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案例十一：国产葡萄酒——品类印记，突出重围

合作客户：湖南华淳庄园酒业有限公司客户对接：华淳酒业董事长袁森林【案例背景】白酒或者葡萄酒，一直是我想进入的行业，一是因为酒行业中有实力的企业和品牌比较多，且行业利润也比较高，所以营销策划项目的价格能开得高，不像建材和家具行业，都是半斤八两的中小企业；二是因为这是个传统的快速消费品行业，对市场营销和品牌的传播要求很高。现在白酒行业除了有限的几个历史品牌在活跃之外，其他缺乏历史价值的品牌在市场上几乎都没有什么新意。我也没看到哪家策划公司把一个名不见经传的小企业，做成一个全国人民家喻户晓的知名白酒品牌。而葡萄酒行业更是四平八稳，除了前些年几个大品牌之间产生了“解百纳”之争外，这个市场几乎是张裕、王朝、长城和威龙四大家族的天下。虽然进口红酒仗着一些先天性的贵族血统，抢占了不小的市场份额，但总体而言，葡萄酒行业可谓是“西线无战事”。我相信双剑的介入一定会给风平浪静的行业注入一些兴奋剂的。2009年与王朝华南公司的管理层倒是有过几次接触，差点就谈成合作了，后来因为总部的某些决策举棋不定，双剑与王朝就此失之交臂。2010年上半年，双剑一直在配合长沙市经委，为长沙市几家有营销策划需求的企业提供服务，所以，我干脆在长沙新时空大厦租下了一个160平方米的写字楼，我的工作重心也迁移到了长沙。到了下半年，长沙中小企业服务中心的高级顾问王超给我引荐了一个人，这个人就是湖南华淳庄园酒业有限公司（以下简称华淳酒业）的董事长袁森林。由此，我正式率领双剑这个号称营销杀手的另类策划公司进入了葡萄酒行业。

三、工作坊的具体操作：发散和整合

工作坊的具体操作主要分为以下几步，如图2-4所示。图2-4建模工作坊流程 外部顾问讲解胜任力卡片构成，参加者熟悉卡片。 每位参加者选择卡片（一般不超过8张），并记录卡片名称。 参加者提交记录并说明理由、列举案例。 外部顾问引导下，整合优化模型。本书重点讲第三步和第四步中涉及的引导，引导是一个复杂的话题。引导按照针对对象不同，又可以分为针对个人和针对群体，这里主要指后者。OD创始人勒温有一个公式：B=f（P,E）B=行为，P=个人特质，E=环境这个公式讲的是人的行为受到个人特质和所处环境的影响。这个公式同样适用于引导。由于无法控制个人特质，那么能做的就是营造良好的氛围。在营造氛围时，一方面要鼓励每位参与者；另一方面要传递积极正向的信念。参与者在提交记录时，有些参与者比较主动，多说一些和胜任力相关的案例；还有不少参与者比较内敛，仅仅说完提交卡片的名称。作为主持人，要让参与者尝试举例，可以举和自己有关的案例，也可以举和同事有关的案例。建议用插话的技巧，如“刚刚有位同学选择了A，你也选了A，能说说你和他的选择理由有什么不同吗”，“你能讲一讲选择A的具体理由吗”，从而引导参与者进一步阐述自己的观点。如何传递积极正向的信念，让每个参与者积极融入，这里有不少技巧。 如果有人说到沟通协调，而这个话题又是在组织中多次被强调的，作为外部顾问，就需要“借题发挥”，讲一讲“沟通协调”在组织中的重要性。无论是通过访谈收集的案例，还是高层的讲话，都可以提到。 讲到“客户导向”，可以就此分析一下企业的客户画像，并扼要提到各部门在客户服务中的定位。 讲到“团队授权”，可以讲一下情境管理，面对不同技能和意愿的下属如何管理。作为主持人，你不能只是一个仪式的传声筒，要学会让场面“活”起来。作为敏捷建模的顾问，你可以引导得很深，也可以引导得很浅。其中蕴藏了一个顾问的功底，包含组织行为学、管理学、心理学等学科与实践的结合。在工作坊结束后还需要进一步细化胜任力的定义和行为特征，这些在第五章中详述。

链接：附件2 ××公司经销商窜货管理办法附件2 ××公司经销商窜货管理办法一、说明：为减少区域间窜货现象，特制定下列管理方法二、定义 1.恶性窜货定义：指客户不遵守公司价盘和促销政策，蓄意将货（90箱以上）流到其他客户的核心销售区域，导致其他客户无法正常销售产品的行为。 2.正常窜货：指相邻2个营业所（区域接近）、客户之间的正常商流，产品数量在90箱以下，且产品价格没有低于公司规定的价盘。三、源头的控制 1.各级主管要了解客户货源、产品的去向，业代、组长加强对经销商的管理（库存管理）。 2.从1月1日起，加强对批市业代的转单管理，业代也要通过订单记录经销商自己的销售情况。单品项出货超过90箱的，组长签字后再送货，且要留档备查。3.业代要依照公司规定的价格出货，一旦公司的促销活动结束，请自动取消促销，不能自行延长促销时间。4.所有客户都不能供货给各营业部门内的大炒家，无论他们给出怎样优惠的价格，否则将按照冲货处罚规定给予客户处罚。5.成品库的客产品出货时，必须登记其生产批号（时间精确到分钟），并且烙印，烙号量不能少于该品项出货量的80%。（注意：需要烙印的品项有：PET490冰红茶、CAN340冰红茶、PET500蜂蜜绿茶及PET500每日C橙汁。6.客户出货时要登记货品的批号，给司机一份登记批号的出货管控表，由司机随货带给客户，客户收货时必须对实物与成品库提供的批号进行核对，如果发现错误，请写上实际的批号，并签名留档（请司机确认）。如果所收的货烙号与自己的烙号不符，请在收货单上注明，并签名留档（请司机确认），同时通知包括当辖区域组长在内的联单报备营业部查核组和成品库。四、窜货的提报如果所辖区域内不是该区域编码（烙号或批号）的货达90箱以上（其出售价低于市场流通价，如果公司的促销是90+6箱，流通价=32×90/96=30.2元/箱，且其价格是29.5元，则是窜货。五、窜货的回收回收50箱货，尽可能地多购买，收购价格不得高于一阶价2元（含运费），最终价请营业主管确定。到经销商处，为货和炒家的出货单（有价格的）拍照。六、窜货的举报被窜货的营业所拍下并记录《被窜货登记表》，2天之内交给营业部门查核组（查核组以收到的完整资料为立案依据），查核组转总经办营业专员及成品库，由他们协助查实。（成品库收到邮件后，2天之内给营业部回复，如成品库因没有登记找不到该批号出货的客户，则扣相关人员的奖金，200元/次）。七、窜货的证明成品库回复冲货提报单后，部查核组进行分析、取证、调查（3天之内完成），将调查结果交给营业部主管，同时将成品库的回复发给营业所作举证。八、窜货的举证涉嫌窜货的营业所在收到查核组转发的成品库的回复通知后，如果对证据有疑问，可在3天之内进行举证。九、窜货的最终确认营业部内的窜货由部主管依据查核结果做出最终裁决，跨营业部的窜货由相关部主管提出建议，最后由总经理裁决。十、窜货客户及管辖窜货客户营业人员的惩罚经销所之间冲货，由部主管视情节严重程度，给予如下处罚。 1.对客户：第1次扣除其当月的所有返利；第2次扣除其3个月的所有返利；第3次则停止与客户的合作，进行销户处理。2.确定是窜货行为，则要高价回收其产品，以作为证据（价格：回收价格+5元）。3.对营业人员：第1次：扣除所长、组长或管理经销商的批市业代的当月奖金。第2次：扣除所长、组长、业代3个月的奖金，组长和业代记大过一次，所长记小过一次。第3次：开除业代；扣除所长、组长、业代3个月的奖金（总经理做最后裁决）。4.对车队和生管（如果有参与的）：扣除车队当次的运费，每次扣除管理车队的储运主管300元的奖金。十一、从××年1月18日开始执行，各营业所要严格执行！若是1月份发现有12月份的货源，就开始执行这套方案。十二、此窜货管理办法适用于广直部。十三、本《窜货管理办法》由营业人员宣导到每个经销客户与所有营业同仁，并请客户在附件1中签名、盖章并留档。附件1-对经销商宣导《窜货管理办法》回执函各经销商：你们好！在感谢你们大力支持与配合我们的同时，恭祝各位在新的一年生意兴隆，货如轮转。一直以来，价盘的混乱给我们带来极大的困扰，窜货事件经常发生。为了维护价盘稳定，确保通路利润，我司制定了《窜货管理办法》。希望各经销商共同遵守。顺祝商祺经销商签名（盖章） ××有限公司××年1月18号

