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第一节构建市场吸引力—相对竞争力评估模型
构建市场吸引力—相对竞争力评估模型，形成一个九宫格矩阵，并对每个区间的特征定义出一个战略选择，然后将企业初步设想的业务按照这个模型进行系统评估。对于一个市场边界对于企业来说是否是最有利的商业机会，通过市场吸引力—相对竞争力模型可以较为直观地判断。其中，市场吸引力是从外部环境的角度来对市场边界进行评估，这是一个先决条件。如果一个市场边界没有足够的吸引力，就意味着其中的商业机会并不大，不值得企业去拓展。相对竞争力是从企业自身内部的角度来对市场边界进行评估，这是衡量企业自身是否具备足够的经营能力来抓住市场机会。如果企业的能力较弱，而选择的市场边界要面对强大的竞争对手，实际上也并非是最好的选择。一个市场机会是否成其为真正的机会，还要看企业自己是否具备有效把握这个机会的能力，所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”，否则就会变成一厢情愿。对于市场吸引力，可以设立三个评估标准——高、中、低，对于相对竞争力也可以设立三个标准——强、中、弱，通过组合即能够形成一个九宫格的矩阵（类似于通用电气的GE矩阵模型），由此对于每一个市场边界的分析都可以通过这个矩阵来做出相应的判断。如表10-1所示。表10-1构建市场吸引力—相对竞争力评估模型市场吸引力强中弱相对竞争力强强-强强-中强-弱中中-强中-中中-弱弱弱-强弱-中弱-弱
180.Corporate Takeovers:Causes and Consequences《公司收购：原因和后果》
人们在获得成功时，很少会思考成功如何而来。而当人们失败时，才会绞尽脑汁地去寻找为何失败。莎士比亚说过“经验是一颗宝石，那是理所当然的，因为它常付出极大的代价得来”。吸取前人的经验和教训可以使自己少走很多弯路，从而在未来的道路上走的更加顺畅。这本由艾伦·J.奥尔巴赫（AlanJ.Auerbach）编著的《公司收购：原因和后果》，从剖析多个不同的案例出发，来讲述公司收购的过程中可能出现的各个问题，以及这些问题出现的原因和可能产生的后果。本书最大的特点就是它是一本由众位不同的并购学者与专家，分别针对不同的话题，而共同完成的文集。“一千个人里面有一千个哈姆雷特”，不同的作者在并购实务中会产生不同的问题与看法，而本书，经过艾伦·奥尔巴赫的统一汇编，将这些看法集中起来，无论是从“含金量”“可接受程度”还是“可信度”上，都能在同类书籍中脱颖而出。与其说这是一本“专业书”，不如说这是一本“问题集”。当市面上大多数书籍还停留在采取平铺直叙的方式叙述知识时，本书却截然不同地运用了案例讨论的套路来讲述；当大部分实证研究都集中在收购的财务方面时，本书却另辟蹊径地从收购过程的管理人员或投资者的经验角度来进行思考。本书通过通俗易懂的语言和简明清晰的表达方式，针对10个并购过程中的不同问题展开了讨论。比如本卷的前两章就是专门用来讨论收购对与目标公司员工的意义，主要从所有者更替、资产收购及兼并等3个类型来分别叙述不同的并购形式对于目标公司员工所产生的影响及这些影响将如何影响整个并购进程。大多数的读者都是普通人，他们既不是经济学教授，也不是首席执行官，更不是并购中的套利者，对于冗长复杂的专业知识难免觉得晦涩难懂。但本书不同，这种“问题讨论”的方式使得读者可以更好地吸收书中精华，最大限度地满足了受众的需求，降低了阅读的难度。与其说这是一本“问题集”，不如说这是一个“数据库”。本书作为一部汇编本，运用了大量案例，带来了无与伦比的数据资料，并且这些数据都真实可查。人们总说“数据是唯一不会说谎的东西”，这一点在并购世界中表现得尤为明显。比如历史上的美国并购市场，资产现金流量比率较高的公司在1976年和1984年这两个年份相比于其他公司更有可能回购自己的股票。