热门：快消品零售营销老板
另类的华为
创立于1988年、以交换机代理业务起家的华为，今天已经从一家几万元规模的小公司发展成为营业额超过2000亿元人民币（2012年营业总额2202亿元）的世界级企业，以微弱差距位列爱立信之后，继续保持世界第二大电信设备制造商的位置。更为重要的是，25年的时间，华为在静波潜流然而艰辛备至中走到了中国民营企业的最前列，成为中国企业界的荣耀和骄傲。华为是国内企业界最为特立独行的企业之一，领导人任正非在国内企业领袖中更是一贯保持着少有的低调甚至是神秘。华为在做交换机代理业务时就将目标定位于成为“世界级的、领先的电信设备提供商”；在国内企业界首创具有标杆意义的《华为基本法》，将职业化的管理理念贯彻始终；坚定地提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，以国内企业少有的专注和坚忍，始终坚持著名的“压强原理”，在选定的业务领域不断向世界一流水平迈进；华为一以贯之地保持着国内企业罕见的危机感，领导人任正非的“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”“华为没有成功，只是在成长”“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”等一系列言论更令业界为之震撼；华为十几年如一日地战略性开展技术研发，从早期的倾其所有和高息借贷进行研发到现在每年300亿元的投入；华为信奉管理是世界级企业的真正优势所在，坚持不懈地推进管理变革和流程优化；华为从1996年起即踏上国际化道路，以上百亿元人民币的大手笔投入和苦心孤诣的顽强坚持，历尽长达近十年屡战屡败、屡败屡战的艰难后终于赢得今天海外市场的全面进步；华为从创建伊始就呈全开放的心态，“在与西方公司的竞争中学会了竞争，学会了技术与管理的进步”，在“友商”策略下同3COM、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、西门子、北电、NEC、爱立信等产业巨子建立起全方位的沟通与合作关系。作为真正受到全球产业巨头重视甚至是畏惧的中国企业，作为正在向世界级目标全力迈进的中国旗帜性企业，华为的成功当然不是上述区区数例可以概括的。华为能在资本密集、技术密集、人力资源密集这样的“三高”行业脱颖而出并跻身全球主流，华为能在实力强大的跨国巨头和资源丰厚的国有企业的夹缝中从一无所有到一鸣惊人，华为能在过去二十年中国企业界普遍的机会导向和浮躁心态下成功地走到今天和走进全球主流市场，华为能成功地规避地产泡沫、股市泡沫、网络经济泡沫等一系列冲击，能成功地历经各种艰险而愈挫愈勇。这些例子共同体现出的“敢于不做大多数”的特立独行是成就今日华为的重要因素之一。如果没有志存高远的雄心抱负和独孤求败的大智大勇，如果没有始终坚定的信念和长期保持的清醒，如果没有异乎寻常的对核心业务的专注和令人瞠目的对技术研发的投入，如果没有对其选择道路义无反顾的坚持和在艰险与危机面前置之死地而后生的坚韧，如果没有始终跟踪世界一流的标杆意识和长期刻意保持的危机意识，如果没有高层次的国际视野和破除狭隘的开放心态，华为的成功又如何能够想象？事实上在中国企业界，华为长期以来一直被视作“另类”“受人尊敬却无人学习”。“受人尊敬”的原因在于华为走出了一条与中国绝大多数企业不同的成长道路，并以技术优势取得了中国企业在全球主流市场和主流产业领域的罕见成功。“无人学习”的原因在于华为的学习难度和学习成本过高，非有雄才大略且苦练心智者不可能选择华为这种至为艰辛、至为艰难、至为艰险的道路。然而如果当年红军不是选择以死求生的长征道路，又如何能够获得生机和走向未来？回到本书讨论的主题上来，思维创新、模式创新首先是心智、理念和视野的超越，技术层面的思考和操作固然重要，但更为重要的则在技术层面之外，特别是有没有“敢于不做大多数”的抱负和勇气，敢于走出一条挑战平庸、挑战正统、挑战自我的成长道路。
第二节 站在顾客角度 了解不同的需求
不同的顾客有不同的需求，顾客需求是多种多样的。站在顾客角度思考，顾客至少有这些不同的需求。
第一章终端业代拜访标准化管理
第一节 领军人物培养的盐碱地
