热门：快消品零售营销老板
2.办公设备管理
除监控设备、温控设备等必要设备外，非工作需要不开启办公设备。​ 电脑设备在预计超过2小时不使用的情况下，应将主机及显示器关闭。​ 打印机、复印机、投影仪等设备在不使用的情况下，应使其处于待机状态。​ 最后离开办公室的员工应将灯具关闭，并检查办公室内是否有未关闭的电脑等应关闭的设备。
九、两极分化问题
在富裕的产油国，财富的两极分化成为一个无法避免的现象。在伊拉克，1971年城市居民的平均收入比农村居民高出25%；同年，城市中收入最高的10%家庭的收入是收入最低的10%家庭的收入的26倍。1977年，伊拉克和伊朗的贫困人口分别为150万和870万，占两国人口的13%和25%。257王室成员、企业家、承包商、经纪人和政府高官成为产油国城市的新富。同时，各国政府也采取措施大力发展社会福利，免除公民的税收负担，并对食品、住房、水电等提供大量补贴（外籍人员也可享受诸如食品补贴这样的福利），实行免费教育、医疗，但社会鸿沟依然存在。总而观之，当代中东产油国经历了迅速而重大的社会变迁，从传统社会向现代社会转变。其间，各国出现了程度不同的社会矛盾。在两伊，这种矛盾主要存在于国民内部，也相对尖锐，并最终导致了伊朗的伊斯兰革命和伊拉克战争后伊拉克严重的民族、教派纷争。在海湾六国，矛盾相对缓和，并且主要体现在本国国民与外籍移民之间。总而观之，与经济相比，产油国的社会结构表现出明显的滞后性。
第三章 常见误区
三、井田说、封建说的德治意义
德治的具体政治主张，不同时代会根据不同历史条件而略有不同。如孔子针对礼坏乐崩状况而有君君臣臣主张，针对血缘继承而有任用“野人”贤能的主张，针对民众贫困而有百姓富足、富而后教的主张等。孟子则针对战国时期血缘继承而有尊贤使能的主张，针对民众贫困而有“制民之产”、使民众有恒产的主张，针对杀人盈野状况而提出反对不义战争等。孔子主张学习和克己结合起来进行修养，定位政治活动的实质和宗旨就是实现正义，方法是以身作则，推己及人；提出“不患寡而患不均，不患贫而患不安”58，注意到公平对于社会稳定的重要性、不公对社会稳定的破坏性。张载认为，“贫富不均，教养无法，虽欲言治，皆苟而已”59；主张以礼治国，“欲养民当自井田始，治民则教化、刑罚俱不出于礼外”60。张载认识到经济制度对治国的基础性作用，甚为难得；礼法相比，礼以修养为基础，强调自觉、自律，法则是强制性规范，没有自觉、自律，难免有法不依，执法不严，法律条文成为具文。针对北宋政治高度集权、社会贫富不均等弊端，张载提出了井田说、封建论。过去人们习惯从国家统一角度，比较封建制和郡县制的得失，评定封建说；没有注意到张载封建制和井田制、宗法制一起，重点不在反对郡县制，而在反对君主专制独裁，批判贫富不均，希望通过土地制度、政治体制、社会制度的改革，追求实现公天下的德治目的。井田制是张载的核心经济主张。张载井田主张虽有特定历史针对性，但并非就事论事，而是他“语治则必期于三代”61的社会政治理想在经济制度上的落实。他说：“治天下不由井地，终无由得平。周道只是均平。”62实施井田的方案是：先将土地收归国有，而后分给农民，“先以天下之地棊步划定，使人受一方，则自是均”。原地主也“使不失其为富”，办法是“随土地多少与一官，使有租税”，让他们做“田官”，收1/10的租税；但这只是暂时，而非世袭，“及一二十年”，改为“择贤”任能。张载井田说的实质是民本思想，落实孔门“百姓足，君孰与不足！百姓不足，君孰与足”63精神，通过让土地共有、耕者有其田，以确保社会公正、平等，抑制剥削和贫富分化。针对私天下的现实，在政体上，张载主张简政放权，与天下人共治天下，实现公天下，是张载封建说的宗旨。他分析说：“井田卒归于封建乃定。……所以必要封建者，天下之事，分得简则治之精，不简则不精，故圣人必以天下分之于人，则事无不治者。”“圣人立法，必计后世子孙”，如果是周公当政，固然可以治理好国家，但后来者谁有这能力？治国者完全不必要“纷纷必亲天下之事”。封建的好处还在于，“不肖者复逐之”，有众人监督，奸佞小人难以得志。西周封建解体，只是因为“朝廷大不能治”导致的结果。柳宗元等认为“秦不封建为得策，此不知圣人之意也”64。“圣人之意”就是抑私而扬公，抑不平而成均平。他猛烈批判后世“以天子之威而敛夺人财”的私天下行径。