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（五）招商会后期跟踪
①会议当天跟踪；会议结束后，利用晚宴时间，由区域经理和分管的客户进行交流沟通，对于意向较大的客户，晚宴后邀请参加小型客户洽谈会。由董事长或者总经理亲自参加，对于客户的问题和不明白的地方逐一进行解答，争取直接签约。对于一些特殊客户，区域经理可以直接到下榻酒店的房间当面进行沟通，促进其缴纳保证金，签约。②公司领导在宾馆开设套间，随时接待经销商，帮助一线销售人员，促使经销商下定决心，并安排财务人员收取保证金。③对于参加招商会，而没有签约的经销商，要按区域进行分内整理。尤其是当天没有签约，但意向较强烈的客户要安排人员跟踪，进一步洽谈。必要时，上级主管应该予以支持。④在招商过程中，经销商会提出各种问题和意见，招商人员一定要及时地对经销商信息进行整理、反馈，然后上报给上级。⑤对于招商成功，而没有打款发货的客户，要安排该区域销售人员保持接触。目的有三个：防止签约客户反悔；防止提出一些苛刻条件，无法满足；制定详细的产品推广计划，促进产品上市。以上是笔者针对招商会一些工作的见解，希望对白酒企业和组织招商会的区域人员有一定的帮助。其实招商会可大可小，但是都是以招商和品牌推广为核心目标，任何关键环节都需要精细化运作，才能取得一定的效果。
第一节亚马逊站内推广整体思路
一、自然流量获取亚马逊上商品的站内自然流量来源包括关键词搜索、类目浏览、大促活动页面、商品关联推荐等几个方面，其中关键词搜索流量是主要来源。为了提高通过关键词搜索获得的自然流量，如前文所述，需要进行深入的关键词研究，确定与自己商品相关且搜索量较高的关键词，并将这些关键词合理地融入到商品标题、描述、后台关键词等位置。此外，不少消费者会通过亚马逊的类目导航来浏览商品，例如，在“电子产品”类目下，消费者可以进一步选择“耳机”子类目，然后浏览其中的各种耳机商品。确保自己的商品被正确分类到合适的类目就非常重要。很多新手卖家并不了解，亚马逊有不少促销活动都可以免费参加。参加亚马逊的促销活动，如LightningDeals（限时秒杀）、BestDeals（最佳优惠）等，可以提高商品的曝光度和销量，从而增加自然流量。通过以上策略，你可以有效提升亚马逊商品的自然流量，增加产品的曝光率和销量。二、付费流量投放选择合适的广告投放形式（1）SponsoredProducts（商品推广广告）在创建SponsoredProducts广告时，可以同时开启手动广告和自动广告。自动广告可以帮助发现新的搜索词，而手动广告则可以针对特定的关键词进行精准投放。2.在手动广告中，根据关键词的不同特点，选择不同的匹配类型。广泛匹配可以覆盖更多的搜索词，但可能会带来一些不相关的流量；短语匹配可以在一定程度上控制流量的精准度；精准匹配则能够确保广告只在搜索词与关键词完全匹配时展示。比如，对于“woodenphotoframe（木质相框）”这个关键词，如果想覆盖更多的潜在客户，可以选择广泛匹配；如果想更精准地控制流量，可以选择短语匹配或精准匹配。（2）SponsoredBrands（品牌推广广告）用SponsoredBrands广告可以用于推广品牌及品牌旗舰店。在广告中展示品牌logo、自定义标题和多个产品，引导客户进入品牌旗舰店，提高品牌知名度和产品曝光率。例如，一家销售运动装备的品牌，可以在SponsoredBrands广告中展示品牌logo、“YourOne-stopShopforSportsGear（您的运动装备一站式商店）”这样的标题，以及几款热门的运动装备产品。设定合理的广告预算根据不同产品的销售潜力、竞争情况等，合理分配广告预算。对于畅销产品或者有潜力成为爆款的产品，可以分配较多的广告预算；对于一些小众产品或者利润较低的产品，可以适当减少广告预算。一般使用广告投入产出比（ACoS）这一指标来分析广告投放效果，其计算公式为：ACoS=广告花费÷广告销售额×100%可根据产品的利润空间和销售目标，计算出可承受的ACoS范围。同时，应定期分析广告报告，根据广告的展示量、点击量、转化率等指标，调整广告预算。如果广告效果好，转化率高，可以适当增加预算；如果广告效果不佳，转化率低，可以减少预算或者暂停广告。付费广告分析策略关注广告的展示量、点击量、点击率（CTR）等流量指标。展示量反映了广告的曝光程度，点击量体现了广告吸引客户点击的能力，点击率则是点击量与展示量的比值，能够反映广告的吸引力。例如，通过亚马逊广告报告，可以查看过去一周某个广告的展示量为10000次，点击量为100次，那么点击率就是1%。除了流量指标，还要重点分析转化指标，如转化率（CVR）、广告销售额、ACoS等。每天、每周、每月定期分析广告数据，了解广告效果的变化趋势，为下一阶段的广告策略调整提供依据。对比分析调整广告投放。将不同广告组、不同产品、不同时间段的广告数据进行对比分析，找出差异和问题。