谈到“买豹”，自然涉及领军人物的个人需求，涉及“招”与“留”的重要考虑因素。领军人物是高端人才，与一般员工的需求不一样，领军人物一般有四个方面的需求：事业空间——指行业空间，是否具备做成事业的可能性；组织氛围——指较少相互批判、相互压制、过度控制、束缚业务开展与拓展的氛围；领导方式——指领军人物与其上级的充分沟通、合理授权、相互信任和透明的管控机制；薪酬——指具有竞争力的薪酬水平以及激励开拓进取的薪酬模式。其中事业空间、组织氛围相比薪酬更为重要。现实中经常出现四种现象，这四种现象是企业在发展的过程中，培养领军人物的拦路虎：“创业者情结”、“大业务员”现象、“诸侯”现象与“管理早熟”。第一节领军人物培养的盐碱地一、“创业者情结”突破“创业者情结”。企业原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错、敢于变革的精神，创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，就会忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前进。而组织能力建设过程就是一个不断磨合，逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然拖延公司组织能力的提升。创业者的成功不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往发展成为企业的“唯一家长”，对与错，需要“家长”发话，组织的价值需要“家长”肯定。一个组织要么相互批判，在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。“唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判往往导致的是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足，创业者看见的，一抓到底，控制过度，看不见的，各行其是，却又控制不足；唯一的责任承担者往往导致的是都不承担责任，创业者习惯性地看到什么管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。还有：如创业者认为企业是他的，看到什么都想管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。创业者或创业者利益的代表者（亲属）认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己成功能力放大，喜好指使指责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担责任，不能有效地发挥团队的作用。创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业者管不住自己做事的惯性，往往代替他人作决定，虏去了他人的责任，影响其他人员承担责任。这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领军团队的培育。二、“大业务员”现象 “大业务员”现象。企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者”。一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌；或者大家也很忙碌，但不知道忙什么；或者很多事情下属常常处理不好，而管理者也不知道如何是好，只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等等，整个团队成员没有成就感，士气低迷；有的管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理，例如当下属员工对工作任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行评批指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员”，还没有真正向“管理者”转型。不能带领大家去攻城略地，自然不是领军人物的胚子。三、“诸侯”现象在企业做管理建设，往往会碰到一个棘手的问题，那些掌握着企业的资源，领导着公司主要业务的“大员”们，他们经常对管理建设不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等等。之所以出现这种情况，有三方面的原因。