张载还提出宗法主张，作为社会建设的要点。马克思认为共产主义社会是“自由人的联合体”，国家已经消亡，家庭还当存在。和睦幸福的家庭，总是财产公有，家庭成员恩爱有加，相互平等，忘我奉献，故可以将家庭看成“自由人的联合体”的原始形式。中国社会主义社会建设理应重视家庭建设，总结和弘扬优良家风，固本培元，以构建和谐社会。在资本的消极作用下，现实社会不稳、难安，和家庭这一社会危机“防洪闸”“诊疗室”未能发挥应有作用关系极大。既然重视家庭建设，对我国历史上的宗法思想理应重新评价。张载说：“管摄天下人心，收宗族，厚风俗，使人不忘本，须是明谱系世族与立宗子法。宗法不立，则人不知统系来处。古人亦鲜有不知来处者，宗子法废，后世尚谱牒，犹有遗风。谱牒又废，人家不知来处，无百年之家。骨肉无统，虽至亲，恩亦薄。”65实行宗法的实质是利用血缘亲情和优良家风，抑制自私自利泛滥，小则传家，大可保国。因为“公卿各保其家，忠义岂有不立？忠义既立，朝廷之本岂有不固？今骤得富贵者，止能为三四十年之计。造宅一区及其所有，既死则众子分裂，未几荡尽，则家遂不存。如此则家且不能保，又安能保国家！”66所言甚为有理。因为家庭是社会的细胞，家庭和谐是社会和谐的基础，优良家风的传承是优秀传统文化传承的基础、途径和重要方面。没有家庭优秀文化的传承，民族优秀文化传承只能是空中楼阁。故近代冯桂芬也力主“复宗法”，认为宗法是“佐国家养民、教民之原本”；乱民不是天生如此，源于家庭或宗法废坏，“不养不教”。本来，地方官员有教养责任，但“养，不能解衣推食”，“教，不能家至户到”；即使能够这样做，也“尊而不亲，广而不切”（《校邠庐抗议·复宗法议》），只有父兄亲、宗法切。宗法复，则盗贼、邪教、争讼械斗之事不会发生，保甲、社仓、团练之事可以推行，社会自然稳定。张茂泽，1965年3月生，四川广安市人。历史学博士，现任西北大学中国思想文化研究所教授，德国图宾根大学访问学者，主要从事中国儒学史、中国宗教思想史、中国现代学术思想史研究。代表性著作有：《贺麟学术思想述论》《金岳霖逻辑哲学述评》《孔孟学述》《中国现代学术思想史论集》《中国思想文化十八讲》《中国思想学说史》先秦卷、《名学篇》等著作十余部。
一、看人靠不靠谱
隐名股东的风险来自多个方面。但名义股东不同，他的风险来源只有一个，那就是隐名股东。可以说，只要隐名股东不违法经营，有事不逃避责任，名义股东就是安全的。所以，隐名股东是否靠谱非常重要。何为靠谱？至少包括四点：一是法律意识强，没有违法乱纪前科；二是资产负债比合理，抗风险能力强；三是讲诚信、重然诺，能够说到做到；四是作风沉稳，不豪赌、不冒进。
一、绩效预评价
员工的绩效表现主要是指该员工在过去的一年或两年里的个人绩效成绩。一般地，很多企业都有常规的绩效考核机制，所以通常是有绩效考核数据的。绩效考核一般分为5档：有1~5分，5分优秀、4分良好、3分及格、2分待提升、1分很差；也有ABCDE，从A到E分别为优秀到淘汰递减，不管用分数还是字母，一般都是用5档来拉开绩效结果的等级。绩效考核数据可以由人力资源部直接提供，不需要再进行预测评。对于没有考核数据的企业，也可以通过发放绩效评估表的形式，用360度评估的方式来对其进行综合评价。但是，有一点需要强调，在360度评估里，直接上级的评分权重应该是最高，通常我们建议至少50%，因为员工的绩效表现，他的直接上级最有发言权。对于获取到的员工绩效成绩，人力资源部需要进行综合比较和分析，一般来说，需要将绩效考核结果按照高、中、低分为三个层级（高、中、低三个层级将对应到九宫格的高中低）。如果绩效考核数据以5分5档为例，4~5分（也就是绩效优秀和良好）通常会分为“高”这个层级；3分会分为“中”这个层级（也就是绩效及格）；1~2分（也就是绩效待提升和很差）会分为“低”这个层级。
第二节 试产与发布的实施
