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六、广告语：如何创作获客的广告语
每一家企业都想有一条属于自己品牌的广告语，像“经常用脑，多喝六个核桃”“怕上火，喝王老吉”这样简单好记、容易上口的广告语，同时还能说出让顾客购买的理由，非常容易广泛传播。下面，我们就来谈谈如何创作品牌广告语。我们先来看看下面这三条广告语：第一条，“地球人都知道”。第二条，“大家好，才是真的好”。第三条，“一切皆有可能”。相信这三条广告语大家应该是知道的。但是我问大家一个问题，“地球人都知道”这是哪个品牌的广告语？“大家好，才是真的好”，是想传递这个品牌的什么差异化价值？“一切皆有可能”，是你选择李宁品牌而不选择其他品牌的理由吗？我在很多场合做过这种类似的测试，大家的反应都是很茫然的。这些广告很火，但是品牌发展得很不顺。“地球人都知道”是北极绒保暖内衣的广告语，但是这个品牌早已经销声匿迹了。“大家好，才是真的好”，是广州好迪洗发露的广告语，其并没有像“去屑实力派，当然海飞丝”这样简单有力。“一切皆有可能”的李宁品牌，甚至有不少人以为这是耐克的广告语。广告火了，品牌却走下坡路。通过以上案例不难看出，广告语不是为了好听、好玩创作的，而是要围绕自己品牌的差异化价值展开的，将品牌与众不同的价值，通过广告语清晰地传递给顾客。找到品牌的差异化，这是创作广告语的前提。有效的广告语具有传递顾客的选择理由、简单好记易传播、一线销售用语等三大要点。
57.《收购失败：为成功收购提供切实的建议（原书第2版）》
美国航空公司1549航班在纽约市上空因遭飞鸟撞击，两个引擎都受到了严重的破坏。当时驾驶舱机组只剩下三分钟的通勤时间，而他们做的第一件事是找出他们的检查清单，这一个关键动作拯救了飞机上150多名乘客的性命。尽管在人们看来，检查清单是一个技术含量非常低的解决方法，但它在绝大多数要求精确和不能出差错的领域中却是不可或缺的。即使是最聪明的宇航员、脑外科医生或是建筑工程师，也可能会错过复杂过程中的某个步骤。所以，他们认真地、有条不紊地遵循着各自的工作规范。同样地，在企业并购活动中，从战略规划到交易达成的整个过程是极其复杂和细节繁杂的，任何一个环节和阶段出现的错误都足以给收购交易带来灾难。因此，检查清单对并购任务而言也是十分行之有效的。而丹泽尔·兰金撰写的《收购失败》一书对公司收购可能出现的问题做了详细的剖析，在每章中告诉收购者什么是重要的，在哪些方面重要，犹如一份完备齐全的并购交易检查清单。全书对350多个交易和70多个案例进行了独立的调查研究，强调了收购失败的20个主要原因，为企业提供了许多并购相关的切实建议。在哈佛的毕业典礼上，大多数演讲者会选择描述如何获得幸福的生活，而查理·芒格详述的却是保证痛苦人生的药方，令人信服地从反面阐述了一名毕业生如何才能过上痛苦的生活。作者丹泽尔·兰金，一家专注于收购的国际战略咨询公司AMR的创始人和首席执行官，在过去20年参与了32个国家的500起收购交易。基于多年丰富的实践经验及对大量现实收购案例的详细研究分析，他在这本书中使用了芒格常常推荐的逆向思维，为并购交易人士开出了三味收购失败的药方。书中列举的这三味收购失败的药方分别是：收购前有缺陷的商业逻辑、收购中对新业务的不完全理解及收购后有缺陷的管理与整合。而在这三味大的药方之中，作者细心地提供了很多颗“灵丹妙药”，比如错误战略、高估潜在的协同效应、未提前制订整合计划、沟通不畅等。它们贯穿在并购活动的各个重要环节和阶段，相信这一定能帮助企业走向并购失败的彼岸。众所周知，收购是一种高风险的战略，并购的高失败率就足以说明这点。那么，何谓收购失败？作者在开篇的导言中就给出了明确的定义——“收购者不能提高股东的价值或不能取得收购公司前设定的资金、商业或战略目标”。既然如此，如果收购者们想要追求企业收购交易的失败，请务必小心谨慎地就遵照着丹泽尔·兰金开出的这些失败药方。“反过来想，总是反过来想”，伟大的代数学家雅各比经常如是说。事物的本质就是这样，许多难题只有在逆向思考的时候才能得到最好的解决。不同于市面上研究企业并购的大多数著作，这本书没有按照正常的逻辑思路去探讨并购的成功，而是从逆向思考的角度研究分析为什么会失败，收购是如何失败的，为读者们提供了新的视角和灵感，能与读者碰撞出不一样的思维火花。并且，与图书馆中少数部分以并购失败为研究主题的那些书籍相比，此书另一大特色在于，全书穿插了许多实用易懂的图表，并在每一处重要论点后面都辅以一个翔实的经典案例，就如同一棵枝繁叶茂、生机勃勃的大树。总体而言，这将会是一本有待对并购主题感兴趣的读者细嚼慢咽的智慧之书。
1.安保工作服
【目的】明确厂区安保队伍形象、纪律，加深外来人员对公司的印象。【对象】厂区安保人员。【标准】材料：尼龙、棉质等材料。尺寸：根据每个人的身高定制，穿起来要有威严感。颜色：根据企业文化、厂内颜色自定义。【注意事项】①不能过大、宽松、难看，没有威严感。②购买好一点的衣服面料，以免洗几次就皱巴巴的，影响企业形象。【管理标准】安保是公司的重要岗位之一，对外来人员严格管理、对厂内物资严格看管，故安保队伍管理要更加严格，待遇也要求中上水平。①安保个人形象：如头发、胡须，穿着要精神。②安保每日上午提前30分钟集体锻炼身体、跑步，提高个人体能。③衣服要定期熨烫，衣服出中线，公司提供费用。④对外来人员要有礼貌，遇开车人员询问应先敬礼后答复。
四、爆品上市策略
（1）开拓型策略：即独创型策略，独立自主研发创新型爆品，适用于资金和技术力量雄厚的大型公司。（2）跟随型策略：不抢先研发爆品，当其他企业研制的爆品投放市场后，立即仿造或加以创造性改进。（3）合作开发型策略：与不同领域的研发机构合作开发爆品。（4）引进与研究开发结合型策略：分析研究引进科研机构（或行业标杆企业）先进研究成果，结合企业需要，开发出有特色的爆品。创造性模仿的内涵是以市场为导向，关注消费者需求和竞品卖点，结合自身资源能力进行爆品上市。创造性模仿的核心就是跟进、整合、创新。创造性模仿的途径是加一加、减一减、变个脸。在模仿中创新，在创新中超越。
第八章.人才激励机制
人才激励是一个范畴广泛且较为复杂的话题，关于激励的各种理论研究文献也颇为丰富。目前，绝大多数的中小民营企业在人才激励方面存在诸多不足，更难以谈及全面的人才激励举措。例如，在薪酬管理方面，部分企业做法简单粗暴，薪酬水平差距较大，甚至有些企业根本就没有完善的薪酬体系；在绩效管理方面，有的企业考核指标大而全，将德、能、勤、绩一并考核，而有的企业根本就没有绩效管理体系。还有些企业，在目标管理、文化建设和成本核算等方面尚不健全的情况下，就迫切地引入了股权激励或阿米巴模式，导致最终成效不尽如人意。本章所讨论的人才激励机制，重点是帮助中小民营企业解决薪酬管理和绩效管理不规范的问题，为将来实施更为全面的人才激励措施奠定基础。一、问题现象目前，中小民营企业的人才激励措施，主要体现在薪酬福利、绩效考核、奖罚制度及超额利润分红等方面。从我们对一些中小民营企业的调研诊断结果来看，主要存在如下问题。（一）薪酬管理方面的问题1.​ 薪酬制度不完善许多中小民营企业的薪酬体系设计过于简单，甚至没有薪酬管理制度，除计件工资有计件标准外，计时岗位工资的薪酬结构、岗位序列、薪酬等级、调薪机制等方面基本处于空白状态。这使得薪酬管理存在较大的随意性，没有形成一套标准化、规范化的薪酬管理制度，进而导致企业内部的薪资分配出现不公平现象。2.​ 薪酬水平不合理各岗位的薪酬水平，基本上都是老板根据个人经验或与员工谈判确定，由于没有进行岗位价值的评估，各岗位之间的薪酬水平缺乏合理性，很难确定究竟哪个岗位的价值和贡献更大，只能凭直觉判断。结果出现部分岗位薪酬水平偏高，而部分岗位薪酬水平偏低的情况，致使薪酬分配缺乏依据，难以形成公平、合理的薪酬体系。3.​ 薪酬结构不规范许多中小民营企业薪酬结构不规范主要呈现为三种情形：第一，薪酬结构单一，有的是只包含基本工资和奖金，有的是一个月薪的总额；第二，虽有基本工资、岗位工资、技能工资、绩效奖金、加班工资等结构的划分，但绩效工资的占比设置不合理，要么过高，要么过低，没有根据岗位序列和薪酬总额确定绩效的占比；第三，对加班工资没有充分体现，因为绝大部分中小民营企业的上班时间相对较长，员工的加班工资实际上应该包含两个部分，一部分是超出正常出勤时间的加班工资，另一部分是正常出勤时间内超出国家规定标准工时的加班工资，然而绝大部分中小民营企业在这方面做得都不到位，这是一个较大的潜在劳资风险。4.​ 薪酬增长少机制绝大部分中小民营企业缺少科学规范的薪酬调整机制。有的企业薪酬增长缓慢，无法满足员工对薪酬增长的合理期望；有的企业会每年按惯例进行普调，如给所有的员工统一增加固定的金额，或者都按一定的比例普调，这种普调方式，虽然在维持员工稳定性上有一定作用，但没有同员工的绩效挂钩，激励效果欠佳，甚至会造成管理层和基层员工薪酬倒挂的现象；还有一部分企业，一到年底员工就直接找老板谈加薪，导致老板疲惫、员工烦扰。以上种种情况，都容易引发员工对薪酬管理的不满和抱怨。5.​ 薪酬管理不透明许多中小民营企业试图推行薪酬保密制度，要求所有员工对自己的薪酬严199格保密，可实际情况是员工之间会相互询问工资情况，很难做到薪酬保密。由于企业与员工在薪酬管理方面的沟通渠道不畅，员工对薪酬的构成、计算方式和调整规则等缺乏了解，极易产生误解和不满，甚至对企业失去信心。6.​ 工资发放常延迟大部分企业每月的工资发放时间都会超过工资结算日30天以上。