例如，对比两个不同广告组的ACoS，发现其中一个广告组的ACoS较高，那么就需要分析原因，可能是关键词选择不当、广告出价过高或者产品页面优化不够等。三、调整付费与自然流量比例根据销售目标和利润目标调整在旺季，市场需求大，客户购买意愿强，可以适当增加付费流量的比例，以获取更多的订单。在淡季，市场需求相对较小，可以减少付费流量的比例，将重点放在优化自然流量上。例如，对于一家销售圣诞装饰品的企业，在圣诞节前的旺季，可以加大付费广告的投放力度，将付费与自然流量的比例调整为7:3；而在圣诞节后的淡季，可以将比例调整为3:7。在产品的不同生命周期阶段，调整付费与自然流量的比例。在产品的导入期，为了快速提高产品的知名度和曝光率，可以增加付费流量的比例；在产品的成长期和成熟期，随着产品的知名度和自然流量的增加，可以逐渐减少付费流量的比例；在产品的衰退期，减少付费流量的投入，主要依靠自然流量来维持销售。基于数据分析结果调整一方面，可根据前面分析的流量转化效果，如果发现付费流量的转化率较高，而自然流量的转化率较低，可以适当增加付费流量的比例；反之，如果自然流量的转化率较高，而付费流量的转化率较低，则可以减少付费流量的比例。另一方面，应分析付费流量和自然流量的成本效益，即每获取一个客户所花费的成本。如果付费流量的成本效益高于自然流量，那么可以增加自然流量的比例；如果自然流量的成本效益高于付费流量，则可以增加付费流量的比例。
升级版自序
2012年《成为优秀的快消品区域经理》一书交稿至北京博瑞森管理咨询有限公司马优老师后，对于个人来讲又是一项新的销售工作的完成和结束，意味着我又要去面对一个新的挑战，而与实践上的销售工作所不同的是这本书是对自己十几年销售工作经验的总结，也是自己在销售行业工作十年时给自己设定的一个目标，只是这个目标晚了5年才得以实现，因此，在当这个目标实现后，前期接受约稿的激情变的平淡，喜悦变的平静，就像自己在市场工作中一样接到一项新的市场任务总是激情澎湃，想象着成功后的喜悦，而当成功之后更多的是一声长叹，庆幸自己又一次的超越了自己走向了一个新的高度，反而没有了当初的激情，所以，直至该书的出版我没有过多的去了解该书的销售情况如何，也没有去像对待自己销售工作一样不停地去推销该书，我始终坚信好的营销书籍来源于实践，书的好、坏应该交给和营销人来评价，我只是写我的实践更多的只是起到“抛砖引玉”的作用，我所遗憾的只是有很多内容欠缺一些必要的实践，不能很好的写出来。当然，对于本书虽然我在出版后对于推广的关注不是很多，但是，闲暇时自己有时也会有些小心思，会去当当等网上偶尔看看读者的评价，了解书在读者心目中的影响是否和自己想象的一样，当然只是单纯了解，对于所有读者的评价报着有则改之无则加勉的态度，对于给于差评的读者没有去辩解，对于给予好评价读者也没有给予感谢，只是坚持认为我写的是自己的销售实践，是我所从事的行业的销售实践，不求对所有人都能适用，只是给与了必要的方式和方法，如何运用在于每个人的自身，或许这是我个人的一点“傲娇”和个性吧。也许很多营销人会说，此书的起点有点高，是否有一本可以给初入行业者的写一本书呢？在2012年由书结缘认识了被称为“营销少帅”的80后刘雷老师，彼此交谈融洽，双方萌发了是否能给初级入门的营销人员再写一本书愿望，在博瑞森马优老师的鼓励下，2015年和刘雷老师合作完成了《快销品营销人的第一本书》，该书和《成为优秀的快消品区域经理》一书秉持同样的原则，只说实话，只写实践，只讲方法，不讲营销理论，也许是70后的实践和80后思维的完美结合，出版后因为该书的实用性在网站销售一直看好，好评率达到了100%，这也算是对初入行业营销人和自己一个交代吧。进入2016年，距离《成为优秀的快消品区域经理》出版时间已经转眼过去了4年的时间，我在营销路上又走了4个年头，职位在提高，经验在增加，眼界在提升，思考的问题也越来越多了，又有了一些新冲动，把自己这几年积攒的实践经验补充到改书中去弥补自己前期写书留下的一些遗憾，2016年春节在和马优老师进行沟通后，可谓是一拍即合，都有再次合作出版新版的意向，我想之所以能够再次的合作，一方面是该书的内容还是得到了很多营销同行的认可，因为在和马老师沟通后得知该书在2012年出版后已经重印过，这是我自己没有想到的，在我的意识里一个没有专门推广的书销量不会好到那的，然而事实是书的实用性和内容让你很多营销人选择了它；另一方面我想还是得益于北京博瑞森图书专业性的判断和的对于本书专业性、实用性的认可，或许也不想留下一点遗憾吧！此次该书的新版不只是单纯再原稿上对相关内容的修改，而是实打实的增加了11个章节的内容，增加了原书稿的内容的30%，超过3万字，虽然这只是区区3万字，但是因为写的是细节，这3万字写的比之处写该书时都要艰难，用的心思都多，整整写了2个月的时间，增加了经销商管理部分、市场操作部分、人员提升等等细节问题，也是区域经理最想看到和了解的部分，至于内容如何我想还是需要营销同仁来评价，你们的评价永远是最专业的！