热门：快消品零售营销老板
1.​ HR高管从0到1的几个关键步骤
林枫在Y企业经历了从0到1的过程，也为企业打好了人力资源管理的基础。在这一阶段，林枫有不少感受。HR高管在新的组织从0到1耗费的时间、精力是很多的，特别是最开始的半年，难度和风险非常大，因为这个阶段既要熟悉环境、识别风险、连接周边的人，并着手开展工作，同时评估自己能否匹配这个环境需要。同时，周边的人也在观察你，看你是否能适应这个地方，能不能活下去……所以，从0到1的关键点是活下去并获得认可。HR高管获得周边的认可、支持，更多是HR高管自我形象、工作定位、工作风格、工作方式方面的，即是对你这个人的认可；这是底层的“气”，底层的“气”通了，上层的事情才好办，这一步可以说占了HR高管成功融入的40%。HR高管的工作思路、工作能力方面的问题，要根据公司的实际情况进行诊断分析，然后提出自己的“施政纲领”——即工作规划方案。这关乎HR高管工作的方向性问题，也影响公司在HR管理上的投入。HR高管的工作规划方案如果能获得CEO的认可，这是非常关键的一步。如果第一步对你这个人的认可占了HR高管成功融入的40%，这一步也应该占40%。那么，另外的20%是什么？其实就是HR高管要做出的扎扎实实、实实在在的成绩，让CEO及其他高中层干部、员工看到成效。这时候，如果HR高管带领团队打造出一个“爆品”，就会获得大家对他实际“做事”能力的认可，建立对他未来做出更大成绩的信心。
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三、“紧缩智商”是战略领导力不可缺少的组成部分
所谓战略领导力，是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，是公认的一名领导者最重要的能力。一家公司获取有效战略领导力的主要责任由高层特别是CEO来承担（其他还包括董事会成员、高管团队及部门总经理），近年来战略领导力作为公司竞争优势的来源成为研究的热点。2018年美国有一本畅销书，叫作《增长智商》，该书作者认为“增长智商”对于企业极为重要，并提出了10条增长路径。而当下，应对经济下行是每个企业家的必修课，也是长期的自我修炼。可见，与“增长智商”对应的“紧缩智商”是同样重要的，它是战略领导力不可缺少的组成部分。战略理论发展至今，相关文献何止万千，专家学者提出了大量现成的战略指南，然而鲜有人从“思维”层面或者角度去研究战略，从基本面去研究战略本身。所幸有人填补了这一空白。哈佛商学院管理实践课程约翰·R.韦尔斯教授曾经出版《战略的智慧》一书，在书中他提出了初级战略智慧、中级战略智慧和高级战略智慧，从底层上入手，给人以很大的启发。思路决定出路，在当前经济寒冬之际，企业如何过冬毫无疑问是当务之急。为此，与《战略的智慧》类似，面对经济紧缩笔者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某个意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。（一）“应激反应”的初级智慧初级智慧是简单的被动适应，单纯的采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动做出反应，因此根本治标而不治本。这些对策短期内或许会取得一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。（二）“危中寻机”的中级智慧中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的“华人首富”李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的和记黄埔、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增强用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。（三）“顺势而为”的高级智慧紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出短期性和适应性，最突出的是它的策略性。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。例如作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本书多次引用思科案例的原因之一。他身上体现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辨证的统一。
二、大巧在所不为，大智在所不虑