很多中小民营企业，还是按多年前的习惯，隔月支付员工的工资，有些企业会安排在次月发放工资，但发放时间基本上都在月底。针对员工工资发放时间延迟的问题，凡是经过我们薪酬改革咨询和辅导的企业，均建议将工资发放时间设定至次月25日前。（二）员工福利方面的问题1.​ 福利项目单一，缺乏创新与个性许多中小民营企业提供的员工福利项目，还停留在传统的那几项，如社保、节假日礼物、生日礼物、工龄工资、春节往返交通费报销、春节开门红包、提供食宿等。这些福利既缺乏创新，又很少考虑员工的个性化需求。对于公积金和带薪年假这类法定福利项目，也很少有中小民营企业实施。这种“一刀切”的福利制度，难以满足不同员工的多样化需求，导致部分员工对福利的感知度不高。2.​ 福利水平偏低，缺乏市场竞争力由于中小民营企业规模和资金实力的限制，相较于大型企业或外资企业，中小民营企业的福利水平往往有限，导致福利水平相对较低，难以在市场上形成竞争力。这使得企业在吸引和留住优秀人才方面，面临较大的挑战，同时也会对员工的工作满意度和忠诚度造成影响。3.​ 福利管理缺乏长期规划，投入不足许多中小民营企业在员工福利方面的投入不足，缺乏长期规划和持续投入机制。这使得企业的福利制度难以与时俱进，也无法满足员工随着职业发展而变化的福利需求。这种短视行为，不仅会打击员工的工作积极性和稳定性，还会制约企业的长期发展。2004.​ 缺乏与员工的沟通和反馈机制许多中小民营企业在制定和调整福利政策时，缺乏与员工的充分沟通。例如，企业很少主动征求员工对福利制度的意见和建议，也缺乏对员工福利满意度的调查和评估。这就导致企业无法准确了解员工对福利的真实需求和期望，从而难以制定出符合员工需求的福利政策。这种缺乏沟通的做法，不但会削弱福利政策的有效性，还可能降低员工的工作满意度和归属感。5.​ 忽视员工心理健康和职业发展许多中小民营企业往往只关注员工的物质需求，而忽视了员工在心理健康和职业发展方面的需求。这也会导致员工在工作中感到压力过大、缺乏归属感，甚至产生职业倦怠的情况。而且，缺少职业发展机会和事业平台，也会使员工感到前途渺茫，最终选择离职。（三）绩效管理方面的问题1.​ 绩效方案不完整大多数中小民营企业在绩效管理方面缺少系统的策划，没有一套规范的绩效管理方案，往往是侧重于考核，而缺少绩效管理的手段和方法，让员工感觉绩效考核就是扣工资。还有一部分中小民营企业，只会以罚款代替考核，根本就没有实施绩效考核。2.​ 指标设置不科学许多中小民营企业在制定考核指标时，要么是过于简单，要么是过于复杂，无法真实反映员工的贡献和能力。绩效考核内容及指标设置不科学主要体现在三个方面：第一，同企业的战略目标脱节，没有把企业的战略目标有效分解到各部门和岗位，往往出现岗位绩效结果满分，而企业目标没有达成的情况；第二，只有对业绩的考核，没有对价值观的考核；第三，考核的标准没有量化，对指标的定义、目标的确定、评分的细则等都是模糊的，导致数据的来源和统计困难，考核结果不可靠。3.​ 考核流程不规范一些企业在绩效考核过程中缺乏规范的操作流程，导致各个环节的责任不201清晰、沟通不顺畅，没有形成绩效管理的闭环。最普遍的问题是，缺乏有效的沟通反馈机制，绝大部分企业在绩效考核中没有进行绩效面谈，导致员工无法了解自己的工作表现和改进方向。4.​ 考核周期不合理绩效考核的周期需要根据具体的考核指标来确定。例如，业绩指标的考核周期一般是一个月；专业能力的考核周期一般是一个季度或半年；行为态度的考核则需要随时记录、定期汇总。部分企业在执行考核时，往往会“一刀切”，使考核周期过长或过短。考核周期过长，会导致反馈不及时，员工难以及时调整工作；考核周期过短，又会增加管理的成本。5.​ 考核应用较单一大部分企业在应用绩效考核结果时过于单一，仅将其作为每月员工绩效工资发放的依据，而没有发挥其在员工激励、培训和职业规划等方面的多重作用。6.​ 考核成效不明显绝大部分推行绩效考核的中小民营企业，并没有达到预期的效果。要么考核结果区分性不强，考核与不考核都一样，员工认为无所谓；要么考核结果不可信，员工接受度低，甚至产生抵触的情绪。这种方式的绩效考核，既不能促进员工绩效和企业绩效的提升，也不能达到激励员工、提升工作效率、促进企业发展的目的。（四）其他长期激励方面的问题（1）​ 缺乏清晰的长期激励政策：大部分中小民营企业没有制定对关键岗位与核心骨干的长期激励政策。（2）​ 长期激励条件苛刻：为了控制成本或限制风险，企业可能设置过于苛刻的长期激励条件，使得员工难以获得预期的收益。（3）​ 长期激励设计不合理：企业在设计长期激励方案时，可能过于复杂或过于简单，无法满足不同员工的需求和期望。（4）​ 长期激励缺少信任：长期激励往往是企业的主观愿望，由于企业管理缺乏透明度，员工对财务数据不了解，导致员工难以全身心地投入其中。（5）​ 长期激励效果不佳：由于种种问题的存在，企业的长期激励措施很难达到预期效果，无法有效留住关键人才。202（五）员工访谈的问题摘录以下是我们在为部分中小民营企业开展咨询项目的访谈调研期间，收集到的员工对于薪酬福利、绩效考核，以及相关激励政策方面的问题反馈摘录。这些反馈从多个层面和维度反映了员工在激励机制方面的意见和诉求。●​ “涨工资没有标准，提辞职才有调薪，都是找老板去谈。”●​ “研发工程师与技术人员的薪酬体系没有建立起来，总是等到人要离职了才提出加薪挽留。”●​ “勤快的人干活多，懒的人干活少，责权利分配不合理。”●​ “薪资没有激励作用，活多钱少，以前积极，现在摆烂。”●​ “收入与外部相比竞争力不足，工资水平不高。有些工价太低了，听说正在调整。”●​ “基层员工对于做管理的热情不高，大多都想走技术上升的路线。技术工的月收入比生产部长的月收入还高。”●​ “员工计件只是追求产量与效率，质量经常会顾不上。”●​ “不敢对员工进行考核，经常因工资问题被员工牵制。”●​ “入职时没说有绩效，发工资时才知道，找人事反映后，绩效工资就都不扣了。”●​ “之前有承诺给予产量超标奖金，可实际上产量超了也不发钱，更没有文件说明。”●​ “加绩效不是加工资，因为绩效都是用来扣钱的。”●​ “觉得今年公司的福利少了，以前过生日有50元，这两年都没有了，公司也没有考虑如何策划生日活动。”●​ “绩效考核不需要数据统计，考核完全看心情，没有明确的标准，很多地方还重复扣钱。”●​ “绩效考核是有，但没人收集资料数据，也没人保证真实性。主观评分部分没有向本人确认过。表格老旧，一成不变。”●​ “每个月都会有考核，但只有发工资的时候才知道绩效考核结果。”●​ “大家不愿意在现有工资里考核绩效，绩效工资只能增不能减，所以绩效制度很难推广。”●​ “对于技术部的考核办法，目前没有正式文件，都是在开会时讨论确定的。”203●​ “我们研发人员的问题，主要是如何通过绩效把高端人才留住的问题。”●​ “公司有绩效考核，但都是靠上级打分，主要还是看人情，具体考核什么、考核工资是多少都不清楚。大家都习惯了，也不想问。”●​ “采购部今年1月份实行独立核算考核，目前实施了五个月都是亏损状态，主要是交期延迟的罚款较多。没有书面的考核文件，都是会议上做出的决定。”●​ “我们车间按交期延迟情况，每月要扣采购部10多万元，现在仅扣1万元，要是扣多的话采购部就干不下去了。两个部门私下达成共识就可以了。”●​ “独立考核后工作效率低了，干什么都谈钱，人和人之间变得生分了，责任心也不强了，没有利益的事情没人愿意干。”●​ “听说过股份分红和入股的事情，但具体针对哪些人员，以及相关标准是什么并不清楚。”二、原因分析1.​ 管理层认知和重视不足（1）​ 管理层因缺乏对现代人力资源管理理念的认知，故而对薪酬制度的建立与完善未给予足够重视。（2）​ 管理层对员工个体差异性需求认识不足，无法准确制定满足员工期望的个性化福利和薪酬政策。（3）​ 管理层对绩效管理的重要性理解不够深刻，未能建立起与企业战略相结合的绩效管理体系。2.​ 资源限制与成本控制（1）​ 企业规模和资金实力有限，难以提供在市场上具备较强竞争力的薪酬福利水平。204（2）​ 长期激励计划可能因考虑成本而设置较为苛刻的条件，从而降低了激励效果。3.​ 沟通与信息透明度不足（1）​ 内部沟通机制不畅，缺乏有效收集员工反馈的渠道，导致薪酬、福利及绩效考核方面存在不透明现象，容易引发员工的误解。（2）​ 在制定和调整福利政策时，缺少员工的参与及与员工的有效沟通，使得政策难以准确反映员工的实际需求。4.​ 制度设计与执行不当（1）​ 薪酬结构和增长机制设计不合理，不能反映岗位价值和工作绩效，进而导致员工产生不公平感。（2）​ 绩效考核指标设计不科学，与企业的战略目标脱节，考核周期和考核应用也未根据实际需要进行优化。（3）​ 缺乏对员工职业发展和心理健康需求的考量，长期激励机制设计过于简单或过于复杂，无法满足不同员工的期望。5.​ 专业人力资源能力缺乏（1）​ 缺乏专业的人力资源管理团队，导致在人才激励方案的设计和实施过程中，专业性明显存在不足。（2）​ 对于如何有效利用绩效考核结果，进行员工激励、培训和职业规划工作，很多中小民营企业缺少深入理解和实践经验。三、方案措施在企业的各项激励机制中，绩效管理机制是最复杂、牵涉面最广、操作难度最大的。绩效考核可以说是世界性难题，也是一把“双刃剑”，用好了可以推动经营业绩提升，用不好就会伤及自身。没有绩效考核万万不行，而有了绩效考核又困惑不断。205这就是为什么很多企业在推行绩效管理中，人力资源部虽然积极主动地开展绩效管理工作，但往往陷入老板不认可、各级管理者不认同、员工不满意的境地。