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五、流程视图的绘制
流程图是对业务比较细致的描述，具体到每个业务活动。在日常管理中，为了快速理解某个业务模块内部的联通关系或几个模块之间的联通关系，往往会通过流程视图做简要的描述。如下图示例：图3.14H公司客户关系管理流程视图图3.14是H公司客户关系管理流程视图，基于流程架构（L3）为主体的视图。从图中也可以看到，与流程图比较严格地定义各种理念、原则及图标使用规范等不同，流程视图的绘制要随意很多。通常上，流程视图组成元素可为流程类、流程组、流程或子流程、活动、任务等，以及流程图中常用的绘制符号，使用什么图标有利于展现业务场景、体现业务本质就用什么图标。通常上，流程视图需基于某一特定场景，或某一特定主线进行构建，在同一页面展示流程与流程之间的关联关系，具有一定的目的性；同时，流程视图不要求事无巨细都展现出来，对流程中基于特定视图业务场景的非关键流程元素在流程视图中可不体现。与流程图不同的是流程视图只提供一个业务概览，不到实际可执行的颗粒度。前面陆续对流程图的各个要素，流程图的设计理念、原则、设计规范和要点做了详尽说明，但这只是做好流程设计的基础，流程设计最终要回归业务，回归具体的实践中，否则就只能是一个漂亮的图而已，没有实际的价值。正如陆放翁所言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”实践出真知，对于流程设计来说，尤其如此。
1.2基于BLM的战略管理体系
上节简要介绍了BLM框架的渊源、现状及其应用，实上BLM框架回答了“战略三问”：我现在哪？我准备去哪？我要怎么去？下面，基于1.1节正式提出战略管理“3+1”框架：内容、过程、情境（+思维），如图1-5所示：图1-5战略管理“3+1”框架第一是战略内容，是指战略的产出物，一份咨询报告就是一项产出物，其中包括业务战略、创新战略、公司战略。笔者认为战略不是一箩筐，战略是企业全局性、长远性的东西，严格来说人才战略、品牌战略、资本战略……都是战略的组成部分。第二是战略过程，顾名思义，是指战略的产出过程，其中包括战略洞察、战略选择和战略部署。战略过程也很重要，“战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯”，这看似反直接、相互矛盾却正是笔者长期辅导企业的一个经验：大家都赞成的战略，很有可能是平庸的战略（好的战略往往是反直觉的）；但是反过来说，战略不经过讨论，往往隐藏着重大的风险。从本质上说，战略过程是科学。第三是战略情境，战略情境是所处的环境，其中细分为组织情境、产业情境、国际情境。组织情景是组织不同发展阶段，产业情景是不同的产业，国际情景是国内市场和国外市场。因为战略情景不同，所以战略规划、战略管理的模式不能千篇一律。1战略内容：什么是战略规划？教科书一般会给出以下类似的定义——战略规划，是指拟订公司愿景和使命，确定外部机会与威胁、内部优势和劣势，建立长期目标，提出备选战略以及从中选择战略；从内容看涉及确定公司进入哪些新行业，企业放弃哪些业务，企业如何配置资源，是否扩大经营范围或提高多元化水平，是否进入国际市场，是否进行并购或组建合资企业，如何防止恶意收购等。以上定义过于繁杂，正如之前所述笔者对战略规划作出的定义仅有九个字：找不同、做选择、布全局。从内容上看，企业战略可以分为公司层面、业务层面和职能层面战略（如图1-6所示）。BLM框架是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言和思维框架，可以应用于公司层面、事业部层面和职能层面战略规划），每个层次都可以分为战略规划——也称为SP（StrategicPlanning，战略规划）和战略分解——也称为BP（BusinessPlanning，业务计划）。