世人皆称巴菲特为“股神”，这实在是一个天大的误解。巴菲特基本上不炒股票。他怎么做呢？有人把它总结为八个字：价值投资，长期持有。巴菲特说：“如果你没有持有一种股票10年的准备，那么连10分钟都不要持有。”巴菲特还说：“我从不打算在买入股票的次日就赚钱，我买入股票时，总是会先假设明天交易所就会关门，5年之后才又重新打开，恢复交易。”回顾一下巴菲特经典的投资案例，持股时间均在15年以上。在中国，曾流行“四大傻”的说法，其中一傻就是“炒股炒成股东”。长期持有某种股票，是一种非常愚蠢的行为。为什么巴菲特不炒股？因为他认为，预测股价短期波动是一件不可能的事情。证券分析之父格雷厄姆，是巴菲特的老师。他曾说：“如果说我在华尔街60多年的经验中发现过什么的话，那就是没有人能成功地预测股市变化。”巴菲特谨记他老师的教诲。巴菲特也有一句名言：“要预测一支股票能涨到什么价位，就像预测一只鸟，它落在一个树枝上，然后你预测它什么时候从这支树枝上飞起来，然后什么时候会落到另外一个树枝上一样难，完全是随机的，这是太不靠谱的事儿了，所以没有人能预测股价。”既然预测股价是不靠谱儿的事，那什么是靠谱儿的呢？安全边际！什么是安全边际？所谓安全边际，就是股价低于价值的程度。格雷厄姆说：“我把投资成功、永不亏损的秘密精练成四个字的座右铭——安全边际。”巴菲特的投资哲学就在于，利用市场的错误，在价格低于价值的时候买进并长期持有那些有价值的股票，而不理会市场的波动。伯克希尔·哈撒韦公司是一家上市公司，更是一家工业综合体企业，但它本质上是一家投资基金公司。不理解这一点，就很难理解巴菲特的投资智慧。就业务流程而言，投资基金公司一般包括募、投、管、退等几个环节。毫无疑问，伯克希尔·哈撒韦公司之所以在江湖上扬威立万，肯定是他在每一个业务环节都占尽了优势。按照一般的逻辑，企业在每一个业务环节都很优秀，一定会耗去企业负责人很多的精力、心血，占用很多的人力、物力才能达成。我想，这也恐怕是很多企业家包括比尔·盖茨心神交瘁、形容枯槁的原因。但逻辑到巴菲特这里似乎转了一个弯：掌控4000多亿美金的资产，只用了25个人，并且他自己从来都是显得那么从容，给人以“韩信用兵、多多益善”的感觉。巴菲特是怎么做的呢？他做了哪些事、舍了哪些事呢？伯克希尔·哈撒韦公司的总部中都是些什么人呢？有资料显示，这个团队中主要包括巴菲特和他的合作伙伴查理·芒格，CFO马克哈姆·伯格，巴菲特的助手兼秘书格拉迪丝·凯泽，投资助理比尔在·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一个股票经纪人、一个财务主管以及保险经理。与一般公司相比，伯克希尔·哈撒韦没有律师，没有战略规划师，没有公共关系部门或是人事部门，也没有门卫、司机等后勤人员。它也不像其他现代金融企业一样，拥有一排排坐在电脑终端前的金融分析师。这些人整天忙些什么事呢？据查理·芒格表述：第一，管理所有的证券投资业务，它们通常属于伯克希尔的灾害保险公司；第二，负责选择所有重要子公司的CEO以及他们的继任者；第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，调配现金和贷款。伯克希尔·哈撒韦公司既没有我们通常所说的事业部，也没有所谓的职能部门。为什么这么做？因为他不打算干预投资控股企业的日常经营管理活动。巴菲特仅将资金调配、投资、重要的人事任命、寻找潜在的收购目标和年度报告的撰写等最核心的工作集中于总部。这也是他公司总部人员少的主要原因。投资说白了，就两件事，一个是投，一个是管。投资不同于经营，不用整天忙活，投资比拼的是智慧。除了投，就是管，投后的管理也是非常让人闹心的一件事儿。管得多了，可能弄巧成拙。管得少了，可能失去控制。巴菲特的做法其实是不管。那么，他又是如何做到不管的呢？第一，收购全部股权。2013年，重庆复合材料的老板吴明寻求巴菲特公司的投资。吴明问巴菲特是否可以与他合作。三个月后，巴菲特给吴明的回复是，如果重庆复合材料愿意把自己整体卖掉，这种可能性是有的。这件小事体现了巴菲特的投资风格。巴菲特接管伯克希尔的早期，专注于公开上市股票的长期投资，逐渐转为企业全部股权的收购。百分之百控股有什么好处呢？自己拥有绝对的控制权，如何经营管理自己说了算，彻底消除了与人发生纠纷的隐患。没有分歧、争议，一切尽在掌握，省去不少心思和精力。第二，放手让人经营。巴菲特投后管理风格的形成也有一个过程。在伯克希尔·哈撒韦最初开始收购的时候，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快就认识到这并不是他的长项。他常说，一个人其实并不需要样样精通，但关键是要知道自己到底有几斤几两。巴菲特对自己的缺陷有自知之明，因此在管理上他会给经营者搭好舞台，但是不会跑到台上去表演。对于自己控股的公司，巴菲特基本上让他们独自经营。他的管理技巧，就是找到一些像他一样不知疲倦地工作的完美主义者，然后就放任自流。巴菲特对投资的认识非常深刻。