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CEO们的2020：恢复手感
CEO们的2020：恢复手感原创：黄治国丨职闯 玉台塾 昨天2020年，这一年、这一个十年……对企业来说，挑战什么就不必说了，各种各样的演讲已经令人眼花缭乱了，以至于谈困难都时髦得有了喜感。我认为这个主题真的值得与CEO们好好聊聊：恢复手感。做到CEO（不论是自身培养的或是空降的、股东或联合创始人的身份担任的、或是老板亲自担当的），基本上都在职场中打磨了十年以上，都是老兵老将了。形式不错的时候，因为天然的优越地位、权威与掌握的资源，CEO们可以轻而易举的指挥组织，也能够不错地完成任务，当然也是合格的、优秀的CEO，当然也是有很多人天天汇报请示的CEO。很多人说现在形势不好了，困难增加了、挑战变多了，但是我最近这些年以各种距离观察、研究许多的企业，却发现，其实也没有那么难，可能“我们走得太远了，以至于忘记了为什么出发”，很多时候，如果我们CEO愿意，恢复手感就能够解决大部分问题。一、不要急着想未来的钱从哪里来，多想想过去的钱在哪里不见了。1、成长、规模不能自动产生低成本、高效益。原因有很多，其中一个就是慢慢的出现了“富贵病”，大手大脚、不算细账。比如目标没完成、钱倒是先花了；比如层级部门越来越多干部越来越多成本变高了；比如不知不觉周转慢了库存多了；比如没有预算没有分析赚钱了就行；比如内部的变动成本固定成本费用结构不清晰。销售下降一点点、成本费用增加一点、对盈利的变化可不只一点点！这个令人吃惊的测算，不是危言耸听，而是基本的财务逻辑。不信我们可以在自己的企业测算一下！（上图为玉台塾研究资料）2、搞清楚：钱都花到哪里去了？内部的成本结构是怎么样的？成本率为什么增加了？内部的费用率是怎么样的？内部的资产周转与资产效率如何？现金流在哪些地方消耗掉了？应收账款都在什么地方出现？有管理，每一个细项，都有改善的空间；没有管理，每一个细项，都是失血的漏洞。3、把过去三年的数据拉出来。把内部的成本、费用结构一项项拆开来看，尤其是那些还在增长的成本与费用，一定要搞清楚。4、哪怕想着怎么赚钱的事，也先别考虑自己怎么赚钱，多想想合作伙伴怎么赚钱。过去几年，他们是赚钱更多了还是更少了？是赚钱更难了还是更容易了？有没有像企业起步、发展阶段那样去帮助他们去解决一些问题？还是沉浸在给合作伙伴赏饭吃的优越感中？比如：经销商们日子过得怎么样？是不是同样的投入能有更大的产出了？周转是不是变快了？投资回报是不是更好更快了？比如：供应商们的日子过得怎么样？双方是在博弈还是在紧密合作？供应是不是越来越及时了？品质是不是更有保障了？是不是能够比较稳定地赚钱？比如：员工的收入是不是增长了？年轻员工还有没有晋升的机会？比如：顾客（客户）对我们的印象是不是越来越好了？5、如果没有搞清楚钱是怎么不见的，再怎么样想着赚钱，也是不可持续的；如果只是想着自己怎么赚钱，很有可能会破坏利益相关者的收益。这样的话，CEO不仅不是业绩的创造者，反而是价值的破坏者。省成本、降费用，一点也不能放松一刻也不能停止！二、到一线去、到市场去，到客户中去、到员工中去。1、CEO不是官，是一种组织定义，不要总是在办公室里决策。既然做了各种SWOT分析、既然认为大敌当前、既然认为要加倍努力，那就不要总坐在办公室里运筹帷幄了，要到一线去了解真实的情况，去观察炮火，要放下身段去做一些最基础的工作，要在这样的过程中找回手感。2、回归初心、动手练习ABC。CEO们可能坐上高位有些时间了，建议CEO回顾过去在职场的每一次升级，想想当时做了什么、做对了什么。而且我十分希望CEO做做自己原来在中基层岗位做过的一些具体事情。比如写个程序、做个方案、搞个市场调查、开个店、卖个货、与员工谈个话、做个培训、算个帐、开发一个产品、在一个车间搞搞精益制造，如此等等，看看自己是不是手生了、是不是离真实远了，顺便也看看时代、环境的变化在具体工作上的表现。千万不要以为过去的老经验足够多、以为自己的天赋足够好、以为团队对自己的拥戴是永远的。3、深入市场、深入客户、深入员工。如果做的是消费者业务，去跟导购员、店长、基层代理商、消费者们沟通沟通；如果做的是企业业务，去走访下小客户、去研究下产品线、去观察下同行、去看看供应商。在员工方面，不妨直接参与一些员工的发展与培育，给他们讲讲课、做做辅导、交流经验，跨越组织层级去发现一些好苗子、去了解一下员工的工作状态。4、保持饥渴、保持谦虚。如果我们细细回想这些职场的发展与晋升经历，往往会感觉，运气、环境、平台、机会、赏识真的很重要，于是知道自己的渺小与不足，转而更认真地学习、更低调地观察、更深刻地思考，才能不断进步，就不会认为仅仅靠过去的知识与经验，便可以应对现在的变化。CEO若不能创造价值，上不能向老板交待，下不能向员工交待！三、多跟数字打交道，做数据的朋友。1、多点冷静的数字、少点恢宏的辞藻。别谈太多什么企业的数字化转型，先养成多与数字打交道的习惯，能用表格代替的，就不要动不动三段论八股文。同样，和员工沟通也需要更加简洁明了，哪怕你有千言万语，也请尽可能用数字表达。不是每一个员工都能听懂你的文采，但数字可以是通用的语言。