我个人认为，如果企业缺少推行绩效考核的基础，还不如先舍弃绩效考核，因为绩效管理不仅涉及人力资源管理系统，还关系到企业整体的经营管理系统。需要企业在文化建设、战略管理、流程制度及组织建设这四个方面具有一定的管理基础。例如，在文化上，要有文化理念体系，且对价值观做分解量化；在战略上，要有明确的战略规划目标，且对目标进行科学合理的分解；在流程制度上，要有流程制度体系，且流程制度能做到简单有效；在组织建设上，要有规范的组织架构及岗位设计体系，且做到各部门和岗位的职能分工明确。凭借多年的人力资源管理及系统咨询服务经验，我认为中小民营企业的人才激励机制需要结合当前企业管理的状况和经济实力，先规范薪酬管理体系，逐步提升薪酬水平，然后在完善各项管理基础的同时，因地制宜、循序渐进地导入绩效管理体系，并兼顾组织和个人的短期与长期利益。总之，我建议中小民营企业按“三短两长”的激励方案开始实施。所谓“三短两长”激励方案，就是指三个短期激励（薪酬管理体系设计、福利管理制度设计和绩效管理体系设计）和两个长期激励（超额利润激励方案设计和虚拟股权激励方案设计）。以下将分别对这五个激励方案的设计进行具体介绍。（一）薪酬管理体系设计为了降低中小民营企业对薪酬管理体系设计的难度，我对多年薪酬项目咨询的成果进行了高度提炼，大家只需要按基本的操作步骤完成即可。首先，要熟悉企业薪酬管理体系设计通用操作流程，如表8-1所示；其次，依据薪酬管理制度的模板，将之前的薪酬设计成果编制成规范的文件。1.​ 薪酬管理体系的操作流程在开展薪酬管理体系设计或薪酬管理体系改革前，需要成立一个专项小组。该小组由行政人事部牵头并主导，建议聘请一位专业咨询老师提供协助，以此增强薪酬设计的说服力与可信度。206针对以上表格中的重点环节，做如下说明。以××公司岗位价值评估结果（见表8-2）作为参考案例，共计58个岗位，最高分是225.1分，最低分是16.9分，最高分是最低分的13.3倍。207208209经项目小组讨论，暂定把所有的岗位划分成六个岗位等级：员工级、主管级、经理级、总监级、副总级和总经理级，价值系数分别为1、2、3、4、5、6。岗位级别从高到低，再划分为20个，每个岗位级别又分成3～5个档次。具体的岗位级别对应的岗位价值区间测算过程，如“岗位职等级别测算表”所示（见表8-3）。210通过以上测算，最终得出所有岗位对应的岗位级别。岗位价值评估结果应用，如表8-4所示。211212岗位序列及岗位薪酬宽带对应表，如表8-5所示。岗位薪资结构与等级汇总表，如表8-6所示。（具体的薪酬数据已经隐去，请谅解）213岗位薪资结构与等级汇总表说明如下。（1）​ 基本工资：指达到标准工时工作时间，员工每月的最低工资性收入。可以参照本地区的最低工资标准确定，各岗位序列可以略有差异。（2）​ 固定加班工资：指因企业所处行业所致，对无法实行标准工时工作制214的岗位，企业以基本工资为基数，遵循周末加班按双倍日工资核算，平时加班按1.5倍小时工资核算的原则，在员工正常出勤的情况下，折算出每月固定的加班工资总额。（3）​ 绩效工资：是以岗位等级对应月薪总额的一定比例作为每月绩效考核结果发放的部分。例如，员工级约5%～10%，主管级约15%，经理级约20%，总监级约25%，副总经理级约30%，总经理级约35%。年度工资过渡套级测算结果，如表8-7所示。2152.​ 薪酬管理制度参考模板中小民营企业整体的薪酬设计工作，需要同时考虑往年的薪酬增长率、人力成本情况、企业盈利能力、福利项目预算、薪酬保密程度、绩效执行情况、员工晋升通道等多种因素。在中小民营企业资料齐全、进展顺利的情况下，大概需要用两个月的时间来完成薪酬管理体系的设计。以下是常规的薪酬管理制度模板，供大家参考使用。薪酬管理制度模板一、目的（1）​ 为了规范企业的薪酬体系，根据企业实际情况，结合国家劳动法律法规要求，特制定本制度。（2）​ 企业实行以岗位技能工资、绩效工资和结构工资相结合的综合工资制度，岗位序列等级与各岗位的工资标准是参照岗位价值评估结果排序确定的。（3）​ 影响员工收入水平的因素有：国家相关法律、法规；社会物价水平；同行业工资水平；员工的工作岗位；员工的工作绩效和企业的效益状况。216二、范围（1）​ 本制度适用于企业的管理序列、技术序列和职能序列岗位。（2）​ 以业绩提成为主的销售序列岗位和以计件制为主的生产序列岗位，均暂不适用本制度。三、职责（1）​ 各部门负责人可以根据本部门业务性质拟定内部激励方案，也可以根据员工绩效表现提出薪酬调整的意见和建议，部门的内部激励方案和员工的薪资调整，必须经企业总经理批准后方可执行。（2）​ 人事中心人力资源部负责制定工资与绩效考核的制度和流程，审核、统计各部门员工每月的考勤结果，收集各部门的绩效考核结果，并将其提供给财务部，作为工资计算和发放的依据。（3）​ 财务中心负责每月工资和奖金（或提成）的核算和发放。四、定义（1）​ 岗等：即岗位的等级，共分为员工级、主管级、经理级、总监级、副总经理级和总经理级六个等级。（2）​ 岗级：即岗位的工资级别，共分为员工1～5级、主管1～3级、经理1～3级、总监1～3级、副总经理1～3级、总经理1～3级共20个工资级别。（3）​ 岗位序列：根据岗位的工作性质和职能，共分为管理序列M、技术序列T、职能序列A、生产序列P和销售序列S五个序列。五、工资结构（1）​ 本制度所指的薪资结构分为固定和浮动两部分，其中固定部分包括基本工资、固定加班工资、加班补贴、岗位工资和技能补贴，浮动部分包括绩效工资和年终奖金。（2）​ 基本工资：参照当地最低工资标准确定，是员工每月的最低工资收入，所有岗位序列相同。（3）​ 固定加班工资：指因企业所处行业特点所致，对无法实行标准工时工作制的岗位，企业以基本工资为基数，遵循周末加班按双倍日工资核算，平时加班按1.5倍小时工资核算的原则，在员工正常出勤的情况下，折算出每月固定的加班工资总额。217（4）​ 加班补贴：对于实行标准工时工作制和非标准工时工作制的岗位，因工作需要偶尔加班，但又没有按企业考勤制度走完加班审批流程的情况，企业给予的固定加班补贴。（5）​ 岗位工资：根据各岗位责任大小和重要性确定的月工资性收入。每个岗级的岗位工资分为3～5档，并以下一级的第5档为起点，呈等差递增。（6）​ 技能补贴：根据各岗位所需特殊技能而设定的工资性收入。（7）​ 绩效工资：根据岗位的月薪总额，以其职等职级所对应的一定比例，作为每月绩效考核的发放方式，具体按“绩效管理制度”执行。职等职级员工级主管级经理级总监级副总经理级总经理级绩效占比约10%～15%约20%约25%约30%约35%约40%月薪总额=基本工资+固定加班工资+加班补贴+岗位工资+技能补贴+绩效工资（8）年终奖金：根据各岗位的岗级和价值系数，结合企业年度目标完成情况、所在部门的年度目标完成情况，以及个人年度综合绩效考核结果，进行考核并发放（具体参照“绩效管理制度”执行）。六、工资计发（1）​ 每月工资的计算期间：每月1日起至当月最后一个工作日止。（2）​ 每月25日是上月工资的发放日，若付薪日遇节假日或休息日则顺延。（3）​ 每月25日发工资前需要本人确认工资明细，工资通过银行转账形式支付，若对工资核算的数据有疑问，请咨询各自的主管。（4）每月工资的核算：当月出勤工资＝月薪总额（基本工资+固定加班工资+加班补贴+岗位工资+技能补贴+绩效工资）÷当月满勤天数×出勤天数。（5）经企业批准的有效加班，加班费的计算方法为：加班费=基本工资÷174×加班工时×加班系数（平时1.5倍，周末2倍，法定节假日3倍）。（6）试用期员工第一个月未满勤时的工资计算方法为：当月出勤工资=月薪总额/当月满勤天数×当月实际出勤天数。（7）试用期转正当月的工资，以批准转正的日期为界限，分段核算。七、代扣代缴（1）企业代扣代缴的薪金个人所得税。218（2）​ 代缴的员工个人承担的社会保险费或商业保险费。（3）​ 法院判决、裁定要求代扣的抚养费、赡养费。（4）​ 法律法规规定的可以从劳动者工资中扣除的其他款项。八、其他规定（1）​ 企业薪酬实行保密制度，员工之间不允许相互打听薪资数额。（2）​ 各岗位基本工资参照当地最低工资标准和物价水平等，视情况做出调整。（3）​ 其他薪酬相关的福利项目，按企业福利管理制度或相关政策执行。（4）​ 本制度自××年××月××日起正式过渡执行。九、附则（1）​ 相关附件。《岗位价值评估结果》《岗位序列及等级》《岗位薪资结构与等级》（2）​ 相关记录。《工资调整确认单》《工资表》《工资条》（二）福利管理制度设计随着企业对福利越来越重视，福利激励已经成为现代企业员工激励不可或缺的手段和方法，而且福利也逐步向目标化、个性化、弹性化、社会化和走心化发展。目前，企业常规的福利项目包括法定假期、社会保险、企业工龄、每月全勤、改善提案、婚/产/丧假、生日祝贺、年终奖金、先进评选、节日慰问、团建基金、带薪年假、员工食堂、员工公寓、高温补贴、特殊贡献、培训深造、职业工装、集体活动、健康体检、父母关怀、继续教育、子女教育、人才推荐、互助基金、晋升机会等26项。各企业可以根据自己的情况选择细化相关的执行标准。219以下是常规的福利管理制度模板，提供给大家参考使用。福利管理制度模板一、目的为体现企业文化的特色，满足员工多样化的需求，吸引和留住优秀人才，结合企业管理现状，特制定本制度。二、适用范围本制度适用于企业本部及分支机构正式聘用的岗位员工。三、职责人事中心人力资源部负责福利项目的制定和修改，相关部门负责相关福利的实施。