研发流程图及文字介绍7公司近三年财务报表8公司的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准9公司核心技术介绍、获得的专利（发明、实用新型、外观）10公司的组织结构图及其职能职责描述11公司的内部工作制度及研发管理制度12公司近三年研发经费投入状况详见excel表格13公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监，主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-10是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-10项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司研发中心的发展历程2研发中心的人员结构、技术专家储备情况3研发成果、专利情况、核心技术介绍4近三年研发经费投入情况5研发中心的发展目标和研究方向6目前研发课题和未来三年研发课题介绍7募投项目确定的研发课题有哪些8行业技术发展路径图9募投项目是否符合行业的技术研发趋势10募投项目的研发课题有哪些难度，成功率多少11每个研发课题的研发经费预算
四、小企业的业务攻势，四个方面下苦工
华源电力，民营公司中的佼佼者，可电力行业基本上是国家队的天下，排在行业前几名的都是国企，有点像铁路行业，下属企业做上游部门的自家业务。面对对手的强大、内部交易，华源电力特别希望能培育出一拨善打硬仗、能打持久仗的大客户营销经理团队，这些嗷嗷叫的家伙，好比是《亮剑》中的骑兵连连长孙德胜。在王总监的眼中，小公司也能培养出强悍的大客户营销经理，除了企业文化之外，在大客户营销经理的选型、组织、激励与培训等四个方面，若能持续用心耕耘，也能培育出一大帮大客户业务好手的。1、选型方面，有一个最简单的测试办法，就是看他有没有一个超过5年的爱好，现在的水平、持续的用心，以及相关的感悟，从已知推到未知，比起空谈更为可靠。一流的中学、大学，在选拔新生上花精力最多。大客户营销团队的组建，选对人型，并做好人型的搭配，育种的大事，必得团队灵魂人物亲自担当。2、组织方面，师傅带徒弟，为新秀找到一个配型的好师傅，就能有样学样。对一个有潜力的销售人员而言，选择对上司，比选择好公司更为重要。上司的做事风范、意志品质、辅导督促，对于新人的培育与拔高，效果显著。一个好上司，育苗的价值可不低，能在职业生涯中带出数十位优秀销售人员。培育大客户营销的领军人物，业务攻势中的重要而不紧急的事项，有眼光的企业，早启动早受益。3、激励方面，提成、奖金，只作为辅助手段。认同感，当众表演，经验与案例分享，都是这些新秀们最能展示自己的舞台。新人成长，靠着点滴进步和关键时刻扛得住。赞赏他们过程中的微小亮点，并在一些不影响全局的节点上，让他们放手一试，练就胆量、磨炼意志，并改进业务能力。多给机会，多提携，销售新锐的最大福利，这比起看得见的奖金，更具有长期的激励成果。4、培训方面，不能痴迷于技巧与方法，这些东西千变万化，每个高手的做法都不同。学套路不如学规律，找到行业、区域和客户类型的业务规律，用规范、流程加以树立，然后形成有自己特色的工具库，这才是上上选。有些公司的高管，看到营销队伍战斗力差，就热心地张罗培训，缺什么就给什么嘛。可学员们，却把培训当成休息的好时机，培训效果可想而知。次数多了，培训还成了干不好工作的借口，这可就南辕北辙啦。培训，有目标，有过程，有结果。参训的销售人员，也得对症下药。干劲足、技能不够的，优先参加培训；经验多、能力不差，可销售燃点高的，唤起他们的工作成就感与责任心，则为头等大事。中小企业的老板，通常就是大客户营销高手，必须跳出自己的个性、经验与偏好，找到做好大客户业务的内在逻辑与战法，将其文字化，在每个业务会议上，加以分享。并鼓励业务新秀们，不断拿出有条理的业务模式，悉心指导。而且，还要有一个信念：说清楚跟做清爽一样重要，更多时候，说清楚比做清楚更难。光说不练的，假把式；光练不说的，傻把式。能说会做的大客户营销人员，才是好苗子，多浇水施肥，多给历练机会，长成大树的几率高过能力单一型人才。