1955年美国和英国收购的2500多个收购样本的数据显示，跨国并购里对现金收购的税务处理和关于收购的其他法律不同，美国并购中使用现金作为支付手段的案例比英国更多等，这些都能为读者在学习并购知识时提供有力的支持，并且也使本书的内容更加具有说服力。与其说这是一个“数据库”，不如说这是一本“警示录”。20世纪80年代的美国刚刚经历了60年代以来最狂热的并购热潮，大量之前未观察到的对收购方法的滥用和社会弊病在这一阶段开始显现。敌意收购开始逐渐被人们知晓，相应的防御措施也开始逐渐引起大家的重视。立法者们也开始关注并购活动对于市场竞争的影响，从而也重点在税收制度方面做出了一系列的改革。如何在日益激烈的商业竞争中占据有利地位，是大多数发展并购业务的企业所不可忽视的问题。唐太宗李世民曾言，“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰”。无独有偶，英国前首席丘吉尔也说过，“最容易通向惨败之路的莫过于模仿以往英雄们的计划，把它用于新的情况中。”可见，一个个前人的经验就像一面面镜子，让我们知道何为必存之精华，何为必弃之糟粕。与其说这是一本“警示录”，不如说这是一本“指南针”。随着世界经济的不断繁荣与交流，并购已经成为现代企业不断发展与扩张的最有效方式之一。历史总是不断重复而又不断向前发展的。西方国家作为“并购世界”的“老大哥”，对于目前中国蒸蒸日上不断发展的并购事业具有不可比拟的影响。本书通过对20世纪末西方经典并购活动的描写，对今日的中国并购之“崛起”的前进方向一定可以带来些许启示与指引。在每一篇文章的末尾，都会有不同的学者对于该问题所发表的评论，如此不仅可以让读者加深印象，同时也可以引发读者自己的思考。比如第9章中的“并购浪潮”对于美国经济是否真的产生影响？第6章中的税率因素是否可以影响股票回购的平均溢价？不同法案的实施对于并购活动的开展又会产生什么限制等。以上几点，只是蜻蜓点水，并不能完全概括本书的全部内容。无论您是否有并购基础，也无论您是否是并购专业人士，只要您对并购感兴趣，这本书，您都不容错过。
4.7第2个月实践计划
通过第2个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际工作中，因此需要制订实践行动计划表。表4-23第2个月实践行动计划表序号行动计划责任人完成期限完成状态1班组KPI管理标准2班组KPI可视化看板3班组KPI统计表（六大目标统计）4员工工作评价标准、评价表5员工工作评价关键事项收集卡6员工工作面谈表、面谈实施7向上级工作汇报8生产交接班管理表9班前会管理流程图10班前会报告单11班组园地建设12第2个月实践总结报告
三、产品定位
通过详细的市场调研，经过科学的分析，对项目的可行性进行初步研判，并通过对竞品的分析找到自己的细分市场和目标客户及产业定位，最终对项目本身进行精准的综合定位。（一）物业形态比如建工业厂房还是建办公楼？其实，产品的外在形态并不是最关键的点，因为有些工业厂房建得也非常现代化、科技化，也可以用于办公，特别是在深圳等地推行的M0用地性质10、工业上楼11等。关键在于用地性质，是工业用地、科研用地还是商服用地。一般而言，工业用地最实用，既可以做厂房又可以做办公，还允许有一定的配套设施的建设，还可以有排污指标等，而商服用地只能建办公楼，科研用地又没有相关排污指标。目前，连深圳这样的超大城市都是办公楼过剩，其他地方更是商办库存压力巨大。（二）功能定位比如是全部做厂房，还是留有部分办公？厂房里是全部做标准化厂房，还是保留有企业定制型？洁净厂房12的标准是什么级别？园区主导行业有没有对洁净车间有特殊的需求？比如在园区要不要规划一定的公寓等配套，要建哪些配套，园区内要不要设园区运营管理机构等，这些问题都要在设计之初就想好。