此外，由于分层分级，协同（对齐）是三个层面企业战略的基本要求（这将在2.6节进行深入探讨）。网络层面战略的含义，在1.3节会深入阐述。图1-6企业战略三层面上图还有两个问题需要澄清：第一个问题是战略分为三个层次，每个层次又分为SP和BP，那么对于一家企业而言就有了“6个战略”，是否需要制定这么多的战略？或者企业有没有这么多的时间和精力完成“6个战略”，这个问题的答案一定因人而异。有人建议职能不用制定SP（只需要制定年度经营计划即可）。笔者的看法这对于中小企业在特定阶段是容许的，但是对于大型企业职能战略是必须的；第二个问题是图中“公司层面战略”置于金字塔的顶端，而在真正制定战略，却不是先制定公司层面战略（最多是先有公司级的战略意图），而是业务层面战略先行。战略内容的深入分析，在第二章“战略内容”。2战略过程：战略规划→宣导→解码→执行、监控与评估（+战略复盘）战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动，图1-7展示了一个基于PDCA循环典型的战略管理过程，PDCA也是本书战略管理过程的基本原则。图1-7战略管理过程以下简要介绍战略管理过程中的“战略分解”（也称为“战略解码”），其他环节内容在第三章进行讨论。《战略解码》一书的作者在书中说：“什么是战略解码？2000年，我在一家中外合资企业担任人力资源总监的时候，开发了战略分解与个人绩效合约的课程，此课程获得了经理们的好评，由此“战略如何与绩效有效联结”这个课题便在我心中生根发芽了。2004年年初，在时任合益集团大中华区总裁陈玮先生的带领下，我们在咨询项目中尝试使用“StrategyDecoding（战略解码）”一词，并将其翻译成“战略解码”——当时只是直译，尚没有成熟的方法论和成功的案例，所有的介绍内容不足一页纸。”笔者认为，战略解码是指统一思想，传导企业中长期战略意图和策略，形成共同目标语言的组织行为，便于从组织、部门、员工的目标校准以提升执行效果。战略解码的主要产出是：战略解码是将企业的中长期战略意图和策略转化为管理团队和一线员工可以理解、具有共识的行动方案，即将企业的战略规划转化为全体员工能够理解的语言和行动指南，并落实为绩效产出，它是一种化战略为行动的工作方法。战略解码的延伸产出：基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人，签订个人绩效承诺书，这是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法，绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。RobertKaplan曾经说过：“ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit;ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit;ifyoucan’tmanageit,youcan’tattainit.”（“如果你不能描述它，你就不能衡量它;如果你不能衡量它，你就不能管理它;如果你不能管理它，你就不能实现它”）实际上，早在2008年卡普兰在《哈佛商业评论》发表《管理崩溃始于战略》（后来其思想在《平衡计分卡战略实践》一书中完善），就对战略解码给予了足够的重视。2019在《数字时代的敏捷战略管理——动态平衡记分卡如何改变决策、速度和有效性》8中，卡普兰的同事们再次完善了从平衡计分卡体系到敏捷战略管理体系。