1.“产品认证”的实施产品认证工程师在样机开发阶段就应该准备好产品认证所需要的资料，待“样机组装”的样机出来后，就可以送到检测机构检测。产品认证是需要费用的，所以在送检前应启动“产品认证”申请。这个申请需品质部经理和产品经理审核，项目专员会签，PMO部门经理批准。如果认证机构要来公司审厂，也是由认证工程师作好接待工作，以及要求相关部门按要求接受审核。在产品认证的过程中，认证工程师要负责跟进，有问题及时向相关人员反馈并处理。《认证报告》出来后，要在品质部留底，复印件给产品经理。2.“BOM发布”的实施结构工程师在样机评审整改后，就可以编制产品的生产BOM了，它的发布流程：结构工程师编制→开发部经理审核→ERP专员录入系统→装配工艺工程师录入工艺路线→财务计算产品成本→仓管员录入产品存入仓位信息→PMO经理批准→ERP专员发布BOM。有些信息可能现阶段还不能录入系统，但这不影响BOM的发布，后续由项目专员负责跟进，让由相关人员把信息补全。3.“工艺发布”的实施装配工艺工程师在样机评审整改后，应可以确定产品装配的工艺路线了，它的发布流程：装配工艺工程师申请→工艺部经理审批→结构工程师、计划工程师会签→PMO部经理批准。除了在系统上发布工艺路线外，装配工艺工程师还需要重新修改好《作业指导书》，该文档的审核流程：装配工艺工程师申请→工艺部经理审批→结构工程师、计划工程师会签、品质部代表、项目专员→PMO部经理批准。4.“样件确认”到“新物料价格确认”的实施结构工程师确认样件不需要再作修改后，启动“样件确认”的流程：结构工程师先按检测标准自己确认（测量和实装都要）→结构工程师填写《样品确认单》，并把《样品确认单》和样件（一般是5个）送到外检→外检员按检测标准检测→外检科科长审核→采购代表会签→项目专员批准→分发给结构工程师、外检科、采购部→采购部发给供应商。如果外检员检测不合格，则退回给结构工程师处理，可能要重新做样，也可能要求修改检测标准。采购员拿到样件确认单后，马上和供应商议价，并协商物料的供货计划。核价应该在样件确认之前就完成，定价的结果需要采购部经理审核，项目专员会签，PMO部经理审核。5.“试产通知”的实施在计划工程师发布试产通知之前，首先由项目专员向计划部发放《可试产通知》。当生产BOM和工艺路线发布时，经和结构工程师与装配工艺工程师确定，即可向计划部发放《可试产通知单》。《可试产通知单》应注明期望试产日期。计划工程师收到《可试产通知单》后，应先与采购代表沟通，评估试产物料采购的时间是否能满足《可试产通知单》上的期望试产时间要求，如果不能满足需求，需要三个部门一起沟通协调，达成共识。待试产时间确定后，计划工程师向生产部、采购部、开发部、工艺部、PMO部等发放试产通知。6.“物料采购”到“来料检验”的实施采购员按《试产数量要求》及生产BOM中物料的库存，向供应商下《物料订单》。供应商根据订单供货。《物料订单》要发一份给外检科，外检员要根据订单收货，防止供应商送多少就收多少。供应商的送货员到公司可直接联系外检员验货。为方便供应商找人验货，可以在外检科里公开外检员的联系电话和负责检测的物料种类。外检员按检测标准抽检物料，同时要核对物料的数量，不能超出《物料订单》的采购数量。如果物料合格，则在送货单上盖合格章并签名。送货员拿到盖有章的送货单到仓库登记，并按照仓管员的要求，把货送到指定地方。仓管员要再次核对物料的数量，接受送货单，给供应商开具入库证明。如果外检员检测物料不合格，则通知采购员来处理。如果物料需让步放行，则由采购员启动“让步放行”流程：采购员填写让步放行的表格及原因→外检员填写检测结果→结构工程师写不合格原因分析及影响→装配工程师审核→品质部经理审核→PMO经理批准。如果是物料要作退货处理，则由采购员开《放行条》，让供应商把物料拉回去。《放行条》需要采购部经理批准。7.“试产培训”到“试产”的实施工艺路线发布后，装配工艺工程师就可以联系计划工程师，由计划工程师安排试产培训的时间、人员和地方。试产培训需要的物料和工装夹具由工艺工程师准备。培训结束后，工艺工程师向生产拉长移交工装夹具。试产前一天，计划工程师确定试产物料是否都到齐。如没到齐，则与采购部、PMO部协商，发布试产更改通知。试产前，生产部送料员要把物料按要求摆放到流水线指定区域。装配工艺工程师提前到现场指导物料、工装夹具的摆放。品质部过程检验员到现场核实物料。试产开始时，结构工程师、装配工艺工程师、项目专员和计划工程师一定要到现场指导，并记录试产问题点。计划工程师需要记录试产的生产效率，看是否符合项目的要求。虽然生产效率会随着员工的熟练程度提高，但试产一定程度上是可以反映出生产效率的。试产出来的第一个成品，应马上送到品质部去检测成品的基本功能是否满足要求。后面生产出来的产品，由成品检测员随机抽取做型式检验。