1.流程监督是流程管理部门的事？
流程责任人签发完流程并发布后，就需要各相关业务人员按照流程严格执行流程，做到我们所谓的知行合一。如果按照麦格雷戈的Y理论来说，员工是积极对待工作的，我们要相信他们对自我的约束是能够按流程执行的，可在目前的中国实际执行情况来看，结果常常事与愿违。因此，我们要同时参照X理论认为员工对待工作是消极的，需要我们实施必要的监督手段，辅助流程的落地执行。在当下中国，有许多企业老板或业务负责人理所当然地认为流程监督是流程管理部门的职责所在，职责边界清晰，责无旁贷。有这种思想或说这种话的人可能对流程监督还没有一个全面的认识，说法有些偏颇，不可否认的是流程管理部门确实有流程监督的部分职责，但不应该是全部。为了更好地让大家理解流程监督的内涵和职责划分，下面我们就聊聊，看到底流程监督是不是流程管理部门的事。我们一般意义上理解的流程监督，仅指的就是检查流程的各相关角色有没有按流程规定的活动或模板执行，及评价执行的效果如何，即我们所指的流程执行及绩效检查，主要对流程执行的遵从度、关键控制点、流程效率和效果评估等的检查。检查的方式既可以是组建检查小组形成定期（每周/每月）检查机制，也可以从系统中直接抓取相关流程或部门的绩效数据作为基础，对于效率较差或效果不理想的，责令相关问题部门进行限期整改。通常来说，这部分工作理应是流程管理部门的日常工作。但凡都有例外，笔者就拿曾经遇到过的一个案例来说说。A公司为巩固OTD流程变革项目成果，将OTD流程执行率设为公司的年度考核指标，作为衡量公司流程管理部门工作业绩的一项重要标准。为实现年度目标，落实和分解公司指标，总部流程管理部门组织各事业部流程部门开展对本事业部OTD流程的月度执行符合及效果检查。正当各部门开始制定计划进行下一步行动时，X事业部提议本事业部今年的流程检查工作是否可以暂由内部刚成立的供应链部门承接，原因有二：其一，此任务在年初已经在事业部内部列为专项，已由BU长安排供应链部门在牵头开展日常的流程检查工作；其二，供应链部门虽为新成立部门，但从公司内/外招聘了一批优秀的领域专家，对OTD业务较为熟悉，具备一定的业务基础和经验。经协商，三方达成一致意见如下：X事业部的流程执行检查工作今年先由供应链部门主导，但总部和事业部流程管理部门协助推动检查，待明年业务熟悉后，再将此业务领域的流程执行检查工作转移至事业部流程管理部门。通过以上案例让我们明白，流程执行及检查工作一般情况下可以认为是流程管理部门的职责，但也需根据企业实际进行灵活调整。同时，广义的流程监督则还包含流程适用性审视及流程执行审计两部分内容。流程适用性审视是由各业务部门按照公司要求，每年自主对所辖业务流程开展的全面例行性审视，主要审视目前的流程是否符合企业当下及未来的业务实际，对于不切实际的需要优化修订，对于已经取消的业务需要评审作废等，并制定相应的完善行动计划。这部分职责由各业务部门自行承担，也是对业务部门最基本的要求，即写的、做得和说的保持一致。笔者曾工作过的一个公司，每年年初都会组织对全公司的流程进行一次拉网式的普查，全面审视现有流程有效性及适用性，保持流程的持续更新和优化。流程执行审计则主要由第三方审计部门，按照年度业务审计计划，采用抽查的方式进行检查。流程执行审计可以对某个业务领域的流程，也可以仅针对业务领域内的单个流程，重点是发现流程本身设计或执行过程中的问题并推行改进，一般具有较强的威慑力，各部门也比较重视。即使各相关部门都履行了流程监督的职责，但仍有一个角色对流程执行的结果负有不可推卸的责任，那便是流程责任人。流程责任人对流程文件具有绝对的立法权，同时需对流程执行的结果和质量负责，是流程执行落地的第一责任人。所以，在流程文件下发完成后，需要流程责任人协同各方监督、推动流程执行落地，共同形成尊重流程、按流程办事的企业文化氛围。说到这里，你还认为流程监督只是流程管理部门的事吗？
  
    
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