CEO就是CEO，不是布道者不是教育家不是家长不是村长，苦口婆心高谈阔论崇拜礼遇都不是CEO标签。更不要指望自己没搞明白的事情，鼓动员工勤学苦练就能实现了你想要的结果。2、数据里最关键的是财务数据。别相信经验，请向数字低下高贵的头。如果有财务功底，请多在预算、核算、分析等方面好好检验一下，看感觉是不是还在；如果对财务还不是特别感冒的，建议赶紧去补补财务知识。否则，你在这方面的知识缺陷有多大，你与业绩目标的差距就有多大。3、数据即洞察、多做分析。没有什么问题是分析一次解决不了的，如果有，那就分析两次、三次。我认为对许多企业的CEO而言，并没有出现无解的高科技难题，往往还是在于一些小细节。别以为CEO天天要搞大事情，把小事情处理好，才不至于需要你在大问题上显身手。如果CEO们天天在救火，不必感到牛逼、不要认为公司少了你不行，很有可能组织出问题了，火势大了，火场中的人都不好说，不管你什么级别。细细想想：我们放过了多少？四、少讲大道理，多做“小事情”。1、大道理听多了，最想做的不是做、而是讲。一方面大道理激动人心，另一方面位高权重有听众，更何况大道理最有逼格感，当然能够体现CEO的纵观天下、高瞻远瞩。因此，尤其在信息泛滥的时代，一定要克制自己听大道理、讲大道理的欲望，多做些内部的“小事”。所以各位也明白了，不是真正去天天做细节活，而是回归内部，减少受外部的不必要的影响。2、小事情中要能总结大道理、大规律。日常的小事情，当然不是CEO们要做的，不然就乱套了，要关注的是异常的小事情。古时有一个“宰相不问人死而问牛喘”的案例，大家可以百度一下。比如某个产品为什么特别火？比如一向业绩不错的地方为什么突然有些下滑？比如生产效率突然下降了一点？比如怎么会集中反映某个部门的问题？在关注这些小问题的时候，CEO的不同之处在于在总结经验、发现规律、上升到流程制度层面。3、多听听小人物的声音。CEO位置高，做管理的时间也比较长，慢慢的周围的内外部朋友圈都是非富即贵，内部打交道最多的也往往是高层干部（最多涉及到部分资深中层干部），在这样一个潮流变化的市场环境下，这极有可能让CEO的决策时出现信息盲点。比如在产品定位与定价上，不见得一个内部高管会比一个导购员更专业；比如在产品设计了，并不见得一个二十年经验的设计总监会比一个年轻的大学生做得更有创意；比如在传播方面，一个资深总监并不如一个小青年更清楚传播的渠道与方式…，CEO多与这些“小人物”打交道，也可能丰富知识面与信息渠道。4、多去去小市场、看看小生意。比如优衣库、名创优品、海底捞，你可能瞧不上、用不上他的产品与服务，但时不时要去逛逛，看看他们的做法与场景。甚至菜市场，偶尔也要去看看，家门口新开了一个小店、出现了某个网红店…，你得去溜溜。有些店开得久有些店不断转手，也可以去小小研究下；走过旁边的社区小店，可以多看看多问问，生意怎么样？人从哪里来？抖音也得去刷刷、直播间也要去看看、朋友圈也可以发一发。五、通过小事情的超预期，不断向上管理。1、如何解决老板的信任与授权？很多时候，CEO们总是希望通过一个亮丽的、全景的、重大的成绩，甚至是一个个这样的成绩，来得到老板的信任，从而获得更多的工作空间、薪酬激励，达到老板少管、CEO多做的良好局面。但是往往事与愿违。为啥？在企业中，其实这样的大机会太少，大环境不好的情况下就更少了；其次，经营企业不是经常有大运气，CEO做管理更是“慢工出细活”，需要持续积累，哪能那么容易出大业绩？2、多掌握信息、先做好老板的助理，才能做好老板的管理。不少CEO们都有一个“难言之隐”，就是认为老板管得太多。这涉及企业治理的方方面面，不是一下子能够说清楚。然而我也经常会看到一种现象就是，在老板问起来的时候，CEO们对细节一问三不知，或者对重要细节不敏感。要知道，老板们可能有各种各样不同的背景，但是无一例外几乎都是有“手感”的，CEO不掌握关键信息、没有手感、怎么能和老板“PK”呢？怎么可能让老板放心呢？怎么获得越来越多的授权呢？3、小事情组织起来就是大事情。多积累小信息、多处理小问题、多讲具体的小方法，这些东西连起来就是大事情、大方法、大业绩。很多企业的管理水平都比较粗放，指望其他干部建立管理体系，似乎是有点难度的，以我们的观察，整章建制这事，还得CEO牵头，尤其是规模没那么大、职能部门没那么多的企业。一个个去积累这些“小”，比如某一个产品盈利的模型、某一个项目的运营体系、某一个工厂的精益管理、某个店面或区域的经营体系、某一个考核评价的流程标准…，CEO要能够把这些串联起来，成熟后再变成组织行为，CEO也才能够不断把精力转移到更有价值的地方，也才能以更好的结果，向上管理。4、要做好更辛苦的准备。2020年，CEO们一定要做好更辛苦的准备，这个“辛苦”，绝不是说时间强度上变成711、996，而是你在具体工作的处理上，可能要像一个经理一样努力地“操作”。钱要一分一分的算、人要一个一个的谈、市场要一个一个的跑、工作要一天一天的安排、会要一个一个的开、工作要一个一个的检查、关键干部要一个一个的评价…，而在这种复杂的情况下，你还不能啰嗦，要有规划、有条理、有判断、不能含糊，要能够化繁为简、深入浅出，这对CEO提出了更高的要求，很多还可能涉及到工作风格的改变，但是非常时期，老板一定会盯得越来越紧，一定会越来越“辛苦”，要有足够的准备。