品质部要尽量出《产品检测报告》。8.“试产评审”到“评审整改”的实施试产结束后，各相关人员要把试产发现的问题汇总到项目专员手里，项目专员整理出《试产问题汇总表》，发到PDT团员手中。项目专员收到《产品检测报告》后，发布试产评审通知。一般试产评审都是在试产后的2~3日内召开。试产评审流程：品质部介绍产品的型式检验结果→项目专员按《试产问题汇总表》一一介绍试产的问题→PDT团队对问题逐一做出解答→委员会对问题的解答逐一做出决策（没问题或确定后续的修改/验证方案后，才可以到下一个问题）→高层领导对试产的结果做出决策（修改完后再试产，还是问题确认了即可进入批产）→项目专员做出总结和下一步工作安排。试产评审会议结束，项目专员整理会议记录，形成《试产评审报告》，报告经PMO部门经理审核后，发放给参加试产评审的所有成员。PDT团队根据《试产评审报告》要求对试产问题进行整改和确认，完成后填写《试产评审问题整改表》（该表与方案评审的整改表类似）。该表由项目专员审核，PMO部经理批准。9.“上市工作准备”到“产品发布”的实施市场部产品经理拿到样机后即可作新产品卖点挖掘和提炼工作，编写《新产品卖点策划》。同时，销售部要针对市场趋势及机会点开展研究工作，确定销售渠道和销售目标，编制新产品《渠道分析与计划》。《新产品卖点策划》和《渠道分析与计划》编写好后，由PMO部项目专员组织市场部、销售部和开发部召开第一次上市研讨会，研讨会确定新产品的卖点、销售渠道、产品的定位与定价等问题。研讨会后，市场部制定《新产品上市策划》，内容包括新产品传播计划及开展具体的执行工作，如宣传物料的设计制作、上市推介会的统筹安排、媒介投放等。此外，还要编写《产品培训资料》，发给销售部，并安排终端培训工作。销售部要配合市场部，执行终端培训工作，同时还要编制《新产品销售计划》。《新产品上市策划》和《新产品销售计划》编写好后，市场部再组织销售部召开第二次上市研讨会，讨论这两个文件的内容，并落实具体的执行方案。如果需要对外召开产品发布会，则由市场部确定召开的时间、地点、参与人员，同时还要拟定场所布置、会议的流程、嘉宾接待等事项。一般发布会的流程为：来宾签到→主持人开场白→领导致辞→新产品发布启动仪式→产品展示→合影留念→答谢酒会（含节目表演）。
做IE要学会合理“吵架”
IE工时数据库持续进行中，安静的工作氛围在一次测量标准工时的过程中打破了。二组组长是一个40多岁的女人，我对她并不是很了解。听同事说这是她第二次进公司，而且是车间主任把她请回来的，第一次是被公司开除的，因为偷衣服的事情。后来，公司由于要持续发展，紧缺班组长人才，又不得不把她找回来继续上班，希望给她一个机会。同事说她比较难沟通，难处事。这次，我碰到了。早上的时候，我刚好去她的线上查看一些产能情况，她过来直接和我说：“小刘，你看我们昨天的产量，你给的标准工时根本做不出来啊，给的时间太少了，需要进行调整一些。”“不会啊，这款衣服别的组也做过啊，一样的标准工时，为什么到我们这边就做不出产量呢？你看看流水线是不是平衡（每个人的工序时间是不是相等，不完全相等，但是要相近一些）。”“怎么不平衡？我把他们时间都分的差不多了，不信？你看。”我顺着她手指的方向看了过去，刚好有一位员工在等待。“你看，员工都在那等着，怎么会平衡？肯定会做不出产量啊。”她很生气，过去就骂员工：“怎么做的啊？为什么不做？衣服怎么还不下来？”我理直气壮地和她说：“我们每个款式的标准工时都是一样的，对于每个科、每个组都是一样的，能不能做出产量就看我们自己班组了，当然与你排流水线的能力有直接的关系。”她不服气，我们吵了起来，声音很大，导致周围其他班组长都看了过来。我也气愤地离开了。后续回去与同事讲了这件事情，同事说：“这个组长你要留意一些。多掌握一些资料，少说一些废话。工作多沟通，就会比较顺畅的。”这件事情压在我的心里好几天，一直过不了这个坎。终于，有一个机会，我主动过去与她沟通：“对不起，组长，那天是我太冲动了，产能提升与我也有很大的关系，我们应该主动去帮助流水线去提升产能的，但是标准工时方面我也会看一看，是不是真的漏了工序内容。”她听着我这么说，也笑了一笑：“没事的，那天也是我不对，工序内容我看了，别的班组也和我一样的，我也问过了，你没有做错。不过，有机会确实是要帮助我们提升一下产能。