也许还有人会有疑问，现在是互联网+时代，传统的营销实践是否有会点过时，在这里我只想说企业拥抱互联网没有错，但是只要还存在50、60、70后这些消费群体、只要还存在快消品行业，只要还有传统渠道还存在、市场精耕细作还要去做，传统的营销实践就不会过时，只是如何去灵活运用、如何掌握方法而已。最后，感谢各位营销同仁在网站对于本书的评价，您们的评价是让我写出好东西的动力，也是让我不断前进的鼓励之语；感谢我曾经过往企业的各位领导、同事，您们的支持、帮助和实践给了我学习的时间，实践的机会，让我的阅历越来丰富；感谢博瑞森张总、马优老师和所有工作人员，您们的存在和努力让本土的营销实践更加丰富多彩，让我们有幸实现自己的梦想；感谢我的父母、妻子和孩子，因为您们的支持是我能心无旁骛专心致志去走向一个更高的山峰，因为您们让我有了一次又一次挑战困难的勇气。伯建新2016年9月14日写于克拉玛依绿成乳业
1客户需求档案管理的范围
客户需求档案是服务客户的信息材料，对于执行部门，是重要的指导性文件。尤其是对于物流职能，需要直接和客户接触，体现的服务能力是对企业整体服务能力的直接体现。而仓库是实物商品的最后一轮加工环节，对于客户的需求，大部分在这里实现。因此，在仓库内设立客户需求档案，是非常有必要的。在对客户的需求实现上，企业要有所权衡和取舍，并在此基础上给出重点客户名单。在仓库按照重点客户名单，建立客户服务需求档案。对于重点客户的评估点，可以参考以下几个角度：
四 试卖——关键在选品
选品结束后，紧接着就是第二阶段的销售。乐城超市给买手下达的任务是销售1200个单品，并且给两个小组分别划分了区域，每个区域29节货架，各组自己抽签。选定卖场的区域之后，买手就要到批发市场把选定的商品采买回来。因为选品是在1个月前确定的，所以1个月后再去采购的时候会发现，之前选定的一些商品由于过季，厂家已经不再生产，这就需要买手在市场重新淘一些新的单品。在这个过程中，批发市场的老板会给买手推荐一些新品。买手通常也会采购一部分回来试卖，如果卖得好，就继续进货，卖得不好，有些可以换货，有些就得自己想办法处理，把损耗控制在5%以内。采买回来后，就开始正式售卖。试卖的前10天，每天的营业额基本上在8000元左右，只有一天卖了1万多元。由于单品数量较多，有1200种，这导致顾客在选购的时候遇到一定麻烦，因为每个单品的价格都不一样。比如果冻，有橘子味、草莓味等很多种，顾客通常都会每种口味各选几个，这样一来，在称重的时候就比较麻烦。后来，乐城超市进行了改良，引进了高科技的PC秤。这种电子秤是根据拼音来选择品名的，非常方便打秤人员记忆。比如草莓，它的拼音字母是“C”开头，打秤人员使用这种电子秤的时候只要选择按一下字母“C”就可以了。以前称一笔需要2~3分钟，现在只需要1分钟，大大节约了时间。乐城超市认为，散称休闲食品还是有一定优势的，实行直采之前，由供应商供货，那时的毛利率可达到25%，但如果按照联营的售价，从厂家直采，毛利空间可以达到60%~70%。即使按淘宝价销售，毛利也会接近40%。散称休闲食品能否做成功，最关键还是在于前期的选品。
第二节 样机开发的实施
1.从“零部件详细设计”到“模具样件初确认”的实施手板机评审整改后，结构工程师开始为新物料申请编码。编码的申请流程：工程师申请→部门经理审核→ERP专员启动系统的编码申请→采购员输入相关信息（供应商、价格、要求）→仓管员输入存放物料的仓位信息→ERP专员编写物料码→PMO部门经理批准→ERP专员把申请下来的物料编码发给申请人。有些信息在这个阶段可能还不能确认，比如物料的价格，后续可以由相关负责人补进来，不影响新物料编码的申请。结构工程师完成新物料编码申请后，对产品的零部件进行详细设计。待新物料编码申请下来后，工程师把编码加入工程图，完成工程图的绘制。工程图需要工艺工程师审核，开发部经理批准。结构工程师把审批完的工程图发给PMO部的图纸管理员归档，并在PDM系统上发布。结构工程师在完成工程图归档后，要启动“开模申请”流程。该流程由开发部经理审核，项目专员会签，PMO部经理批准，最后发给工艺部执行。开模的流程为：结构工程师申请开模→加工工艺工程师找供应商报价→工艺部核价定价→工艺部制作《模具采购合同》→双方签合同→公司按合同付首款→供应商按合同开模。一般模具的价格都是蛮高的，模具的《定价单》需要工艺部经理审核，项目专员会签，PMO经理审核，分管副总批准。如果总价超过10万，要报总经理批准，超过40万要启动招标流程。合同由总经理签署。一般谈好价格后，就可以让供应商开始设计了，签完合同供应商就可以买材料做模了。加工工艺工程师拿到模具样件后，交给结构工程师进行初确认。如果样件确认OK，可进入样机组装，如果有问题，则要向工艺工程师反馈。如果问题是供应商没做到位或是模具小改，工艺部可要求供应商无偿修模。如果发现是结构工程师设计的原因需要改模（大改），则结构工程师需要填写《改模通知单》。