5、创造自我、追求无我、自我革命。CEO是一个极其重要的战略岗位，不是能够封赏的最高官员；CEO的价值，是能够为组织做出最大的贡献；给CEO最大的奖赏，也不是这个职位、薪酬，而是有机会全盘经营事业，发展事、发展人。因此，进攻是最好的防守，“位子”本身毫无价值。如果CEO总是从自己的位置去思考，总是把保护自己的位置、权威与利益放在第一位，对外拉不开面子管人管事，对内拉不下面子学习反思，这样的CEO一定没有未来，公司的CEO如果是这样的心态与格局，尽早完蛋。在这种情况下，如果你是老板兼CEO，建议换一个人来做CEO；如果作为老板，你发现你的CEO有这样的心态，请赶紧换人。讲大白话、干小实事。2020年，重新启动，多做点“手工活”，做一个有“手感”的CEO。
三、流程的不变与变
在流程型组织变革过程中，不少人会存在“祖宗成法不可变”的观念，一方面是有路径依赖，另一方面是怕流程变革对自己带来负面的影响，尤其是管理者容易滋生官本位的思想，长期不变的流程容易僵化，这会影响到流程执行效率、效果。我们需要明确一点，我们建设流程的目的是什么？是为了更好地满足客户需求。那么，如果有方法、工具能更好地为客户创造价值、交付价值，提升客户满意度，还有什么不能变的呢？当然，变不是无目的地变，不是没有规矩地变，在流程管理的流程中，必须明确流程改变的流程及约束条件，避免为了改变而改变。脱离了业务实际需求的流程改变，只会让业务“很受伤”。正如华为公司任正非先生所说的“改革不要犯急躁病，否则改错的损失比不改更大”，对于流程变革而言尤为贴切。关于流程管理的刚与柔（原则性与灵活性），总的来说，有明确规定的业务场景，尤其是成熟的业务场景，执行要体现刚性；在没有明确规定的业务场景，尤其是新培育、孵化的业务场景，则要体现柔性，不能僵化处理；同时，在流程设计上需要考虑更多的业务场景，要有兜底的处理手段，要有突发情况的应急预案等，要考虑人性，要有韧性，体现更多柔的一面。刚柔并举，流程才更有温度，运作起来也更有高度。
二、与自己的悲伤共存
不仅仅是保险的展业过程中，在人生中的各个阶段，被拒绝是再正常不过的事，是必然会遇到的事儿，此时的我们多少还是会有一些悲伤，但学会与这种悲伤共存也是一门生活的艺术。遇到悲伤的时候不用说我很勇敢这点事儿不会让我悲伤之类，我觉得最好的共存方式之一就是表达出这种悲伤。当你展示出这种悲伤后，你会感觉痛苦在变轻，并逐渐感觉到家人朋友带来的温暖，体验到的新的快乐的情绪。如果你试图逃避或者掩盖这种悲伤的情绪，那么对你的伤害才是最大的。
（二）系统管理
在ISO9001标准中，管理的系统方法作为质量管理八项原则之一。标准要求：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性与效率。然而标准没有给出如何有效地识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系。只是在原则层面提出了要求，没有具体的方法、规则、程序、细则来支撑，所以导致ISO9001质量管理体系实际无法做到系统管理。而流程规划则是实现企业系统管理最有效的方法与工具，因为流程规划的本质就是围绕企业价值创造过程进行分级、分类，进行剖析，从流程维度把系统展开。为了让大家更好地理解流程规划对于企业系统管理的价值，让我们先来回顾一下企业流程制度建设经历的四个阶段：问题导向的流程制度建设、部门导向流程制度建设、标准/系统导向流程制度建设、流程导向的流程制度建设，如图1-9所示。图1-9制度建设的四个阶段示意图1.在问题导向流程制度建设阶段企业建流程制度是出现一个问题之后，管理者为了能够经验复用，有效控制风险，会针对这个问题制订相应的流程制度。例如，企业出现会议出席纪律差、效率低的问题，制订《关于强化会议纪律的管理规定》。通常流程制度出台之后，这个问题能够得到一定程度上地解决。但我们知道企业的问题是层出不穷的，而且也是形式多样，于是企业不停地出台流程制度，不停地根据问题对流程制度进行修改。这种情况下，管理者的困惑在于：第一，管理走在问题的后面，始终是救火式的事后管理，管理的成本比较高。第二，制度泛滥成灾，制度越来越多，管理难度与成本巨大，而且执行起来非常不容易。第三，制度缺乏系统性，要么相互重复，要么相互出现空白无人管，甚至相互冲突。这一阶段的特点是流程制度很散，往往在解决点上的问题。2.在部门导向流程制度阶段企业流程制度建设是由各个职能部门去负责，他们根据职能专业管理的要求，会从职能视角来出台一系列流程制度。对于影响到本部门的流程都会去编写，但编写的角度是基于所在部门的职能。这种模式下，企业通过会出现以下几类问题：第一，谁写的流程长得象谁。对于跨部门流程设计由于采取的是职能导向模式，没有充分邀请相关部门人共同参与，对于本部门之外的流程活动一笔带过，甚至是只字不提，对于本部门的流程活动则描写得极为细致与丰满。这种流程显然是为写流程的部门服务的，无法满足流程整体管理的需求。第二，流程边界不清晰。