热门：快消品零售营销老板
【案例】业务高手，为何常在大客户面前栽跟头？
张小帅，超然新材料集团销售总监，从业务基层做起，多年来与渠道经销商合作愉快，成了不少经销大户的知心朋友。别看他不到30岁，可在很多有钱、有面子，而且年龄50岁左右的经销商老大哥面前，说话有分量，做事有呼应。甚至就连隐私的家事，也有不少经销商向他请教，这让张小帅心中颇为自豪。超然新材料一直以来想要开发的大客户，在经销商手中多年来毫无起色，公司总部的营销总监王跃，第一时间就想到了业务高手张小帅，把他从渠道经理提升为营销中心大客户经理。本着扶上马送一程的负责任态度，王总监带着张小帅拜访了公司现有的几个大客户，还对下一步要开发的几个大客户逐一盘点情况。对客户有了了解之后，张小帅信心满满地开展了自己的大客户营销之旅。他采取先易后难的节奏，从现有大客户的新关系培育开始。先做人后做事，小帅的一贯做法，于是，他从大客户企业的部门负责人的人际关系着手，送个小礼物、请吃饭喝茶，或者陪客户去飙歌、打球，不到2个月，客户人脉关系经营的有声有色，可问题就处在一次新产品方案上。在与各部门负责人充分请教与沟通之后，小帅调动公司相关人员一同备战，客户的需求、可能出现的问题、客户价值点，都考虑的周到细致，苦心经营的客户关系，终于到了开花结果的时刻，想想心里都兴奋无比。提案会的上半场顺风顺水，客户主要部门负责人都表示认同，现场气氛融洽，小帅和团队也表现的收放自如。可在快要结束的时刻，大客户的一个主管副总提出了几个尖锐的技术问题，并含蓄地批评了小帅的产品方案，志在必得的业务眼看就要泡汤。小帅苦心准备的提案会，被砸了场子，究竟怎么回事呢？
99%的管理者都没有计算过！
那么，既然二次上线问题存在，我们该如何去给生产线弥补这一损失呢？二次上线产生的损失如何进行计算呢？这是一个很复杂的问题，也是一个对生产系统来讲非常迫切的问题。在生产过程中，我们IE就对这个问题一直讨论研究着。比如上线多少天就算多少天异常，肯定得有一个截点。不能说原先一天做500件，现在做400件，差的100件就算是异常，而应该弄清楚差的这100件是不是在正常的情况下（可能包含其他异常，假如说是因为裁片异常，现场肯定会报裁片异常的异常工时。如果再算二次上线的异常的话。就相当于报了两次异常。）如果是正常情况下，我觉得还是可以参照学习曲线。如学习曲线一共有三个等级。可以将二次上线看作是翻单，计算出其学习曲线等级。三级学习曲线60%、80%、94%、100%二级学习曲线50%、70%、80%、88%、94%、100%一级学习曲线34%、50%、70%、72%、76%、80%、86%、94%、98%、100%这样我们可以按其前面不到100%的部分的差额计算。如目标为1000件，学习曲线为三级：则第一天异常件数为1000（1-60%)=400件第二天为1000（1-80%）=200件第三天为1000（1-94%）=60件第四天开始就不算异常。然后计算出异常工时（这适用于无论前面是否有效率）。当然如果之前效率较高(如110%)或较低（如80%），那么我们也可以按1100件/天或800件/天来计算。其实，对于计算公式的问题，我们当时讨论了两个计算公式，这里都展示一下，大家可以结合公司实际情况进行实验。我们使用的是第二种计算方式。计算方式一：二次上线异常时间=(总人数×上线天数×工作时间)－折合率×607.32×总件数/(平时效率×3600)例如：该组有20人;每天11h，上线时间2天，该款折合率2.0，二次上线数量1000PS，平时效率87%。备注：折合率是一件衣服相对于其某一件衣服的复杂程度，相当于一个难度系数，折合率607.32就等于这个产品的标准工时。二次上线异常工时=(20×11×2)－〔(2×607.32×1000)/(0.873600)〕=52.184计算公式二：换线后目标产量/换线前目标产量=实际目标产量数据例如：某班组有员工32人，其中多能工2人，8点上班时，到14点时共生产前一定单款式(折合率为2)450件，14点后开始进行二次上线(折合率为3.6)，适用学习曲线为一级，即上线第一天目标效率为34%，该班组14点至17点(3小时)的目标量为51件，假设至17点加班时该班组生产了10件，试计二次上线当日之损失工时。（1）8点~14点阶段(5小时)前款折合率为2，班组员工为32人，则根据目标产量计算公式，前5小时目标产量为450件，8点~14点实际产量为450，则前5小时效率为100%；（2）14点~17点阶段(3小时)该班组二次上线适用学习曲线等级为一级，即第一天目标效率为34%，简化后得到：X/3=10/51，即X=0.588小时则二次上线损失工时=3-0.588=2.412，总的二次上线损失工时=2.41232=77.184小时。所以，二次上线产生的工时费用也是非常多的，通过二次上线也可以看出公司目前急单或物料问题的严重程度，相当于对插单或者物料问题的一个评价指标吧。图1-14为当时我们使用的二次上线流程图。图1-14二次上线流程图那么，二次上线的问题先说到这里，上面也谈到了“学习曲线”。那么，什么是学习曲线呢？其实这个概念，在工业工程手册里面都有提及，但是，在实际工作中，没有几个IE或者精益管理者去把这个概念应用到工作当中的，其实是忽略了其重要性。