四、定义福利是企业整体薪酬的重要组成部分，包括国家法定福利、企业特殊福利、物质类福利、非物质类福利、普惠性福利和专项福利等。五、福利项目及相关规定1.​ 法定假期元旦1天、春节3天、清明节1天、劳动节1天、端午节1天、中秋节1天、国庆节3天。具体放假安排以临时的通知为准。2.​ 社会保险员工转正后，享受社会保险福利，试用期员工暂不办理，具体执行标准参照国家相关规定执行。3.​ 企业工龄员工工作满一年可享受300元/年的工龄奖，以后每年按照300元的标准递增，中途离职再入职的，工龄重新计算。当年工龄奖将在次年的第一个月，随工资一起发放。4.​ 每月全勤一个月当中未出现请假、迟到、早退情况，可享受100元全勤奖，员工请病假、婚假或丧假的情况除外。5.​ 合理化建议奖根据“员工考勤补贴等级表”确定各职务的补贴标准，每月根据其实际考勤表现，计算实际补贴额度。2206．婚/产/丧假（1）​ 工作满半年以上的员工，企业给予初婚者三天的假期。员工须提前一个月申请婚假，并在休假申请单中附上双方结婚证复印件。符合婚姻法规定的初次结婚的员工，可享受500元礼金。（2）​ 女员工在计划生育范围内生育，根据生育保险管理规定，可享受三个月产假。女职工若已休产假，当年不再享受带薪年休假。凡符合计划生育政策的员工，均可获得500元的生育礼金。（3）​ 直系亲属（配偶、子女、父母）去世，可享有5天丧假。企业给予500元慰问金。7．生日祝贺为了体现“成就贡献者”的管理理念，营造良好、和谐的员工关系及工作氛围，建立良好的企业归属感，让每一位职工都体会到企业这个大家庭的温暖与关怀。企业设立了生日福利项目，主要有以下内容。（1）​ 温馨生日祝福：人力资源部将企业领导签名的生日贺卡转达至过生日的职工，并表示祝贺。（2）​ 流行大片观赏：发放电影票，员工可以选择观看电影院正在上映的流行大片。（3）​ 共享甜美蛋糕：企业为过生日的每一个员工发放蛋糕票，员工凭蛋糕票领取生日蛋糕一份，与同事或家人共享生日的喜悦。8.​ 年终奖金企业根据年度目标（包括基本目标、期望目标和卓越目标）达成情况和个人工作综合表现，每年发放年终奖金。具体的发放方式以综合管理中心和财务管理中心的临时通知为准。9.​ 节日慰问（1）​ 企业根据实际情况，在每年的端午节、中秋节和春节发放慰问品。（2）​ 女性正式员工可享有“三八妇女节”礼品。10．活动基金（1）按每人每月30元的标准建立企业文化活动基金，每季度由人力资源221部发动全体员工参与，举行一次集体娱乐活动。（2）各部门每月的绩效扣款统一纳入企业文化活动基金。11.​ 带薪年假工龄满一年以上的员工每年有5天带薪年假，可以分多次休假，原则上不允许同其他法定节假日合并休假。12.​ 员工食堂每人每月补助200元餐费，随每月工资一起发放，对当月没有满勤的员工，则按实际出勤天数进行核算。13.​ 员工公寓对符合一定学历和技能条件的外地员工，企业优先安排其入住免房租的集体宿舍，具体规定详见《员工宿舍管理办法》；对不能安排宿舍的按《外地员工租房补贴办法》给予补贴；对核心人才，企业购置人才公寓予以激励。14.​ 高温补贴企业为员工提供高温补贴，并视情况发放冷饮和防暑用品。高温补贴应随当月工资发放，具体标准参照本地政府的相关规定执行。15.​ 特殊贡献特殊人才津贴分为三档，一档为300～500元/月，二档为500～800元/月，三档为800～1000元/月。员工享受特殊人才津贴必须要经总经理办公会审批通过。高绩效员工奖励，详见《优秀评选管理办法》《改善提案管理办法》《公关项目奖金评定办法》。16.​ 员工深造企业始终相信员工自身能力的提高是企业长远发展的不竭动力，因此企业领导十分重视员工的培训教育，以期达到实现员工个人价值与提高企业效益的双赢。例如，每周六上午组织全体员工观看影像资料，并讨论学习；企业送中高层管理人员及优秀员工去清华大学学习。针对业绩突出、超额完成任务、有一定培养潜力、对企业做出巨大贡献，以及其他受到企业表彰的人员，除享受企业规定的精神、物质奖励外,培训亦作为一种激励形式，助力其在个人技能方面得到提高，详见《培训管理制度》。22217.​ 职业工装为了塑造良好的企业形象，增强员工的团队归属感和集体荣誉感，公司特聘请国内知名服装公司设计职业工装，并为每一位员工量身打造夏季和冬季两套职业工装。夏装：西裤+衬衫（男性）；西装套裙+衬衫（女性）。冬装：西服+衬衫。18.​ 集体活动为了促进企业与员工、管理层与执行层的双向沟通，增强企业向心力与凝聚力，企业会定期组织集体活动。例如，半年总结及聚餐、年终总结及晚会、春节过后的茶话会、厂家组织的旅游、各部门的定期聚餐，以及春游等。19.​ 健康体检为保证员工的身体健康，企业每年定期为员工提供一次免费体检，其中包括为女员工提供妇检。20.​ 父母关怀针对中高层及核心人才，在春节及员工父母生日时，企业向员工父母赠送一定金额的过节费或价值相当的礼品。21.​ 子女教育针对中高层及核心人才，在其子女上学期间，企业每年可为员工报销一定额度的教育津贴（报销范围包括学费、培训费、购买学习用品的费用）；当员工子女当年考入全日制大专、本科学校时，给予额外的教育津贴。六、附则本制度的解释权归人力资源部所有，自颁布之日起执行。相关附件《考勤与请假制度》《薪酬管理制度》223（三）绩效管理体系设计前面已经介绍了企业实施绩效管理的四个基础。根据本书企业经营管理三棱柱的内容逻辑，如果您的企业已初步完成第一章的企业战略管理、第二章的企业文化建设、第三章的流程制度梳理、第四章的组织架构设计和第五章的岗位体系设计，那么恭喜您，现在企业便可以导入系统化的绩效管理体系了。我认为，与薪酬管理体系的设计相比，绩效体系设计在操作过程中更加简单。其中，工作量较大的环节是对各岗位绩效指标的提炼和设计；难度较大之处在于，需要打通企业目标、部门目标和岗位目标之间的逻辑关系，理顺数据来源及统计方法，而其他工作基本属于程序性内容。1.​ 关于岗位考核指标的设计岗位考核指标的设计，至少需要包含指标名称、指标定义、目标值、数据来源、评分标准和权重（或分值）这六个方面的内容。在此基础上，再加入本月完成情况、工作小结、自我总结、上级评价和面谈记录，每月的绩效考核工作就能形成管理闭环。以下是我们在咨询项目中常用的月度绩效考核表（见表8-9），供大家参考使用。224月度绩效考核表说明如下。（1）​ 考核指标设定：业绩指标由上下级协商确定，管理指标的侧重点以上级对下级的工作要求为主，对于无法量化的指标，以过程考核为主。（2）​ 目标值确定：目标值分为保底目标和挑战目标。保底目标不得低于往年的平均值，挑战目标是根据企业发展要求，并经岗位人员及其直接上司达成共识的标杆目标。（3）​ 评分标准设定：原则上，当业绩低于保底目标时，采取扣分制，直至扣完该指标的权重；当业绩超过保底目标时，采取加分制，加分项不超过该权重的50%。（4）​ 工作小结：需对每项指标完成的具体数据或事项要点进行简要说明，确保内容清晰易懂。（5）​ 自我总结：被考核人需围绕本月的工作亮点、存在问题和对问题的改进措施这三个维度进行简要总结。（6）​ 上级评价：被考核人的直接上级需围绕对自评的亮点和问题是否认可、对改进的措施是否认同或补充、是否还有其他的管理要求这三个维度给出建议和评价。（7）​ 面谈记录：针对自我总结和上级评价存在的差异，需要双方达成共识225并确认；若上级评价是同意自评且无其他补充内容，则无须进行面谈记录。（8）​ 否决指标：若被考核人为事故主要责任，在考核期间发生重大人身、财产安全事故或重大质量事故时，被考核人的当月业绩考核为0分。重大的人身、财产安全事故，以及重大质量故事的具体界定标准，以企业相关奖罚管理制度的规定为准。（9）​ 行为考核：具体内容参考绩效管理制度模板中的行为考核部分，这里不再做具体说明。2.​ 关于考核实施的说明（1）​ 考核实施：每月的绩考核表，起初先采用电子版进行操作传递，并与各部门每月的工作计划和总结同步推进。经过试行，确定数据流程顺畅后，再启用信息化的绩效考核系统。（2）​ 数据稽核：为了让绩效考核的数据顺利流转，在试行期间，需由行政人事部负责人或绩效导入项目的负责人于每月初对各部门指标数据的完成情况、统计方法、逻辑关系等进行深入稽核，一旦发现问题，需及时予以纠正。（3）​ 目标分解：在对企业战略目标进行逐级分解时，应保证下一级目标略高于上一级目标，以此确保企业总体目标的达成。这就需要在试行期间，对各级目标的数据逻辑进行测算，并验证其合理性。（4）​ 指标优化：业绩指标应先从关键点指标入手，在考核过程中不断优化和改进，再逐步建立各部门的指标库。（5）​ 要求升级：在日常考核中，若某项指标已达到满分，说明该项工作已实现常态化，此时可以取消该项指标，替换为其他有待提升的指标，管理指标尤其如此。这样才能推动整个团队不断进步。（6）​ 总结复盘：每月的绩效考核工作完成后，需要结合企业的月度经营管理例会、每季度的战略复盘例会进行系统性的总结、分析和回顾。及时对各部门和关键岗位的绩效目标及实施方案进行纠偏和辅导，从而促进企业总体战略目标的实现。（7）​ 成败关键：绩效管理体系导入能否成功，关键在于各级管理人员能否对下属做出公正、准确的绩效评价。这考验的并非管理体系本身的优劣，而是管理者是否具备对下属进行有效绩效辅导的能力。从多年实践经验来看，自正式导入绩效管理体系起，通常需要一到两年时间，绩效管理工作才能步入正轨。2263.​ 关于绩效管理制度的模板以下是常规的绩效管理制度模板，供大家参考使用。