战略过程的深入分析，在第三章“战略过程”。3战略情境以创业情景为例，创业机会的本质是创造新的需求满足方式：滴滴、瑞幸所处的行业都是传统行业，其成功在于新的需求满足方式，抓住时代机遇认清业务本质，围绕核心用户做产品，在多个维度创新。战略情境的深入分析，在第四章“战略情境”。4战略思维战略思维的深入分析，在第五章“战略思维”。在提出了战略管理“3+1”体系之后，还必须回答两个关键问题：一是为什么完整的战略管理体系必须包括战略内容、过程、情境以及思维？二是“基于BLM框架的战略管理体系”是如何体现的？BLM框架是如何延伸到除了战略规划以外战略管理其他环节的？换句话说，基于BLM框架的战略规划产出是如何影响战略管理其他环节的？以下1.3-1.6的内容就是对上述问题的回答。
第五章“溶合营销”新战法时代
很多老板，见我的第一个要求就是问我如何能他提升销量。但是，老板一定要知道，想提升产品的销量，一定要先做销售以外的事情。特别是现在，产品的市场营销都已经不是单纯地研究销售的问题了，因为现在市场营销的很多要素都“溶和”为一体了，要研究产品的销售，就要从研究新时期的“溶和营销”开始。什么叫“溶和营销”呢？先从字面意义理解一下。“溶”指的是“一种物质被分散到另一种物质中且这两种物质互不发生反应的现象”，或者说“物质在水或其他液体中转化”；而“和”除了“和谐、温和、连接”的意思外，还有“适中、恰到好处”的意思。“溶和”的意思是新时期的“营销”不像之前的传统营销，产品、价格、渠道、促销及其他各个要素可以独立看待和应用。经典的营销管理理论，无论是4P——产品、价格、渠道、促销，还是后来的5P、11P等，以及反向的4C——用户、成本、便利和沟通，都将产品从生产出来，一直到用户使用、消费、体验中的各个环节割裂开来讲。但是，现在的“营销”大系统成了一个“你中有我、我中有你”的“溶和状态”。“溶和营销”除了传统的产品、价格、渠道、促销等要素，以及新时期围绕“互联网技术”和“互联网模式”涌现出来的所有要素“溶和在一起”，成为一个“适应能力像水一样无孔不入和无所不在”的系统，本质是在把握消费者的需求动态的基础上，机动地调整产品、服务，来获得用户的满意和企业的增长。新时期打造超级农民品牌的方法，也应该采用“溶和营销”的思维和模型。所以，本章主要说农牧产品如何“溶和营销”的问题。其实，这才是大多数人首先关心的问题，但是要销售产品，要做营销不能上来就说销售，如果前面的市场定位、产品规划、品牌形象等解决不了，销售也是做不好的。
第十二章 专业技能的考察：辩辨“能”识“技”
原蒙牛集团创始人、总裁牛根生说：“我选人的原则是：有德有才坚决重用，有德无才培养使用，无德有才控制使用，无德无才坚决不用。”应该说此这句话已经讲的得很明白了，企业选拔和使用人重点应放在对‘德’与‘才’两个要素的考察、甄别上，。对此，我总是感觉还缺点什么，于是在偶尔的一次与牛总的交流中，抛给了他一个问题：“你所讲的德是什么？才又是什么？”牛总说：“德是做人，特别是做企业人的能力（我理解为职业道德），；才是做事的能力（我理解为专业技能）。”牛总的概括十分精辟，道出了企业招聘对求职者进行素质考察的关键点。专业技能是岗位胜任素质中的必要条件，是甄选面试成败的决定性因素。对求职者专业技能的考察，不会有人不重视，除非这个岗位根本不需要什么专业。但有一种现象，许多招聘入职的员工在专业技能甄选时过关、合格，可是，使用时却不尽人意不尽如人意。为什么会出现这样的情况呢？通过研究，我们发现了三个主要问题：一是当招聘中涉及到涉及求职者的专业技能素质要求时，一般会由懂专业的人员进行甄别，并确定是否符合要求，。