他说：“买股票就是买企业，买企业就是买经营者。”他还说：“因为我把自己当成是企业的经营者，所以我能成为优秀的投资者；因为我把自己当成投资者，所以我能成为优秀的企业经营者。”巴菲特看人非常准，他也非常信任自己选中的企业家。中国人常说，信人不疑，疑人不信。巴菲特一旦选中某家企业，就让这家企业的当家人放手去经营。这又省去巴菲特不少心思和精力。其实，不光赚钱需要智慧、花时间、花心思，花钱也需要智慧，也会牵扯精力。巴菲特怎么做的呢？他的做法是自己尽量不花钱。巴菲特信奉简单、传统、节俭的人生信条，他个人消费很少。他一套房子一住就是几十年，钱再多也是12美元理一次发，奢侈浪费与他无缘。他不但自己消费很少，投资赚钱的大头也是交给别人打理。2006年6月，巴菲特拿出了自己85%的财富约合380亿美元，捐给了比尔和梅琳达·盖茨基金会。巴菲特的逻辑是，别人有一个现成的团队，还有一套行之有效的模式，干么自己还要亲自去做呢？！即便是花钱这样的事儿。巴菲特说：“我所想要的并非是金钱。我觉得赚钱并看着它慢慢增多是一件有意思的事。投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐。”他认为自己最擅长做的事情，就是“思考和挣钱”。巴菲特把他的全部精力和心思都用在了自己喜欢做和擅长做的事情上。苹果公司创始人史蒂夫•乔布斯说：“我对做过的事情感到自豪，但我对决定不做的事情同样感到自豪。”智者的共性是，应该慷慨的地方，绝不吝啬！应该吝啬的地方，决不慷慨！特别是关于时间和精力的分配。《荀子•天论》：“大巧在所不为，大智在所不虑。”最高明的技巧，不在于做什么，而在于不做什么。最高超的智慧，不在于琢磨什么，而在于不琢磨什么。一个人最宝贵的资源就是精力和心思，把心思和能量用在自己最喜欢和最擅长的事情上，把自己不擅长做、不喜欢做的事情想法设法回避掉，成功的概率自然就会提高不少。巴菲特把什么当做自己不该琢磨的？短期股价的波动！巴菲特把什么当做自己不该做的？企业日常的经营管理。这两个东西巴菲特基本上不碰。他把主要的精力都用在了投资分析上，用在了选企业和管理者上。这是他喜欢做的事情，也是他擅长做的事情。我们每个人都在追求成功，同时也还想轻松、快乐。很多人认定，这二者难以兼得。但巴菲特确实做到了！什么是最高智慧？这大概就是所谓最高智慧吧！
四、质美价优的产品，怎么就是卖不好
在非洲，因为基础设施建设的薄弱，至今仍有很多地区没有通电。为了满足家庭用电的需求，人们普遍会购买太阳能电源产品。与其说这是一款产品，不如说是一个安装简易的家庭供电系统。公司发现了这个巨大的市场之后，通过多年的研发努力，不断提高产品的使用寿命，提升供电功率，同时降低产品成本。因为同领域的类似产品在非洲市场口碑太差，很多同行业品牌的供电系统使用寿命与标称值严重不符。受此影响，这家公司的优质产品一直很难打开局面。
第四节融资前要做哪些准备
◎第一次融资要注意什么第一次融资，除了找到投资人，还要找对投资人！要找到核心投资领域与自己匹配的，包括哪个投资团队匹配，早期项目就该找天使投资，成熟的就要找实力雄厚的机构。不要急于找高层级的合伙人，他们一般不太关注早期项目，除非有特别通道或人脉介绍，你很难见到合伙人级别的人。学会向投资人提问：有兴趣投我们吗？投资额度是多少？除了资金外，还提供哪些帮助？比如营销渠道、人脉。衡量的三个指标：投出的成功公司多，当期管理规模大，年均回报高，这些投资人越有经验，眼光独到，当然要有好项目，才不怕融不到资。很多创业公司通过多次路演、交流和沟通，终于有投资公司来投资自己的项目了，有哪些需要注意的事项呢？（1）最重要的是股份。几个重点问题就是公司估值、融资额、稀释比例、股份构成。各方的股份比例具体是怎么样的？创始人预留了多大的期权股份池？期权池将来发放时会稀释谁的股份？创始人的股份会在多久的时间内兑现等，这些问题都要在一开始就确定清楚。如表3-2所示。表3-2企业选择融资渠道要注意的问题及分析问题具体分析进入深入分析提前分析融资的费用、时间和不确定的风险成本确定融资规模量力而行，融资是要付出成本的，不能过高或过低选择融资机会一般来说，有较好的数据和成长规模、亮眼的团队时建立信任关系通过融资合伙人的引荐容易产生信任感，提高效率坚持原则问题创始人在重大问题上有否决权，小细节上不要斤斤计较认识企业价值了解投资者的性格、爱好及办事方式、知识背景提前进行谈判问题提前用书面形式清楚列出来，文件要规范（2）公司的知识产权是很重要的，对于各项专利、著作权、商业秘密、商标等，都要明确从法律意义上的产权或书面承诺从个人或第三方转给创业公司，这点很重要，否则后续融资会麻烦不断。如何防范知识产权风险？知识产权存在归属的不确定性，价值不稳定、法律状态不稳定这三个风险，比如版权归属、侵权风险、版权登记风险，逾期没处理、市场没价值。要加强知识产权体系建设，建立风险管理部门、知识产权管理部门、人力智力管理部门和法律、专利律师部门，初创可以跨部门，一人多职。