绩效管理制度模板一、目的为构建科学合理的价值评估体系，通过对战略目标的逐级分解及开展绩效管理工作，加强员工绩效、部门绩效和企业绩效之间的紧密联系度，充分挖掘内部潜力，进而实现员工与企业的共同成长和发展。二、范围（1）​ 本制度适用于所有岗位的正式编制员工。（2）​ 业绩考核仅适用于计时制的岗位员工。（3）​ 行为考核适用于计时制和计件制的所有员工。三、职责（1）​ 行政人事部负责制定绩效管理政策和考核流程，同时协助总经理组织安排每月的部门绩效辅导会议。（2）​ 总经办负责审核批准绩效管理政策，以及审核各部门的考核指标和考核标准。（3）​ 各部门负责人根据绩效管理政策和业务管辖范围，制定各岗位的工作标准与要求，经总经办审核后，对下属各岗位实施绩效考核工作。（4）​ 各岗位人员需严格执行各项工作标准和要求，认同企业文化理念，并不断进行自我学习和提升，以适应企业快速发展的需要。四、定义（1）​ 绩效考核：是指在一定的周期内，通过系统的方法评估员工在岗位上的工作行为和工作效果。绩效考核的方式分为业绩考核和行为考核，其结果会直接影响各岗位的绩效工资、薪酬调整、岗位调整，以及奖金发放等事宜。（2）​ 业绩考核：是针对岗位的业绩目标或关键绩效结果的完成情况所进行的评估。（3）​ 行为考核：是针对员工的态度与行为表现与企业价值观要求的相符程度所开展的评估。227五、关于业绩考核1）绩效指标（KPI）（1）​ 以企业的战略目标为重点、以部门职能为基础，各部门主管和各岗位员工共同确定各岗位的KPI指标及考核标准。并且根据不同考核周期的工作重心，对指标和权重进行相应调整。（2）​ 所有部门和岗位的KPI考核指标及考核标准，经总经办审核后，由行政人事部统一管理或备案。2）​ 考核周期业绩考核以自然月为周期进行，每月15日前完成。3）​ 考核程序数据统计→自评→初评→绩效面谈→申诉复评（1）​ 数据统计：各项业绩指标来源的部门或岗位，负责将相关真实有效的数据进行汇总整理，并在每月5号前以书面形式提供给行政人事部备案，随后由行政人事部统一分发给各部门，作为自评和复评的依据。（2）​ 自评：由各岗位人员针对当月的指标完成情况进行自我总结和评价，于每月7号前完成，并交给直接主管进行初评。（3）​ 初评：部门主管对下属人员的工作自评情况进行综合评价，每月10号前完成，初评成绩就是最终考核成绩。（4）​ 绩效面谈：所有岗位的考核结果确认后，主管领导要与每位员工当面沟通，及时反馈员工的优点和不足。需在当月15号前完成上月的绩效考核工作，并报行政人事部备案。（5）​ 申诉复评：若员工对考核成绩存在异议，可以向总经办反馈申诉。总经办是员工考核成绩的监督和复评部门，对任何员工的异议或申诉，均应在5个工作日内给出处理结果。六、关于行为考核1）考核内容及标准（1）遵章守纪情况：228229230231232放。其中，A+等级系数为1.2倍、A-等级系数为1.1倍、B等级系数为1倍、C+等级系数为0.8倍、C-等级系数为0.6倍。（2）发放方式：随当月工资一起发放，具体见《薪酬管理制度》。2）年终奖的发放（1）​ 影响年终奖的因素包括企业业绩完成度系数（K1）、部门业绩完成度系数（K2）、员工个人年度综合绩效成绩系数（K3），以及员工个人岗位对应的价值系数（A）。（2）​ 员工年终奖计算方法：个人年终奖=单位价值系数奖金额×A×K3×K2×K1。其中，单位价值系数奖金额=企业计发奖金总额/参与奖金分配人员的岗位价值系数总和。（3）​ 总经理和副总经理，因无具体归属部门，其年终奖按企业业绩完成度系数K1和个人的岗位价值系数A计算。（4）​ 若员工在年中出现岗位或职务级别调整，且对应的岗位价值系数不同，可按工作的月数进行分段加权计算。（5）​ 对于有年终奖特殊约定的岗位，按约定执行。3）其他应用场景员工的业绩考核和行为考核结果，将应用于先进评选、转岗、转正、培训、工资升降、职位升降等方面，具体以相关的人力资源政策、制度、规定或通知为准。九、其他相关规定（1）​ 考核体系原则上应覆盖所有岗位员工，员工个人收益与个人绩效、部门绩效和企业绩效挂钩。（2）​ 对于试用期或学徒期未转正的员工，若已独立承担岗位职责，按所承担岗位进行考核；若未承担岗位职责，则由师傅或直接主管按“试用期员工考核办法”进行考核评估。（3）​ 本制度从××年××月××日起，试行三个月，根据试行情况另行修订。（4）​ 本制度的解释权归总经办和行政人事部所有。（5）​ 相关附件：《部门组织描述》《岗位说明书》《月度绩效考核表》。233（四）超额利润激励方案设计企业的中长期激励，通常采用股权激励的方式。然而，做股权激励不是企业老板一个人的事，也不是企业老板一厢情愿就能做好的事。要想让股权激励真正发挥作用，有一个重要前提，即企业领导层和管理层需在思想层面实现“上下同欲”，做到共识、共创、共担、共享，进而形成利益共同体、事业共同体，乃至命运共同体。如果领导层和管理团队之间的相互信任基础不是很牢固，不妨先推行超额利润激励，再逐步过渡到股权激励。年度超额利润激励机制，其主要目的在于将员工利益和企业年度经营效益挂钩，促使全体员工关注企业的利润实现情况。超额利润激励机制是指企业综合考虑战略规划、业绩考核指标、历史经营数据和本行业平均利润水平，合理设定目标利润，并把企业实际利润超出目标利润的部分作为超额利润，按约定比例提取超额利润分享额，分配给激励对象的一种中长期激励方式。超额利润激励方案设计有以下五个要点。1.​ 激励额度一般按年度超额利润总量的一定比例提取，原则上该比例不超过30%。（1）​ 利润目标的设定，应与战略规划实现充分衔接。年度目标利润一般不得低于以下利润水平中的较高者：①企业的利润考核保底目标值；234②按照企业上一年净资产收益率所计算出的利润水平；③企业近三年的平均利润；④按照行业平均净资产收益率计算得出的利润水平。（2）​ 企业设定利润目标时，应剔除以下因素所产生的影响：①重大资产处置等行为致使的本年度非经营性收益；②并购、重组等行为造成的本年度利润变化；③会计政策和会计估计变更引发的本年度利润变化；④外部政策性因素导致的本年度利润变化。2.​ 激励对象激励对象的选择有普惠制、精英制两种方式，生产制造型企业一般采取精英制。也就是内部的正式员工需在该岗位上连续工作1年以上，且是对企业经营业绩和持续发展有直接重要影响的管理、技术、营销、业务等方面的核心骨干人才，并且一般每期激励人数不超过企业在岗职工总数的30%。3.​ 绩效考核超额利润分享的条件，由企业级绩效指标是否达标和个人指标是否达标决定。企业级绩效指标：企业销售额××万元以上，利润在××万元以上。个人绩效指标：考核成绩B等（含）以上，或绩效考核分数在70分以上。具体按绩效管理制度执行。4.​ 兑现方式每个考核周期的超额利润分享，一般采用递延方式予以兑现，可以分三年兑现完毕。例如，第一年支付比例为50%，第二年支付比例为30%，第三年支付剩余的20%，每年均以此类推。在此过程中，所产生的个人所得税由激励对象个人承担。当然，企业也可以根据经营情况，确定各年度支付比例。5.​ 退出机制企业在实施超额利润分享方案期间，若激励对象因调动、退休、工伤、丧失民事行为能力、死亡等客观原因，与企业解除或终止劳动关系，将按照其在岗位的任职时间比例（年度任职日/年度总工作日）兑现。以前年度尚未兑现235部分，可按递延支付的相关安排予以支付。若激励对象出现下列情况之一，不得继续参与超额利润的分享兑现，以前年度递延支付的部分也不再支付：①个人绩效考核不合格；②违反企业管理制度，受到重大处分；③因违纪、违法行为受到相关部门处理；④对重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等负有责任；⑤本人提出离职，或者因个人原因被解聘、解除劳动合同。（五）虚拟股权激励方案设计股权激励是指企业通过多种方式让员工拥有本企业的股权，使员工与企业发展实现利益共享，从而在经营者、员工与企业之间建立一种以股权为基础的激励约束机制，服务于企业长期发展的一种激励方式。虚拟股，也被称为干股、身股、在职股、岗位股。它与实股的区别在于，虚拟股只享有分红权，不具备所有权和表决权，也不能转让和出售，一旦员工离开企业便自动失效。虚拟股权激励方案的设计，至少包括对象、数量、时间、条件和价格这五个要素。以下是常规的股权激励方案模板，供大家参考使用。股权激励方案模板一、目的（1）​ 进一步完善企业的薪酬激励体系，使中高级管理人员、核心技术人员和业务骨干的利益与企业的利益挂钩，激励他们为企业创造长期价值。（2）​ 吸引和保留关键技术人才，增强企业竞争实力，促进企业持续健康发展。二、原则（1）​ 公开、公平、公正原则。（2）​ 激励机制与约束机制相结合的原则，即个人的长远利益和企业的长远利益及价值增长相关联，收益与风险共担。236（3）以增量为激励前提的原则，即在企业资产保值增值的前提下，在净资产增值中解决奖励股份的来源问题。三、执行与管理机构设立薪酬与绩效委员会作为企业股权激励方案的执行与管理机构。该委员会对董事会负责，并向董事会及股东大会汇报工作。薪酬与绩效委员会的主要职责有以下三点。（1）​ 研究对股权激励人员的考核标准，进行考核并提出建议，研究和审查董事与高层管理人员的薪酬政策与方案。（2）​ 制定股权激励方案，包括激励对象、奖励基金的提取比例、执行方式、个人分配系数等方面。（3）​ 定期对股权激励方案进行修改和完善，在发生重大事件时，有权变更或终止股权激励方案。四、股权激励方案的内容1.