一、私下沟通，了解员工的真实想法

每当接到员工的辞职申请后，李想总会在第一时间调阅该员工的档案和相关人事资料，在对该员工的工作情况和考评情况进行一番详细的了解后，再单独预约欲辞职员工进行一对一的私下沟通。在沟通的过程中，李想和员工主要沟通以下内容：（1）对员工过去的工作进行评价。在对员工工作进行评价时，李想首先对员工过去的工作给予中肯的评价，并针对工作上存在的问题给予善意的建议和方法。（2）对员工辞职的原因进行了解。在沟通时，李想会将员工的辞职的真实想法作为重点话题进行了解。在了解员工辞职的真实原因后，如果是企业可以通过改进来解决的，李想在表示理解的同时会明确给予员工承诺解决问题的时间表，而对于企业无法解决的问题，李想则会直言不讳地予以说明，让员工从心理上能够理解。小提示：有时触发员工离职仅是一些小问题，解决好这些小问题，对整个团队人员都会有益处，也会因此而挽留一部分员工。（3）对员工未来的职业生涯进行规划。对于能够进行挽留的员工，李想会根据员工过去工作的情况，结合员工工作时的业绩和所长，给予员工后期职业生涯的一个规划，给员工描绘在企业继续发展前景，尽可能加以挽留。对于实在不能挽留的员工，李想在表示遗憾时，会真诚地给予一些个人建议，帮助员工认识自己的不足与所长。小提示：员工的离职很多时候在于看不到希望和前途，给员工一个职业生涯的规划，就是给员工一个希望。

五、店面整洁要求

七、往事并未逝去：管理学先驱的当代意义

整理管理学先驱的相关资料，我们不难看出，这些先驱对后来的管理学有着巨大影响，管理学的发展，同这些先驱之间有着明显的传承关系。本来，有同行建议笔者绘制一幅管理思想传承演变图，这样可以使读者更为直观地看到管理思想的发展脉络和传承关系。但是笔者绘制了几次，最后不得不放弃了。因为不同思想家之间的互相影响关系，很难用线性方式表现出来。即使勉强画出，也会顾此失彼。但是，这种思想传承的大体线索是清晰的。在一定意义上，亚当·斯密的经济学理论，奠定了主流管理学的根基。欧文的思想，把管理中的人本倾向彰显了出来，成为以梅奥为代表的早期行为科学的先声；而数学奇才巴贝奇，则把管理中的技术分析彰显了出来，成为以泰罗为代表的科学管理的先声；尤尔和迪潘的管理教育实践，在一定程度上影响到法约尔的理论创建。麦卡勒姆和卡内基的经营实践，又对泰罗和法约尔形成社会性召唤。欧文和卡内基，从以人为本和企业社会责任两个不同侧面影响到后来的巴纳德。由莱比锡实验室发源的实验心理学，对亚当·斯密的经济人根基进行了心理学矫正，又渗透到梅奥及其以后的行为科学之中。除此之外，早期社会学、政治学等领域的先哲，也对管理学产生了程度不等的影响。这些先驱们的业绩，不仅仅是对古典管理学的诞生做出了贡献，当代管理学依稀可以看见他们的身影。例如，当今正在走红的“流程再造”，似乎卡内基早就这样做了。也许，正是因为卡内基没有管理著述，才使钱皮和哈默得以借题发挥。只会制造时尚的学者，不一定能够成为大师，然而在多年以后被重新拿出来的存货并能再度成为时尚，那几乎可以肯定是大师之作。大师需要时间积淀，经过长期检验的大师，往往比“新星”更深刻。即使这些先驱的技术和方法都已经过时，但他们的精神，已经渗透到后来的管理学之中。他们为管理学所提供的，不仅仅是可见的理论和方法，而且还有无形的思想和灵魂。对于这些先驱，不仅仅需要理性上的理解和认识，而且还需要情感上的感知和体会。离开了这种情感上的认同，你可能会做出经营上的成就，但你不会体验到事业带来的喜悦。技术是随着时代进步不断发展的，而精神是在传承中不断升华的。有一种流行说法：“现在是知识不断更新的时代。”这种说法极易形成误解。技术性知识确实在不断更新，但思想性知识如何更新？一本计算机操作手册，可能两三年就会过时，而亚里士多德和孔子已经过了数千年，是不是早已过时？狗熊掰苞谷是以新换旧，手里最终只有两个苞谷，而人类掰苞谷则在不断积累，可以创造出富足的粮仓。简单地用实用眼光看待先驱者，往往会流于低层次的比附和诠释。只有让先驱的精神渗透到我们的心灵之中，我们才能不断超越他们。

二、保密协议的作用

企业融资时要求投资人签署保密协议，主要是为了提醒、促使投资人对融资过程中所知悉的企业的商业秘密进行保密，要求投资人不对第三方透露融资企业的商业秘密，不偷用商业计划书里的构思。必要时要求投资人在做出不予投资决定时把资料还给融资企业，以免使融资企业的权益受损。