以生物医药产业园为例，结合企业实际需求，至少应该包括以下功能区：制造生产区——生物医药产业的厂房建设要求远远高于一般工业通用厂房，在层高、荷载、换气、生产辅助配套（医药污水处理、净化空调处理、特殊工艺处理、危化品存放及动力、冷冻、循环水、配电、蒸汽、自控）等都有行业自身要求。中试研发孵化区——很多初创型的企业由于资金、人才、技术、设备等不完善，常需要产业孵化器、加速器的支持。还有公共检测服务平台、人才公寓及相关生活配套、医药物流区等区域。（三）体量定位很多时候，项目开发体量是根据地块本身的面积、容积率、建筑密度、限高等规划条件而定的，但是否在一个地块上把容积率做满，体量越大越好？显然需要根据情况而定。比如建办公楼，如果是在城市中心地段，建CBD，一般容积率都比较高；如果是在城市近郊，在拿地及建筑成本较低的情况下，可考虑通过以低密度的空间尺度吸引客户入驻。此时，就要对办公及配套的物业体量进行预估，一般上下浮动15%作为乐观估计和保守估计值。建工业厂房一般为了集约高效用地，要求容积率在2.0以上，但太高的层数企业入驻意向也低，所以一般6层居多，容积率不会非常高。
2.注意培训方式，要易于学习吸收
培训内容的展现方式，要易于辨识，易于理解和记忆。仓库内的员工结构比较复杂，受教育程度和学习能力也是参差不齐的，要想让培训不是流于形式，就要以更易于学习的方式展现，让不同学习能力的员工，都能快速掌握培训内容，理解培训的重点，能够应用在实际工作中。
三、解决之道
（一）趋势分析店长应该时刻分析产品变化的趋势，如主流在哪里，消费群在哪里，店面的哪些产品才是我的主销产品，哪些产品是我的利润产品，哪些产品是我的流量产品，并分析每类产品的销售趋势。根据趋势的变化，培养小伙伴推动新品销售逐步淘汰库存产品的能力，这才是店长的产品管理的核心。（二）竞争分析一个新产品就是新的赛道，市场容量一定很大，只要你是第一个吃螃蟹的人，那么这个市场可能就被你拿下。竞争对手当然也会时刻警觉，同一个机遇有众多竞争者窥视，这就需要我们把握机会，抓住新产品销售的空间和时间。店长推广新产品的能力越强，就越能占领销售业绩领先的制高点。（三）风险与机遇分析推动一款产品的销售一定有风险也有机遇，我们如何控制风险、抓住机遇才是我们的核心。在销售过程中，我们要分析产品卖点找准客户销售群体，把人力、物力全都投资上去，打开突破口让我们抓住机遇。（四）供应链分析凡是产品都有用户画像，如这是适合哪部分人群的产品，开发成本和周期都是影响销售的核心要素，仓储物流是否方便等都可以影响竞争的格局。（五）大数据分析当下所有的产品都是大数据研发，你不用怀疑，比如：淘宝可以用数据分析，在2月份的时候，就知道在7月份的时候需要一款什么样的包装、多少毫升的防晒喷雾，所以你的工作只是把它做出来，卖出去就可以了。（六）网络店铺销售在互联网上来说，你的产品在京东上卖得不好，他给你一票数据，鼠标悬停时间代表什么？客户在第2张图的时候跳转了，那你就要改第2张图，如果到第3张图的时候大家就下单了，那第3张图就非常重要，是不是可以放在第一张图的位置，这些全部是靠数据推出来的。综合来说，店面的产品结构，低价产品放在不显眼的位置，对于由原来调整的店面，可以把低价产品下架，这样毛利率会上升，就是纯利润。店面运营中，产品是非常重要的，作为店面管理者应该时时掌握店内产品状况，及时与公司保持沟通，并统计相关数据进行反馈（见表5-6、表5-7）。表5-6店面样品月度销售分析负责人：时间：年月销量样品编号合计备注前十名销售金额占比100%改进意见销量样品编号合计备注后十名销售金额占比100%改进意见运用说明：1）要关注所有样品的市场销售情况，尤其是公司、店面主推的产品；2）产品旺季来到前要及早做好样品更换工作，为换季销售、展示做准备；3）提高店面各级人员的销售敏感度；4）公司、店面主推的新样品销售状况要特别关注；5）此表是为了统计产品销量前十名和最后十名；6）每自然月统计一次。表5-7店面样板间产品销售分析表样板间本月销售数量样板间销售总数量占比本月销售金额样板间总金额占比排名备注1234备注：根据销售统计，及时更换样板间销售不好的产品。「店长管理小任务」统计店面产品的销量情况，根据畅销品和滞销品的情况，分析用户画像和前景，调整陈列布局，或是向公司提出更换和促销策略。产品举措一、产品举措二、产品举措三、