此时，其它其他考察者会不由自主地退居第二位，形成了录用与否由专业人员说了算的局面，而专业人员又不太懂得进行人员的综合性素质考评分析，更不了解和掌握岗位胜任要求中的其它其他要素要求，形成了‘一白（专业技能强）遮千丑’的局面，造成了求职者在其它其他素质缺失或不能满足岗位胜任条件下入职，埋下了不适岗的隐患。二是HR人员没有像牛总那样搞弄清‘德’与‘才’的内涵与关系，自己也不懂得招聘甄别专业人员的方法、应坚持的原则，盲从于参与招聘的专业人员的结论，给一‘“专”’独大的求职者开了入职的口子。三是领导者武断，唯‘“才”’是举，完全不听取其它他人的建议、意见，直接拍板录用。存在的这三个问题，表面看不能全是HR人员的责任，但仔细分析不难发现，主要的问题还是出在HR人员身上。因为，一方面，HR担负着招聘的初选任务，我们为什么不在初选甄别时，就发现求职者存在的不适岗的问题呢？在这一环节刷掉，不比推送到下一环节或入职试用不更强吗？另一方面，考评求职者的专业技能，只是根据岗位胜任素质进行甄选的一项内容，如果仅以专业技能的强弱而取代了其它其他素质要求，那就是我们没有坚持甄选的原则和标准，应给予纠正。
一、分销策略布局的“雄心”
表1-12021年××区域市场分销布局以老王负责的某个地级市市场为例，表1-1是一张简要的本年度区域市场分销布局表。如果没有疫情出现，之前设计的预期增长主要来自地方超市BC场、便利店和批发市场等渠道。疫情之后，每个渠道的增长预期必将发生很大的变化。最现实的是疫情直接导致两个月（2020年2月和3月）的生意损失，城市经理最紧迫、最有挑战性的任务来了。如何才能完成公司年初下达的全年既定年度指标？ 调整渠道预期，重新布局思考！根据年初的生意计划，老场景占比90%以上，而新场景仅仅贡献10%。没有疫情，连锁卖场应该会延续前几年的趋势继续惯性微跌。疫情发生后，大卖场的到家业务突然井喷，快速发展的到家业务不仅收获了订单的增长，更重要的是培养了购物者的消费习惯，大卖场受益到家业务的强劲助力，未来的渠道预期反而是不降反升。比如更加纯粹的O2O平台，朴朴超市、每日优鲜这类前置仓到家平台增长动能进一步释放，它们的增长预期必须进一步上调。疫情期间，受益于高效的物流体系，几大头部B2B平台生意同样涨势喜人，完全离散的小店覆盖和维护交给他们更加靠谱，所以必须及时上调ERTM这个新渠道的增长目标。在全域分销时代下，一线城市经理需要确定分销策略升级的速度和布局的高度。每个城市经理是最了解当地市场的指挥官，根据当地市场新零售发展的业态因势利导、因地制宜。从过往的销售数据中分析未来1~3年各类渠道的增长预期，即使可能不精准，也一定要做客观和主动的判断。因为这决定着未来市场工作的重心和细节分销的落地。什么是分销布局的雄心？就是即使丢失了2个月的销量，也一定要守住全年年度增长的底线！全域分销的目的是抢夺份额、抢占市场。对城市经理来说，必须要对老场景和新场景在疫情前后的生意涨跌和发展做一个全面而细致的梳理。甚至要有一定策略和战略的高度，敢于挑战未来3年的高位复合增长，而非混日子坐等靠。 一名优秀的城市经理，排兵布阵是关键，而排兵布阵的前提是要对各个渠道有清晰准确的判断，通过增长预期分解生意占比，继而完成全年度的生意目标，立志在2022年成为当地市场的增长第一！
笔记六：管理制度与考核制度
“法，是指规则。我们国家一直提倡依法治国，在仓储管理中也不例外，也需要有法可依。所以，这一篇内容主要讲仓库中的法——管理制度和考核制度。”老史说道。佟伟问道：“所以，法胜篇就是依靠管理制度和考核制度，来规范和引导员工行为，以达成组织目标，对吧？”老史笑道：“没错，你是越来越聪明了。达成组织目标，是一切组织活动的根本，管理制度也好，考核制度也好，都是其方式方法罢了。”佟伟说：“我经常在管理类书籍上看到一些观点，认为在企业内不应该依靠管理和考核来带动组织，而是应该以正向的激励和良好的企业文化来引导。”