管理提升，学美的，还是学华为

时间：4月13日周日下午15：00专家：1.徐均颂深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、话题引入与背景分析时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。二、华为与美的管理模式对比（一）组织架构与文化基因时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。（二）管控模式差异时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。（三）管理核心要素时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。l 华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。三、企业如何学习标杆时间：43:13（一）学习要点选择企业学习标杆应根据自身发展阶段和业务属性进行匹配，明确学习目的是解决具体问题。学习方式可以是局部对标，也可以是全面对标，但更重要的是深入了解标杆企业底层的业务逻辑、方法和工具，而非仅仅模仿外在形式。案例：以某电商客户为例，该客户最初采用适用于ToB业务的MTL、LTC流程，结果不适用其ToC业务。后来引入华为的集成产品营销和销售（IPMS）流程，根据自身业务特点进行调整后，取得了良好效果。这表明企业应选择适合自身业务的行业最佳实践，而不是盲目照搬特定企业的模式。如果企业处于开疆拓土的扩展阶段，美的的分权制事业部制相对更易学习和适用，因为它能充分激发团队的积极性和创造力；而华为的流程体系虽强大，但复制难度较大。同时，两家企业的高激励机制都值得学习，华为是全员幸福分钱，美的则侧重核心管理层和业务骨干激励。此外，美的的谦虚好学和自我进化精神，以及华为将流程作为统治平台的理念和实践，都是企业可以借鉴的重要方面。（二）学习方法与注意事项1.学习标杆要结合企业自身阶段和问题，不能盲目全面对标：每个企业的组织能力具有独特性，难以完全复刻，应从标杆企业中寻找与自身问题和阶段相匹配的经验进行学习。案例：学习美的时，参考美的在类似发展阶段所采取的管理措施和解决问题的方法。在美的，事业部层面的战略运营职能宽泛，涵盖战略规划、年度经营管理、运营管理、组织绩效管理等多个方面，对人员的复合性要求较高，这也体现了美的机制的有效运行依赖于强大的组织能力和人才密度。2.学习标杆不能生搬硬套：案例：以从深圳坂田去北京为例。美的机制是设定目标和奖惩，给予员工行动自由；华为流程则是经过精心设计，提供最优行动方案。同时，他指出很多企业在学习流程时存在误区，将流程视为简单工具，或死记硬背标准流程，而忽略了流程的本质是提供最优方案，应根据实际情况进行逻辑寻优和灵活调整。3.在华为，流程具有不同的约束力，部分是强制执行，部分是参考性质，企业可根据实际情况选择执行。在面对全新业务领域时，应适当放松流程约束，以保证业务的灵活性和敏捷性。案例：华为在从ToB向ToC转型过程中，流程不断学习、借鉴和创新。从最初沿用ToB领域的MBB流程效果不佳，到学习诺基亚和宝洁的GTM模式，再到最终形成IBMS流程，实现产品规划到生命周期结束的全流程打通，这一过程伴随着产品销量的显著提升，体现了融合创新在企业学习标杆过程中的重要性。4.流程与机制的定义及区别：华为将管理手册、程序文件、标准等都归为流程体系来管理。流程是一个立体式的概念，所有要做的事情都可以在流程中找到对应的规范与要求，包括操作指导书，只要按照流程去执行通常都不会有问题。（三）学习与企业竞争环境、产业的关系l 华为尝试事业部制失败，说明企业选择管理模式和学习标杆必须考虑自身的竞争环境和产业特点。华为的客户以运营商为主，其商业形态决定了事业部制会导致资源抢夺和客户认知混乱等问题，同时华为的管理基因也不匹配真正的事业部制。这表明制度本身没有绝对好坏，关键在于与企业自身基因和条件的贴合度。l 企业学习标杆不能将其作为完整样本或局部碎片盲目学习，而应深入理解标杆企业得以存在的内在条件和底层逻辑。例如学习美的的事业部制，需要老板具备相应的认知和胸怀，同时要有完善的财务、审计等内控手段，以及良好的内部契约文化，否则难以成功实施。l 企业在学标杆时，选人的标准应与企业的文化、价值观以及不同发展阶段的需求相匹配。初创阶段需要敢闯敢拼的人才，成熟阶段则更需要擅长运营的人才。此外，他认为学习标杆的理想方式是融合创新，即学习优秀经验后，结合自身实际情况进行消化吸收，剔除不适合的部分，创造出适合企业自身的新模式。案例：华为在从B端向C端转型过程中，产品销量随流程重塑而不断提升。从第一款转型产品P1开始，华为的产品销量不断攀升，到P6时已达到400万台左右，再到后来的旗舰机销量突破千万级。这一过程中，管理的革新、流程的成熟度与市场效果之间呈现出正向关系。销量增长并非单一流程改变的结果，而是整体综合解决方案的效果体现，涉及终端的各个领域革新。四、学习方式与成本探讨时间：01:50:05（一）华为和美的的学习方式差异美的的学习具有实用主义特点，见到好的经验就学习借鉴；华为则是系统性学习，一旦学习就深入吃透整个体系，将所学内容推陈出新，以学“道”的心态对待学习，这也是华为在管理领域取得卓越成就的重要原因之一。（二）学习难度和成本学习是一个长线过程，需要正确的学习方法和心态。学习应与原有认知逻辑相融合，实现新知识的有效吸收和应用，形成正向循环。如果学习能够对企业或个人产生积极效果，就会进一步激发学习动力，促进持续进步。（三）组织学习和变革比个人学习更具挑战性因为它不仅涉及知识学习，更重要的是改变企业的运转模式和员工的工作方式，需要协调众多人员，克服各种困难。但首先要对学习内容有正确的认知和理解，在此基础上逐步推动变革和实践。五、总结本次直播中，专家们围绕“学美的，还是学华为”这一主题，从多个角度进行了深入分析和探讨，为企业学习标杆提供了全面而有价值的参考。本场直播专家徐均颂老师曾任华为流程管理专家，他的著作《打造流程型组织》是一部系统阐述流程型组织建设的著作，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，看完即理解、理解了即能实际操作，为流程管理实践者系统地提供方法论和实践的指导。