第一章 建材家居行业现状：繁荣后的寂寥
第二节找到对的合伙人，慢就是快
我觉得找合伙人和找另一半是一样的道理，可遇不可求，有时候需要我们真心等待，等不到合适的，便不勉强自己。我们在想做成一件事情之前，一定是要找到对的合伙人，而不是为了形成团队，硬给自己塞一个。这不是一个简单的过程，也不是一天、两天可以完成的工作。想想当年雷军为小米找的各个联合创始人，想想马云早期劝说十八罗汉的情景。当下，大家很火热地谈股权分配，谈要把握好控制权，在宣导很多好企业、好项目因为股权架构不合理，导致惨淡的结果，也的确是这样。对于企业发展，合伙人是非常关键的，那我们应该找什么样的合伙人？
七、预算
我们在举办线下沙龙前要确定预算，精确地计算出现场物料需要多少钱，成交多少个客户有多少利润等，方便我们控制成本，提高成交率。以上就是举办线下沙龙需要注意的问题，微商团队长要学以致用，做好细节，方能拓展更多的意向客户，使团队产生裂变。
第3节.​ 任智法之士
欲以法驭人、以法治国，就得有崇尚法治的智法之士帮着操盘。所以韩非子在多篇反复论及任用智法之士的主张。1.​ 智法之士可治权臣智术之士，必远见而明察，不明察，不能烛私；能法之士，必强毅而劲直，不劲直，不能矫奸。人臣循令而从事，案法而治官，非谓重人也。重人也者，无令而擅为，亏法以利私，耗国以便家，力能得其君，此所为重人也。智术之士明察，听用，且烛重人之阴情；能法之士到劲直，听用，且矫重人之奸行。故智术能法之士用，则贵重之臣必在绳之外矣。是智法之士与当涂之人，不可两存之仇也。（出自《孤愤》）且法术之士与当涂之臣，不相容也。何以明之？主有术士，则大臣不得制断，近习不敢卖重；大臣、左右权势息，则人主之道明矣。 （出自《人主》）韩非子同时抛出了两种类型的人，一是智术能法之士，二是重人（即权臣）。智术者，远见而明察，能察觉到人的私心；能法者，强毅而劲直，敢于纠察和惩治奸邪。智术，言其智也；能法，言其正与勇也。智、正、勇兼备，且做事、履职尊重法令，所以尽管很能干，但不算权臣。核心差异在一个“正”字，所谓“正”，为公也，循法也。我常讲一定意义上法家是最无私的一家，悲哀的是，也正因如此，法家往往不能挣脱“谋国而殉身”的宿命。而重人，即权臣，则做事无令擅为，破坏法律以谋私利，损害国家利益以便利私家，其势力可以挟制君主，这就是能够控制国家大权的人。由此可见，重人也不乏智术与胆量，其与智法之士的区别，仅在一个“正”字。智法之士嫉恶如仇，且有足够的智谋与手段，如果能够得到任用，就是重人的克星。所以智法之士与重人在朝廷上是势不两立的对头。从重人的角度看，智法之士如果得到任用，是心腹大患。总言之，韩非子认为要做到以法驭人、以法禁奸、以法治国，有个前提条件就是要重用智法之士。事实上，在《韩非子》全书中，韩非子花了很大篇幅来讲要君主要强国，一定要先任用智法之士。【评】：我认为韩非子所言的智法之士，还有一个重要特征，那就是从价值观角度，不像“重人”、左右近习一样唯以荣华富贵为宗旨，其理想还在于治理朝政本身，即建立期望中的朝政秩序是他们所最在意的。所以我认为商鞅最终被车裂，在黄泉之下他应也不后悔辅秦强秦，因为秦国所实现的，是他的理想所在！2.​ 智法之士难得其位今则不然，其当涂之臣得势擅事以环其私，左右近习朋党比周以制疏远，则法术之士奚时得进用，人主奚时得论裁？故有术不必用，而势不两立。