老史笑道：“以后要是有人给你兜售这种论调，我建议你直接无视。没有规则的管理，是很难产生良好效果的。尤其是在达到一定规模以后，要做好管理必须有规则，有明确的管理制度和考核制度。当然，凡事有度，过度的制度化和KPI化会导致员工工作僵化，目标引导片面化。但这不是无制度主义者能够立足的理由，我同意在管理中应用企业文化和价值观引导，但不能仅依靠这些内容。靠信念工作永远不是长久之计，尤其是一线的岗位。”佟伟点头说：“明白，制度规则是骨架，文化价值观是皮相，没有骨架，根本就撑不起皮相。”老史说：“哎，比喻得很好，就是这个道理。”

第3节​ 新药研发模式的几种玩法

全球大部分的制药企业已形成一种“工业化R&D”思维模式，即“数量化和规模化”是新药产出成功率的保证。也就是说，要保证一个创新药成功上市，必须要有5~10种同类药物可以进入临床研究。而为了支撑进入临床试验的药物数量，要有200~300个先导化合物进入临床前期，这些先导化合物要在5000~10000个候选化合物中筛选出。因此，整个创新药的研发周期可能长达十年之久，而且开发成本也非常高。恒瑞医药过去5年时间的研发投入超过30亿元，产出15个1类新药，平均每个新药成本2亿元。国内也只有像恒瑞、正大天晴、齐鲁等极少数大药企有能力持续投入大规模的研发费用。所以，创新药研发是一项“成本高、风险高、周期长”的大工程。因此，选对研发模式很重要！总结一下国内创新药的研发模式，主要有三种玩法：
第三节中国医用康复机器人市场现状和营销策略
引言：医疗机器人集医学、生物力学、机械学、机械力学、材料学、计算机图形学、计算机视觉、人工智能、数学分析、机器人等多学科为一体的新型交叉研究领域，主要应用于伤病员的手术、救援、转运和康复。根据用途划分，医疗机器人大致可以分为手术机器人、康复机器人、护理机器人、救援机器人和转运机器人。本节主要分析医用康复机器人，而医用康复机器人又可以分为功能替代型、功能辅助型、功能恢复型及功能恢复与辅助复合型4种类别。医用康复机器人每一个细分领域，都有不同的康复机器人类别，功能且外形存在一定的差异。据权威机构分析，全球医用康复机器人市场规模会由2014年的2.2亿美元增长到2021年的32亿美元，预期年均复合增长率为46.6%。目前中国康复市场（含民政系统、残联系统、康复产品专卖店）总的市场容量为4000亿元。医用康复机器人成交价在100万~500万元/套，预计中国医用康复机器人的市场容量在一百亿元左右。中国医用康复机器人的市场需求：老年人、意外事故患者和智障儿童截至2014年年底，全国共有康复机构6914个，开展肢体残疾康复训练服务机构达2181个，全国共对36.7万肢体残疾者实施康复训练，而我国残疾人总人数8502万人中，肢体残疾2472万人。因此，康复装备供应与临床需求存在巨大缺口。目前，三级医院心脑血管、肿瘤、肢体骨折等住院患者中，一半以上患者需要康复治疗，但因出口不畅常滞留在三级医院，不利于患者得到专业康复训练。以安贞医院和天坛医院为例，每年安贞医院冠心病术后康复需求大，医院每年支架1.1万人、搭桥4000人，其中北京患者中有6000多人需要术后康复；而天坛医院神经科每年出院17000~18000人，40%~50%需要康复治疗。60岁以上的老年人中有55%患有肢体残疾，肢体残疾主要由骨关节病、脊髓损伤和脑血管疾病等造成，骨关节疾病，其疼痛和功能障碍会导致行走能力、劳动力丧失，甚至致残。脊髓损伤主要是由交通意外事故造成的，轻则使损伤者行走能力减弱，重则瘫痪。脑血管疾病是神经系统疾病的常见病，其中以脑卒中患者居多。脑卒中是死亡率最高的三大疾病之一，85%的脑卒中患者会出现侧肢体运动功能障碍。据权威机构统计，每年我国脑血病新发患者超过200万人。