第六章负责全国市场至高点：北京

7.6 物流量测算与仓储布置

决定了每种物料配送上线的模式后，下一步是要计算物流量，仓库储位布置及物流人员配置。国内企业的标准模式是设立一个交接区，仓库将物料发送到交接区，然后车间在交接区进行拆料，上周转车/标准箱，然后根据总装进度发料到产线。这点与通用汽车有较大不同，通用汽车是由物流部的员工直接将部件配送到工位。首先要根据车间使用点和物料强度决定交接区的位置，然后仓库根据交接区的位置，物流强度进行仓储储位布置。本文假定产线位置已经固定不动的情况下进行物料搬运分析。四种搬运方式中，对于钣金件和悬挂链物料，不进行单独的物流强度分析，悬挂链物料只需要分析挂件和摘件需要的人力就可；紧固件的配送需要人力较低，也是简单测算，重点测算需要用台车和周转箱上线的部件所需要的物流量。事实上，只要可能，用悬挂链将物料运输至使用点总是最优方式。（1）车间物流测算。进行物流量测算需要从产线的节拍、工艺BOM用量、包装形式入手。以某公司每班10小时，单班2400台成品进行测算。洗衣机装配流程图及主要物料分布如图7-5所示。图7-5洗衣机装配流程图及主要物料分布第一步：统计零件的物流强度，按托计算。第二步：计算零件的搬运距离：然后用托盘数*搬运距离就得到物流强度。计算结果如图7-6所示，图7-6计算零件的搬运距离在家电行业，电梯总是瓶颈资源，必须进行详细测算，而且有一个原则，每个电梯只能一个车间使用，不要多个部门使用。例如原材料在三楼，总装在二楼，那么原材料入厂时从一楼到三楼的电梯归仓库使用，而部件从三楼到二楼的电梯归车间使用，两者要分别进行物流强度测算，不要混用。（2）仓库物流强度测算及储位规划。仓库作业包括入库作业和出库作业两类，从工作量来说出库作业大很多，因为入库作业多数是批量入库而出库作业是按生产订单出库。计算物流量的方法类也是计算从库存到升降电梯的距离。首先根据前文的库存量计算出每种物料的存放面积。然后在图纸上进行模拟摆放并测算物流量，计算多个方案，某公司的部件布局方案如下：计算物料需求面积，如表7-9所示。表7-9物料需求面积物料物料描述责任人数量单箱数量箱/托箱数托数1××4004201005布局与物流强度计算：物流强度计算主要是距离×物流量。先预设几种布局方法，从中选择出物流强度较低的布局。如表7-10所示。表7-10布局与物流强度计算　品种日物流量备料区（距离）拆包区（距离）到备料区物流强度到拆包区物流强度求和1钣金660253601505102结构件663510231066029703电机1340155201957154电源1170207702209905反冲物料56010300503506辅助件33520105601657塑胶件540202001003008线材745153151054209一体机钣金13502065026091010组件35203070010501750　合计　　　623028509080