《改模通知单》先交给工艺工程师，由其和供应商谈改模的价格，价格确认后交给工艺部审核，然后给项目专员会签，最后由PMO部经理批准。审核完的《改模通知单》由工艺工程师下发给供应商，钱一般是付模具尾款的时候一起结算。2.从“非开模件打样”到“非开模件初确认”的实施非开模件打样的流程：结构工程师申请→开发部经理审核→项目专员批准→采购员找供应商打样→供应商制样→采购员接收样件。这个流程不涉及开发费用，一般不需要PMO部经理批准。采购员拿到样件后，交给结构工程师进行初确认。如果样件确认OK，可进入样机组装，并告知采购员；如果有问题，则要向采购员反馈，让供应商重新打样。样件如果需要作性能测试的，可向品质部申请测试，由品质部出测试报告。3.从“工装夹具设计”到“编制作业指导书”的实施根据发布的工程图和《装配工艺方案》，装配工艺工程师开始设计工装夹具，最后完成工装夹具的工程图。该工程图需要工艺部经理审核。工艺工程师完成审批的工程图后，启动“手板制作申请流程”，工装夹具也算是手板样。工装夹具制作的流程与手板制作的流程基本一样，它的流程为：采购员把图纸发给供应商报价→供应商报价→采购部核价定价→供应商制作并交货→工艺工程师验收→采购部启动付款流程→财务部付款。同样《定价单》需要采购部经理审核，项目专员审核，PMO经理批准。如果费用超出预算10%以上的（且总额大于2万），则还需要报分管副总批准。采购员拿到工装夹具后，交给工艺工程师，由他负责确认。如果样件有问题通知采购员找供应商处理，如没问题可用于样机组装。工艺工程师拿到合格的工装夹具后，开始编制《作业指导书》，该指导书是非正式版，不需要其他人审核，但要在样机组装活动中使用，检验其合理性。4.从“电路图归档”到“电路板确认”的实施电路图归档的流程：电子工程师绘制→电控部经理审核→PMO部归档并入PDM系统。电路板制作与确认的流程：电子工程师申请→电控部经理审核→项目专员批准→采购部联系供应商打样→电子工程师确认。5.从“包材设计”到“包材样件初确认”的实施包材工程图的归档流程与其他工程图一样，由结构工程师绘制，工艺工程师审核，开发部经理批准。结构工程师完成包材工程图归档，并拿到包装箱设计图后，启动“包材打样”流程：结构工程师申请→开发部经理审核→项目专员批准→采购员找供应商打样→结构工程师对手板样件进行初确认。采购员在叫供应商打样的同时，要求供应商报价，然后部门内进行核价定价。定价单需要采购部经理审核，项目专员会签，PMO部经理批准。当价格谈好和手板样件确认没问题后，采购员通知供应商开模。供应商送来模具样件，由结构工程师进行尺寸核对和手板机试装，没问题后，样件进入样机组装活动，有问题就返回给供应商修改。6.“样机组装”的实施结构工程师自己组装一台样机并做功能测试后，认为可进行样机组装，则把样机交给装配工艺工程师。工艺工程师检测《作业指导书》没问题后，填写《样机组装申请表》。该表经工艺部经理审核，项目专员会签，然后由PMO部经理批准，最后交给计划部执行。计划工程师和装配工艺工程师确定好可以样机组装后，发样机组装通知，要求结构工程师、电子工程师、工艺工程师、产品经理、生产代表、拉线组长、品质代表、采购员等参加。样机组装开始前，装配工艺工程师把工装夹具和物料拿到制作间拉线上的相应位置，并挂好《作业指导书》。组装活动开始后，由装配线上的员工按《作业指导书》操作，装配工艺工程师现场指导，其他成员主要是观摩，记录组装过程中发现的问题或预测可能会发生的问题。样机组装结束后，参与人员各自回自己办公室，整理样机组装的问题。整理完发给项目专员，项目专员汇总后发给所有相关人员。7.从“编制整机检测标准”到“样机测试”的实施《整机检测标准》由品质工程师来编制，品质部经理审核，经结构工程师、装配工艺工程师、产品经理会签，最后由PMO部经理批准。通用版的《产品标准》则由品质部起草，工艺部经理、开发部经理、品质部经理、市场部经理、PMO部经理审核，最后由总经理批准。品质代表挑选5台上一阶段活动生产的样机，送到品质部作型式试验。品质代表直接登记就可以，不需要再走其他流程。检测员依据《整机检测标准》进行检验，中途出现问题要记录，并联系项目专员。项目专员根据问题的实际情况联系相关责任人处理。样机处理完了，检测员继续做测试，处理人员要记录处理的方案。如有条件，最好是集中测试，结构工程师、电子工程师和装配工艺工程师现场观摩，不仅可以现场处理问题，还可以防止测试员误操作。8.“样机评审”的实施项目专员收集完“样机组装”活动反馈回来的问题时，整理出总表，发给PDT团队。待样机测试报告出来后，发布“样机评审”通知，一般通知后2~3天召开评审会议。样机评审主要是讨论样机组装和样机测试的问题点，所以审核所需的资料主要是《样机组装问题汇总》和《样机测试报告》。样机评审的流程：①项目专员介绍样机组装的问题；→②PDT团队作问题解答；→③项目专员介绍样机测试的问题；→④PDT团队作问题解答；→⑤项目专员汇总未解决的问题，并给问题评等级；→⑥评审委员会确认问题的等级及明确项目可进入试产阶段的条件；→⑦项目专员作总结，及安排后续的工作。