怎么合理排流水线，你要指导我一下。”“好的，这个没问题的，我回去好好研究一下。”我笑嘻嘻地说。就这样，矛盾化解了，我的内心纠纷也解开了，顿时豁然开朗。工作就是这样，不开心的事情需要化解，感觉一下子轻松了很多。越是到年底的时候，越是忙碌，好像每个厂都是这样的。越是年底的时候，客户都需要都评审公司，我们公司也一样。我们做的是NIKE厂的衣服，负责江浙这一带的NIKE负责人是一位35岁的女士。她每次来公司都要求非常严格，不过，从某种角度来讲，客户对工厂严格一些，往往并不是什么坏事，正是因为客户不断要求工厂进行改善，才能不断满足客户的需求。总结了一下，客户验厂对公司的好处，有以下几点：（1）有利于赢得客户的订单，给企业带来了直接经济效益；（2）有利于工厂自身改善，同国际接轨，为了走向世界做好硬件准备；（3）有利于维护企业的经济利益；（4）有利于推进企业技术改革；（5）有利于扩大企业出口贸易，赢得更大的海外市场；（6）有利于引进国外跨国集团的投资；（7）有利于激发企业的竞争意识，提高创新能力。
2.企业不同发展阶段的营销职能发育
罗马不是一天建成的，企业发展也不可能一蹴而就，能力也是一点一点提高的。不同餐饮企业发展阶段不同，成长基因、资源实力等也不尽相同，所以营销能力的发育也不是千篇一律、一步到位，只要与企业所处发展阶段相匹配，有一定的前瞻性即可。(1)​ 初创型企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。如果你的餐厅刚刚创立，无论从实力、规模、品牌等方面都比较弱小，更多的精力是放在店铺经营，解决存活问题，往往没有实力和精力，也没有必要发育那么多的营销能力。这个阶段一切围绕店铺经营，营销更多的是支持和服务功能，也没必要大张旗鼓地设置专门的营销部门（除非是行业大鳄或资本等使用烧钱的方式进入餐饮业），老板或者合伙人直接垂直负责营销工作。2​ 核心营销职能。初创阶段，往往决定餐厅经营业绩的是菜品。菜品有特色才能吸引更多的消费者上门，并快速形成口碑。因此，最应该发育的是菜品管理职能，包装运作菜品上市、征询收集顾客反馈意见、监控菜品出品质量，为菜品研发和制作提供信息支持。策划一些小而美的促销推广活动，扩大知名度，积累客户关系。还可以尝试开放线上外卖业务，增加流量和业绩。其他营销的活，有精力和能力就捎带做一做。3​ 发育方式。这个阶段，营销组织建议采用直线制，由老板或合伙人直接负责和管理。产品管理的职能更多的是靠企业自己承担发育，设置1~2名产品专员，甚至老板或者厨师长要亲自抓。活动策划与执行也多是学习借鉴类似企业的方式方法，老板和大伙一合计就开干了，有条件的可以设置1名策划专员和少量推广执行专员做一些专业化的策划与推广。线上外卖业务一般直接借助美团、饿了么、本地宝等第三方平台，设置一名外卖管理专员负责与第三方平台及门店的对接与协调，同时监控平台运营与做好客户服务。(2)​ 成长期企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。处于成长期的餐饮企业往往有了一定的规模、实力和人马，也想把企业快速做强做大，实现公司化运营。这时候就需要更高的营销专业化能力，有能力也愿意扩充营销队伍，逐步建立专门的营销职能平台。建议采用职能制，由有营销专长的合伙人或聘请职业经理人负责管理。2​ 核心营销职能。成长阶段，市场扩张是肯定的，故要发育市场研究职能，通过各种信息的调查和分析，为企业扩张的战略决策提供依据；菜品管理职能相对初创期，也更细分和专业，菜品需求和开发，菜品生命周期、新品上市策划等能力需要不断完善；品牌管理也要提上日程，丰富品牌的内涵、规范品牌识别系统、策划品牌传播等工作都需要专业化的能力。同时，相关的活动策划与推广执行也要跟上；线上平台也不仅仅是支持外卖业务，客户管理系统（CRM）和会员系统也要搭建起来；而实现扩张计划的市场开拓职能必须重点发育，市场选择、招商加盟、选址装修、人员储备等工作都需要统筹和实施。3​ 发育方式。成长阶段，市场研究、产品管理、活动策划、推广执行、市场拓展等职能最好通过招聘培养专业化人才，自主发育，每一项职能都需要配备少量专职人员负责。当然，市场研究也可以适当借助一些专业调研机构。