由于缺乏流程规划，对于流程边界没有清晰的界定，完全是由流程编写部门人员根据经验与喜好来决定，所以会出现三不管的空白地带；会出现交叉，流程与流程之间相互有重叠；重复，同一个流程多个部门去梳理，存在多套标准。第三，目标不一致甚至出现冲突。因为部门写流程的目的很单纯，是为了满足部门管理的需求，所以流程设计的出发点是职能管理。很显然不同的部门有不同的职能定位，而且出于分工与制衡需求，部门之间的利益往往会出现矛盾，所以为了平衡矛盾，流程要么设计得非常冗余，要么缺乏一致的运行规则导致实际运行效率低下。这个阶段流程建设覆盖度有了很大的提升，系统性也有很大的提升，只在部门、职能内会自成体系，但职能体系之间的集成性不足；3.标准/系统导向流程制度建设阶段流程制度建设基于成熟的管理标准，如ISO9001质量管理标准，或者基于软件系统实施需求，如ERP（企业资源计划）。这一阶段的特点是借鉴成熟管理标准或软件系统中成熟的管理模式来建设企业的流程制度，围绕某个业务领域或主题，实现对跨部门流程进行集成与整合。但从公司整体来看，管理体系的系统性仍然不足，主要原因在于：企业往往同时存在多套标准与软件，包括质量管理体系、环境管理体系、健康安全管理体系、内控管理体系、ERP、ITTL等。这些体系都没有涵盖企业经营管理的全部要素，而这些子体系之间相互集成性差。另外任何一个体系相对都是完整的，所以存在大量的重叠。比如围绕问题原则改进的流程，在ISO9001里采取的是纠正/预防措施程序；在ITTL中则采取的是问题管理程序，影响了管理体系的精简性与标准化程度。4.流程导向的流程制度建设模式阶段流程导向的流程制度建设模式是企业流程制度建设最先进的方式。其关键点在于：基于流程架构去建流程制度。和地产公司盖房子一样，先做好房子的框架结构设计，然后在这个框架上去逐块按顺序施工。流程体系建设第一步是先完成流程体系架构设计，全面识别公司有哪些一级流程（业务域），这些一级流程之间的定位与关联关系是怎样的，一级流程之下由哪些二级流程、三级流程、四级流程组成，各流程之间的接口与集成关系如何。架构规划完成之后，企业基于流程体系架构来逐条建设操作层级的流程，每一个操作层级流程的梳理都要求严格遵守架构的要求，包括它的归属、它的边界、它的接口、它的目标。如此可以保证每一个操作层面流程制度都被流程架构集成起来，最终能够形成一个相互联系、相互作用、相互支撑、有机融合的整体。由此可以见，企业管理体系建设真正到了流程导向建设模式时，才真正将系统管理原则落实到位了，管理体系不再是割裂的、各自为阵的，而是分层分级的，既有公司整体层面的流程总架构（价值链模型），又有每一个端到端流程架构，并逐层能够细化落实到三、四级流程，并直到岗位活动与任务中。同时这个流程体系重点突出、导向清晰、主次分明，有助于管理者从全局入手，重点突破，抓住关键，解决瓶颈，提升企业系统解决问题的能力与整体运营效率。
二、做成追踪计划
每天将所负责销售人员的追踪结果汇报给销售经理，由销售经理自行在会议上作出对销售人员的管理。管理的追踪要求在会议上继续确认，作出追踪表，持续追踪，直至达成结果。渠道管理负责人每天查看这种安排、追踪及处理结果，就可以对整个运行作出掌控。
第二节 绿城工厂对战略的了解与执行
绿城工厂所了解到的关于这场峰会的第一则信息是来自全球矿业副总裁汤姆布鲁斯的分享。紧接着，2014年3月17日，来自井工板块最大的老板罗伯特给我们分享了“全球矿业战略”方面的消息。其中涉及井工的部分，很显然是在卡特彼勒全球战略、卡特彼勒全球矿业战略这两个大框架下做出的。他是这么说的：“亲爱的井工采矿部团队：我们在2013年12月开始了一项战略发展项目。在过去的两个月中，卡特彼勒井工部的几个小组一直在整理事实基础以使我们的战略决定基于充足信息。本周，采矿部的领导相聚在一起做以下事情：（1）研读并理解事实基础。（2）需要能够为客户、员工及股东提升我们业务的机会。（3）建立一条清晰的路径，利用公司及卡特彼勒全球矿业的战略框架来最终制订井工事业部战略。虽然采矿业的增长放缓，我们还是有很多机会增加我们的OPACC，其中一些机会包括产品的售后增加及硬岩采矿的有利润的市场份额的增长。同时，我们也在研发新产品来帮助客户改变现有的硬岩开采方式。另一方面，我们也受到房柱产品业务及中国煤炭市场状况的挑战。为了抓住机遇，迎接挑战，我们需要通过创造一个充满信任的环境来增加员工参与度，同时重新建立对客户的重视。我们计划在今年夏天完成井工事业部战略并向员工及股东推出。战略完成后，将给我们建立通向2020年的道路，包括以下内容：（1）对于胜利的清晰定义，包含明确的目标。（2）简明的战略，勾画出目的、范围及我们的优势。（3）市场分类，以便于认清最具吸引力的机会。（4）主要的行动及与卡特彼勒全球矿业的首要任务所要求的实施计划。（5）绩效的目的、标准及目标。作为一个团结的领导团队，我们重申我们致力于井工采矿。我们充满热情，为客户服务及提供创新的采矿解决方案以实现他们的业务目标。”井工这一板块的战略规划已经涉及了具体的业务。不过，同一个相对完善的卡特彼勒全球战略规划相比，井工板块的规划还处在一个研发阶段。他们对此进行了说明，并且也提出了完成的日期，那就是在该年的夏天完成。接下来，2014年的4月28日，绿城工厂召开了2014年第一次全体员工大会。