肢体残疾的庞大基数及老龄化趋势，使得我国康复装备供应和康复临床的需求存在巨大缺口。一是医院康复医学科数量、康复科的医生、床位数、场地均不能满足患者的需求。根据卫计委数据，截至2015年5月月底，全国医院2.6万个，其中二级以上的医院有8973个。国家要求所有二级以上综合医院必须建设康复医学科，截至2012年年底，实际拥有康复科的综合医院3288家，与要求相去甚远。笔者通过市场调查，以武汉为例，即使三甲医院开设康复科，其床位数在70张左右，因病人太多导致医院经常在走廊加床位。因场地太小，有些医院康复设备只能放在医院走廊上，大多数三甲医院都有计划扩建康复科。二是康复科室供给、康复装备供应和接受康复训练服务不足。三是医院重视程度不够，康复科创造的经济收入偏低。传统的人工或简单的医疗设备已经不能满足患者的康复需求，这也使得人们对于医用康复机器人的需求增大。康复机器人可以减少人员陪护，而且更有成效地通过游戏，“轻松、愉快”地帮助病患实现康复。笔者认为，更重要的是，患者、老年人及幼儿，即“老弱病残”，对于医疗康复机器人的需求是刚性的，这一市场需求未来会持续上升。国家宏观政策扶持医用康复机器人：残疾人医疗纳入医保国务院法制办2015年7月20日发布《残疾预防和残疾人康复条例（草案）（征求意见稿）》，意见稿包含残疾预防、残疾人康复和保障措施三个方面。意见稿明确规定，各级政府应将残疾人纳入基本医疗保险的保障范围支付医疗费用，不能通过基本医疗保险支付费用的残疾人需按照规定给予医疗救助。0岁至6岁视力、听力等残疾儿童等特殊残疾群体将获得免费手术、辅助器具配置和康复训练等服务；国家将多渠道筹集残疾人康复资金，鼓励、引导社会力量通过慈善捐赠等方式帮助残疾人接受康复服务。北京市科委于2015年6月下发《关于促进北京市智能机器人科技创新与成果转化工作的意见》，部署智能机器人科技创新和成果转化工作。其中，要求突破服务机器人，尤其是医疗健康服务机器人的技术瓶颈，使相关技术达到国际先进水平。届时，机器人技术将着力突破仿生材料、智能人机交互、多模式识别等关键技术。手术机器人、康复机器人、辅助机器人等将在临床应用技术研究中得到大幅推进。国家《十三五规划》提出了市场主导、质量为先、强化基础、创新驱动的发展原则，实现在助老助残领域、消费服务领域、医疗领域等重点领域的示范应用，并开展核心零部件攻关、前沿共性技术研发、医疗康复机器人应用等重点工作。
推荐序
直待凌云始道高清华大学总裁班特约讲师、山前书院创办人阎耀永在商科成为显学，资本布局于全球的今天，国人对于商业、企业和金融的看法，还有很多偏颇。以奸诈、野蛮视之者，不在少数。事实上，奸诈之人、野蛮之人在任何领域都是存在的。尽管如此，在资本的推波助澜之下，商业日益展示出摧枯拉朽的力量，数百年间让世界发生了翻天覆地的变化。无论在情感上，还是现实世界中，人们确实感受到了某种“嗜血”与“野蛮”。一些经济学家评论：资本是野蛮的，在这一点上，中国资本和西方资本没有区别。资本或许没有差别，但资本掌握在人的手中——人的本性最终决定资本的特性。因此，人的问题才是资本的问题。重新构建商业伦理才是问题的关键。
四、9C系数分析法
9C系数分析，分为总览、初级拆分、深度拆分三个部分。9C系数总览，是为了看透企业的质地、处境、趋势。9C系数拆分，是为了找到企业问题的症结。
（六）退货产生费用的承担者
《消费》第二十五条规定：“退回商品的运费由消费者承担；经营者和消费者另有约定的，按照约定。”
（二）价值观引领企业系统变革的要点