一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和决心；如果管理建设过程，只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解和基于实际地灵活实施；如果核心决策层没有充分的认识、达成一致、形成决心等等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。另一方面，是由于管理建设的特性。因为管理建设要经过一个混乱的过程，所以，有人就说了，没有管理的时候很好，一管理反倒更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是建立秩序，应对未来长期的内部稳定与协调，而不是解决当下的业务问题。所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字，花架子，而且不是紧要的事情。再一方面，是因为新规则会改变“大员”们过去做事的习惯，就导致了他们习惯性抗拒。这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不快意。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落，然后举着“我只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为借口，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。一个没有大局观，不服从组织利益的人，怎么可能放心让他做领军人物呢？四、“管理早熟”最后一种是“管理早熟”现象。管理早熟必然导致管理过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，它的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的“小绵羊”，很难找到几只有开拓性、野性的“狼”。大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题。管理者不能激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有员工理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫——我们很忙。但对激活经营却无价值。问题的产生，往往是出在最上层的理念。在笔者的咨询实践中，经常碰到一些成长中的中小企业提出需求——我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。对这种情况，笔者经常说下面六句话：没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了；如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄35岁时的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤；管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接；破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是饿了要吃饭的常识，管理会害了企业；外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的前进中，形成了自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长学习一个成功的企业不是学习他的现在，而是学习他的过去。但为什么很多企业经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是管理教育太发达，企业领导人上EMBA上的太多了。一听到“企业发展靠管理，百年企业靠制度”，还有一些绚丽的管理概念和模型，就舍本求木，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期的常识性真理——企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久的激发员工去赚钱。于是乎，随着制度的完善，企业变成了“羊”的集合，就是原来有些狼，要么辞职去寻找大草原了，要么也变成羊了。公司的经营活力，公司的员工活力，越来越疲惫。但企业却往往将原因归结为一个问题——缺人才，这帮人不行。过度的制度化，狼也会圈成羊，怎么能够期望有领军人物的脱颖而出呢？