二、科学管理的骨干：泰罗的门徒

泰罗制的诞生过程，凝聚了许多人的心血。套用一句我们非常熟悉的语言，即泰罗制是“集体智慧的结晶”。当然，泰罗就是这一结晶的晶核。但如果离开了围绕在泰罗周围的群体，就不能形成科学管理那种多角度折射的光芒。在科学管理创立和推广的过程中，泰罗本人对那些打着科学管理旗号招摇撞骗的“效率工程师”是很警惕也很厌恶的。但他认为，有四个人堪称他的门徒。这四个人分别是巴思、甘特、哈撒韦、库克。巴思卡尔·巴思（CarlGeorgLangerBarth,1860～1939）同泰罗关系最为密切，也最得泰罗的信任。管理学界公认他是泰罗最早、最能干、也最亲近的助手。巴思是一位来自奥斯陆的移民，1881年，巴思全家移居美国，从此开始，他在费城的一个机械工具制造企业威廉·赛勒斯公司（WilliamSellers&Company）当制图员，一干就是14年，1895年离开这个公司时，已经升格为总设计师。后来，巴思陆续在其他公司担任制图师、设计师等职，还在宾夕法尼亚、纽约的几个学校担任过数学、机械制图、手工训练教师。1899年，巴思到伯利恒公司任工程师，成为泰罗的特别助手。后来巴思虽然离开了伯利恒，但同泰罗的工作联系一直没有中断。1903年，巴思自己开业做咨询工程师，在费城的泰伯公司、链带公司、汤·耶鲁公司等企业推广泰罗制。1911～1916年和1919～1922年，他两度到哈佛大学任科学管理讲师，1914到1916年兼任芝加哥大学科学管理讲师。在大学任教的同时，他于1912年成立了卡尔·巴思父子咨询公司，专门从事推广泰罗制的管理咨询。由于巴思在推广泰罗制上的卓越贡献和不懈努力，1920年他被推选为泰罗协会的荣誉会员，在泰罗协会的历史上，膺选荣誉会员殊荣的，只有泰罗本人、巴思、勒·夏特利尔三人，由此可见巴思的贡献。在以倡导科学管理而著名的美国机械工程师协会，巴思也是终身会员。泰罗对巴思有着极高的评价。在泰罗的著作中曾多次谈到巴思，并把巴思说成是一位“能解决那些不可能解决的问题的人”。在著名的国会特别委员会听证中，泰罗说：“在设计出新方法把科学管理迅速付之行动方面，巴思先生也许是最有效率的人。我能想出一两个例子来，他几乎是在一夜之间设计出一种方法，使得工人不必多花力气就能提高产量约20倍。”（厄威克《管理备要》，孙耀君等译，中国社会科学出版社1994年版，第79页）巴思长于数学，他协助泰罗、甘特进行科学管理中的各种实验数据分析。其中比较有名的，是他在伯利恒当上泰罗助手后，配合泰罗进行的金属切割实验。当时，泰罗已经收集了一大堆机器作业实验的资料，但没有人能够成功地对这些资料进行数学分析。由于数学表达的清晰和严谨，泰罗他们特别喜欢把某个管理问题采用数学方式表达出来。实践中，数学方法的运用可不那么简单。泰罗发现，一个工人几分钟就能在机器上干完的一件活，如果要建立一个数学计算式把这件几分钟的活计所包含的变量关系表达出来，那么，即使是十分优秀的数学家，也得花几个小时，而如果还要把多个计算式组合起来进行解答的话，很有可能花费极大的精力和时间也拿不出答案。泰罗常常遇到这种情况，于是，他曾经多次到一些著名数学家那里求教，甚至采用类似悬赏的方式征询相关问题的数学解答。但十分遗憾，有的数学家只是对问题看上一眼，就断然放弃；有的数学家出于礼貌，把问题在手头搁置一段时间，然后很抱歉地回复无解。巴思则不尽然，他会竭尽全力去解答泰罗提出的问题，创造性地提出自己的见解，力求做到尽善尽美，而且压根儿不用泰罗督促。巴思和泰罗合作的典型，就是金属切割工艺的研究。泰罗通过12年的努力，进行了全面的金属切割实验，并写出了论文《论金属切削技术》。巴思则在泰罗前期工作的基础上，设计出了一个著名的计算尺。作为泰罗研究的补充和发挥，巴思还在1903年撰写了《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》，1912年撰写了《用科学的金属切削法改进机械工具作业》等文章，1919-1920年先后发表了12篇论文，形成《泰罗的“论金属切削技术”一文的补充》系列。除金属切削外，在工时研究、疲劳研究等技术领域，巴思也充分发挥了他的数学天赋，给予泰罗极大的协助。巴思在管理学方面的著作，除了上面列举的以外，还有1916年发表的《机械工具的标准化》，1918年发表的《所得税，一个工程师的分析和建议》，1919年发表的《工人流动率，数学上的讨论》，1922年发表的《经过改进的带状计算尺》，1924年发表的《对奖金制的一种建议》，1925年发表的《确定工作任务的时间宽容额的一种新的图示法》，1926年发表的《巴思标准工资表》等。可以看出，巴思的基本工具还是数学，但是，研究的视野已经由工时和动作扩展到了分配制度、工人流动、激励方法等多个方面。巴思对泰罗的态度几近崇拜，在推广泰罗制中不遗余力，所以，管理史学家雷恩称巴思是泰罗“最最正统的”门徒。巴思不仅帮助泰罗解决数学难题，而且在泰罗制的具体操作上近于严苛。就连眼里容不得沙子的泰罗，也常常恳求巴思“不要对什么都找碴”，希望他讲点策略，“于是卡尔·巴思不得不经历着把一只壶叫作一只锅的那种感情”（《管理备要》，第81页）当泰罗被迫离开伯利恒公司时，巴思选择了同泰罗一道离开。当泰罗免费为企业提供管理咨询时，巴思就在这些企业具体操作。这种亲密无间的合作关系，一直维持到泰罗去世。1908年哈佛成立商学院的时候，巴思尽自己所能说服院长，把泰罗制作为现代管理的标准。本来，泰罗一直认为他所主张的科学管理只能在车间里学得，在大学课堂上是无法传授的。也许，正是巴思的行为，使泰罗破例于1909年接受了哈佛的讲座邀请。巴思在哈佛大学和芝加哥大学讲授科学管理时，针对有人指责他过分拘泥于泰罗制的批评，宣称他以这种“正统”而感到特别自豪。巴思对那些“歪曲”泰罗制的行为非常看不惯，他反对“篡改”泰罗的方法，而不论这种“篡改”是在完善还是在扭曲。他甚至认为，只有像他这样直接同泰罗一道工作的人，才真正了解泰罗制的真谛，才是“嫡系追随者”。专门研究科学管理、曾任泰罗协会主席的教育家珀森博士，曾经对巴思给出了这样的评价：美国所产生的最伟大的工程师有两位，一个是泰罗，一个就是巴思。泰罗富有远见，但不愿在细节上耗费过多精力，他需要得力的助手，而巴思就是这些助手中最能干的。这两种类型的天才的结合，使他们二人都能发挥出更多的创造性。但是，就整个科学管理而言，巴思的主要贡献，集中在与数学相关的技术方面。如果仅仅着眼于巴思，就有可能对科学管理做出非常狭隘的界定，尤其是有可能忽略科学管理的思想意义和哲学意义。有幸的是，在泰罗的门徒中，既有拘谨的巴思，又有开放的甘特。这个群体中的其他人，和巴思的工作形成了明显的互补。甘特亨利·甘特（HenryL.Gantt，1861～1919）作为泰罗的助手，与巴思完全不同。在泰罗的众多追随者之中，甘特是一位举足轻重的人物。他与泰罗共事多年，并且深得泰罗制的思想精髓。但是，与泰罗相比，他处理问题的方法要渐进一些，或者说要温和一些，这一点泰罗是不大满意的。在泰罗眼里，甘特似乎有点态度暧昧，因此，二人经常发生一些争执。尽管如此，甘特仍然是泰罗创立和推广科学管理的最重要的合作者之一。大体上，泰罗勇往直前而甘特随机应变。由于甘特的思想方法以及处事风格与泰罗不一致，所以，管理史学家雷恩把他称为“最不正统的”追随者。甘特出生于马里兰州的一个种植园家庭，南北战争使美国防止了分裂，却导致了甘特家庭的贫穷，使他家失去了奴隶和土地。幼年的艰辛，使甘特明白了勤勉、俭朴、自省、奋斗的意义所在。1880年，当他在霍普金斯大学（JohnsHopkinsUniversity）以优异成绩毕业时，他明白，大学的学习所得还远远不够。