建立知识产权风险预警机制，知识产权要第一时间申请专利、商标，防止供应商知识产权的风险导致自身风险，对商标、图片和文案等严格检索，规避侵权风险。利用合同来约束防范措施，约束合作方与公司的人员，在采购合同明确知识产权担保条款，研发在明确知识产权归属问题。（3）董事会：创始团队在董事会的席位、投资人有几个席位，投资人指派的董事对哪些事情有否决权。一般来说，早期项目投资机构只有一个董事席位，只是对重大事项拥有否决权，不直接参与公司的经营与管理，比如公司要使用10万元以上的资金时，投资机构的董事是需要知晓的，对于重大方向决策的改变时，也是有发言权甚至否决权的。这些事先约定好。这些否决权很多是行业常见的且比较难通过谈判要求投资人放弃，但是有很多具体事项可以谈，最好让律师帮忙。比如比较严格的否决权不仅要求公司的期权池大小和期权协议内容要股东会或董事会批，甚至还要在每次给员工授予期权时也要批准，这时只要创始人争取，投资人往往可以同意后者不需要再经过批准，以便提高公司运营的效率。董事会席位设置技巧：根据股权比例来设定董事，有限责任公司一般3名，股份制公司一般5名，A轮后，可以设为5名。可让投资人作为董事会观察员，可定期获得企业的信息，也不用为各种决定而承担责任。多轮融资后，可以让创始人实现“多倍表决权”，其他股东是一股一票，创始人是一股多票，这样就把控制权握在自己手里。（4）只有签了合同，一手交钱，一手交股份，才算数。但对于一些公司来说，往往有需要尽快达成交割的考量，比如正在计划并购某个公司，或者是亟须雇一批人开发某个新产品、新功能，或者是需要在同行业公司融资时率先完成这一轮的融资，以便获得领先优势。（5）创始人在内的员工是否都和公司签了所有重要协议：劳动合同、知识产权所有权合同、保密协议、竞业限制协议，这方面的工作要提前做好，以免产生不必要的法律纠纷。（6）要清楚投资人提出的一些优先权利：他们一般会要求优先购买权，也就是说如果公司增发新股，或者其他股东出售股份和共同售卖权，这些都是标准的做法且可以接受。但是也有投资人要求超额的优先购买权，也就是在有新股可以买时，其可以购买的比例超出该投资人与其他投资人之间的比例，这个权利涉及的百分比如果过大，会导致在公司、下一轮融资时，该投资人有进行领投的绝对权利，这会让其他潜在的下一轮投资人对公司失去兴趣。如果这个超额百分比不大，则不会有该负面效果，只是显示该投资人对公司有信心，希望下一轮时能够增加持股比例。当然，还有很多附加的协议，如果投资人真的希望项目共同发展，取得良好的投资回报，基本都能坐下来好好协商，有些细节也是可以妥协的。◎测算项目能否拿到投资投资人以十项标准来判断项目是否优秀的：（1）项目未来能做多大？风投是靠退出赚钱的，天使项目早期价值都很小，如果获得融资后，半年开始下一轮，估值至少要放大2~4倍，估值做到百倍的都有，因为刚开始基数低。（2）项目市场容量有多大？3~5年内，市场容量在500亿元以上的项目可能成长为独角兽，市场成长慢，未来想象空间肯定不行。国内市场不够大，可以试试出海。（3）项目在行业内能否做到前两名？在国内找到竞品，看国外是否有对标，判断这个公司在行业内的位次能否冲到前两名。如表3-3所示。表3-3六个方面做好产品的竞品分析战略层看竞品的定位和用户需求，比如共享单车，最后一公里解决的就是真正的需求功能的范围比如两款社交软件，有的可能在交互设计上很不错，有的可能在视觉感上很炫商业模式如何锁定用户，获得付费用户用户习惯和消费体验共享单车有的是要输入密码，有的扫二维码，现在扫码是主流延伸服务比如“小蹄大做”，是以爆品猪蹄为导入品，后面有更多的福利功能拆分比如免费与付费部分所占的比例，免费可用日活月活，付费要用产品黏性、关注度来衡量（4）如何算是优秀的产品或服务？要解决用户的痛点，这是真的痛点，不是你想象的假痛点，要有创新点，让客户有黏性，还要有商业价值和社会价值。（5）项目盈利模式是否清晰可见？前向收费（付费下载、点播费、增值服务费）、后向收费（企业主、广告主、引流费）、衍生收费（分发、联运、分成等）还是三者都有？（6）项目如何复制和扩张？从0到1发展很困难，需要有指数性的发展思维。（7）创业人有多牛？不能是泛泛之人，基因很重要。鹰的视野，有格局和愿景；豹的专注与速度；小强有打不死的精神；兔的情怀，懂得分享与感恩。要一见如故，人品和极品，有执行力、领导力和学习力。要兼具情商、智商、财商和逆商。（8）项目运营数据是否亮丽？用户数、日活月活、付费率、客单价、复购率、毛利率、增长率是否不错。（9）项目投资的性价比是否高？早期项目估值一定要合理，给投资人足够的空间。（10）项目未来退出机会大吗？找到接盘侠的概率高吗？退出机会有几次？退出时间两三年够吗？退出收益如何？如果你能回答投资人心中纠结的问题，拿到天使投资的概率就很高。◎可转债融资的好处与坏处通过可转债方式融资，是一个可行的方式吗？有哪些好处和坏处呢？这种方式一般适合100万~500万元的早期项目融资，介于债务与股权融资之间。 投资人暂时是公司的债权人而非股东，在下一轮股权融资时，投资人可以按约定将可转债的本金和利息转换成公司的优先股，这其实是一种过桥贷款。