而品牌管理、客户管理、线上平台建设等职能可以采用外包形式，由专业服务机构协助完成，这些职能营销部门各配备1名专员与外包机构对接沟通，并负责按照标准流程和方法进行日常管理和维护。(3)​ 成熟期企业营销职能发育。1​ 营销职能定位。到了成熟期，业务进入了稳定期，大多餐饮企业往往会开展多品类、多业态、多品牌经营，甚至有些会尝试跨界整合或产业链运作。营销已不仅仅是支持日常门店经营的职能部门，而是企业整个价值链的龙头环节，主导整个公司的远景、使命和战略规划，具有重要的决策和规划地位。营销平台将跨越部门墙壁，融入企业经营的方方面面，建议企业总部采用产品经理制、品牌经理制，由综合能力很强的经理们统筹管理供、研、产、销等环节；各业态/品牌事业部（分子公司）内部根据专业分工，设置相关职能与总部对接，配合总部实现全链条管理。2​ 核心营销职能。这个阶段，整个营销系统大多都是按照产品/品牌经理制管理，总部需要给经理人设置专业化的市场调研、产品管理、品牌管理、市场开拓、活动策划与执行等人才队伍，自主发育完善这些职能，实行团队作业。线上平台（CRM/会员系统）的功能将更加强大，在满足各业态/品牌业务需求的同时，还要打通信息链，实现资源共享、协同共振发展。3​ 发育方式。成熟期，企业已经具备很强的资源和能力，再考虑到经营效率和安全，建议营销职能发育和平台建设以我为主、自我发育。当然，可以在特定的领域，借助外部机构开展一些专业性很强的临时性、阶段性工作，必要的时候，也可以通过异业联盟、跨界合作等方式整合嫁接资源，推进产品、品牌、推广促销、客户关系等能力的优化与提升。成长期企业营销职能发育如表11-6所示。表11-6成长期企业营销职能发育发展阶段营销职能定位组织模式核心职能发育发育方式组织结构初创期支持服务团队菜品管理、活动策划推广执行自主发育直线制线上平台外包成长期专业职能部门+团队市场研究、菜品管理、活动策划、推广执行、市场开拓自主发育职能制品牌管理、客户管理、线上平台外包成熟期专业平台中心+产品/品牌经理制市场研究、菜品管理、品牌管理、活动策划、推广执行、客户关系、线上平台、市场开拓自主发育特定需求外包异业联盟跨界整合嫁接平台式
2.加班及调休管理
在仓内工作中，业务量总是有起伏的，在忙时需要员工加班加点，完成工作的情况并不罕见。一些业务强度很大的仓库，甚至有连续昼夜工作的情况。加班是员工牺牲了休息时间，付出了额外的劳动，因此要对员工的加班行为给予合理的报酬。而增加的这部分报酬，对于仓库而言也是一项增加的成本支出。因此，对于加班也应进行管理，不能由员工自己决定是否加班。在加班的制度中，需要明确三项内容：一是什么条件下的超时工作算作加班。例如计件工资岗位，薪酬依靠的是其完成的工作量计算，那么在劳动法允许的情况下，可能就没有加班的判定。二是员工加班应为仓内管理的统一安排，由哪些人，在什么时间，加班多长时间。要有规划，以便平衡仓内的日常工作及成本支出。三是加班薪酬。员工付出了额外的劳动，给予报酬是企业必须承担的责任，在制度中要明确薪酬标准及发放方式。加班除了给予薪酬，也可以采用调休的方式进行置换。也就是将员工的休息日和工作日调换，以获得临时的工时延长。在理论上，员工是有选择薪酬或调休权利的，但需要提前和管理者协商确认，不能影响仓内的正常运营。在条件许可，且员工有意愿的情况下，可以安排调休。
第三节 关于陈列的基本要求
陈列的六个要求分别是高低、色彩、包装、分割线、价签和道具。陈列要尽量体现出来这些，那么店里面的陈列会更整齐，让人更舒服。1.高度在高低的统一方面，首先是商品的高度尽量能够统一，层板的高度、道具的高度和货架顶上的高度也要尽量一致。但是需要注意的是，统一要求要根据实际情况来确定。便利店、便民店不用考虑商品高低的问题，因而必须保证箱子的高度统一。 2.颜色色彩的统一不仅是外包装的，经常还包括了包装内的实物。色彩的过渡要分明，能明显区分相临商品，同事，色彩的统一还应注意到货架、价签槽、POP的颜色几乎每一个成功的品牌，都会有一种代表企业的颜色。如某企业的代表色是非常鲜明的红、黄两色，它的门头是红黄色的斜条，红字、黄底；员工工作服也是红黄色的衣服，穿红黄色条纹衬衫的是收银员，穿黄衬衫、红裤子的是督导人员，分得很清楚；收银台也是红黄颜色的，红黄颜色作为企业的颜色。每个品牌有它自己的颜色，如橘黄颜色的洗洁精是巧手，立白是白色的。