会上，领导向员工们介绍了“低成本制造”等战略规划的关键词。不仅如此，其实是在2014年刚开始的时候，绿城工厂就开始了一个项目，那就是成本节约项目，这可视为对公司战略的一个积极的响应。手机的普及让远距离人与人之间的交流变得无比的顺畅，飞机、动车再加上一个日渐开放的中国，让那些高级职业经理人们可以上天入地、穿梭自如。完善的公共基础设施便于卡特彼勒进行各类商业活动。2014年5月7日，卡特彼勒集成制造运营副总裁迪尼斯考察绿城工厂，在了解工厂运营现场的同时，对卡特彼勒的战略向全体员工进行了解读。罗伯特继续以高频率在内网上发布他对公司战略的理解，以及对井工战略的更新。2014年6月20日，全球矿业产品总裁汤姆布鲁斯，集成制造运营副总裁迪尼斯，还有矿业产品销售系统的老板，在矿业产品板块联合发布了一封内部公开信，讨论的还是企业战略方面的事情。“……我们展开了一份全面的更新矿业战略。它是一个大的框架，为每一个联合运营产品组（AOU）都建立了应对的战略指南。这个框架创造了一个公共平台、语言及标准方法，且已产生效益。现在，是时候进行到下一阶段了。通过最近进行的矿业战略调查，你们已经了解了高层的战略，并且已经准备了解更多如何运用到日常工作中的细节。我们知道你们想要求一个对你们团队来说更具体的战略，更能把话语转换为行动的可操作步骤。战略发展是一个不间断进行的过程，今年，我们正在建立一个可以给你们提供指导的战略。每一个AOU现在都在优化矿业战略框架，和深入的OPACC分析一起，在AOU内部的每一个产品部门发展业务战略。这些战略包括矿业战略的关键要素，由一个矿业战略团队促进的标准过程发展而来。每一个AOU都将最终定义自己的市场划分，OPACC改进机会和优先顺序，需要的资源及赢得市场所需的重要举措。每个AOU下属的产品组，比如井工产品组，露天采掘运输产品组和物料运输产品组，它们现在处在各自业务发展的不同阶段。井工产品组几近完成，其他产品组也将很快准备就绪。这些战略会在年内系统地发展并实施，使你们能比以往更准确地定位匹配。感谢你们一直行进在矿业的旅途中。我们为你们和你们把我们的战略付诸行动的举动而自豪，我们对即将实施的业务战略表示非常兴奋，并希望能给我们的战略注入更多的活力。”一直以来，矿业产品的老板们在热火朝天地讨论着战略，而现在，到了要公布的阶段，是时候把大家召集在一起，进行一次充分讨论的时候了。6月11日和6月12日，在亚太区井工产品部的几位工厂的领导，来到了世界闻名的旅游胜地——泰国。此次泰国之行，他们肩负了一道非常重要的使命，把整个井工部的战略规划传递到所在的工厂，把自己工厂的规划和与会人员进行充分的沟通和交流。工厂之间的业务彼此不是独立的，他们有着复杂的业务联系，有潜在的合作机会，在充分发挥协同效应的前提下，还要明晰各自的战略分工。每一位工厂领导都分析了自己的生产战略，包括渐进过程和2020年PQVC目标，通过执行增长OPACC的战略来改善绩效。此次泰国之行，领导们玩得是否开心，这不得而知。但在离开时，每一位工厂经理都带着一个既支持本产品线，又支持井工联合运营产品的多年战略离开了泰国。这便是此次泰国之行最大的收获。回国后，中国井工事业部高级经理瑞驰和工厂经理贾大侠向绿城工厂传达了来自罗伯特的井工开采战略更新。“该战略始于我们为AOU采用的一个新名称：地下采矿解决方案，强调客户希望我们提供的不仅仅是设备。他们期待完成的解决方案，包括自动化或服务选项。我们的新战略声明是：作为一支高度敬业的团队，我们力求通过为由全球经销商网络支持的生命周期客户提供最具价值的地下采矿解决方案，来可持续增加OPACC市场份额。第一部分将专注于我们的团队。作为一支高度敬业的团队，我们将力求使工作更加愉悦且富有成效，尤其是在我们面临难关时，例如我们最近经历的状况。逐步推出的战略将帮助我们共同了解地下采矿的长期愿景。我们每个人都必须为自己的工作负责，采取主人翁的态度，出现问题时迅速解决。我们计划发展业务以增加我们的OPACC市场份额。为了更快地增长业务，我们将把精力集中在世界上OPACC快速增长的地区。这会让我们比竞争对手有更多的资金投入到研发中去，并拥有更多的资产。增加OPACC市场份额是我们的明确目标。为客户提供最佳价值核心是满足客户的期望。质量是卡特彼勒品牌承诺的一部分。客户期望我们提供业界质量最高、最可靠的产品和服务。这始于完美的设计、无缺陷产品的制造流程和准时出货。为采矿客户提供最佳价值还特别体现在有竞争力的生命周期成本方面。我们在采矿业务方面拥有深厚的专业知识，使我们能够为客户开发和制订合适的解决方案。我们的地下采矿业务满足了卡特彼勒播种、生长和收获商业模式的所有要求。客户销售只是业务的一部分。服务和零部件业务也是商业模式的关键部分。生命周期客户的需求与我们播种、成长和收获的商业模式一致。通过专注于这些客户，我们将实现盈利性售后增长。卡特彼勒地下采矿设计、制造专长及经销商的销售和服务能力，使我们有能力成为全球客户的首选合作伙伴，使采矿业务成为卡特彼勒最有成效的推动OPACC增长的业务之一，并使我们部门成为员工工作的好地方。”