于是，他一边在自己原来的母校麦克多诺预备学校（McDonoghSchool）任教，一边在史蒂文斯技术学院（theStevensInstituteofTechnology）继续学习，到1884年，他成为一名机械工程师。在麦克多诺从事自然科学和机械技术教学的经历，对他日后的职业生涯有着重大影响。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，在这里，他结识了泰罗，并在后来和泰罗一起去了西蒙德公司和伯利恒公司。此后，甘特同泰罗密切合作，共同研究科学管理问题，直到离开伯利恒为止。1902年以后，甘特离开了泰罗，独立开业当咨询工程师，并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学任教。第一次世界大战期间，甘特放弃了赚钱的企业咨询，为政府和军队充当顾问，对造船厂、兵工厂的管理进行了深入的研究。因为甘特在战争期间的贡献，他获得过美国联邦政府的服务优异奖章。甘特与泰罗的合作是在争吵和论辩中发展起来的。世界上的事情往往比较奇妙，像巴思和泰罗的那种崇拜式关系固然是合作的典范，但像甘特和泰罗这种论辩式关系又何尝不是典范？如果说，巴思是一种“粉丝”式的合作，那么甘特就是一种智者式的合作。他们都对各自的工作有深刻的理解，也都很钦佩对方的成就。在对管理学的贡献上，甘特不亚于泰罗，具有独特的意义。正是甘特对泰罗的质疑和反驳，成就了他的价值所在，也正是由于甘特在一些问题上的“不正统”，才使得科学管理运动有了更加丰富和合理的内涵。在企业管理方面，甘特提出的奖励工资制有着很大影响，人们一般称之为“任务加奖金制”（TheTaskAndBonusSystem）。泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特认为，泰罗的办法促进了管理者与工人之间的合作，但不能促进工人与工人之间的合作，而是促使工人进行单干。甘特在他的《劳动、工资和利润》（Work,Wages,andProfits:TheirInfluenceontheCostofLiving）中，论述了他的任务加奖金制设想。按照任务加奖金制的设想，工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金（如50美分）。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。假如一个工长领导10名工人，其中有5人能够完成定额，则工长拿0.05×5＝0.25美元的奖金。但如果有9人完成定额，则工长拿0.09×9＝0.81美元奖金。甘特所设计的这种奖金制度，对于工人来说形成了基本工资的保证，对于工长来说矫正了他们的管理方式。过去，工长对工人处于对立状态，而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后给工长发奖金，使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者，把关心生产转变成关心工人。这一点使甘特的设想成为人类行为早期研究的一个标志。按照甘特自己的说法，工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要的地方和人身上”。对于甘特的奖励工资制，泰罗曾给予很高的评价，他说，甘特的这一制度性质稍微温和一些，这就使它灵活得多，在差别计件工资制不适用的多数情况下，也能适用。在科学管理的推行过程中，从旧有的计日制工资下的缓慢工作速度，过渡到科学化的高速工作，肯定会有一段困难而微妙的转变。甘特的制度在这里特别有用，它可以使工人们从原来计日制下的缓慢步伐，平稳地逐渐加速过渡到新的制度之中。因此，泰罗认为，甘特的奖励工资制，在旧有的计日工资制与新的差别计件工资制之间搭起了一座桥梁。另外，在某一岗位工作不稳定或任务多样化的情况下，甘特的制度可以减少工人的心理压力。后来的管理学家，对甘特这一制度的评价，同泰罗有所不同。一般认为，泰罗的差别计件工资制过于理性化，在现实中操作起来有较多的条件约束。而甘特的制度更多地考虑到现实因素，可操作性更强。尤其是甘特的方案在工人未完成定额的情况下，不存在降低计件率的弊端，所以，甘特的任务加奖金制，在现实中的使用范围，要远远大于泰罗的差别计件工资制。现在盛行的“基本工资加绩效工资”做法，逻辑上是甘特思路的延伸。读者如果对照阅读泰罗制中关于差别计件工资制的设计，就可以体会到二人的差别。也许，甘特与泰罗的争论，正是这种差别引起的。正是泰罗那种完全理性追求尽善尽美的努力，使科学管理占据了理论上的制高点；而正是甘特那种现实主义的适应现状的努力，使科学管理具有了实践中的可行性。二者相得益彰。甘特为管理学界所熟知的，是他发明的甘特图（Ganttchart）。由于甘特过去当过教员，因而他注意用图表方法对管理进行形象化说明。在早期，他用水平线条图说明工人完成任务的进展情况，每天把每个工人是否达到标准和获得奖金的情况用水平线条记录下来，达到标准的用黑色加以标明，未达到标准的用红色加以标明。这种图表对管理部门和工人本人都有帮助，因为图表上记载了工作的进展情况以及工人未能得到奖金的原因。管理部门能够根据图表指出缺点所在，并把进展情况的资料告诉工人；而工人则能直观地看到自己的工作成效。甘特图示例由于这种绘图办法提高了工作效率，甘特又进一步扩大了这种图表的范围，在图表上增加了许多内容，包括每天生产量的对比，成本控制，每台机器的工作量，每个工人实际完成的工作量及其与原先对工人工作量估计的对比情况，闲置机器的费用，以及其他项目，使这种图表发展为一种实用价值较高的管理工具。在第一次世界大战期间，甘特利用图表管理的方法获得了重大突破。当时，他在陆军部担任顾问，对如何掌握包括各个部门在内的庞杂工作问题进行了反复思考。对陆军部来说，时间的安排十分重要，然而那里的管理部门却缺乏控制和协调私人承包商与政府机构之间的工作的必要资料。甘特提出：工作控制中的关键因素是时间，时间应当是制定任何计划的基础。解决时间安排问题的办法，是绘出一张标明计划和控制工作的线条图。这种图表，就是在管理学界享有盛誉的甘特图表。甘特图表的实质，是为了表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将产品延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。管理学界有人认为，甘特用图表帮助管理进行计划与控制的做法是当时管理技术上的一次革命。有了它，管理部门就可以从一张事先准备好的图表上，看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时完成，或使计划在预期的许可延误范围内得以完成。甘特咨询公司的一名成员华莱士·克拉克（HenryWallaceClark）对这种图表管理法专门写了一本书《甘特图表：一种管理工具》（TheGanttChart:AWorkingToolofManagement）。这本书后来被翻译成多种文字，并在全世界产生了广泛的影响。后代所有的控制生产的图表和表格几乎都从甘特最初的工作中得到启发，现代网络技术中的关键线路法和计划评审技术，仍然以计划和控制时间与成本的原则为基础，其基本思想就是源于甘特图表。在科学管理运动中，甘特引人注目的另一点，是他对人的关注。在这一方面，他与泰罗有相似之处，同时又有重大的区别。其共同点在于，他们都重视工业生产中的和谐问题；其不同点在于，泰罗重视管理者，而甘特重视工人。甘特强调，工业教育要形成一种“工业的习惯”。这种习惯的内容就是勤劳与合作。甘特认为，建立工业的习惯能使雇主与工人同时受益，雇主的利润提高，工人的工资增加，而且还对工人的健康有益，能提高工人的工作兴趣。