评审会议结束后，项目专员编写《样机评审报告》。该报告由PMO部经理审核，分管副总批准。项目专员把审批完的报告分发给所有参加评审的成员。样机评审的问题一般分为四个等级：A级、B级、C级、D级。A级表示严重质量缺陷，只要存在一个A级都不允许项目进入试产。B级为一般质量缺陷，一般允许带2个B级进入试产，但要求有解决方案，并在试产中解决。C为轻微质量缺陷，允许带5个缺陷进入试产。D级为非质量问题，一般是装配效率的问题，允许进入试产。9.“样机整改”的实施样机评审结束后，PDT团队根据《样机评审报告》对产品进行整改。整改完后填写《样机评审问题整改表》（该表与方案评审的整改表类似）。该表由项目专员审核，PMO部经理批准后，项目直接进入下一阶段。
导读
“买好”是经销商发展的前提“买”即是与厂家合作，取得经销权，购买厂家的产品；而“卖”即是将从厂家购买的产品再卖给下游分销商或者用户，获得经营利润。经销商面临的诸多问题，其实都集中在两个方面：一是经销商的经营问题；二是与厂家的管理对接问题。同为经销商，为什么有的经销商会成为区域市场的强势和生产厂家的榜样经销商，备受同行尊重与厂家优待？但还有很多经销商的发展状况堪忧，销量小，没有团队，得不到厂家的重视和资源支持，属于可有可无的平庸型经销商。通过对经销商多年的跟踪深度研究，我们发现他们除了在区域分销能力，即如何“卖好”存在差异外，更重要的是他们在“买好”的能力方面存在巨大差异：第1，​ 合作理念。榜样经销商能够认清自己的渠道角色和存在价值，具有厂商协作运营市场的理念，认可合作厂家的发展理念和经营战略，并能自我调整，以适应行业及厂家的发展需要。而平庸经销商以自我为中心，等靠要思想严重，缺乏长远发展理念和合作意识，故步自封。第2，​ 行业及厂家选择的能力。榜样经销商善于取势，时刻关注行业的发展趋势，并适时选择进入时机，找到与之发展相适应的品牌厂家开展合作，成功进入品类发展之道。而平庸经销商则盲目跟风，拍脑袋决策，没有建立起科学的决策体系和方法，不断寻找新品牌、新厂家，无法抓住市场机会，只能不断亏损。第3，​ 厂商合作过程中工作对接的能力。榜样经销商能够站在厂家的角度处理好与厂家日常业务工作对接，将所有的问题看作是自己的问题，主动创新工作，使得双方的合作得以顺利进行，促进了自身经营效益的提升，更赢得了生产厂家的重视。而平庸经销商始终依靠厂家，怨天忧人，总是找厂家的原因，与厂家产生隔阂，事事被动。经销商正是在“买好”方面存在这三大明显差别，决定了经销商截然不同的发展结果，“买好”是经销商发展的前提，是“卖好”的根基所在，通过自己独到的方法找准自己的定位、选择好进入的行业，并找到适合自己发展的厂家进行合作，同时与厂家处理好“买好”的各项日常对接工作关系，充分借助厂家的资源和条件，为我所用，让“买好”促进“卖好”。但目前市面上绝对部分书籍都在讲经销商怎么“卖好”，对如何“买好”的讲述较少，本书正是在“买好”的层面，从以上三点出发进行系统阐述，自成体系，是一套经销商可学习借鉴的方法论和工具书。为适合经销商的阅读习惯，本书在写作上力求逻辑清晰、条理清楚、语言简洁，主要有以下看点：（1）问题导入式既然是面对经销商的书籍，在选材上主要从厂商合作遇到的问题点着手，贯穿厂商合作的全流程业务链，让经销商能够形成整体思维观，逐一剖析各个环节的现状和遇到的问题点。（2）工具化针对厂商合作环节遇到的问题点，本书给出了一些行之有效的方法和工具，形成系列化的实操工具集，使得读者能够“带着问题阅读，带走答案实践”。这些工具和方法都是笔者多年从事管理工作的积累，有些已经在多个品牌厂家的经销商成功运用，为这些经销商的生意发展保驾护航。（3）复盘学习在每个章节后，根据每个内容版块的阐述，读者可以结合自身情况，对自身经营和管理工作的现状做出复盘，总结哪些地方做得好、哪些地方需要改进，真正吸收本书的精华为自己所用。要想成为榜样经销商，就让我们立即打开本书，跟随本书阐述的理念、方法和工具，开始行动吧！
第二节 社区成长的两个条件
如果你能构建一个活跃的社区，就意味着构建了一个可以自行成长，并且由用户相互满足需求的平台。和“产品战略”中提到的其他数字平台一样，社区拥有以下利器。（1）平台会产生“黏性”。（2）平台能迅速形成垄断。（3）大平台可以轻易地并购小平台，从而进一步增强垄断。这也意味着社交媒体最终会浮现出巨头，其他的小平台只会在很专业的领域存在。也许你会提出这样的问题：既然社区会“自增长”，又可以由用户创造内容相互满足需求，为什么有的社区还会消亡？事实上，能够成长为“巨型社区”的几大巨头，都拥有这样的创始人或领导人——他们完全融入社区，将社区的成长视为最高要务，并且可以打破常规思维。有无数可能成为“巨型社区”的早期社区都消亡了。