7月30日，绿城工厂召开第三季度的全体员工大会，在这次会议上，井工高级经理瑞驰向全体员工公布了绿城工厂的战略，指出我们的使命是“全球矿业，精采有我”，“作为长生命周期的设备供应商，卡特彼勒及其代理商积极投身于井工采矿这个成长和盈利的行业。”特别指出，到“2020年，绿城工厂将成为卡特彼勒唯一生产液压支架和电液控的工厂”。工厂经理贾大侠也对绿城工厂未来的战略进行了补充，指出“作为低成本制造工厂，并提供全球领先的质量，绿城工厂将成为卡特彼勒全球高端支架生产基地。”到了这里，绿城工厂的员工们才算是聆听到了卡特彼勒各个层面的战略。“师傅领进门，修行在个人”，绿城工厂的战略执行则完全依靠他们自身了。在工厂里，很多有才华的人，按照总部下达的政策，根据工厂的实际，策划制订推出接连不断精彩的活动，并被有效执行。从另一个层面来看，这又构成了整个工厂的运营。也许在这时我们就明白了，卡兄在绿城工厂为什么搞那么多的培训？它需要员工们不停学习新知识，接受新事物。当大家都学好了，整个工厂的运营能力自然得到了提高。卡特彼勒战略的推出，很容易给我们这样的错觉——这是一个层级结构，金字塔式的，层层推进的。进而又会形成另外一个错觉，各个板块乃至各个工厂彼此是孤立存在的。其实不是这样，卡兄在全球下的是一盘棋。遍布全球的庞大资产和运营网络，让管理也变得极其复杂，他们经常用到的一个词就是“协同”，需要部门之间、员工之间无私分享，共同为企业创造卓越的价值观。所以，我们才看到了当时绿城工厂被收购时，空降的那些高管几乎全都是工程机械板块调过来的。单就采矿产品这一块，卡兄一直宣称能够为客户提供全产业链的产品体系。细数了一下，光产品种类就有35种之多，更别说每一种下面又有很多的型号。不进行协同的话，还真是玩不转。这也能够解释刚被收购过来的时候，绿城工厂为什么得到了那么多的支持。刚一收购时，几位高管空降过来，帮助绿城工厂进行整合。发现有不合适，再给你调来几位随便用。需要培训，没问题，国内的、国外的，轮番轰炸。参观厂区，中国的几十家工厂任你挑选不说，还可以到国外的工厂去学习，去交流。在这样的情景下，眼界想不扩展都难。分享与包容，在卡特彼勒的骨子里就是有这样的文化基因，这也是其版图扩展到全球，并能够四处开枝散叶的基础。我们回头看一下绿城工厂的收购之路，2012年是培训，2013年是组织结构整合，到了2014年更多的是工厂间的交流与合作，以及工厂面貌的根本性改变。他们会让绿城工厂在不觉间成为卡特彼勒的一分子，和其他工厂一样共同推动这艘巨轮前行。当然了，在此之前，绿城工厂还需要更多的改变。
问题表现
跟着感觉走，抓住梦的手；在关注，但一直没行动；在没想清楚怎么运作之前，不敢轻举妄动；少了也没事，多了更好；互联网焦虑症，害怕错过风口而掉队；有的企业在做，但还不够接地气；原来的渠道还在做，会不会有冲突；农民走向互联网还需要时间；经销商担心被互联网甩掉；会不会服务越来越多，利润越来越少；……以上是摘选于对饲料行业人士调查的原话，从不同侧面反映了饲料电商的现状。当前，饲料产能明显过剩，市场竞争加剧，经营成本上升，新技术和新产品的获取越来越困难，养殖环节对饲料的要求越来越高。饲料企业从规模扩张阶段向着“价值创造”阶段转变。为了降低养殖户的饲养成本，提升行情波动下的经济效益，已有部分饲料企业开始触网。2014年，网络和移动互联网在预混料环节开始试水，这些探索者大多是一些具备一定质量、物流优势的中小企业，如浙江东立、湖南百宜、江苏远方中汇、江西派尼、西安禾丰等，虽然取得了一些业绩，但还是有不少问题：（1）农村电商条件不够成熟。农村网络普及率低，老人和小孩对电商不了解，零散的养殖户不具备网上购买能力。线上销售需要品牌号召力，对电商的产品及商业信誉持怀疑态度。线上销售的信任来自两方面：一是付款方式的信任；二是产品质量的信任。第一点已经不是什么问题，很多是物流代收或者是第三方支付保障等，这使得网上销售成为现实；第二点消费者对没有品牌背书的饲料质量难以相信。大部分养殖户资金紧张，对赊销需求还很强，暂时还离不开传统经销商。对于大多数依赖经销商资金支持的养殖户而言，他们本来就不关心饲料电商。农村与城市电商环境对比如表6-2所示。表6-2农村与城市电商环境对比比较维度城市农村人群对象白领、年轻人，思维活跃老人、小孩、妇女，思想保守硬件软件网络全覆盖，PC、智能手机普及网络存在盲区，智能手机为主对中间商依赖度现款现货，不依赖经销商需要赊销，高度依赖经销商集客持续性人口密度大，集客成本低人口密度小，集客成本高物流成本第三方物流发达，成本低物流发展滞后，隐形成本高品牌影响力品牌意识强，赢者通吃品牌意识弱，品牌鱼龙混居政府监管监管严格，信任度高监管有盲点，信任度建立难（2）饲料经销商成电商掣肘。当线上价格低于线下，将无可避免地冲击主营线下业务，容易招致经销商的不满甚至倒戈，竞争对手如果乘虚而入，必然得不偿失。更大的忧虑还在于既要发展好线上业务，又想维护好线下地位，难度非常大。特别是对大品牌企业而言，线上销售会对自身成熟的线下销售渠道造成干扰冲击，涉及产品价格界定、经销商利润、业务员去留等一系列问题。全国各地线下零售价不统一，不利于网络直接明码标价，线上线下价格体系混乱、中间渠道臃肿、标准化程度低、运营能力差。