形成工业习惯的前提是士气，员工的士气是管理部门和工人之间建立互信和合作气氛的基础。企业目标与员工心理上的需求是否一致，是关系到人的积极性和工作效率的一个重要方面。当企业目标与员工需求一致时，员工就会在工作中积极，主动、富有创造性。甘特说：“我们做任何事情都必须符合人性。我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”“过去的总政策是强迫，但是压力的时代必须让位于知识的时代，今后的政策将是教育和引导，将有利于一切有关的人。”（Work,Wages,andProfits.P148）在管理方式上，甘特强调，任何企业取得成功的首要条件是采取一种被领导者愿意接受的一种领导方式。管理中的金钱刺激只是影响人们的许多动机中的一个动机，远远不是全部，作为管理者除了要重视经济因素外，还要更多地关注其他相关因素。有些管理学家认为，甘特的这些思想，是早期关于人类行为认识的里程碑，也是人际关系理论的先驱者。泰罗去世后，甘特对科学管理有着更多的深入思考。1914—1915年，他出任美国机械工程师协会副主席，此后，他从管理的社会性出发，对工业管理乃至社会管理提出了一些新的见解。在他眼里，蓬勃发展的工业社会和雄心勃勃的企业领袖存在着巨大的隐患，专制主义和唯利是图严重影响着工业社会的发展方向。他认为，工业的健康发展，必须在工业民主和精英治理之间取得平衡。在甘特的思想中，金融巨头、劳工领袖都不足以成为社会的领头人，真正领导美国社会的应当是工程师。1916年，他成立了一个名为“新机器”（theNewMachine）的组织，集中了一批追求政治权力的工程师和改革者，“新机器”试图影响当时的美国总统威尔逊，号召把治理国家的权力交给工程师。这时的甘特认为，商人追求的是利润，谋求的是垄断，而忘记了对社会的服务。“我们必须清除我们经济制度中一切形式的专制做法，并且提供能够恢复社会服务的民主原则，而这种原则是民主文明取得惊人发展的基础。”“工程师是一个谈论少而了解事实多和行动多的人，应该让他担任经济领导职务，这是我们的经济制度中最适合于他们的地位。”（OrganizingforWork：preface）在这方面，甘特的思考具有一定的超前性。甘特的一生著作丰富，共达150多种。其中在管理方面有3本专著，即1910年的《工作、工资和利润》，1916年的《工业领导》（Industrialleadership），1919年的《工作的组织》，（OrganizingforWork）；代表性的论文有：1902年的《劳动报酬的一种奖金制》（ABonusSystemofRewardingLabor），1903年的《制造业中的一种日平衡图示法》（Agraphicaldailybalanceinmanufacture），1908年的《培养工人的勤奋习惯和协作精神》（TrainingWorkmeninHabitsofIndustryandCoöperation），1910年的《论工人的补偿——在哈佛大学商学院的演讲》TheCompensationofWorkmen…ALectureDeliveredBeforetheHarvardGraduateSchoolofBusinessAdministration），1915年的《生产和成本之间的关系》，1918年的《效率和民主》等。甘特去世后，他的思想价值日益显现。1929年，美国机械工程师协会和美国管理协会决定设立亨利·甘特金质奖章，授予那些“在工业管理方面对社会做出优异成绩的人”，并把第一枚金质奖章授予已故的甘特本人，理由是“由于他在工业管理方面的人道主义影响以及甘特图的发明”。可以说，在科学管理的旗帜上，甘特付出的心血使它放出了异样的光彩。哈撒韦在泰罗的门徒中，霍勒斯·金·哈撒韦（HoraceK.Hathaway，1878～1944）在管理学书籍中出现较少。从理论建树来看，他远远没有甘特出名。但是，在科学管理的实践推广和理论普及方面，哈撒韦也有他的独到之处。他出生于旧金山，在威廉森商业学校和费城德雷克塞尔学校（DrexelInstituteofArt,Science,andIndustry）接受教育，1896年起到米德维尔钢铁公司工作，从学徒工做到工长，1902年到纽约制造锅炉和蒸汽机的佩恩机器公司（PayneEngineCompany）任监督，1904年后，先后受大名津津的道奇邀请和泰罗推荐，到费城的链带公司（Link-BeltCompany）、泰伯公司（TaborManufacturingCompany）推广泰罗制。这两个公司能够成为推广泰罗制的典范，哈撒韦起了很大作用。从1907年到1917年，他在泰伯公司担任副总经理，同时也同泰罗合作进行管理咨询，还在哈佛大学商学院、宾州大学沃顿商学院、纽约大学以及麻省理工学院开设讲座。第一次世界大战期间，哈撒韦到欧洲战场服役，曾获得法国政府奖赏。战后，他又在费城、旧金山等地从事管理咨询，1927年以后，他先后在旧金山的施拉奇制锁公司、纽约的曼宁—马克斯韦尔—摩尔公司、圣路易的马林克罗特化工厂任职。1937年以后，他还兼任斯坦福大学的商学院咨询教授。泰罗曾经在1907年给美国机械工程师协会主席的信中说：“过去约三年来，我同哈撒韦先生密切接触。我发现，当他必须做出决定时，他以直率、正直和直接的方式同人们进行讨论，并公正地对待他们。无需说，我认为哈撒韦先生是我所认识的最能干、最有才华的年轻人之一。”（前引厄威克《管理备要》，第183页）泰罗还在不同场合多次表示，哈撒韦是科学管理运动中最好的、最多才多艺的人。哈撒韦在链带公司和泰伯公司推广泰罗制取得了巨大的成功，在规模、资本、劳力基本一样的情况下，产量增加了两倍半，致使这两个企业成为科学管理的样板，在东部铁路运费案的听证会上，这两个企业也被用来说明科学管理的巨大效益。尤其是泰伯公司，有“科学管理运动最有名的示范基地和学校”之称。作为美国机械工程师协会和管理促进协会的会员，哈撒韦结合实际对科学管理进行研究，于1906年发表《关于泰罗先生“金属切削技术”的讨论》，1911年发表《科学管理的先决条件》，1912年发表《作为泰罗科学管理制度组成部分的基础研究》（ElementaryStudyasaPartoftheTaylorSystemofScientificManagement）和《计划部门：组织和职能》（ThePlanningDepartment,ItsOrganizationandFunction），1915年发表《科学管理及其和铸造工业的关系》，1919年发表《论制造技术》（Onthetechniqueofmanufacturing），1920年发表《实施泰罗制的逻辑步骤》（LogicalStepsinInstallingtheTaylorSystemofManagement）和《分类记忆系统》（TheMemonicSystemofClassification），1923年发表《收益和奖金计划》（Premiumandbonusplans），1927年发表《标准》（再版更名为《工厂经营标准》）（FactoryOperationsStandards）等。哈撒韦的主要贡献，在科学管理的实际操作方面。1942年，哈撒韦获得管理促进协会（SocietyforAdvancementofManagement，SAM）的泰罗钥匙奖（TaylorKeyAward）。库克在泰罗的门徒中，莫里斯·库克（MorrisCooke,1872～1960）属于那种“带艺投师”的类型。他出生于宾夕法尼亚的卡莱尔，1895年毕业于理海大学（LehighUniversity），获得机械工程学士学位。进入工业组织后，他在还不知道泰罗的大名前，就开始了同泰罗类似的工作，采用一种自己独创的“询问法”来研究工业中的浪费现象，寻求提高效率、降低成本的途径。