法术之士焉得无危？故君人者非能退大臣之议，而背左右之讼，独合乎道言也，则法术之士安能蒙死亡之危而进说乎？此世之所以不治也。 （出自《人主》）凡法术之难行也，不独万乘，千乘亦然。人主之左右不必智也，人主于人有所智而听之，因与左右论其言，是与愚人论智也；人主之左右不必贤也，人主于人有所贤而礼之，因与左右论其行，是与不肖论贤也。智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。（出自《孤愤》）今近习者不必智，人主之于人也或有所知而听之，入因与近习论其言，听近习而不计其智，是与愚论智也。其当涂者不必贤，人主之于人或有所贤而礼之，入因与当途者论其行，听其言而不用贤，是与不肖论贤也。故智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士奚时得用，而人主之明塞矣。昔关龙逄说桀而伤其四肢，王子比干谏纣而剖其心，子胥忠直夫差而诛于属镂。此三子者，为人臣非不忠，而说非不当也，然不免于死亡之患者，主不察贤智之言，而蔽于愚不肖之患也。今人主非肯用法术之士，听愚不肖之臣，则贤智之士孰敢当三子之危而进其智能者乎？此世之所以乱也。 （出自《人主》）韩非子认为由于权臣与近习之臣的阻碍，使智法之视难以被君主任用并帮助君主治理好朝政。为什么呢？权臣擅权，智法之士尚法，所以权臣不能容智法之士。君主的左右近习讲究拉帮结派，这也是智法之士不认可更不会去做的，所以左右近习会排斥智法之士。从另外一个角度看，君主左右亲近的人，并非都是智者，也并非都是贤者。君主听了智者、贤者的见解，却身边不智、不贤的人讨论这些智者、贤者是否可用，这相当于智者决策于愚者，贤士评判于不肖者，君主的英明也被蒙蔽了，怎么可能得到智者和贤者？所以，如果君主想任用智法之士，非有明察独决之大智大勇不可。否则的话，不但选不到贤才，贤才还都会被毁掉。比如关龙逢、比干、伍子胥都是忠心耿耿的人，向君主的进言也是有道理的，最后不但意见没有被采纳，人还都被杀了。假如君主身边都是智法之士，这些问题也就自然而解了。事实上当企业想引入擅长体系与流程建设的法治人才，以进行企业变革，扭转企业过于依靠人的不规范运作模式时，同样会遇到类似的问题，人才难引进，引进难存活。说到底，还是企业老板志不坚或识不明。人臣之欲得官者，其修士且以精洁固身，其智士且以治辩进业。其修士不能以货赂事人，恃其精洁而更不能以枉法为治，则修智之士不事左右、不听请谒矣。人主之左右，行非伯夷也，求索不得，货赂不至，则精辩之功息，而毁诬之言起矣。治辩之功制于近习，精洁之行决于毁誉，则修智之吏废，则人主之明塞矣。不以功伐决智行，不以叁伍审罪过，而听左右近习之言，则无能之士在廷，而愚污之吏处官矣。（出自《孤愤》）真有才智的人靠业绩证明自己，真贤士洁身自好，他们不会通过贿赂能给君主进言的人和枉法行为换取能给君主进言者的青睐。君主身边的人得不到好处，就会压制，甚至诽谤这些贤智之人。贤智之人就不能为君主发挥他们的才能。【评】：领导身边人阻碍招揽贤士、任用贤能，不但国家有这种情况，企业亦然。权臣以其奸恶蔽才，近臣以其暗昧蔽才。3.​ 智法之士难与权臣相争 凡当涂者之于人主也，希不信爱也，又且习故。若夫即主心，同乎好恶，因其所自进也。官爵贵重，朋党又众，而一国为之讼。则法术之士欲干上者，非有所信爱之亲，习故之泽也，又将以法术之言矫人主阿辟之心，是与人主相反也。处势卑贱，无党孤特。夫以疏远与近爱信争，其数不胜也；以新旅与习故争，其数不胜也；以反主意与同好恶争，其数不胜也；以轻贱与贵重争，其数不胜也；以一口与一国争，其数不胜也。法术之士操五不胜之势，以发数而又不得见；当涂之人乘五胜之资，而旦暮独说于前。故法术之士奚道得进，而人主奚时得悟乎？故资必不胜而势不两存，法术之士焉得不危？其可以罪过诬者，以公法而诛之；其不可被以罪过者，以私剑而穷之。