所以一个品牌的主打色在产品陈列在一起时，颜色自然而然就会显现出来。 3.包装包装首先要服从于分类陈列的原则，其次包装的统一往往是横向的，而非纵向的。另外，所谓包装的统一是在相对区域的关于包装，有句顺口溜叫“分类不跟包装走”，就是说包装的统一是在相对的统一。首先考虑分类，然后再考虑包装，这样才是合理的。越是小的超市，陈列的区域相对越小，但是它的分类很多，在这种情况下，把一个大分类的东西集合在一起，或者把一个中分类的东西集合在一起即可，在这种情况下要求包装统一，就比较困难。越小的超市包装统一的区域越小，这样的陈列才是精雕细琢的，但不管如何，分类需要首要考虑的，原则是第一需求。 4.分割线 所谓的分割线就是指两组商品陈列之间的空隙。对于分割线的要求非常重要，一个好的陈列、一个能够引起顾客注意的陈列，一定是分割线非常清晰的陈列。分割线有横和竖，横的分割线就是层板，最大的、竖的分割线是一组货架和另外一组货架之间空闲的地方，层板和层板之间连接的位置。分割线的统一是色彩统一的重要保证，分割线的统一能保证价格标签的统一，是大卖场良好陈列的保证，而中型超市主要在食品类、洗化类上体现这个要求，小型店为保证足够的商品品项，不用考虑。 5.价签对于价签的制作有几个要点：第一，指示箭头、色标、尺标、码标要合理使用；第二，每层层板都应该有价签；第三，要做到一物一价，有物有价，无物撤价。现在很多企业不仅把条码、管理码、店内码打到价签上面去，还直接把商品的条形码打到价签上去，因为这样在盘点的时候，用专门的电子设备直接扫描就可以了。但是价签和打印机的质量也一定要好，不能用普通的针式打印机，一定要用专门的条码机，这样才能保证价签条码的质量和清晰度。另外，还要重视其他一些辅助信息，顾客对商品的信任度就是从这些地方体现出来的。通过价签和商品，就与顾客有了沟通。如产地首先以包装地为准，其次产地不能写到省一级，必须写到市一级，除非直辖市。在产品规格的描述上，应该以长短、重量、容量、尺寸、内径等为单位。例如电视机的规格是根据它的尺寸来确定的。脸盆的规格是根据它的内径来定的。热水瓶的规格是根据它的容量来确定的。有一些塑料制品的供应商会有B005、L11的编号，很多采购就把这些产品管理的编号当成了规格，这是完全错误的。B005、L101是厂里面进行生产的时候仓库管理的一些编码，顾客对于这些数字完全看不懂。另外，数量单位一定要标示清楚，要注意，千万不能把箱装的规格标上去。有一些采购稀里糊涂，比如张裕干红，写一张规格表，价格为26.9元，单位是1×12，每瓶500毫升，那顾客就可以26.9元把12瓶全部拿走。所以，箱装的规格、单位，不能作为正常的单位，不能把箱装的规格作为一个单位。为了避免出错，一定要有核价员。以上几个方面要做得到位，价签才是正规的，顾客才会看得清楚，看得明白。大店、中型店可以考虑统一价签，这个统一包括价签都放在商品的左下角，如特价标签、促销的标签、价钱的大小等。如果是家电电器，标签就要大，要用展示架展示出来，小的正常的价签放在价签槽里。大店还要考虑到尺码、色码、码标，如果是四件套的话，还要标明尺寸，把这个四件套的尺寸告诉顾客，这个就叫作尺码、码标。如果是六件套，那六件套所包含的东西都要写出来。另外，由于有些厂方的疏忽，装箱单可能会装错，这也需要注意。 6.道具 道具的统一性无论在哪种业态都十分重要，越小的门店对道具的要求越高，越大的门店道具的丰富性、多样性越强。 篮球有专门的篮球架，地毯有专门的挂钩，花盆有专门的花盆架，有这些道具以后，产品效果才能显现出来。越大的店，道具就越要多样化，越小的店，道具就越要精致。所以，大局的陈列一定要整齐美观，尤其是一些日杂家用品，道具的合理利用是其良好陈列的保障。在一些小店，收银台会显得非常重要，要想办法利用好，让收银台发挥更大的作用。一家两百平方米的店，通过收银台获得一万多元的营运额是没有问题的。门店里面一般只设一个收银台、两台收银机，店面大的话，收银台区可以稍微大一点，柜也可以做得大一点，把一些重要的商品或者小商品放在收银台周围就可以了。门店的管理也相对方便一点，老式收银台比较适合大店，而不太适合便利店。以上关于陈列的技巧，大部分是针对大门店和中型门店的，对应到各个业态，会有差别。作为小的门店，像垂直陈列、分割带和组合陈列，很难体现出来。