至道无难，惟嫌拣择
“是故，爱恶相攻而吉凶生，远近相取而悔吝生，情伪相感而利害生。凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”这段内容可以讲得很深、很细，但前面已讲过，文字也比较浅显，这里就简单梳理一下。“爱恶相攻而吉凶生”，之所以产生吉凶，是因为人的爱好和憎恶，也就是喜欢什么，讨厌什么。其实这个世界上本无吉凶、本无祸福。就像我们前面举的食物链的例子，老虎、豹子要吃梅花鹿、羚羊、兔子，本来就是大自然的安排，无所谓好坏。但是我们教小孩子，说老虎那么凶恶可怕，梅花鹿那么温顺可爱，所以就有了爱恶相攻。其实，这都是人的偏好。把话说大一点，说到人最根本的问题，人的生死，也是一回事。生死本是非常自然的事，有生就有死，但一般人都是贪生怕死，好生而恶死。所以，有了这个贪生怕死的过程，遇到生，你就觉得很吉祥、有福气；遇到死，走向衰落，你就认为是祸事、是凶。所以在易道里面说得非常清楚，吉凶祸福产生的根源，就是人心的爱恶。“远近相取而悔吝生”，悔吝是介于吉凶之间的一种感觉,“悔吝生”的原因，是在于有亲有疏。远是疏远，近是亲近。你心里面对人有了远近亲疏之分，那么，悔吝就由此产生了。比如本来应该亲近的一些人，可是你把他疏远了，就会产生后悔的感觉；本来你应该疏远的人，恰恰天天和你在一起同吃同住，不是冤家不碰头，就会产生“吝”，就是非常不舒服，一天到晚心里鬼火冒。在生活中怎么避免“生悔吝”呢？那就看你怎么取？怎么舍？如果你能够跳出取舍，像禅宗三祖大师在《信心铭》中说的“至道无难，唯嫌拣择”，你只要不存拣择之心，就会很轻松、很自在地面对社会生活中的复杂局面。“情伪相感而利害生”，情是人的真情，伪是虚伪之情。真情和虚伪之情相互掺合在一起，就会有利害产生。对这一点大家都应该有所体会。如果人与人之间都是真诚相待，那么一起做事就能形成双赢，乃至于多赢，就不会有害。如果大家都是以虚伪相待，虚情假意地走到一起，做事情就会是一损俱损，对谁都没好处。只有真情、虚伪掺杂到一起，才会出现一会儿有利、一会儿有害的复杂情况。在情伪相感的情况下，这就是考验取舍功夫的时候。一般来说，一个人不可能是绝对的虚伪，也不可能是绝对真诚。你要求人人都能赤诚相见、每时每刻都保持真诚的状态，这个不现实。现实就是“情伪相感”，在这种“利害生”的情况下能够趋利避害，乃至跳出是非利害之外，才是学易之人的真功夫。“凡易之情，近而不相得则凶，或害之，悔且吝。”易道在人事之中通常的情形是什么呢？如果人和人走得很近，却不相得，不能互相信任、互相包容，而是出现了互相猜忌、相互嫉妒等情形，那事情就不妙，就会凶。这一点很好理解。如果两人不投缘，处不到一起，但互相不认识、不相干，也就不会产生不好的结果。如果两个人本来性格迥异、格格不入，根本无法相处，但命运却把你们凑到一起，这个就非常麻烦，往往是悔之晚矣！在这种情况下，“或害之”，互相都会受到伤害；“悔且吝”，又后悔又不舒服，没有一天好日子过。比如现代人的离婚率很高，夫妻之间同床异梦，各想各的，大家不能相互信任，这个家庭就会受害，而且最无辜的就是孩子。再比如历史上，皇族兄弟之间你死我活，宫廷之内斗得血淋淋的，这也是很凶险的情况。而朋友之间，如果不能相互信任，吃喝玩乐的时候还可以，但真正大事情来了，危险来了，互相揭发，互相攻击，相互出卖，这种情况也很多。总之，“近而不相得则凶”，事情就非常之糟糕，大家都会大受其伤，或凶、或害、或悔、或吝，总之没有什么好结果。
一、股权控制