​ 股权激励对象股权激励对象包含以下几类人员：①在企业领取董事酬金的董事会成员；②高层管理人员；③中层管理人员；④企业专业技术骨干人员；⑤由总经理提名的卓越贡献人员。股权激励对象的人数一般不超过企业员工总人数的20%，且不包括独立董事，具体人员由企业董事会确认。2.​ 股权激励额周期股权激励的授予期为三年，根据企业发展状况和个人业绩，每三年重新设定一次。3.​ 奖励基金提取标准的确定本方案奖励基金的提取，以净资产增值率为标准，在净资产增值额中提取奖励基金。净资产增值率计算公式如下：237（238例如，中层管理人员的奖励股份占奖励股份总额的20%，持股的中层管理人员共计10个人，则中层管理人员的个人的奖励比例为：（4）个人奖励股份额度计算公式为：个人奖励股份额度=个人奖励比例×奖励股份总额例如，根据上述股权奖励办法和奖励比例，则中层管理人员个人的股份额度为：中层管理人员个人奖励股份额度=2%×43.2=0.864（万股）中层管理人员个人的奖励股份换算成奖励的金额为：中层管理人员个人实得奖励金额=0.864（万股）×2.5元=2.16（万元）本方案的奖励股份为一次性当期奖励，股权激励的授予期设为三年，岗位序列人数每年核定一次，个人奖励额根据所在岗位序列奖励比例和人数增减。五、股份权利（1）​ 本股权激励方案所称股份为岗股（即虚拟股），享受分红权和股价升值收益，但不享有表决权、转让权、出售权和继承权。岗股为企业无偿授予，股权享有人无须出钱购买。（2）​ 股权享有人在离职后取消岗股权，分红则区别对待。退休：股权享有人退休时收回岗股，可享受当年全年的分红。辞职：自动辞职的收回岗股，按当年工作月数享受50%的分红权。辞退：被解雇或辞退的收回岗股，不再享有分红权。（3）​ 股权享有人因升职或成绩优异获得高一级岗位序列的股权激励，则分段享受分红。（4）​ 股权享有人因工作重大失误被降职或免职的，降低或收回股权激励，并分段享受分红。（5）​ 企业确定的岗股激励人员，需与企业签订股权激励协议书。在明确相应的权利义务关系后，股权正式生效。239六、附则（1）​ 在股权激励方案实施过程中，因经营环境及外部条件发生重大变化时，薪酬与绩效委员会可提议变更激励约束条件，甚至终止该方案，相关提议需报经董事会批准。（2）​ 在条件成熟后，经企业董事会批准，可将部分或全部岗股转化为实股。实股持有者享有除分红权以外的其他权益，具体转化方案另行制定。（3）​ 本方案由薪酬与绩效委员会负责解释说明。（4）​ 本方案自企业董事会通过之日起，从××年开始实行。深度分享中小民营企业未来的人才激励趋势将更加注重全面性和长期性。中小民营企业将不再单纯依赖薪酬待遇吸引人才，而是会提供包括福利待遇、职业发展机会、培训学习等多方面的激励。同时，中小民营企业的评价机制也将从单一转向多元，更加重视员工的全面发展。这种趋势意味着，中小民营企业正从短视的、仅关注短期效益的用人方式，逐步转变为重视员工长期发展和忠诚度的用人方式，以此实现中小民营企业与员工的共同成长。
三、消费者的自主选择权
消费者的自主选择权是指消费者可以根据自己的消费需求，在不违反法律、法规的情况下，自主选择商品或服务；自主选择商品或服务的提供者；以真实意愿决定是否购买或接受的权利。自主选择权是消费者获得称心如意的商品和服务的基本保证。《消费者权益保护法》第九条规定：“消费者享有自主选择商品或者服务的权利。”“消费者有权自主选择提供商品或者服务的经营者，自主选择商品品种或者服务方式，自主决定购买或者不购买任何一种商品、接受或者不接受任何一项服务。”“消费者在自主选择商品或者服务时，有权进行比较、鉴别和挑选。”为对消费者的选择权进行保护，《反不正当竞争法》规定：经营者销售商品，不得违背购买者的意愿搭售商品或其他不合理的条件，不得进行欺骗性的有奖销售，或以有奖销售为手段推销质次价高的商品，或进行巨奖销售；政府及其部门不得滥用权力限定他人购买其指定的经营者的商品，限制外地商品进入本地或本地产品流向外地。自主选择权的基本内涵：消费者有权自主选择提供商品和服务的经营者；自主选择商品品种和服务方式；自主决定购买或者不购买商品，接受或者不接受服务；对商品或服务进行比较、鉴别和挑选。同时，消费者使用自主选择权应合法行使，不得滥用自主选择权，应尊重社会公德，不侵害国家、他人的利益。另外，行使自主选择权不能排除经营者以合法方式，向消费者进行商品、服务的介绍和推荐。如消费者在购买床时，要求只购买床头，而不要床屉。当商家拒绝分开出售时，即认为是侵犯了消费者的自主选择权，这即是滥用自主选择权。侵犯消费者自主选择权的方式多种多样，用一句话可以概括为：只要违背消费者真实的购买意愿进行销售活动，即是侵犯了消费者的自主选择权（前提是消费者的购买意愿是合法意愿）。如利用预售、邮购、有奖销售、上门推销、搭售等形式，向消费者销售假冒伪劣商品；经营者在车站、码头设置服务点，不等旅客问清情况就连拖带推地拉到旅馆，强迫其支付高房价，接受劣质服务；旅游时导游想方设法甚至哄骗、诱使、迫使游客到一些商铺购物；商场超市所谓的“买一送一”“买l00送100”的强制性捆绑销售；促销员在消费者购物过程中过分热情地夸大宣传、推销商品，对挑选后表示不购买的消费者进行辱骂、殴打等，都带有强迫消费的性质，侵害了消费者的自主选择权。另外，有的经营场所设置了“最低消费”，既是强制消费行为，侵犯了消费者的自主选择权。因为消费者有权自主选择消费的对象、消费的内容，以及自己控制消费量的大小。经营者以店堂告示设置最低消费显然限制消费者的最低消费量，侵犯消费者的自主选择权。对此，一些地方做出了规定，如《辽宁省消费者权益保护条例》规定：“设定最低消费，收取或者变相收取餐位费、消毒餐具费、开瓶费等不符合规定费用的，处五千元罚款。”自主选择权是建立在知情权基础上的一种相对权利，知情权是选择权的前提和基础，选择权是知情权的延伸和体现。保护消费者的自主选择权，经营者应主动告知消费者必要、全面、真实的信息，使消费者能够根据需要进行理性消费分析、判断，自主决定选择商品和服务。经营者应当提供真实的商品或者服务信息，不得做引人误解的虚假宣传，不能为了销售而夸大其词、无中生有。经营者对提供的商品或服务应明码标价。
二、置身其中：情景预测法
情景预测法就是对预测对象的未来发展作出种种设想和预计，甚至确定一些极端情况的产生。目的就是基于合理的情景产生预测。情景设定是很重要的环节，由于对未来的影响涉及的因素非常多，从中选择出主要的影响因素非常重要。而每个因素都可能产生最有利，最不利，还有最可能发生的三个状态，因此确立适量的主要影响因素，结合不同状态而产生的情景进行模拟预测。这种方法适合一些没有历史数据的新产品。结合不同角度的判断看法，以此对新产品进行预测。一般来说，判断渠道可以来源于三个方面，即可以单独，也可以综合彼此。从避免过度主观性，综合判断会更加合理。首先是来自销售人员的预测。销售人员对于销售区域的情况，产品以及消费者都比较了解，有助于对情景作出合理的假设预测。不过销售人员往往也因为销售数量和其收入形成挂钩，在预测的时候难免受到这种因素的印象，造成预测者和用户无法分离的情况，其预测销售效果打了折扣。另外就是管理层的意见。不过对基层情况认识不足，管理层的预测通常是基于领域性的预测。更多的是总体预测，多涉及方向性和趋势等方面。还有一种就是顾客意见。他们对于新产品的看法，对于现有产品的需求是否存在变动，对于判断能够提供强力的支持。当然，这些顾客，即使具备购买意向，也并不一定对新产品产生购买行为。不管是通过其中一个渠道，还是三者综合地进行情景预测，都需要对相关进行记录，以便在能够获得数据的时候加以对比和评估。
17.主动关注公司发展
“鸡汤”，可以说成了现在职场人每天都会“喝”到的“补品”。毫不例外，老板也喜欢给他的下属发“鸡汤”。老板毕竟是企业经营的管理人员也是第一决策负责人，企业想要可持续发展，除了必要的“鸡汤”以刺激一下员工的积极性外，他还会时刻站在“强烈的企业危机意识”下去发一些推文。以时刻提醒公司的管理人员要有危机意识地去处理事情或有预见性的去提前对事情做一些预测和规避。不管是面对“鸡汤”还是“有特殊意义的推文”，作为总助都应该对此做出回应并以此来展开与老板对问题的讨论，这个讨论很有可能就变成了老板获取当前企业经营管理状态信息与就此提出整改的点，或是总助就此向老板提议的整改项/方案得到老板的认可。2020年发生的新型冠状病毒肺炎，它对企业的影响可以说是致命性的。很多企业在此期间结束了它的“寿命”，还有很多企业在此期间艰难的维持着，还有些企业坚挺的熬过去了。这个灾难，不管是什么类型的企业，拥有一个有“危机意识”的老板，无疑是企业的定海神针，但并不是说有了这样的老板企业就一定能熬的过去，重点还是看企业的抗风险能力在前期的储备。在此期间，老板给我发了一篇推文----《很多企业不是死在危机时期，而是死在危机后》。看了推文后，根据推文的内容以及提到的问题，我对公司的当前运营情况向老板作了一个整体的汇报。汇报内容从有财务、员工安全与发展、运营保障、士气、客户至上等理念、创新、变革等多个方面。从中还把自己的意见和建议放进去，并邀请老板约时间与之讨论。老板接收到我回复的信息后，主动对我提出的一些观点与意见、建议提出自己的看法并表达其意见。让我在此基础上先整理相关资料后与其讨论具体的日常管理与运营方案。总助是需要实时掌握全公司的业务知识与了解业务发展水平的，这样才能跟得上公司发展要求。老板给你发的任何一个信息或推文，都是有想向你传达某一个信号。不管这个信号只是想刺激一下你，还是想你对此有所思考。不论什么情况，你都要重视。且能根据自己对信息的理解，结合当前公司的一些状态以及所掌握的知识，对其进行解读。这个过程，不仅仅是你向老板传达了你对公司以及各个领域的业务知识的了解与掌握，也让老板获得你对公司发展态势已经有所掌握或时刻在关注的信息。这些都必须是你在公司里面日积月累的对各个领域的业务的了解与熟悉，也是你有针对性的补齐自己的知识短板作为前提的。如果你没有有意识地提升自己的业务能力与水平、如果你没有过硬的业务知识、如果你没有实时关注公司的日常运营情况，你是无法时刻接上老板给你发的任何一个信息，更无法与老板交谈！