社区的出现不符合常规思维，过去，将己方视为“供应商”，其他人视为“客户”的单向思维根深蒂固，每当一个社区呈现雏形，有了一定的规模，就会出现这样的投资人或管理者。他们认为，社区中的数据或内容是“产品”，为了让社区盈利，需要把这些“产品”推销给其他使用者，在这种思维下推出的各种措施，总会伤害贡献内容的核心成员，社区因此衰落。社区消长的循环从互联网诞生之初就在上演。2006—2007年，出现一批“以用户群为中心”的创业者，他们坚定地将社区本身作为关注重点，并非用户产生的数据或是其他，是这些人开始改变传统的商业和投资理念。Geocities是一个早期社区的雏形。现在天天泡在社交媒体上秀自拍照和点赞的网民可能不知道Geocities。它创建于1994年，曾经是互联网上访问量排名第三的网站，仅次于AOL和雅虎。它允许任何人创建自己的主页，然后用索引的方式将人们的兴趣罗列出来。是否很像Facebook？早期的网民蜂拥而至，他们和今天一样，自发地秀出自己的照片、宠物的照片、兴趣和爱好，并向来浏览的“访客”发出留言邀请。从任何一个角度来看，它都是一个社区，而且社区的主要特性——“自增长（无需特别推广就会不断增加用户）”、自满足（一部分用户创造的内容可以满足另一部分人的需求）在Geocities上全都有所体现。如果那时就有现在这样的追踪技术，肯定会发现，在Geocities上流连忘返的人停留的时间大大超过平均数，Geocities上简单的反馈机制（访客浏览主页后可以在下方留言）也激发出了更多的分享和参与行为。1997年10月，Geocities上已经有百万“城主”。但是，Geocities在推出付费服务后迅速衰落，那些保持免费的账户受到了流量限制，仅这项举措就让Geocities彻底告别了辉煌。2009年，Geocities宣布关闭。前面提到过，Flickr的创始人是一对在“西南偏南”聚会上认识的夫妻——很快就找到让人们能够自发分享照片的窍门，并且在早期设定了浏览权限，也就是按照用户和他人的亲密程度，允许某些人看见某张照片，这些人被命名为“家人”、“亲密友人”、“点头之交”等。要知道，Facebook是在屡屡被质疑侵犯隐私后才开始为数据设置浏览权限，而Flickr几乎是从一开始就解决了这个问题。Flickr还在照片的旁边开设了“聊天室”，让人们围绕照片进行交流和分享。如果按照“发现—互动”的思路继续成长，即使Flickr没有成为Facebook那样的社交巨头，也应该超过或取代今天的Intragram和Pinterest。但是它没有，甚至传出了被关闭的消息，刚刚在移动平台上推出的Flickr应用得到了无数差评，Flickr的地位迅速从最大网络相册下滑到几乎被遗忘的老照片仓库。Geocities和Flickr的衰落缘起雅虎对它们的收购。作为互联网1.0时代当之无愧的“第一门户”，雅虎说自己知道如何“触网成金”毫不夸张。但是，雅虎的成功和失败都在于它过于相信“触网成金”的模式——把网页看成媒体，以用户创造的内容吸引浏览量，然后靠广告收费，或者直接对内容收费。在这样的思路下，它为Geocities设立了流量门槛，将Flickr定义为“照片库”，它对创建这些内容的用户漠不关心。在它眼里，内容是有价的，用户为什么会贡献内容无需考虑，好像只要提供一个涂鸦板，总会有人上来写写画画。雅虎一度推出了这样的版权协议——“用户在雅虎平台上创建的内容，包括上传的照片、提供的信息都是雅虎的资产”。这个协议遭到了反对，不得不被迫取消，但是它明确地表达了雅虎的互联网观念——数据是第一重要的，数据能产生价值，用户只是免费输入工具。而在学生宿舍里诞生的Facebook虽然也遭到了“资源瓶颈”，在网页上发布广告似乎也是合理的行为，但是创始人马克·扎克伯格认为，人们到这儿来就像参加一场聚会，这儿好玩儿，一切都很酷。一旦发布广告，他们就觉得不酷了，没意思了。这是和门户网站完全不同的思路。因为马克·扎克伯格坚持这个看法，屡屡受到投资者的质疑。在社交媒体涌现的2004—2008年，资本市场的争论都围绕“社交媒体的盈利模式”。是的，它很酷、增长很快、用户喜欢泡在上面，就像喜欢去真实的社交场所——酒吧、迪厅一样。但是，它怎么赚钱？Geocities的收费模式就像在一场大聚会的门口围起围栏、设上岗哨，然后对每个人说：“交钱吧。”Flickr的模式则是：“留下你们的照片，给它们加上标签，然后随你们去。”可以想象，对来参加聚会的人来说，这些做法多么扫兴。所以，他们结队离开也是可以预期的。这也意味着产生内容的源头在逐渐消失。回顾成功或失败的社区发展历史，我们可以总结出一些有趣的规律。社区蓬勃成长需要两个重要条件。一是能够提供让人们快速发现的工具。Geocities仅仅是以索引的方式将人们的兴趣排列成一个长单子，如果你最感兴趣的是某个小众话题，比如风笛，你就要翻过一大篇关于电影、体育、投资等热门话题，在某个角落里找到社区。即使如此，在当时没有更好的选择的情况下，这种索引目录也能让人们按兴趣找到所属社区的工具。