第三节 风险防范
（一）红领的源点组织
红领集团（酷特），主要做定制化西服，客户遍及全球。它的最大特点，一是智能化制造，一是个性化定制。红领提出来一个新的概念叫源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造，组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革，需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式，真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系。他这种以消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系，是对传统组织理论的大胆否定。这种源点组织，其实是一个网格化的组织结构。每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权，充分激发组织的活力。重塑企业源头价值，释放企业生产力与生产关系，充分释放全员创新能力，调动全员，由内而外的，对焦目标源点，由原来的“让我干”变成“我要干”。全员对应目标，目标对应全员，高效协同。这其中有几个关键点：1、数据驱动这是首先要解决的问题。整个企业生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织，企业内部是C2M，消费者直接给工厂下单。所谓源点，从战略上指的是愿景，整个组织要围绕愿景，围绕战略来进行；从战术上指的是需求，围绕客户需求来进行。组织要满足两端（目标、需求）的要求。2、全员对应目标是指各岗位工作应该直接对应客户需求，以满足客户需求为出发点，以实现利润最大化为最终目标。3、目标对应全员是通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各岗位成员，快速、高效的协同，进而通过创造性的工作满足客户需求。4、强组织所谓强组织，一方面企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化，这是我们经常所讲的，组织不能变的科学管理的最优化、简单化目标，无此也没法去满足消费者个性化需求。另一方面企业强调员工的自主性，源点理论提出“四去”：去领导化、去部门化、去科层化、去审批。（1）去领导化全员要对应目标，对应目标与客户需求，用规范化、体系化取代领导化，所以领导的角色转变了，领导不再是监管，而是要为整个组织建标准、建规范、建体系，对机制负责，确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威，会造成官僚化倾向，领导随意决策，决策缺乏标准和验证，造成决策失误，产生责任推诿的问题。（2）去部门化红领提出“去部门”，增加部门横向协同，在组织信息上和数据化基础上，实现信息的高速流转，最终实现全员对应目标自组织运转。而传统组织结构中为了维护部门利益，容易滋生小团队主义，造成协同困难。（3）去科层化打破科层限制，实现互联网思维下的网格化组织架构。传统的金字塔组织构架下，需层层汇报，容易导致效率低下，信息失真，造成管理过强，部门间不能有效协同。（4）去审批传统组织层层审批是结果性审批，缺乏过程的监管，导致结果失控。领导个人的审批会造成个人利益高于组织利益，主观化决策造成决策失误和过于片面，容易造成责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题，固化流程，强化责任，防范风险发生。源点理论并不像我们想的那样要弱化组织，反而提出要强化组织。所谓强组织，每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时，不允许拍脑门，不允许找领导，由当事人带着解决方案去发起会议。传统组织是领导召集大家开会，在红领就不是了，谁发现了问题，他提出方案，由他带着解决方案发起会议，由相关职能部门、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究，建立规范和标准，把结果固化在流程中以后再自组织执行。5、自组织所谓自组织，是依据规范和标准，行使每个职能或节点在流程上的职责，对应着源点目标，创造性地落地执行，自驱动完成工作。自驱动不是瞎干，一定是按照预先所确定的规范和标准，行使你在自己职能和流程节点上的职责。红领形成了他们提出的所谓激发活力，围绕用户来打造细胞体组织的工作模型，同一流程，同一职能团，同一兴趣小组，虚拟委员会。