当他看到泰罗的文章后，就成为泰罗的热心读者和“铁杆粉丝”。当库克见到泰罗以后，显然给泰罗留下了深刻印象，也可能两人都有相见恨晚的感觉。作为一位严谨并有点挑剔的长者，泰罗在认识库克后，立即推荐库克到美国机械工程师协会的效率委员会担任委员，任职期间库克的工资由泰罗个人支付。能够做到这一点，必定是库克的过人之处打动了泰罗。这之后，两人的友谊在不断增加。库克对科学管理的贡献，主要集中在企业以外的公共领域。1909年，卡内基教育基金会请泰罗派人帮助进行教育组织的“经济研究”，泰罗毫不犹豫地指派了库克。库克用了一年时间，拿出了研究成果《学院的效率和工业的效率》（AcademicandIndustrialEfficiency）。在这本书里，库克采用科学管理的思路，集中分析大学物理系的投入成本和产出效果。在报告中库克认为，相关的研究结论适用于大学所有系科。之所以选定物理系作为样本，是因为当时人们普遍认为物理系代表了大学的水平。该书对大学管理中的缺点进行了全面列举和论证，指出大学的主要问题有：人事选拔中的近亲繁殖，聘用本校毕业生的现象十分普遍；学校管理中缺乏投入产出的比较衡量机制，效率甚至比工厂更低；领导体制中盛行的委员会制，是效率低下的根源之一；权力配置上过于分权，各系自行其是，破坏了整个大学工作的协调；教工的报酬不是以贡献为依据，而是论资排辈；学校普遍没有合理的辞退机制，终身教授制具有强烈的副作用；系主任缺乏实权，影响了正常运营；大学中缺少衡量效率的客观标准。为了改变这种情况，库克把科学管理的原理和方法应用于大学的管理，并提出了一些具体建议：教授应该把更多的时间用在教学和科研上，应该更多地使用一些助教来负担次要的和辅助性的工作，以便使高级人员能多承担一些复杂的和高级的工作；管理工作应由专家而不是由委员会来承担；教工的报酬应按照其贡献和效率来增长；教授终身制应当废除；教学和科研的经费应由校部更严密地加以控制；建立一种“学时制”（即一个学生上课或做实验一小时的工作量）作为衡量教师工作效率的规范标准等。库克的这一报告，在当时的大学里掀起了轩然大波。麻省理工学院的院长，就对库克提出了尖锐的批评和嘲讽。但是，除了委员会制没变，在其他方面还是引起了大学的改革。尤其是学时标准的建立，成为学校管理科学化的基础。这个报告，首开了在公共部门推广科学管理的先河。1905年，库克创立了自己的咨询公司。1911年，新当选的费城市长布兰肯伯格（RudolphBlankenburg），请求泰罗帮助解决市政管理的有关问题，泰罗又派了库克。这一次，库克直接在新组建的费城市政府中担任了4年（1912—1916年）公共工程局局长，全面推行改革措施。其中主要有：在市政机关率先推行职能组织，用专业分工来强化技术效用；雇用了一批专家，解雇了上千名靠关系、靠党派来“吃财政”的员工；在市政人员中设立了退休基金和福利基金；设立了“城市经理”，用专业化的个人负责制代替空谈式的委员会制；建立决策前征询意见和沟通信息的渠道，以对话方式增强普通员工与管理阶层的合作；修改了预算程序，突出预算的计划和控制职能。这些改革，涉及市政管理中的服务导向、人事管理、财务控制、装备更新、公共关系等方面。这些改革的效益是明显的，四年之间，费城的市容卫生和垃圾清除节约了100万美元，公共事业的收费则减少了125万美元，市民的满意度也在相应提高。这次改革验证了泰罗关于科学管理照样适用于政府的预言，为市政管理通过提高效率在增进服务的同时降低收费摸索出了经验。库克对这场改革的总结，集中反映在1918年出版的《我们的城市在觉醒》（OurCitiesAwake）一书中。他强调，只要实施科学管理，就可以更好地管理市政工作，企业中的高效率、低成本，完全可以移植在市政管理中，实现社会服务的少收钱、多办事。库克是这样描述这一改革的：科学管理能够使市政管理走出烟雾弥漫的房间，走向阳光灿烂的天地。在费城市政改革之后，库克的主业转向咨询。第一次世界大战期间，他主要为政府服务。到30年代的经济大萧条时期，库克在政府系统内大显身手，在小罗斯福总统时担任过农村电气化管理局长和纽约州电力局长等职。在“新政”的大背景下，他对美国电力事业的发展做出了卓越贡献。他还曾经担任过杜鲁门的助手。库克在某些方面发展了泰罗的科学管理思想。在泰罗眼里，科学管理最核心的东西是劳资合作和心理革命。然而，工人被工会组织起来举行罢工，倡导劳资对抗，所以，泰罗认为，工会和科学管理一直是对立的。在这一点上库克与泰罗不同。作为泰罗的门徒，库克倡导在有组织的劳工运动中实现劳资合作。在库克眼里，让工人更多地参与工厂的管理，会增加劳资双方之间的沟通，促进和谐合作关系的建立。他在科学管理的实践中体会到，使科学管理行之有效的并不是制度，而是制度中的人们对制度的理解和信任。因而，库克一改泰罗的观点，在理论上寻找建立人际信任的路径，在实践中努力追求和争取工会领导人的支持和协助。与泰罗同工会誓不两立相反，库克与美国劳工联合会主席塞缪尔·冈珀斯（SamuuelGompers）成为亲密的朋友，并为冈珀斯充任顾问。1940年，库克还与美国产业工会联合会菲利普·默里（PhilipMurray）合著了《有组织的劳工和生产》（OrganizedLaborandProduction）一书。库克主张，管理要做到“人情化”，在涉及工人自身直接利益的管理政策上，如工资、定额、福利等，可以通过与工会的集体合同谈判来操作。在劳资关系的处理上，库克远远超出了泰罗，因而他也得到工会领袖的欢迎。在这一点上，库克与泰罗在表面上看似相反，实质则相同——科学管理不仅仅是提高效率的手段，它更重视人的因素，提倡劳资合作。事实也证明库克的努力是有成效的，正是库克，消弭了泰罗与工会的对抗，把科学管理和有组织的工人和睦地联系起来。在这一意义上，库克背弃了泰罗的具体做法，却实践了泰罗的思想灵魂。在争取劳工的合作和支持方面，库克是一位身体力行的先驱。库克在科学管理中最大的贡献，是执笔完成由泰罗署名的《科学管理原理》。对于这本书的版权归属讨论，管理思想史学家雷恩进行过考证（雷恩《管理思想史》，孙健敏等译，中国人民大学出版社2009年版，第204-206页），但毫无疑问，《科学管理原理》一书是库克和泰罗密切合作的象征。对于他自己一生的成就，库克对传记作者总结道：“农村电气化，优惠的家庭用电，工会与管理层关系的缓和，对于水土的节约，工业中的科学管理。”（同上，第207页）这一总结，恰如其分地反映了他的成就。库克的思想和实践，代表了科学管理运动的另一方面，他所强调的，恰恰是泰罗和其他人那里比较薄弱的。正是因为有了库克，科学管理在公共领域大放异彩，也正是因为有了库克，劳工组织和科学管理开始融合。（初稿撰写：孙娇、韩慧）

1.3.3赢者诅咒的风险

与大多数国内并购不同的是，海外并购往往采取竞拍模式，卖家通常会邀请多个意向买家，要求买家报出价格及交易条件。而所有的竞拍活动中都存在一个现象，那就是举牌举得很高兴，“啪”的一下中标，以“地王”的价格取得胜利，但胜利者往往没有好下场。原因很简单，就是因为溢价太高，过高的溢价足够侵蚀掉多年经营的获利。买家支付了过高的价格，但得不偿失，这就是赢者诅咒。中国企业在海外并购谈判中，基本上都会遭遇竞价，一旦中国企业来并购，马上有其他买家举牌，这中间有两个原因：一是国外成熟市场机制下的虚假竞价，也就是我们常说的“做局”——帮忙举牌并把价格拉高，“走出去”的企业此时仿佛是被拉到火架上烤；二是国内买家的不良竞争，有时候人家没“做局”，我们已经开始内部竞争，有的企业自己不买但生怕别人买，所以就同时去海外并购，无端哄抬了价格。目前，中国企业海外并购很多都是高溢价收购，有人称之为“中国溢价”。

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