在目前存在的社区中，主题、地点和真实人脉是新成员最容易“上手”的三个维度，兴趣、爱好被视作一种主题式分类。地点和真实信息则与人们的生活关联，很容易让社区成员发现“与己相关”的信息。用户一旦加入，就“欲罢不能”。社区自我演化的第二个重要条件是能够引发互动。互动是鼓励用户贡献内容的驱动装置，当人们在这个社区很容易发现“同好”，并容易得到反馈的时候，社区的黏性就大大增强了。为什么Blogger的创始人会把“博客”缩短到140字的长度？他的初衷是让这句话可以轻易地转化为“短消息”，在手机上相互发送。而后来发生的事情是，“短博客”写起来容易、读起来容易、回复或转发也容易，这些互动机制让不起眼的“一句话”博客快速风靡，因为人们总是对别人给自己的反馈感兴趣。在Twiter和微博中，普通用户提供的信息可能被很多人关注，这调动了社区成员的积极性。很多早期的社区，阻碍互动的规则被实施，社区就没那么有趣了，会逐步衰落、失去活力。至于社区怎样才能盈利？答案则让人吃惊，我们会在后面看到巨型社区在经历了前所未见的扩张并体现出强大的互动能量后，成了所有营销活动的中心。
困境中的大人气象
《系辞》的作者引了这么凶险的一爻出来，目的是什么呢？子在这里就曰了：“非所困而困焉，名必辱。非所据而据焉，身必危。既辱且危，死期将至，妻其可得见耶。”意思是一个君子本来是不该被困的，但是却困住了，没有办法，那么君子的名誉就必然要受损。蒺藜之地，本不应该作为你的立足之地，不应该作为你的依靠，但你却去依靠它，把它当作自己的根据地，那你这个身心性命就非常危险了。你的名誉一落千丈，性命也受到了最大的威胁，这个事情就太难办了。名誉一落千丈，那就是没有谁来救你了。如果名誉还在就好办，名气大的人蹲监狱都不吃亏，外面为你奔走相救的人可以说是不计其数。以前俄罗斯有一个非常了不起的作家叫索尔仁尼琴，在前苏联时被流放，因为他写了一部《古拉格群岛》，后来得了诺贝尔文学奖，在国际上名声非常大。当时西方的很多政要名流都给前苏联政府施加压力，要求人道地对待这样一位伟大的作家，最后前苏联被迫无奈，把索尔仁尼琴遣送出国了事。索尔仁尼琴在国外度过了几十年时间。等到了前苏联解体，叶利钦上台之后，在社会各届的强烈呼吁下，又把他从国外请回来定居，因为俄罗斯人民认为他是自己民族最伟大的作家之一，称他为“俄罗斯的良心”。去年索尔仁尼琴去世，普京总统还亲自去悼念、献花圈，全世界的文化界都对他进行了隆重的追悼。所以，一个人的名誉没有受损，那就好办，就像索尔仁尼琴一样。如果大家都认为蹲监狱的这个小子是个恶人、坏蛋，即使你真正是一个君子、圣人，那也没有谁来救你。所以，如果都到了“既辱且危”的地步，那就是“死期将至”，怎么回家看得见老婆呢？这里就对真正的大人君子提了个醒，遇到了困卦这种情况，应该怎么办？困卦最精辟的立义，就是“困，亨，贞大人吉”。大象辞中进一步说：“君子以致命遂志”，大人君子，只有把心摆得很端正，遇见这种情况，才能够顺从于自己的命运，同时完成自己的孜孜以求道的志向，那就是亨，就能够走通。至于小人，六三阴爻，有小人之象，如果是六三小人遇困，那当然就死定了。当年冯老师在监狱里面关了八年，抓进去之前，本光法师就给他打出了一个困卦。只有大人君子，处困之时才能够不失其所，才能把一切顺逆的命运都变成人生的财富。冯老师在监狱里蹲了八年后出来，那个胸量境界就完全不一样了，真正可以说在里面闭关修行了八年。这不是开玩笑啊！真正有几个人能够如此？能把这种至难至困的大逆境，转变成陶铸自己精神品质的修炼场，最后走出一条光明大道来。这是要有何等的至刚至正之气！今天，冯老师把我们的传统文化，把我们的国学如此发扬光大，有了这么大的成就，可以说也得益于当年那个大困境啊！通过对这一卦的学习，我们大家要多留意一下，要学会举一反三。《易经》六十四卦当中，凡是看起来不好的卦、不吉利的卦，我们都要仔细留意，要看一看它的《大象辞》是怎么说的。这个是最重要的，也是易道的精要、最不可忽视的地方。凡对于不利的情况，我们看《大象辞》中，给你讲的都是君子自处之道。比如说困卦，《大象辞》里面就说“君子以致命遂志”。如果遇到大过卦，刚才我们说了大过是棺椁之卦，是死卦，但是一个大人君子遇见了这个死卦该如何自处呢？《大象辞》就说“君子以独立不惧，遁世无闷”，就是要有这种精神，我们才能在大过之时独立于天地之间。再比如遇见蹇卦，蹇者艰难也，也是很困难的一个卦，但是蹇卦的《大象辞》说“君子以反身修德”，遇见艰难危险，我们不要想着向外去求什么，而是要反观我们自己的内心，涵养我们的德行，正好通过外界的逆境来锻炼我们的精神品德。还有未济卦，是六十四中最后一卦，火水未济，都接济不上了、行不通了，但是《大象辞》说“君子以慎，辨物居方”，既然处在未济不通之时，做事情什么都感觉到接济不上了，那么君子就应该谨慎行事，不要乱动，同时要“辨物居方”，要明辨是非、明辨事理，明了自己的所居之处，要在困难的时候把握好正确的方向，站稳脚跟。上面就是告诫我们，在面对不利的局面时，一个大人君子应该怎么做。所以，我们平时就要学习以大人君子的气象，来面对人生的顺逆境界。大家下来玩易，平时观象玩辞，不要只看好卦，打一个好卦出来你就笑欢了，打一个不好的卦就垂头丧气、一脸漆黑。这就不得易道的精神要领。