63.明确、清晰的向下属亮出你的目的

林枫发现公司内存在这样的一些管理者（其实在所有的企业都存在），他们在下属面前总是高深莫测，说一件事情的时候，说得模模糊糊、遮遮掩掩，总不说透、说明白为什么要做这件事情，让下属自己去领悟；又或者自己本身怀着一个目的，但却绕了一大圈去说，反而让下属误解或曲解了……这些情况，都导致下属捉摸不准上司的意图，私下嘀咕：他究竟想做什么，达到什么目的？公司内还有一种现象，就是做一件事情的事情，比如发布一项激励政策，里面掺杂了很多动机，然后加了层层约束条件，导致给人的感觉是——目的不纯粹，结果这项政策发布实施以后，只起到一半的效果，犹如“半生不熟”的饭，难以下咽，反而起到负面的激励效果。林枫看过很多这样的教训后，最后总结出一条：在企业里每一项工作要体现出纯粹的目的，要给员工传递明确、清晰的导向信息，最好不要存在人为去澄清说明的必要，这样的效果是最好的。林枫很喜欢《洛克菲勒留给儿子的38封信》这本书，其中的“第31封：做目的主义者”里，洛克菲勒写道：“我是一个目的主义者，我从不像有些人那样夸大目标的作用，却异常重视目的的功能。在我看来，目的是驱动我们潜能的关键，是主导一切的力量，它可以影响我们的行为，激励我们制造达到目的的手段。明确、果断的目的，更会让我们专注于所选择的方向，并尽力达成目标。……目的是我领导的依据，目的就是一切。我习惯于在做任何事情之前先确立目的，而且每天我都要设定目的，无数的目的，譬如与合伙人谈话的目的，召**议的目的，制定计划的目的，等等。我在做事之前也会先检视自己设定的目的。通常在我到达公司时，我已经成功做好了万全的准备。……如果你无法主动确立自己的目的，你就会被动或不自觉地选择其他目的，结果很可能会让你失去掌控全局的能力，同时你也将受制于使你分心或搅乱你的人或事件。这就像将一艘游艇自码头松开绳索，支忘记了启动马达一样。你将随波逐流，海风、水流或其他船只随时都会让你葬身海底。也许对岸有好事等着你，但是除非奇迹出现，否则你无法顺利到达对岸。确立目的就如同开启游艇的引擎，能驱动你朝向所选择的道路前进。目的可为人类的努力增添方向与力量。但是，确立目的只是走到了成为目的主义者的中途，你还要走另一半路程，你需要毫无保留地向你的部属陈述你的目的——你个人的企图、动机与内心的战略计划。对于每一位需要了解我所要达成目的的人，我会向他们说明我的目的。在每次会谈、会议、报告中或事情开始阶段，我都会先表达出我的动机、想法、以及期望。这样做的好处会让你感到惊讶。它不仅能使部属清楚你的目的，知晓正确的前进方向，最重要的是，当你勇于将目的开诚布公之后，你将收获情感上的忠诚。要知道忠诚是甘心效命的开始。杰出的领导者都善于动用两种无形的力量：信任和尊重。当你诚实地说出你的目的时，你也传递了这样的信息：“因为我对你有足够的信任，所以我愿意向你表白。”它将开启让人信任你的大门，而在大门外，你拥抱的不仅是部属的能力，还有来自他们无价的忠诚——要凝聚力量来帮助你的忠诚。信赖别人并使别人也信赖我，是我一生取得成就的重要原因。公开你的目的，更能避免无益的推论。如果你不告诉部属你的目的，你们就会花时间猜想臆测你的目的，根据所能搜集到的蛛丝马迹进行推测，而这些信息都很容易受到扭曲。只有不需要解读你的动机时，部属的士气与能力才有机会获得提升。所以，把部属当成“傻瓜”似乎更有利。目的表明的力量是无可取代的，它所传达出的不仅是一项声明，同时也是领导者对于个人行为勇敢坚决的誓言。出自坚决意志与绝对韧性的目的，往往能够激励、鼓舞部属，使他们在以后的工作中能有更杰出的表现。领导者的天职是发现问题，而解决问题要依靠部属，如何把部属调动起来，完成他们的职责是领导者第一考虑的要事。我认为，亮出你的目的，热情地对待每个人，就能实现你所要的。目的就如同钻石：如果要它有价值，它必须是真实的。不诚恳的目的表白只会坏事。如果一个人滥用目的的力量，他只会破坏彼此间的信任，并失去别人的信赖。这就是表达目的的风险。”以上的篇章内容林枫已经反复读过数遍，并经常与其他管理者分享，让他们明白，向员工清楚明白的说出你的目的，是多么的重要，这样做能够引领他们跟随你一同去实现目标。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载