（一）直接持股的股权控制从股权控制的层面上，要结合企业的发展阶段进行控制权设计，以达到控制目的。1.公司初创期首先要从股权比例上进行控制。公司内部的创始团队中要有一个核心的老大，老大的持股比例能够达到67%或者52%。在这种情况下，公司的股东都是创始团队，需要有一个主心骨，避免在前进过程中因股东意见不一致，造成沟通障碍，影响公司的发展。案例：A、B、C、D四个人成立了一家公司，做餐饮，股权各25%。其中A为主要的运营者，B、C、D三个人各有自己的事情，不参与具体的管理。公司开了两家店，A想继续开第三家店，但是另外三个股东不同意，他们不想这么冒险。A很苦恼，无论怎么协商，都达不成一致。从股权比例上来说，他不控股，若想达到控股的比例，必须联合其他两个人才能有效，可是其他三个人是统一战线，根本无法动摇。这种情况就是没有核心大股东，掌舵者也没有决策权，形成不了统一，结果一定是越干越差。2.公司稳步发展阶段这个阶段需要人才、渠道、技术等，因此更需要通过股权去吸引、留住、激励核心的人才，通过股权达成与渠道、资源、技术的紧密合作，形成利益的共同体。这个阶段就会需要对外释放一定的股权比例，在释放的过程中，尽可能保持创始股东或创始团队的股权能达到52%。这样可以保证公司在实际经营管理中，做到对战略的把控，可以不因股权的释放而受到特别大的影响。3.公司的成长期这个时期公司快速稳步发展，同时也为下一步能够上一个台阶或者步入资本市场做准备。在这个过程中，引入的外部资本方会加大稀释股权的比例，资本方的过多引入，是为了助推公司快速地走向资本市场，从资本方的逐利性来看，企业的创始人或者创始团队，就非常有必要保持对公司控制权的把握。创始人本人的股权比例至少要保证在34%及以上，确定自己的一票否决权，这样才能保证在某些环节上不至于失控。这个时候最好是创业团队的核心人员共同持股比例能达到51%。公司在任何发展阶段，都要保持创业者的基因，而不是投资者的基因，投资者往往注重利益，如果股持股比例过高，容易在战略上走偏，从而失去公司创立的本心。（二）通过多层架构达到股权控制1．有限合伙企业无论哪个阶段，先从股权比例上确定控制权是一个基本原则。在股权控制层面，核心的三条线就是上面三个阶段创始人的持股比例。股权比例的背后是控制权，而控制权的实质是股东拥有的表决权。但实际上这个是持股比例，并不是针对股权的所有权而言，在持股比例的设计上，还可以利用有限合伙企业的方式，可以保证创始股东的表决权达到对应的比例，但不一定是股权的所有权对应的持股比例，如图8-3所示。图8-3借用有限合伙企业作为持股平台的股权结构上图中的股权结构，就是利用了有限合伙企业，A从表面上看持股的股权只有45%，但他实际持有的表决权是55%。A作为有限合伙企业里的普通合伙人（执行事务合伙人），A在该合伙企业中的权利不以他持有多少合伙份额为主，因为《合伙企业法》规定，在合伙企业中只有执行事务合伙人能对外代表该合伙企业，其他有限合伙人是不能代表该合伙企业去行使权益的。因此在股权控制上，当创始人或者创始团队的股权被稀释的情况下，可以借用有限合伙企业作为持股平台，以达到控制权（表决权）的实质拥有问题。有限合伙企业分两种合伙人，普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），GP作为执行事务合伙人对合伙企业承担无限责任并对外代表合伙企业，LP出资完成后通常不参与合伙企业的管理。有限合伙企业作为持股平台时，其表决权均可全由合伙企业GP行使，公司创始人通过担任有限合伙持股平台GP的形式掌握合伙企业全部表决权，则可以用较少的资金投入起到控制较多股权的目的。2．AB股计划在股权控制中还有一种AB股计划，京东、小米、美团就是使用的AB股计划。其实AB股只是搭建了一种同股不同权的股权结构，主要通过章程、协议等约定的方式来执行。目前在内地还没有开放。这种一般适用于上市公司，对于非上市公司来说并不适用。对于有限责任公司来说，可以通过公司章程约定同股不同权，以达到股权比例过小，但是控制权有保证的基础。（3）​ 通过文件约定达到股权控制1.一致行动人协议1当企业的合伙人越来越多的时候，会面临股权的分散，如果股权分散，公司在引入外部投资的时候，投资人就会产生顾虑，他们会担心企业内部可能会出现股东纷争或者控制权之争，对企业来说毕竟不是好事。所以在这种情况下，就可以考虑公司的合伙人共同签属一份《一致行动人协议》，约定股东之间在某些事项上如何决策，最终不能形成统一意见的时候，以谁的意见为准。腾讯的招股书显示，公司各创始人与MIH在公司上市前分别持有公司50%的股份，双方在2004年股东协议中有一致行动人协议的约定：双方向腾讯集团各公司任命等额董事，而且在上市公司主体中双方任命的董事人数总和构成董事会的多数，从而实现了双方共同对上市公司和下属各公司的共同控制。2.投票委托权投票委托权，是指某个股东将自己持有的股权中的表决权，在全部事项或某个事项中，以书面的形式委托给另一个人，该部分的表决权由受托方进行行使，受托方的意见可以代表委托股东的意见。
13.树上的毛巾