第二节 核心管理内容
与指导监控型模式相比，集权直管型模式除了战略性的人力资源工作，又增加了很多基础性、事务性工作，如统一招聘、统一培训工作的组织、开展，定岗、定编、定员，骨干岗位人才队伍建设，核心人力资源的调配，人事服务等。集权直管型模式的核心管理内容如下。定岗、定编、定员（“三定”）（一）三者的关系定岗、定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，其中，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是确定从事某岗位工作的人数。定员是根据企业当时的业务方向和规模，在一定时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、精减人员，提高工作效率的原则，规定各类人员的数量及素质。它要解决的问题是企业各工作岗位需要配备具有哪些素质的人员，以及配备多少人员。定岗、定编、定员被称为“三定”。“三定”是岗位管理中的一项基础性工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响企业的运营成本和效率。因此，“三定”已经成为企业自身经营管理的重要内容。（二）“三定”的原则1.以战略为导向，强调岗位与组织、流程的有机衔接以战略为导向，优化流程、提高效率。2.以现状为基础，岗位适应未来的发展一方面，必须以岗位的现状为基础，充分考虑发挥岗位价值的基础条件，充分结合现有人员的能力。另一方面，要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列因素对职位的影响。3.以工作为中心，强调人与工作的有机融合充分考虑任职者的职业素质与个人特点；处理好岗位与人的矛盾，实现人与岗位的动态协调与有机融合。4.以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考这不是对岗位职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。它包括该岗位对组织的贡献、与其他岗位之间的内在关系、在流程中的位置与角色，以及其内在各要素的互动与制约关系等。（三）“三定”的要点1.“三定”的前提是企业的发展战略目标“三定”的目的是实现“人、岗、事”的合理匹配，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。在这里，最重要的是要弄清楚企业要做的“事”，有了工作目标，才能确定相应的岗和人。2.“三定”的依据是工作流程战略目标明确后，由于战略目标过于宏观，不能直接确定“三定”方案。但是，战略目标却能分解成许多互相关联、流程化的任务，这些不同的工作流程必然造成岗位设置差异化，优化的流程可以得到最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作效率低下。因此，“三定”涉及的一项工作就是优化流程，即确定优化流程的关键环节，据此设置岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，提出相应的素质要求，从而确保了“三定”工作的科学性、合理性。3.“三定”应从一线岗位着手企业的岗位类别很多，生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，一线岗位是直接的任务承担者，它们是企业生存发展的核心，因此，一线岗位是“三定”工作的重心。由于其他类型的岗位与一线岗位之间存在一定比例关系，这种比例关系可以从政府公布的统计信息、行业标杆企业、企业历史或者自己经营管理过程中逐步积累的经验中获取，进而完成其他类型岗位的“三定”工作。4.借鉴行业优秀企业的经验很重要“三定”的方法还无法完全量化地核算出企业集团内部的所有岗位和编制，这必然导致下属企业人少事多、人员素质不合格，但是，企业集团出于控制员工总数的考虑，往往会精简岗编，从而引发企业集团和下属企业的矛盾。为了解决矛盾，企业集团应该本着实事求是的工作态度，借鉴行业优秀企业的做法，确保“三定”的科学性和合理性。5.考虑学习曲线人的最大特点是可被挖掘潜力，并且能够在企业运营的过程中不断学习、不断成熟、不断提高素质能力，因而，“三定”要从发展的角度出发，充分考虑学习曲线，定期更新“三定”方案，形成“人、岗、事”的长期有效组合。核心人才的调配为优化集团化人力资源结构，挖掘人力资源潜能，满足企业集团生产经营和战略发展需要，有计划、有目的地调配人力资源，企业集团人力资源部需要合理调配核心人才。核心人才的范畴，不仅包括核心经营管理团队，还包括具有较高职业素质，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。因此，核心人才是指企业集团内的技术类、操作类和管理类的核心员工。其中，技术类核心员工包括专业工程师、专家工程师、首席工程师，操作类核心员工包括技师、高级技师、首席技师，管理类核心员工包括管理师、高级管理师、首席管理师。总之，为了更好地发挥核心人才的作用，企业集团需要建立一套专门针对核心人才的管理机制，引导员工不断提升自身专业技术能力和业绩水平。同时，还需要进行核心人才的定位、强化对核心人才的管理，从而形成一套核心人才的调配管理办法。
（二）项目的可行性
1.市场可行（1）塑料是社会工业化的产物塑料作为二十一世纪的新材料，在新材料中占有重要的地位，特别是国家大力发展新材料、生物技术、新能源、新一代信息技术、新能源汽车、节能减排、装备七大新兴战略性产业，对塑料加工业提出了新的更高要求，为塑料加工业发展带来了难得的发展机遇。从全球范围来看，根据《塑料产品制造全球市场2017》研究显示，全球塑料制品市场的年增长率约为3%。2016年，它的价值为1.06万亿美元，到2020年将增长到1.175万亿美元。占比最大的是塑料包装材料和未叠层薄膜和薄板制造，占总量的20%左右。美国和中国同是塑料产品制造商的主要市场，而中国在未来很可能处于领先地位，因为中国市场的年增长率为3%，而美国是1.6%。与中国和美国相比，印度和巴西的市场规模虽小，但却是以每年8%以上的速度增长，是增速最快的大型经济体。从中国塑料行业来看，根据中国塑料加工工业协会的统计数据显示，2017年全国塑料制品行业汇总企业累计完成产量7,515.54万吨，同比增长3.44%，增速高于上年同期0.78个百分点。2017年，我国塑料制品外贸回稳向好，推动我国塑料制品行业进出口持续增长。实现出口额627.29亿美元，同比增长8.62%；进口额185.76亿美元，同比增长7.22%；进出口总值813.05亿美元，贸易顺差441.53亿美元。目前，中国已步入世界塑料大国行业，生产大国、消费大国、进出口大国。塑料用量相当程度上标志着一个国家的工业化水平。对一个成熟的工业化国家来说，“以塑代钢”“以塑代木”正在成为全社会生产和消费的一种趋势。聚苯乙烯作为下游塑料制品的上游直接原料，是我国塑料工业体系中的一个重要组成部分，它的技术进步和发展有力地推进了塑料产业的发展。（2）聚苯乙烯产能稳定在市场产能方面，近几年受国家供给侧结构性改革和逐渐严厉的环保政策影响，国内聚苯乙烯新增产能开始受限，技术落后企业停产、限产情况增加，同时聚苯乙烯行业技术、资金等壁垒逐渐提高。近年来，我国聚苯乙烯产能呈现稳定的态势，行业总产能2016年和2017年均为334万吨、2019年轻微上升到339万吨。目前国内聚苯乙烯产能排名前列的主要为外资企业和国有控股企业，这部分企业进入行业较早，建立了一定的品牌优势和技术优势。2010年以来，部分民营企业陆续进入聚苯乙烯行业。这部分民营企业经过多年的技术积累和市场推广，通过逐步开发高附加值的产品，在市场中形成了主要以高附加值、高技术含量的产品参与竞争的格局，并在部分区域内获得了较高的品牌知名度。总的来看，外商投资企业在研发能力和生产能力上具有一定的先发优势，但包括本公司在内的部分国内企业已逐步掌握了聚苯乙烯的生产研发技术并具有自主知识产权，逐步缩小了与外商投资企业在技术研发、产品档次等方面的差距，占据了一定的市场份额，并开始在高附加值产品市场与外商投资企业展开竞争。（3）国产聚苯乙烯逐渐形成进口替代趋势近年来，在国产聚苯乙烯（GPPS/HIPS）产量稳定增长的态势下，其进口量逐年下滑，从2012年的91.91万吨/年下降到2017年的71.01万吨/年，年均复合增长率为-5%，国产产品正在逐渐替代进口产品。进口依存度从2012年的33.28%下降到2017年的23.07%。同时，聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的出口量保持稳定增长态势，从2012年的3.68万吨/年增长到2017年的5.53万吨/年，年均复合增长率为8.5%。