是明法术而逆主上者，不戮于吏诛，必死于私剑矣。朋党比周以弊主，言曲以使私者，必信于重人矣。故其可以攻伐借者，以官爵贵之；其不可借以美名者，以外权重之之。是以弊主上而趋于私门者，不显于官爵，必重于外权矣。今人主不合参验而行诛，不待见功而爵禄，故法术之士安能蒙死亡而进其说？奸邪之臣安肯乘利而退其身？故主上愈卑，私门益尊。（出自《孤愤》）权臣必是能迎合君主心里、投合君主好恶的，即“同乎好恶，固其所自进也”，且官爵贵重，朋党又众，一国为之唱赞歌。而法术之士想得到重用，既不能获得君主信任，也没有亲近关系，同时法治思想又是矫正君主偏协之心的（这不合君主好恶），并且，法治之士又往往地位低下，没有同党、孤立无援。所以法术之士很难与权臣相争。具体说来：-​ 基于与君主关系疏远去与权臣相争，很难取胜。-​ 新客和旧臣相争，很难取胜。-​ 以反君主好恶和投君主好恶相争，很难取胜。-​ 以地位低的和地位高的相争，很难取胜。-​ 以一张嘴和一国去观念去相争，很难取胜。法术之士有这五大劣势，见到君主都很难。权臣凭借五大优势，又能日夜单独向君主进言。所以，法治之士能有什么门路得到任用呢？君主又到什么时候才能醒悟呢？以五大劣势与权臣势不两立，法术之士怎会不危险呢？权臣对那些可用罪状诬陷的，就借助国家法律来诛杀；对那些不能强加罪的，就用刺客暗杀。4.​ 智法之士处境危险处非道之位，被众口之谮，溺于当世之言，而欲当严天子而求安，几不亦难哉！此夫智士所以至死而不显于世者也。楚庄王之弟春申君，有爱妾曰余，春申君之正妻子曰甲。余欲君之弃其妻也，因自伤其身以视君而泣，曰："得为君之妾，甚幸。虽然，适夫人非所以事君也，适君非所以事夫人也。身故不肖，力不足以适二主，其势不俱适，与其死夫人所者，不若赐死君前。妾以赐死，若复幸于左右，愿君必察之，无为人笑。"君因信妾余之诈，为弃正妻。余又欲杀甲而以其子为后，因自裂其呆衣之里，以示君而泣，曰："余之得幸君之日久矣，甲非弗知也，今乃欲强戏余。余与争之，至裂余之衣，而此子之不孝，莫大于此矣！"君怒，而杀甲也。故妻以妾余之诈弃，而子以之死。从是观之，父子爱子也，犹可以毁而害也；君臣之相与也，非有父子之亲也，而群臣之毁言，非特一妾之口也，何怪夫贤圣之戮死哉！此商君之所以车裂于秦，而吴起之所以枝解于楚者也。凡人臣者，有罪固不欲诛，无功者皆欲尊显。而圣人之治国也，赏不加于无功，而诛必行于有罪者也。然则有术数者之为人也，固左右奸臣之所害，非明主弗能听也。（出自《奸劫弑臣》）韩非子认为智法之士出在遭受非难的位置上，被众人诬陷，淹没于流言舆论中，求得安全都不容易，获取名声更是困难。接着他讲了一个故事，楚国春申君的一个宠妾，先是以霸凌诬告春申君正妻，春申君抛弃了正妻，然后又以性骚扰诬告春申君长子，春申君杀死了长子。韩非子认为亲如夫妻父子尚且能被诽谤陷害，君臣之间没有那种亲情，且诽谤者众，所以智法之士下场悲惨，也就不足为奇了。所以商鞅在秦国被车裂，吴起在楚国被肢解。智法之士处世公正不徇私，所以容易遭到陷害，不是英明的君主很难信任他们。【评】：韩非子没有讲到智法之士容易遭到诽谤陷害的根因，他们站在国家和君主的立场推行变革，定会侵犯到既得利益者的利益，这才是他们被针对的关键。可如果智法之士不这么做，就不是智法之士了，这是一个永远的悖论，在韩非子身后的两千年来，一直在重复着国家不得不变革，而变革者又极少又好下场的悲剧。变革的实质即是利益变革，凡变革必是以少敌多，削有权势的既得利益者之利益，而补弱势群体的利益，这种不利的局势，没有最高领导者的坚决支持，事难成、身难全。5.​ 和氏的故事楚人和氏得玉璞楚山中，奉而献之厉王。厉王使玉人相之。玉人曰："石也。"王以和为诳，而刖其左足。及厉王薨，武王即位。和又奉其璞而献之武王。武王使玉人相之。又曰："石也。"王又以和为诳，而刖其右足。武王薨，文王即位。