教导子女“要倾听自己内心的声音，不要从众”，这是很领先和人性的教育。但其出发点还是让人过得更好的自私。不过，父母们主流的教育还是强调如何成功、赚钱。这其实在给孩子渗透冷酷、无情。或者说是任由孩子的冷酷、无情像野草一样滋长（从人性已经堕落了的角度说）。因此，由冷酷、无情的人操作的资本、赚钱、商业、利润，就更加冷酷、无情（本来资本、市场的本性就是毫不掩饰的自私）。不过，人们的人性在觉醒，这是一个全球化的现象和趋势（虽然我们还陷在自私的黑暗里，但是我们总是会被带着向前跑的）。因此，人们越来越关注商业及一切行为中的正义和良知。企业通过市场赚钱，然后，意识到感恩和回报。因此，我的善行不再只是去庙里捐钱（这不还是为了自己吗？），而是采取行动回报给消费者即大众。比如，尽量研究降价、降低成本的机会，开发专门给贫困人口的产品，直接将钱资助给贫困的人们，致力于参与消除不公平、贫富不均的政策的制定等。素食是慈善吗？不是（也许是赚钱的噱头。只是一种商业模式而已）。比如，很多素食馆价格非常高。欧洲某些咖啡馆的多买一份留给那些无家可归的人喝，这是善行。加拿大人在树上系上毛巾，供路人随意拿取，这是善行。真正的善行是真切地解决一个问题，哪怕问题再小。而不是给予你认为是好的东西。真正的慈悲行动应该是什么？四处宣扬善就是善行吗？我是否时刻地注意到周围的人（如公司里的同事、下属，路上遇到的那些可能会用自己产品的大众）的痛苦、纠结、焦虑、失望、悲伤、无助、恐惧？而企业的产品是直接给贫的人们开发的，它功能简单而有针对性，耐用、坚实，公司只留很低的利润，这一切的努力就是为了价格低廉。这才是商业中的慈善。颂扬善，不一定是真心的善。因为在扬善之中，往往渗透着私心。至少包含着强迫、强制。揭露问题、丑恶，才是真的善。因为能看出恶的，唯有已经是善的。就如一定是谦虚认出的骄傲，而骄傲是认不出自身的丑恶的。商业中的人性，已经成为社会的事实。
二、转型战略
医药企业一定要对国家的最新政策和市场变化重新认识、重新了解清楚，做好正确预判。有政策预判的企业，其实早在五年前就启动了转型升级战略，如今自然是春风得意。然而大多数药企没有转型意识，依旧沉浸在过去“政策红利”的温床上，实则正处在危机边缘。如某些药品价格过高、以生产辅助性用药为主的企业，“戴着镣铐跳舞”是必然结局。唯一的求生之路就是调整产品结构，重新制定产品发展战略，强化治疗性药品的储备。某些以生产注射制剂为主的药企，改剂型策略不再是“变废为宝”的良方，国家严格要求药品注射剂审评审批、开展药品注射剂再评价，口服制剂能够满足临床需求的，不批准注射制剂上市，未来有市场的改剂型方向是缓控释制剂、吸入剂、透皮制剂、植入剂、蛋白新型制剂、载体药物等技术含量高、药效佳的新型剂型。某些高定价、大空间的传统营销模式会被彻底颠覆，在两票制全面推行和营改增政策的叠加下，传统营销模式和渠道结算方式的药企面临全面转型。企业转型迫在眉睫，那些不主动战略转型，没有战略目标，管理混乱，市场反应迟缓的药企，必然会逐渐走向衰败，沦为淘汰者。而积极谋求战略转型，强化研发能力和资源掌控能力的医药企业，必然会在行业的变迁中成为强者。
做人要成功
做人要成功只会做事，难有大的成功。 一个优秀的leader，一定得学会做人。只会做事，难有大的成功。怎么叫作人成功？我理解的“做人”成功有下面几个要点：首先，要能够给别人带来价值，帮助别人成功。作为企业家，对于员工，要为他们创造实现职业理想、提升自己专业能力的环境，这样大家才会乐意为企业积极效力，使个人和企业都有正向的发展。对于客户，我们作为咨询服务商，要始终从客户的需求出发，努力帮助他们实现战略，把生意做得更好。对于合作伙伴，我们要能够在合作的过程中努力实现双方共赢，而不是仅仅局限于自己的利益。所以，不管是面对企业还是个人，从对方的角度去考虑，能够为对方做什么，带来什么价值？我们是否可以帮助他实现他想要的成功？这往往是一个良好合作开始的前提。其次，要舍得、并乐于分享、乐于吃亏。AMT的企业文化的核心即是共享，我们在企业内部创造共享的平台，员工们借此实现知识、经验的共享和交流，每个人的智慧因此得以展现，并在讨论和交流的过程中升华、提高，正向的结果带来更积极的分享。我们通过股改，近百位同事拥有公司股权，将来会有更多核心同事拥有公司股权，分享公司成长。我们面对客户、企业界的朋友也从不吝惜分享，通过AMT《前沿论丛》这本杂志和AMT Group的微信公众号不断地在推进管理知识和创新实践的分享，在与各行业朋友交流的过程中，不但共享知识，也获得更为丰富和宝贵的意见与建议。