（二）模拟训练的科学方法
基于模拟训练要有明确的标准和科学的方法，我们按照这个方向制定了模拟训练的流程以保证模拟训练的效果。需要特别强调给员工进行模拟训练的一定是专业的教练而不是企业的讲师，因为在模拟训练的过程中有很多关键的技能是普通讲师无法掌握的，很多时候如果操作不当就会适得其反。而专业教练则可以保证模拟训练不出现偏差。图4-2就是模拟的流程：图4-2模拟流程第一步，进行客户设计。客户要有客户的样子，这样在销售过程中才能像是真的销售场景，内在逻辑严谨，模拟销售的过程更真实，也就是剧本一定要源于生活、贴近生活。第二步，受训员工的选择。也就是被模拟对象的选择，有了剧本就要有演员。第三步，模拟销售并录制视频。这就是模拟的过程，为了便于后面的视频拆解，所以在这里需要有员工同步录制全过程的模拟视频。第四步和第五步是员工和教练同时进行的，教练在拆解视频的同时，被模拟的员工和其他在旁边观察的员工要同步对客户进行还原。第六步，做模拟分析及改善计划。模拟练习后要有过程和结果的分析，而且要针对发现的问题制定相应的改善计划，这样才能保证模拟是有作用的。第七步，跟进、改善、执行、落地。只是有计划还是不行，还要让员工去改善、执行和落地。在这个过程中，要跟进改善计划，促使计划落地，这样就是一个科学的模拟流程，既保证了模拟过程的真实严谨、符合逻辑，又能有标准、有要求地帮助员工发现问题并改进，最后实现改善的执行落地。需要注意的是，一定要公开的做视频拆解，在模拟销售过程逻辑严谨的前提下，我们用照镜子的方式帮助员工进行总结、分析、优化、建立习惯。实际上模拟的原理就是照镜子，我们用这个模拟流程把照镜子的过程做得科学严谨，这样就相当于用照镜子的方式把员工最真实的一面展现出来，让员工能看到，其他人也能看到，问题能都展现出来，进而大家就能得到很有效且很迅速的改善。模拟训练可以说是在企业内生业绩裂变中最关键的一个核心点，在我们合作的客户中，几乎全部客户的业绩改善都是从情景模拟这个环节开始实施时发生的。也就是说，前面的环节都是在打基础、做标准，而情景模拟是落地的核心环节。所以，在情景模拟这个环节一旦开始落地，客户就可以很快看到业绩改善，可以说情景模拟是把业绩裂变科学的方法从理论走向实践的关键节点。
5.4.2.3场景主线3：敏捷迭代
敏捷迭代旨在对用户个性化需求进行快速反馈，引入敏捷开发工具，对已有软硬件产品进行迭代优化。以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的核心方法进行开发，可以同时执行多项研发设计任务，同时从所有利益相关者处收集反馈，从而在开发过程的多个阶段形成反馈闭环，使开发人员及时发现问题，提升产品性能。
3．被并购是优胜劣汰的必然表现
优胜劣汰是自然界的生存法则，也是社会得以进步和发展的必由之路，企业通过优胜劣汰的方式不断进化，这是必然，不是偶然。“市场经济不同情眼泪”是不争的事实，在市场经济大潮的冲击下，被并购企业的掌舵人大多是因为对企业的情怀而流下泪水。但是，情怀不能当饭吃，如果企业掌舵人拥有博大的胸怀，就可以为企业创造更多的财富。近几年产能过剩导致供给市场总量过剩，再加上消费升级转型，企业面临挤压式竞争，在这种状况下，很多企业举步维艰，而“修补式”的“点状创新”对于绝大多数企业而言不仅于事无补，还会让企业陷入更加被动的局面。2012年以来，我们提出“企业重构与重生”理论和实践体系，以“换一种思维，所有企业都可以重做一遍”的基本思维逻辑协助数百家企业实施“颠覆性的系统创新”，时至今日，我们成功地让绝大多数企业走出“泥潭”，在新的“赛道”上获得重生。我们在为企业提供咨询服务的过程中发现很多企业过于关注品牌、产品和市场层面的经营，忽视了资产重构。事实上，这一轮竞争是资产经营的竞争，涉及的范围早已超越了过去的品牌、产品和市场之争。各家企业在参与竞争的时候比拼的是综合实力，优胜劣汰是必然趋势。面对这种情况，我们给企业提出的建议是“开放、联合”。所谓“开放”，是要求企业的决策者放弃“企业是我的”这种思维方式，转变为“企业是大家的”，将企业做成一个平台，让它既是员工的企业，也是生意上的合作伙伴的企业，企业决策者完全以“合伙人”的心态面对企业员工和生意上的合作伙伴。所谓“联合”，是要求企业决策者不再以竞争的视角看待自己所处的行业和市场，而是以“竞合”的心态看待行业和市场，而“竞合”的思维需要企业决策者忘掉情怀，牢记胸怀。如果企业决策者能够预判企业的未来，他就会明白这样一个道理：企业被并购不是迫不得已，而是“上策”。
  
    
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