目前主要靠发展线上代购、线下收取佣金，抛弃中间经销商，颠覆传统模式。因此，传统经销商和业务员对电子商务具有反感情绪，配合度普遍不高甚至暗地抗拒。鱼与熊掌难以一时兼得，需要时间去过渡。（3）企业电商人才缺乏，运作专业度不高。饲料企业原本就缺少互联网基因，互联网专业水平低，又没有信息化技术，电商团队运营效率不高。电子商务人才招聘和培养显得很缓慢，85后、90后电商专业人才依然缺乏。缺乏成熟的饲料+互联网样板，也没有真正逃离价格战、人海战、促销战，想真正互联网+化谈何容易。虽然已有许多饲料企业建设了自己的官方网站，但都没有得到妥善的管理和维护，只是将企业的官方网站当作单纯的宣传推广工具，或是形象工程，未能充分发挥其在网络营销市场中的作用。社会化网络营销是利用社会关系网络开展的营销活动，是集广告、促销、公关、推广为一体的营销手段，是典型的整合营销行为。相对于其他行业，饲料企业很少在网络上进行营销推广。很少有企业在行业论坛里进行营销推广，如中国畜牧论坛、畜牧人论坛、百度饲料贴吧等。绝大多数饲料企业都没有利用微博网络进行营销推广。在微信营销方面，不少饲料企业已建立相关微信公众号，而且也有业务员开始在朋友圈进行企业营销推广，但在创意、传播面、转化率等方面还需要下很大工夫。数据积累少，缺乏数据分析和应用，导致产品生产、流通及技术服务效率低下；技术服务能力弱，无法为农户提供养殖解决方案。信贷保险难以有效推广，缺乏互联网金融参与，企业难以做大。企业思维还停留在网络营销阶段，离互真正的联网思维差距还很大。（4）集客不可持续。养殖户的网购习惯难以培养，传统会议营销方式集客成本高，会后活跃用户存活率低。无客户基础，无流量支持，成交量也少。目前企业仅有的一点线上订单几乎是线下经销商的尝试，真正农户网购饲料还非常有限。网站推广力度弱，网址知名度低，导致客户找不到网站。客户的复购就是对公司产品和服务极大的认可，只有客户不断地复购才会有稳定上升的销量，否则只是一锤子买卖。促销方式不具有吸引力，客户忠诚度低。开始大范围的推广，靠地推烧钱抢客户、打造形象，需要大量的资金投入，如果没有外来资本的支持，企业很难坚持下去。（5）服务成本高。农村地广人稀，物流发展步伐滞后，物流基地、设施和信息技术较缺乏，物流人才综合能力欠缺。小吨位订单物流配送困难，传统电商仓储模式物流配送成本居高不下。运输过程中的不可控因素多，比如风吹雨淋、包装袋磨损，容易引起饲料质量纠纷，饲料企业在物流配套服务功能方面提供有限。总而言之，我国的物流存在着较多的问题，如流通环节过多、流通方式较落后、流通成本过高、配套服务不健全、信息化建设不完善等，严重影响了饲料电商的发展。由于业务员或者经销商大多不懂技术，很难为养殖户解决实际的问题。养殖户出现问题，企业技术人员又分身乏术，无法及时赶到处理。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
3.单品牌多系列独立大店模式的利弊
首先，解释一下什么样的店是单品牌独立大店，大家可能都了解，国内独立大店模式是川派家具企业的主流模式。川派独立大店模式的领军企业，如全友家居、掌上明珠家具、双虎家私、南方家居等都是这种模式的倡导者与实践者。家具终端的单品牌大店模式主要有以下特征：①终端店面的名称是以工厂的品牌名称存在的；②店面的面积一般在1500平方米以上；③店面是一个独立的卖场；④店内销售的所有产品都是一个工厂的（品牌专卖）；⑤门店使用工厂全国统一的店面形象。作为一个家具经销商，如何判断单品牌独立大店模式适不适合你呢？下面我从利和弊两个方面来阐述一下。利：①店面形象统一，可借势工厂的品牌营销及广告开展日常活动，工厂在电视、网络、报纸、微信、微博、铁路、高速等渠道媒体投放的品牌营销广告都可以作为经销商开展当地品牌营销推广的可利用的资源；②门店的内外部装修设计及产品的选择和配比，一般工厂都会有专门专业的人来做，省去了经销商在装修、产品选择、产品配比等诸多方面的烦恼。对于缺乏家具终端经营经验的经销商而言，是一个极为有利的选择；③门店与工厂的沟通成本较低（时间成本、人力成本）。目前国内大店模式运营的厂家一般都建立起了ERP管理系统，经销商利用工厂的管理系统可以进行快捷、方便、高效的沟通；④产品的更新换代由工厂主导，结合当地市场和所负责门店的工厂区域经理确定，经销商不必在此问题上伤脑筋；⑤产品的标价体系更易实现科学、合理和利于竞争。通常情况下，工厂会帮助经销商制定完善的价格体系；⑥物流周期更短、售后服务更快捷；⑦门店更易建立完善的运营管理体系。这一方面非常重要，门店的规范运营直接决定了门店的市场竞争力。成熟的大店管理模式更易于帮助经销商获得成功。从这些年川派领军企业的大店模式的发展来看，单品牌独立大店模式无疑是成功的。川派家具是中国家具增长最快的家具板块，近几年来，广派、京派、浙派家具也纷纷推出了大店模式，单品牌大店模式的好处是显而易见的。但是，对经销商来讲，单品牌独立大店模式的弊端也是不容忽视的。弊：①经销商没有自己的品牌。由于门店招牌是以工厂的品牌名称存在的，无论这个门店做了多少年，投了多少广告费，品牌仍然是工厂的，一旦与工厂产生不可调和的矛盾终止合作，经销商就要从零开始；②当单品多系列产品的组合中的某一个系列或几个系列不适合当地市场的时候，经销商往往没有自主切换产品系列的权利，可能会影响门店单平方米的产出；③单品牌本身的号召力有限，一旦短期之内打不开知名度和遭遇销售瓶颈，经销商将面临灭顶之灾。因为经销商一旦开设了某一品牌的大店模式卖场，便丧失了与其他家具品牌合作的权利（通常情况下，工厂与经销商都签有同业禁止协议的），只能在一棵树上吊死，往往受制于厂家。这就告诉做单品牌独立大店的经销商要注意，一旦开了某品牌的独立大店，就要与工厂通力合作，不要再有过多的其他想法，要做到听话、懂事、坚决地执行。否则，最后受损失的还是自己。