表明近年来国产聚苯乙烯的产品质量和性能已经得到提升，一部分优势企业已经实现进口替代，其产品质量和性能可以与国际厂商媲美，并把优势产品出口到国际市场，赢得国际声誉，从而扩大其市场份额。（4）聚苯乙烯下游应用范围日益广泛在市场需求方面，经过长期发展，我国聚苯乙烯工业生产技术水平得到显著提升，产品种类不断丰富，产品质量和档次持续提升，下游应用领域快速拓展，高性能聚苯乙烯产品的应用范围不断扩大。同时，随着人民生活品质的提高，聚苯乙烯产品的消费档次也不断提升，聚苯乙烯的市场需求有所增长。2016年至2018年，我国聚苯乙烯表观消费量同比增速分别为5.64%、10.11%和16.11%。我国聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的主要应用领域是电子电器、包装容器和日用品。2017年三者分别占国内聚苯乙烯（GPPS/HIPS）消费量的46%、29%和25%。电子电器行业中，抗冲击级聚苯乙烯HIPS主要应用于制造家电及电子产品的外壳，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于注塑零部件、冰箱板材、音像制品等；包装容器行业，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于包装和电绝缘领域，常用的透明BOPS片材是以通用型聚苯乙烯GPPS为主要原料，加入少量增韧树脂来增强产品韧性。主要应用于食品包装、药品及其他口服液包装及各种包装盒，高端的BOPS还可以用于制造包装电子元件的电子载带；日用品行业，通用型聚苯乙烯GPPS的应用范围广阔，主要应用于家用胶盆、牙刷、化妆品盒、装饰品、文具、玩具、装饰广告板等。目前本公司产品在三大领域都有应用，未来将结合自身的规模、产能和技术优势，将扩大在电子电器和包装容器领域的中高端应用。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进本项目最终产品是GPPS系列产品。改造后的产线将提高生产工艺水平、自动化水平、产品质量等级，可以实现分子量更高的光扩散板、导光板、高透明和高强度的聚苯乙烯新材料的生产。公司的产品质量等级将跻身行业内第一梯队，产能可以满足国内市场，尤其是高端市场不断增长的订单需求，为公司创造更大的利润空间，有助于提升公司在行业的核心竞争力。生产过程中，公司采用目前石化行业先进的计算机集散控制系统（DCS），具有自控点集中，控制品质优的特点。该控制系统较先进，人机界面好，应用软件较成熟，经过这几年的实践，公司已具备DCS系统实际编程及组态的技术能力，新产线的自控水平将更完善，为聚苯乙烯新材料产品的优质和高产提供更加安全、可靠的控制手段。公司在现有的生产设备基础上，替换部分生产设备，包括一级脱挥器、脱挥预热器、循环冷凝器、反应冷凝器、水下切粒设备、导热油管和包装系统。通过脱挥预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效地保证生产安全。（2）自主创新能力强劲公司自创始之初就注重技术的积累和提升，重视技术研究和团队建设。公司掌握多项核心技术：GPPS/HIPS的连续本体法生产技术；在GPPS的生产上，拥有国际先进水平引发剂引发技术、先进的残留单体脱除技术。公司强大的技术实力为本项目的实施提供了良好的技术保障。公司被工信部认定为第四批国家级专精特新“小巨人”企业。研究中心在未来两年将重点着力于GPPS及聚苯类（包括共聚）在光学材料应用的研究，聚苯乙烯生产装置、生产工艺的优化、聚苯乙烯新材料新产品开发研究工作及基础理论研究三大方向，共计18个子课题。这三大方向的研究将帮助公司夯实对聚苯乙烯的基础研究，优化工艺流程，同时将带领公司突破生产聚苯乙烯中高端产品的技术，拓展下游应用。目前公司已获得7项实用新型专利，另有两项发明专利，一项实用新型专利的申请已被受理。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3,639万元，计算期新增营业收入达到1,034万元，新增净利润达到622万元，税后内部收益率FIRR为19.67%，税后净现值1,763万元，税后投资回收期为5.53年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-8所示。表3-8项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）3,639.69建设投资（万元）3,619.64铺底流动资金（万元）20.05新增销售收入（万元）1,034.48新增所得税（万元）109.81新增净利润（万元）622.27税前内部收益率23.00%税后内部收益率19.67%项目建设期（年）1税前净现值(Ic=12%)（万元）1,212.64税后净现值(Ic=12%)（万元）1,763.38税前投资回收期（年）5.00税后投资回收期（年）5.53
11.1.1什么是并购资金监管
通常并购资金监管机构为金融机构和律师事务所。笔者优先推荐律师事务所担任资金监管的机构，我们的很多并购交易也是通过律师事务所进行资金监管完成的。律师事务所作为第三方资金监管机构有其天然优势：（1）从业务范围看，律师事务所依法有权从事的民事代理活动理应包含资金监管业务。（2）从实践经验方面，律师群体由于大量接触各类公司纠纷，深谙其中风险的同时更能够秉持公正的立场，对于交易双方的违约行为往往能够准确识别并判断过错程度，从而更加理性地对待监管资金是否放款的问题。（3）从物质条件来看，在我国近30年的律师事务所发展过程中，规模不断扩大，其中不乏一些大型国际化品牌律师事务所的涌现，这使律师事务所在从事资金监管业务时具备更强大的风险承担能力。（4）从国际行业惯例上看，大额资金监管也往往是由律师事务所承担的，属于其业务范围。
问题2：如何驱动价值创造行为
1.针对问题岗位人员缺乏工作热情，态度被动；职能团队缺乏战斗精神，状态松散；企业组织工作气氛压抑，风气不正。心态、精神、风气的培育与管理复杂而艰难；主动的心态、积极的精神、向上的风气又极为重要。经营管理者必须理清思路，健全心态、精神、风气文化管理机制。梦想、使命、目标，责任、权力、利益高度统一，就是文化机制的核心。2.文化竞争力系统要素图11-2激发活力健全文化竞争力体系企业竞争首先看产品与服务有没有优势；企业竞争其次看能否创造出有优势的产品与服务；企业竞争最后看机制能否激发大家创造出有优势的产品与服务；说到底企业的竞争本质，就是经营管理机制功能强弱的竞争。经营管理机制的核心就是文化竞争力，包括：责任与权力均衡机制，给能力发展空间；利益公平分享机制，驱动能力提升；心态、精神、风气激励机制，激励能力发挥。缺乏文化竞争力，心态、精神、风气负面，市场与组织竞争力都是空中楼阁。3.企业文化竞争力系统构建文化竞争力的体现，在于积极工作心态、奋进团队精神、和谐工作氛围。企业文化要达到这种激励驱动状态，需要整合的要素非常多。第一，经营思想是否端正。经营者创办企业的目的仅仅是为自己赚钱，这么狭隘的思想空间，不可能让企业获得充分的发展；类似的企业无论如何都不可能塑造好组织文化管理机制，培育出积极奋进的工作风气。第二，管理理念是否明确。经营决策者有端正的思想，并不意味着企业组织的意识就能统一。关于战略、发展规划、利益分配、人才培养等，“公说公有理，婆说婆有理”，即便简单的问题处理也难以达成一致意见。管理理念含糊不清或难以统一，理念的工作引导力弱，也不可能塑造好企业文化，或形成文化竞争力。第三，驱动机制是否健全。组织驱动机制功能存在缺陷，企业文化建设也没有基础。主要影响文化竞争力的机制，是责任与权力管控、利益创造与分享激励机制。责权管理失衡，个体与组织能力发挥受到束缚，整体文化氛围必然被动。领导不安排工作员工就不知道做什么；职能管理者天天忙着请示汇报和应付上级的工作指令；模块负责人无法按自己的想法推进工作；类似这样的企业，无论如何不可能塑造出良好的文化氛围。利益创造与分享机制不公平，利益纠纷矛盾不断，严重影响文化竞争力培育。员工说薪酬太低，管理者说薪酬不低；经营者认为发放的奖金已经够多了，员工认为奖金太少了；这个部门说自己业务奖励力度不够；那个部门说自己的业绩贡献最大等。利益分配依据和标准都建立不起来，更不用期望文化驱动机制完善了。第四，文化管理流程是否健全。文化竞争力的培育与价值发挥，有其自身固有的路径与规律。企业文化管理流程不健全，文化竞争力无法培育不出来。文化竞争力系统功能，主要由组织责权机制、利益机制、文化机制构成。能够达到工作责任与权力平衡、利益创造与分享公平、组织文化管理流程完善的状态，就一定能够形成文化竞争力优势。具备文化竞争力企业的成员工作心态积极、团队战斗力良好、工作氛围和谐。具备文化竞争力优势的企业，即使暂时没有值钱的东西，没有人才、没有技术、没有资金等都不用担心，因为一切价值都将很快被创造出来。这才是企业市场竞争力、组织竞争力培育形成的坚实基础和强大驱动力。4.高管经营会讨论重点（1）企业是否有思想交流媒介与渠道？（2）企业是否注重思想交流和理念提炼？（3）企业的责权利管理机制是否完善？（4）企业无法突破瓶颈性障碍的根源何在？（5）如何理解市场、组织、文化三力价值竞争体系机制？
  
    
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