7.突发：五粮液批价惊现逆势上涨，高端酒开始企稳
作者：《微酒》导读：2014年12月20日早上，市场纷纷传来五粮液市场批发价上涨的消息，其每瓶批发价上涨了约20元左右。上次涨是2013年春节前，每瓶批发价涨了30元，节后又降价。结合2013年春节五粮液、茅台酒旺销甚至断货的行情，历史是否再度重演？为此，《微酒》进行了市场调研和采访，对此次五粮液市场批价的逆势上扬一探究竟。一、五粮液逆势涨价根据《微酒》2014年9月的报道，之前五粮液集团对经销商执行了低价货配比的政策。按照当时出台的政策，五粮液以509元的价格进行产品配比。五粮液集团在之前的华南会议上，明确表示：按照“1218”大会的签约任务量，2014年，任务完成率在100%的经销商，将按照2:1的比例执行配比政策，而对于任务完成比例达到70%的经销商，将执行4:1的配比政策。市场政策执行到2014年11月21日结束。按照这一政策，实际价格在（609×2+509）=576元/瓶。据知情人士透露，考虑目前市场实际批发价，市场原本预期五粮液集团会加大对经销商的返利及低价货配比的力度。但是在“1218”大会，五粮液集团强硬执行了原有的配比政策，只提出了新销售年度每瓶20元的返利政策措施，而没有完成任务的经销商也不能享受509元的低价货配比。五粮液集团此举，一方面提高了经销商的进货成本预算，另一个方面，由于配比的低价货在减少，价格政策和市场供应量双双收紧，在再次预期下，市场批发价开始应声上涨。《微酒》采访的成都、长沙及合肥市场均出现了价格不同程度的上扬。而坊间也有传言，五粮液集团针对经销商在“1218”之前出台了新的措施，要求经销商提价，并对挺价的经销商提供额外的政策支持。二、《微酒》独家评论（1）从目前情况看，厂家已统一要求涨价，不一定是市场已经全部上涨。（2）二是目前涨价属于旺季来临前、厂家大会后的一种短期反映，是否已经趋势性企稳，还是仅仅短期政策性或季节性反弹目前尚难以确定。（3）五粮液之前跌幅较大，倒挂比较多，快速大幅下跌局面已结束。但茅台酒价格方向是否企稳尚不明确，如果茅台酒价格下移，五粮液价格即使短线反弹也难持续。（4）目前正处市场旺季，经过一年的业绩调整，五粮液的社会库存处于一种相对良性的状态。此时收紧政策，在市场价格的调整上，可以收到立竿见影的效果。但长远来看，市场价格的最终走势依旧取决于五粮液的市场供应及政策管控力度。如果五粮液集团痛下决心走出“政策-经销商进货-市场价格下滑-加大政策”的恶性循环，那么可以清晰预见价格进一步走低的必然。在“1218会”议上，五粮液集团力挺价格，后续落实待进一步检验。（5）对于商家而言，此时正是市场备货的旺季。2013年春节高端酒“不够卖”的场景让很多商家记忆犹新，民间的节日消费力量着实让大家都惊讶。那么此时，在市场价格波动的情况下，备多少货又是摆在商家和终端商面前的一道难题。我们没有办法预测一时的价格变动，但是根据目前所获得的所有公开信息来看，未来价格已经没有大幅度下降的可能。
1.集中力量做大单品的逻辑没有变，变的是产品按钮
真相总是跟我们的直觉相反，消费品市场虽然总体增长缓慢，但容量并没有减少，而是略有增加，那些大佬们掉下来的销量，偏偏大都让小品牌拿走了。一个去年刚起步的蛋黄酥，就做做垂直电商，没有任何广告，月销量做到一千多万，且增长迅猛。一个看上去非常小的品类——龟苓膏，某品牌仅仅依靠销售工作，在没有品牌推广下，年年保持百分之几十的增长，目前已经接近两个亿的市场份额。当然还有一直擅长出新品的农夫，咱就不多说了。所以每当听到有人说起，某个大品牌的单品又在下滑，老苗都不厚道的暗自开心：因为这些渠道为王时代代表产品的衰落，意味着更多有创新基因产品的崛起。先明确一点，集中力量做大单品的逻辑并没有变：单品更容易市场突破，集中资源更有效率，一个单品销售十亿的产品大于100个单品销售1000万的产品，还有“1厘米宽，1000米深”等等老生常谈就不赘述了。但如何做大单品的关键行为却发生了根本性变化。
二、我国资本市场各板块对比
我国资本市场各板块对比如表1-1所示。表1-1我国资本市场各板块对比表板块创业板主板、中小板科创板新三板类型场内市场场内市场场内市场场外市场（非上市性质）上市制度核准制核准制注册制注册制持续经营3年以上3年以上3年以上2年以上财务要求市值无无五套标准市值要求分别为10亿元、15亿元、20亿元、30亿元和40亿元最近两个完整会计年度的营业收入累计不低于1000万元，因研发周期较长导致营业收入低于1000万元的，期末净资产不少于3000万元除外。每一个会计期内形成与同期业务相关的持续营运记录，不能仅存偶发性交易。报告期净资产不低于每股一元。