第四节 利润分析主题
收入和成本确定后，利润就水到渠成了。
一、联销体的发展
联销体至少经历了四个发展阶段：第一阶段，娃哈哈成立之初与国营糖酒公司批发系统合作。第二阶段，从1990年到1996年，娃哈哈开始向市场进军，与比国营糖酒公司灵活的个体经营户和农贸市场合作。第三阶段，1998年左右，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络，在一级联销体下面设置特约二批商，也实行保证金制度。第四阶段，2009年左右，娃哈哈淡化特约二批商及二批商，把联销体向更深层次发展，开发二套网络甚至三套网络执行联销体保证金制度。比如，2009年娃哈哈在洛阳创新开发的非常可乐网络，已经成为豫北市场的经典案例载入娃哈哈史册。
第三节马云如何用3010万元控制14亿元的金融集团
只要提到企业控制权的问题，很多人都会说马云才百分之七点几的股份，就控制了阿里巴巴。方法无非是一致行动人协议、一票否决权、AB股计划等的应用。其实这些只是控制权的一个方面，在本书第八章第二节“如何设计公司的控制权”都有描述。如何通过搭建多层的持股，通过股权顶层设计的进行控制权的设计，今天就借马云的另一个案例来简单分析一下：提到支付宝，我们能想到的就是马云，认为支付宝就是马云的，其实支付宝只是一个产品，他属于浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司（以下简称“蚂蚁金服”），但为什么一提到支付宝，大家会觉得他是马云的，马云到底是如何控制蚂蚁金服成为支付宝的主人的呢？我们先来看一下蚂蚁金服的股东有哪些，如表9-2所示。表9-2浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司股东仔细分析一下不难发现，蚂蚁金服总投资14亿多元，其中有两家公司的投资额占到了总股份的76.43%。单独摘出来这两家公司：（1）杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙）。（2）杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙）。那我们再来追踪一下这两家企业里面有没有马云。杭州君澳股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-3所示。表9-3杭州君澳股权投资合伙企业股东这个里面跟马云没什么关系。杭州君瀚股权投资合伙企业（有限合伙），如表9-4所示。表9-4杭州君瀚股权投资合伙企业股东君瀚里面有马云了，投了2000万元。这2000万元在这里也是个皮毛，对于掌握控制权来说，起不到什么作用。我们再仔细看一下这两个君字打头的公司股东里面有没有什么相同的？那就是都有一个共同的法人股东：杭州云铂投资咨询有限公司，而且都是投了500万元，那么这个公司到底和马云有没有关系？我们也是通过一定的技术手段，获得该公司的基本信息，如图9-1所示。图9-1杭州云铂投资咨询有限公司这是一家一人有限责任公司，投资1010万元。这个公司是马云自己的。这和前面投的2000万元加起来才3010万元，还差得很远。秘密到底是什么呢？前面两个君字打头的公司都是“有限合伙”企业，而杭州云铂投资咨询有限公司虽然只投入500万元，持股比例连0.5％都不到，但却是这两个公司的“普通合伙人”，也就是说是云铂实际控制了君瀚和君澳这两家公司，再简洁一点说马云通过“有限合伙”企业的形式，只用了3010万元，就控制了14亿元的金融集团，如图9-2所示。图9-2蚂蚁金服的控制示意图这就是高明的手段，用最少的钱，办最大的事。这也是通过有限合伙企业进行企业顶层设计的完美体现。在《控股是王道》一书中，黄光裕除了是大股东的角色，运用了大股东权利以外，还充分发挥了股东会、董事会的各项规则，才得以保全国美的控制权。公司控制权很重要，但是怎么运用、怎么设计，都是要从企业一开始就考虑的，方式方法有很多种。我也遇到过不少朋友跟我说，苏老师，我要把股权都分掉，只留20％,或者更少，你给我设计一下，像马云那样、任正非那样，持很少的股份就能控制公司。我总是苦笑，要知道马云刚开始也不是只有百分之七点几，任正非刚开始也不是只有百分之一点几，这都是一个变化发展的过程，你只要提前做好股权筹划，然后顺着公司的发展一步步走就好了。
  
    
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