“赠人玫瑰，手有余香”，分享的结果不是失去，而是更加丰富的回报。不要斤斤计较，要乐于吃些亏。不管是内部合作还是外部合作，不要太计较得失，多让给他人一些利益，别人会记着你的好，更愿意和你合作，最终还是会赚回来的。中国那句古话“吃小亏赚大便宜”真的是非常有道理。不愿意吃小亏，做不成大事。最后，心中始终想着别人，时刻准备着去帮助别人。这是个心态的问题。不要把帮别人当成个负担。要把帮助别人当成自己的一次机会，发自内心的愿意和主动地去帮助别人。真正能够成就大事业的人，往往都是视野宏大、心胸宽广、懂得为别人着想的人。在与人打交道时，能够懂得从对方的利益去考虑问题，换位思考，尊重对方的想法和需求，懂得倾听。这些，从小的方面说，能够令我们赢得更多的朋友，而这些会帮助我们成就更多的事业。从做企业的层面上讲，这是一种惯性和素养，而绝非只是说说的口号。如果从小处都不能够为人着想，在大处上怎么能时时装着客户的需求呢？当我们发自内心地站在客户和别人的角度上思考问题，真心实意地帮助客户和他人成功的时候，我们想不成功都难！我反思，自己以前真是不会做人。这不是指道德方面有问题，而是说主要精力放在做事上。没事就不和别人联系。不愿意主动去和别人聊天交流。别人交办过来的事情能够尽心尽力去做好，但是没有主动地站在别人的角度上去考虑可以帮别人做点什么事情，可以让别人更好。如果早有此体会，并形成习惯，我们的事业会发展得更快，我们每个人的职业生涯会更加精彩！
四、媒体交流
媒体关系管理的效果直接关系到公司价值是否能够在资本市场上得到认可。在媒体关系管理中主要有两个重点，首先是大众媒体和自媒体的综合应用；其次是做好舆论危机管理。大众媒体是广大投资者获取上市公司信息的主要来源，而且一般具有专业性、权威性，可以为投资者答疑解惑，引导舆论。媒体关系管理中，除了重视大众媒体外，还要学会善用自媒体，如利用微信公众号和微博的传播作用。自媒体的信息杂乱碎片化，专业性差，信息传播容易出现管中窥豹或者指鹿为马的偏差。容易出现病毒式传播，同时传播途径圈群化，事实真相容易受意见领袖的影响。公司应该将自媒体视为面向投资者进行整合营销传播的主要渠道，建立官方微博和企业微信公众号等自媒体，将其作为公司自选信息披露的重要渠道。而且不能只是单向的信息发布，一定要在这些自媒体上和投资者进行充分的互动，将公司真实的运营状况和盈利能力等情况进行随时沟通。这样做将减少公司和投资者之间的信息不对称，有利于公司价值最大化。针对不同类型媒体，公司应该完善媒体沟通制度，将媒体进行分类管理，并在此基础上，识别需要重点沟通，影响较大的媒体，定期主动邀约等，达成良好的合作关系。对不同的媒体统一口径，避免出现信息相互矛盾的情况。同时，上市公司要建立舆论危机预防机制。既然危机难以避免，那么就应该做好危机的预防和应对工作。防患于未然，不能被动挨打，导致股价大跌。危机发生之后，上市公司可以巧妙应对，寻找四两拨千斤的切入点；最高明的是将舆论危机扼杀在摇篮之中。应对策略是做到预防、预判和预控，具体做法是：​ 研究分析行业状态、竞争对手动态，发现跨界的潜在竞争对手，目的是保护公司自己的生态环境，和具有影响力的大众媒体及自媒体建立朋友关系。​ 建立并运营官方自媒体，进行不间断的舆情监控和预警机制。​ 建立快速、真诚的危机应对机制。​ 内部协调一致，统一口径。​ 直面质疑。危机发生后企业应当第一时间作出积极、主动、耐心和认真的回应，如果采用漠视的态度回避，只会损害公司的形象和市值。因为对危机及时真实的回应，可以改变外界对危机的看法和稳定投资者情绪。
二、激发人才的创新动力，促使企业可持续发展
实施了合伙制，才能吸引和留住核心人才，核心人才是企业创新的重要保证。企业有了众多创新型人才并且能够自组团队，为经营结果负责，就会不断推动企业技术创新和管理创新，强化精益管理在此基础上，企业制定符合实际需求的可持续发展战略，培育企业自身的企业文化和精神，建立和完善符合可持续发展要求的决策体系、治理结构、经营模式和业务流程，实现可持续的投资、运营和价值链管理，为企业结构调整、转型升级和走质量效益型发展道路提供深层动力和体制保障。
第二节 如何把粉丝转化为客户
微信营销人每天像蜜蜂一样，忙忙碌碌，为了获得更多的粉丝、更多的客源。但事实上，粉丝并不等于客源，粉丝距离客源还有一万八千里。
  
    
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