创新层另有具体财务要求净利润营收现金流最近2年净利润均为正数且累计超过1000万元，且持续增长最近3年净利润均为正数且累计超过3000万元最近3个会计年度经营活动产生的现金流量净额累计超过5000万元，或者最近3个会计年度营业收入累计超过3亿元第一套标准要求净利润最近两年为正，两年累计≥5000万元，或者最近一年净利润为正，营收≥1亿元。第三套标准要求市值≥20亿元，最近一年营收≥3亿元，最近三年经营现金流净额累计≥1亿元第四套标准要求市值≥30亿元，最近一年营收≥3亿元或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30％亏损最近一期末不存在未弥补亏损最近一期末不存在未弥补亏损可以存在亏损净资产最近一期末净资产不少于2000万元最近一期末无形资产占净资产的比例不高于20%无要求研发费无无第二套标准要求市值≥15亿元，最近一年营收≥2亿元，最近三年研发投入累计占营收比≥15%股本　发行前股本总额不少于3000万元发行后的股本总额不少于3000万元发行后的股本总额不少于5000万元发行后股本总额不低于3000万元；股本总额超4亿元，发行后不低于10%主营业务应当主要经营一种业务完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力具有完整的业务体系和直接面向市场独立经营的能力公司管理最近2年主营业务、董事和高级管理人员没有重大变动，实际控制人没有变更最近3年主营业务、控制权、董事和高级管理人员无重大变动最近2年主营业务、控制权、董事和高级管理人员、核心技术无重大变动，没有重大不利变更合法合规发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无犯罪及重大违法行为发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无犯罪及重大违法行为发行人及其控股股东、实际控制人最近3年无贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏市场经济秩序的刑事犯罪，无欺诈发行、重大信息披露违法或其他涉及国家安全、公共安全、生态安全、生产安全、公众健康安全等领域的重大违法行为。近3年内董事、监事、高级管理人员不存在被证监会行政处罚或被立案侦查、立案调查尚未有明确结论等情形
一、老式织布机和织布活动
老式织布机算得上是在中国传统家庭中存在了很多年的“神器”，据称是由生活在宋末元初年代的黄道婆发明的。其工作原理是：用一种机制将完整的一束经线按照奇数和偶数预先分成两组，通过人的协调操作和机械装置的传动，让平整排列的两组经线上下交替运动，同时用梭子带动一根纬线在奇偶两组经线中左右穿梭、纵横交织而完成织布工作。整个织布的过程大概可以概括为四句话：两组经线，上下交错；一根纬线，来回穿梭；机械联动，协调控制；全神投入，敏捷操作。非常幸运的是，母亲就有一架织布机，而且还是父亲亲手打造的。在父母亲共同帮助下，我得以对它进行一些较为详细的描述。以待织经线从经线框上旋转而下为起点，以经线与纬线完成交织为终点，织布机的主要部件及其功能如下：1.​ 分经棍：就是横着支放在织布机上的一根长木棍；它把从经线框上送出的一束经线按照奇数和偶数分成两组。2.​ 提纵杆：是与脚踏板传动机制相连接的两根木杆，木杆上垂吊着很多个绳套，每个绳套活动地提起一根经线；在织布过程中，织者交替操作脚踏板上下运动，两根提综杆就会交替提起和放下奇偶两组经线。3.​ 打纬刀：它的核心部分是密密匝匝竖着排列的细竹片，竹片立高大约10公分左右。竹片两端全部固定，竹片之间的缝隙均等有序，就像梳子或者栅栏一样。这个核心部分被固定在一个长方形木框内，整个木框又被吊索悬挂在织布机顶部的支架上；在织布过程开始前，被“分经棍”分成两组的经线在这里不分奇偶地再次整合在一起，依次穿过竹片之间的细小缝隙。在织布过程中，其主要作用就是击打纬线，把纬线挤压在两组经线之间。正是因为它实实在在地“击打”在纬线身上，所以才被称作“打纬刀”。4.​ 定型架和腰扣：定型架就在织布机座台前，是一个能够从背面卡住并横向撑开经线的支架，其作用是将穿过“打纬刀”的经线定型成一个布面宽窄的平整形状。从梭子中“吐出”的纬线总是在“定型架”附近被“打纬刀”压实在两组经线之间；腰扣的作用则是将通过“定型架”后的经线尾端捆扎起来并最终与操作者的腰部连接。5.​ 梭子和线纡。这两个东西就不详细介绍啦，其主要作用就是在两组经线之间来回引下纬线。在不工作的状态下，它们和织布机是分离的。再次提醒一下，一定记住分经棍、提综杆、打纬刀这3个关键部件，更要十分郑重地告诉你：对“打纬刀”这个东西留点儿神！（1）它即是逐个分离每一根经线的分离器，又是控制两组经线汇合方式的控制机关；（2）它只允许一根经线在相邻两个竹片的缝隙中上下移动，但“剥夺”了它们左右移动的自由；（3）它还是整个织布机上唯一既接触经线又接触纬线的部件，是经线和纬线交织过程的真正见证者。