和乃抱其璞而哭于楚山之下，三日三夜，泪尽而继之以血。王闻之，使人问其故，曰："天下之刖者多矣，子奚哭之悲也？"和曰："吾非悲刖也，悲夫宝玉而题之以石，贞士而名之以诳，此吾所以悲也。"王乃使玉人理其璞而得宝焉，遂命曰："和氏之璧。"夫珠玉，人主之所急也。和虽献璞而未美，未为主之害也，然犹两足斩而宝乃论，论宝若此其难也！今人主之于法术也，未必和璧之急也；而禁群臣士民之私邪。然则有道者之不戮也，特帝王之璞未献耳。主用术，则大臣不得擅断，近习不敢卖重；官行法，则浮萌趋于耕农，而游士危于战陈；则法术者乃群臣士民之所祸也。人主非能倍大臣之议，越民萌之诽，独周乎道言也，则法术之士虽至死亡，道必不论矣。昔者吴起教楚悼王以楚国之俗，曰：“大臣太重，封君太众；若此，则上主而下虐民，此贫国弱兵之道也。不如使封君之子孙三世而收爵禄，绝减百吏之禄秩，损不急之枝官，以奉选练之士。”悼王行之期年而薨矣，吴起枝解于楚。商君教秦孝公以连什伍，设告坐之过，燔诗书而明法令，塞私门之请而遂公家之劳，禁游宦之民而显耕战之士。孝公行之，主以尊安，国以富强。八年而薨，商君车裂于秦。楚不用吴起而削乱，秦行商君法而富强，二子之言也已当矣，然而枝解吴起而车裂商君者何也？大臣苦法而细民恶治也。当今之世，大臣贪重，细民安乱，甚于秦、楚之俗，而人主无悼王、孝公之听，则法术之士安能蒙二子之危也而明己之法术哉！此世所以乱无霸王也。（出自《和氏》）和氏璧的故事知名度很高，韩非子讲述这个故事，还是用来阐述“智法之士难得其位”这个愤懑。在这个故事中，通过和氏的不幸遭遇和他坚持不懈的品格，形象地描绘出了包括吴起、商鞅，以及韩非子自己在内的智法之士的现实处境。
2、每个年代出生的孩子，有各自的认知基础。
很多很多的认知是随着我们的成长建立起来了。70、80年代出生的孩子玩耍在自然中，00、10后一出生就有手机、iPad。当一篇文案的标题是《致80后的小美好》，内文关于80后成长的记忆，还有曾经的玩具…..80后看了会感动，会转发，但是00后就不一定，也许都没有打开文章的激情与冲动。除非是一篇《为什么00后不如90后？》恐怕更能戳中00后的心。正如当年《为什么90后不如80后？》一样，让两边阵营吵翻了天。90后的人无法理解60、70后对四大天王的崇拜。00后迷上蔡徐坤也让很多家长们始料未及。不同时代的认知出现了些许错位，但是本质核心却没有改变。意见领袖依旧存在。自四大天王开始的粉丝浪潮延续至今，更胜之。通过对消费者群体的认知，大致就能判断出，有些文案如何讲，由谁讲？更能够引起大家的注意。NewBalance在2014年邀请到李宗盛做了一个跨界广告《致匠心》。匠心一词大概是在那个时间被翻出来，被更多的人提及。关于李宗盛，圈里熟悉的人喊他“大哥”，词曲创作者，在流行音乐届是举足轻重的人物。很多年轻人不了解他，那么，NewBalance选择他的原因是什么呢？人物气质！NewBalance品牌定位中产阶级，与李宗盛的人物气质十分匹配。当品牌气质能够提炼出来时，就能够非常好的找到与之相符合的代言人。NewBalance《致匠心》的广告就是非常成功的例子。NewBalance《致匠心》TVC文案人生很多事急不得你得等它自己熟我20出头入行30年写了不到300首歌当然算是量少的我想一个人有多少天份跟他出什么样的作品并无太大关联天分我还是有的我有能耐住性子的天份人不能孤独的活着之所以有作品是为了沟通透过作品去告诉人家心里的想法眼中看世界的样子所在意的珍惜的所以作品就是自己所有精工制作的对象最珍贵不能替代的就只有一个字人人有情怀有信念有态度所以没有理所当然就是要在各种变量可能之中仍然做到最好世界再吵杂匠人的内心绝对必须是安静安定的面对大自然赠与的素材我得先成就它它才有可能成就我我知道手艺人往往意味着固执缓慢少量劳作但是这些背后所隐含的是专注技艺对完美的追求所以我们宁愿这样也必须这样也一直这样为什么我们要保留我们最珍贵的最引以为傲的一辈子,总是还得让一些善意执念推着往前我们因此能愿意去听从内心的安排专注做点东西至少对得起光阴岁月其他的就留给时间去说吧《致匠心》TVC广告文案突破了普通广告在15秒中疯狂喊品牌名的炸裂式传播，更多是通过文字传输一种手艺人的坚持，带来的是一种对专业的执著，有着专业感和品质感的精神传达在其中。