随着企业商业模式的变化或者组织发展阶段的变化，企业文化也需要作出相应的调整。人是企业各生产要素中唯一具有能动性的要素，只有人的价值观与行为习惯发生改变，才能使流程与结构变革真正发挥作用。1.协同化：有参与感才更有推动力组织的基础不再是权力，而是尊重与信任，变革中的企业尤其是，企业变革一定是内生力量才能持久。协同化是指将企业中不同业务背景、管理经验的管理团队组织起来，让这些意见、观念、利益相互冲突的人参与进来，激发他们各自的改进愿望，进行协作诊断、协作规划，形成一股推动变革的内生力量。2012年笔者辅导创业板首批十家企业之一的LSC进行企业文化变革管理。LSC上市后历经多起并购，业务结构在文件外包服务及音视频业务基础上，增加了以内容安全管理等软件为主，结合硬件与服务的业务；人员规模也迅速从200多人扩张到超千人；创始团队引入外企及国企背景多名高管。LSC在高速成长阶段，存在业务转型、组织升级、文化融合的多重需求，面对多重复杂需求，笔者在取得高层领导资源支持后，采用协作化项目运作方式获得良好效果。协作化的运作方式从一开始就能在结构和流程上改变企业。结构上通过跨职能，由中高管组成企业变革研究小组，程序上通过行动学习研讨而非行政命令。协作化要求项目组以行动学习为工具，在各阶段WORKSHOP（研讨会）前做好引导课件各种材料输入，在WORKSHOP研讨中做好拓展氛围营造与研讨技术引导，在WORKSHOP研讨后做好作业布置与跟踪辅导。实践证明这种小组协作式诊断研讨的效果远比同样的人进行个人面谈的效果显著。LSC共进行三次大型WORKSHOP，每次都是两天一夜的激烈研讨与辩论。通过一系列协作式活动，企业变革的需求合理化了，同时创造出相互尊重信任的氛围，凝聚了团队精神，得到了关键管理人员的变革承诺和行动计划支持。2.系统化：文化纲领是战略的系统凝练文化是战略的战略，文化理念指引战略与策略的制订，文化纲要就是企业发展战略、竞争战略、职能战略的高度概括。企业文化纲要制订过程就是对企业现状系统诊断、对未来进行系统思考的过程。笔者引导LSC团队从业务和组织变革两个线索系统思考。管理团队研究小组总结从销售商到解决方案服务商变革的五大矛盾：单一销售能力与整体经营能力之间的矛盾、客户整体需求与各经营环节割裂的矛盾、短期利润目标与公司长期目标的矛盾、战略构想与组织能力发育之间的矛盾、责任承担与服务客户之间的矛盾。组织从几百人公司到几千人的上市公司升级的五大矛盾：经验决策与科学决策的矛盾、感性管理与规范管理的矛盾、机会导向与战略导向之间的矛盾、管理者素质与高速发展需求之间的矛盾、奉献精神弱化与价值需求之间的矛盾。对十大矛盾进行深入讨论的内容成为未来文化大纲的框架，LSC中高层逐渐清晰了未来事业方向、经营管理政策、新时期领导力核心要素等。3.波段化：文化建设是一个疗程而非一次运动企业变革策略制订的过程本身就是变革的过程，传统的管理顾问是典型地以内容为导向，强调的是所制订的决策内容文本，而不去关注决策的制订过程，对实施也是不强调的。随着咨询需求的变化，客户越来越强调咨询成效及为企业持续创造的价值。企业变革是一个从变革团队形成凝聚力、达成变革策略共识、流程与结构变革、重新配置资源、变革激励机制的过程。变革过程中形成一个阶段到另一个阶段的能量波，当一个阶段的变革能量开始衰竭，需要选择一个经过精心选择的时点，及时推动策略的实施，在企业中创造出推动企业变革新能量波。在LSC项目中，项目组与管理团队深入研讨了组织架构的变革方向与业务战略选择方向，为LSC企业变革进入下一个能量波段提供策略支持。在LSC项目尾声，领导层对组织架构进行了调整，根据变革方向调整了责权利结构。项目结束后不久，LSC展开了战略咨询项目，进行业务资源的重新配置。企业文化变革是在新价值观指导下，改变组织行为方式和个人行为方式，这种变革不是一蹴而就的，而是需要有效管理的。不同波段采用不同的策略方法，才能让变革的能量保持螺旋上升。
  
    
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