图1.1织布机结构及三个关键部件示意图2图1.2放大的分经棍示意图图1.3放大的提纵杆示意图图1.4放大的打纬刀示意图织布机的主要部件及其工作原理，我们就交代到这里。下面那就让织者登场吧！她坐在织机座台上，面前是从织机上飞奔而来的经线“瀑布”。不过，刚才我们是从经线出发的地方开始介绍织布机的各种部件，而她则是倒着欣赏这挂“瀑布”。在离自己最近的“定型架”附近，“瀑布”才真的是布，过了“定型架”再往下，“瀑布”的尾端收窄后就通过腰扣缠绕到她的腰间，只要她腰部一用力，整个“瀑布”就被抻成一个平平整整的漂亮“瀑面”。开始的时候，她只注意到上面的一层“瀑流”，但抬头往上看的时候，她好奇地发现，这挂“瀑布”原来是由上下两层“瀑布”汇合而成的，分层最远的地方可以追踪到一个叫“分经棍”的地方。更令她惊奇的是，这两层“瀑布”又规规矩矩地流经那个叫“打纬刀”的关口，分层清晰而平整，上面的一层从关口的高处往下流，下面的一层从关口的低处往下流，直到“定型架”前面不远的地方才真正汇合。这里才是她即将织布的地方。她的双脚试着踩了一下织机下面的脚踏板，神奇的事情发生了：那个叫“提纵杆”的东西也跟着动了，接着，原来从“打纬刀”关口低处流下来的“瀑布”突然被有秩序地整体提升到关口的高处，而原来处于高处的“瀑布”却被整齐划一地下降到关口的低处，整个过程“瀑布”的形状保持不变。再踩一次，这样的轮回就重复一次……。后来，她的兴趣被眼前的“打纬刀”吸引住了。她发现，虽然“瀑布”处于上层还是下层是由“提纵杆”决定的，但“打纬刀”更厉害！“打纬刀”就横在哪里，要求所有的“瀑线”各行其道。也就是说，只要是经线——不管是“提综杆”提起的奇数组还是偶数组——就必须按照没有分组前的顺序从唯一一个对应的缝隙通过。但这个“打纬刀”也不是不给“提纵杆”留一点儿面子，它允许每条“瀑线”在各行其道的前提下上下走动。这么说吧，如果说“提纵杆”决定了“谁上谁下”和“什么时候上、什么时候下”，那么“打纬刀”就规定了这根经线必须“沿着这条路上去，还要沿着这条路回来”，这才使得看起来被分成两层的“瀑布”，既能够非常有秩序地合到一起，又能在需要再次分开的时候毫无差错地“找到”自己原来的位置。看来分开的两层“瀑布”之所以能这么有秩序地分开和汇合，必须由“提综杆”和“打纬刀”共同配合才能完成。她试着用手推了推，发现这个被高高吊起的“打纬刀”是活动的。用手往怀里拉，“打纬刀”就移动到了“定型架”附近，这个时候一探头就能看见“打纬刀”后面呈现出两层“瀑布”分开而形成的清晰图景：一个远端开口较大、近端合在一起的三角区；松开手，“打纬刀”又被悬索的弹力弹回“提纵杆”附近，这个分层的图景就全部出现在“打纬刀”和“定型架”之间的这个区域。她似有所悟：对！这就是梭子将要穿过的地方。当然，用不了多久，她就熟悉了眼前这一切。她不仅能熟练操作这个“神器”，还筹划了两个改进：第一，把经线染上了不同的颜色，并按照一定的顺序排列成她所想要的样子。可以想象，这时候她眼前的“瀑布”再也不是单调的白颜色，而成了挂在织布机上的一道彩虹；第二，纬线同样被染成不同颜色啦！她听说只要不同颜色的纬线搭配好，织出来的布就更漂亮，孩子们一定会更喜欢。为此，她在织机座台旁准备了好几只梭子，每一只装有一种颜色的线纡，随时准备在需要的时候换着梭子来织布。开始吧！当“打纬刀”弹回“提纵杆”附近时，她左手迅速地将一只梭子投出去，梭子准确无误地穿过两层“瀑布”之间的三角区，引下了一根纬线。她的右手本能地等待在“瀑布”另一端准备接住梭子；就在这一刹那，她刚刚投出梭子的左手早就“飞”到了“打纬刀”那里，紧紧扣住“打纬刀”并用力往下怀里拉，整个“打纬刀”重重地打在纬线上；松手，就在“打纬刀”弹回的那个瞬间，她的脚驱动了脚踏板，让“提纵杆”交换两层“瀑布”的上下位置。你根本还没有反应过来，她的右手已经熟练而准确地接住了从两层“瀑布”中飞过来的梭子，并做好了立刻将它穿回去的准备。这个过程她连看都没有看一眼；她眼睛紧紧盯着“打纬刀”，当她发现“打纬刀”已经弹回“提纵杆”附近时，马上就把右手中的梭子精准无误地“飞”了出去，又一根纬线已经引好了。而刹那之间，她的左手接住了梭子，右手再次扣动了“打纬刀”……你看清楚了吗？你一定眼花缭乱，因为这一切发生得太快啦！那位织者就是我的母亲。童年时代的我就在这种看似单调但又无比复杂的舞蹈和不断重复的机杼声中睡着了……。第二天早上醒来，母亲早已把一个晚上织成的土布晾晒起来：那纵横交织的格子布是多么的漂亮，多么的光彩照人！且用一首《喝火令》再次加深对织布机和织布活动的理解。喝火令·织机礼赞作别分奇偶，重逢到几何？各乘霜练赴烟波。莺燕比行骈错，高下两婆娑。打纬刀前舞，单行线上歌。急邀纡纬入巢窠。妙也机声，妙也杼吟哦。妙也纵开横合，左右一飞梭。
  
    
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