更熟悉李宗盛的群体恐怕是85年代以上的人，年纪和阅历相比年轻人更多，物质上也相较更有沉淀更丰富。通过李宗盛来传达NewBalance的精神是更自然的，情感表达也更真挚。
11.从战略到经营计划
如果把战略研讨会看成务虚会，主要由公司高层就“公司明年做什么、不做什么，以及部分层级的核心策略”达成共识，那么，经营计划制订就是务实会，要解决“分解形成部门级策略，回答怎么做并匹配具体资源”的问题。从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM。O代表目的、G代表目标、S代表策略、M代表衡量指标，其实，OGSM理论并不深奥，比如，很多成长型企业即使没听说过OGSM，内部也会做工作计划，而工作计划表一般也包括工作项、工作目标等基本元素。OGSM就是一个有利于把问题说明白的工具，让公司上下形成统一的语言和思维模式。当大家讨论工作计划时，每个建议至少从四个维度回答问题，即为什么做这件事、最终要实现什么可量化的目标、为了达成这个目标需要制订哪几个策略、有效达成目标的衡量指标是什么。如果你能很清楚地回答这几个问题，我们可以默认你对某个问题已经进行了较为严谨的思考。再简单的工具在企业内部一旦形成标准语言，威力也是巨大的。很多企业，当问一个部门负责人明年计划的时候，很多人都胸有成竹，但当要求按照OGSM的模式描述计划时，他可能感觉很难，为什么？是他不善于文字表达？抑或是不善于使用OGSM？不！说明他根本没有清晰的、系统的想法，可能仅仅根据感觉想到了方向及核心举措，还没有精确地分析现状及问题，也没有找到核心问题。所以，他根本没有清晰的目的、目标，也没有达到这些目标的时间，这些要素之间的逻辑是模糊的、不严谨的，不知道在有限的资源下哪些是核心要素、应该放弃哪些要素，这恰恰是OGSM真正的作用。 我们身边都会有一些剩男剩女，当然没有歧视的意思，每个人的选择都应当受到尊重，只是部分剩男剩女可能不是个人选择，而是无奈。每当聚会时，大家都会关心周围朋友的最新进展，最常见的回答是“平时工作忙，接触的异性朋友又比较少，以后多努力”。但下次聚会时，状态依旧。很多人都把未能找到人生的另一半归结为工作环境，因无法接触到足够多的可选择的对象。这个理由当然是对的，但在生活中或工作中，大多数人往往止步于此。我有一个朋友，他也是一个剩男，平时接触的女性不多。但他去年取得了突破，因为他做了一个重要的改变。他给自己定下年内一定要找到女朋友的目标，然后，他对这个目标进行了详细的分解。首先，要找到女朋友，必须有足够多的接触机会，这个大家都可以想到，他的厉害之处就是继续向下分解。如何获得足够多的接触机会呢？他想到几个渠道，比如，父母介绍、朋友介绍、同事介绍、世纪佳缘网和百合网、聚会等。其中，针对世纪佳缘网，他又制订了执行计划，他从网站上下载了大量的女生信息，然后分门别类，比如，温柔型、职业女性、长发、短发等，根据每种类别，写了几个交友邮件模板，每天确保发出5封邮件。哪怕仅有5%的女生感兴趣，也会有一定的交往对象。结果出乎意料，女生名册还没发送完，他已经获得了好几个女生的交往机会，并在半年后确定了女朋友。女朋友不仅漂亮、气质佳，还有一份不错的工作。从这个故事中，你可以得到什么启发吗？无论是生活还是工作，大家往往缺乏这种围绕目标层层分解的意识。  
  
    
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