三、将关键过程做成KPI指标
销售部门的过程管理极为重要，这种追踪的过程，抓取出关键指标做成KPI，就会取得意想不到的效果。每一步动作计为量化数字1次，对销售人员的考核就是确保经销商做这这每一步动作的次数累计，最后根据次数做量化的PK考核或KPI考核。切记不要做太多动作的追踪统计，工作量太大。只需要作出核心模式要求的1~2个关键动作统计次数就可以。
三、产融是创造财富的核心密码
仔细分析上述财富创造模式，你会发现产融是创造财富的核心密码。（一）所有财富创造模式，都涉及产业和资本上面我们共介绍了八种常见的财富创造模式，其中并购模式、独立上市、并购上市都需要先做大利润，然后再寻求上市，所以既要做好产业，又要做好资本。债权投资、股权投资、炒壳模式、炒股模式四种模式，尽管不需要自己做产业，但必须懂产业、考虑产业，否则做不好投资或炒不好壳和股。而资本方面，更是它们的核心，是必须要尽一切努力做好的。比较容易让人误读的是第一种传统模式。这种模式追求的是利润最大化，似乎只需要考虑产业，不涉及资本问题。实际上，利润=资产收益率×资产，提高利润收益率是产业问题。提高资产规模则是资本问题。所以，传统模式也是同时涉及产业和资本问题的。所以，所有财富创造模式都涉及产业和资本。（二）大额财富都是在产业基础上在资本层面实现的财富的获取主要靠三种价值的变现：一是利润；二是估值；三是市值。估值适用于非上市企业，市值适用于上市企业。估值和市值等于利润与市盈率的乘积。由于市盈率这个放大器的存在，变现利润还是变现估值和市值，获得的财富可以有几十倍的差距。所以，大额的财富都是靠变现估值或市值，在资本层面实现的。怎么才能有更高的估值或市值呢？当然是靠做好产业，并辅以必要的资本动作。（三）以产业为基础在资本层面创造财富的速度更快由于产融模式是在产业的基础上变现估值或市值，所以它比直接变现利润创造财富的速度快。可见，产业+资本，即产融，是创造财富的核心密码。要做好创造财富这一人生命题，就不能不重视产融，不能不研究产融。
4.2.5治理体系不健全
企业数字化转型需要建立与之相匹配的治理体系，并通过管理模式持续变革推动企业转型发展。然而，综合背景数字人才短缺、转型工作负责部门不明确、企业跨部门协同能力弱等问题制约治理体系转型过程。一是，综合背景数字人才短缺。汽车企业数字化转型涉及到业务、IT、数据等多方面的变革，所需的数字人才从“单一领域专家”逐渐向“复合型人才”转变。然而，数字人才短缺已成为制约汽车企业数字化转型的关键因素，兼具业务能力、数字化转型核心方法论和IT等复合能力的人才培养周期长、难度大，且企业缺少对该类人才的有效培养体系和上升机制，导致企业竞争力难以提升。中国信息通信研究院发布的《数字经济就业影响研究报告》显示，目前中国数字化人才缺口已接近1100万，而且伴随全行业数字化的快速推进，数字人才需求缺口还会持续加大。二是，转型工作负责部门不明确。车企数字化转型存在多部门同时运作重复工作或权责交叉情况，负责部门不清晰，需要企业内部各部门打破部门间的隔阂，特别是业务部门需要从思想上彻底改变将IT部门视为“数字化工具的供货商”的错误认识，缓解部门间利益冲突导致的配合意愿降低等问题，进而保障IT部门和各部门能够沟通顺畅。三是，企业跨部门协同能力弱。企业长期生产经营过程中形成约定俗成的“部门文化”，呈现各自为政的情形。各部门之间由于分工不同、利益不同，导致沟通意识淡薄，合作意愿较低。特别是业务部门与IT部门进行合作，由于缺乏沟通通常导致业务部门所需数据与IT部门的供给数据不匹配，导致合作难以顺利推进。
一、生意难做，但需求总量仍然巨大
整个化肥行业企业都觉得2016年生意难做，都觉得销量下降了。但我们发现，从国家层面来讲，不管市场如何变，我国十三亿多人口要吃饭，粮食问题是立国之本，粮食产量是无论如何都会保证的。那么，为保证粮食产量，化肥的使用功不可没，农业种植不可能不再使用化肥。随着我国人们生活水平的不断提高，粮食、蔬菜、水果及其他经济作物的市场需求总量仍然是不断增长的，从这一点看，化肥的需求量仍然非常大，整个市场的市场容量仍然巨大。不是肥料没有了市场，而是不满足发展趋势的肥料没有了市场。
结论一
2012年中国零售业的发展速度变缓，零售百强的年均增长速度为10%出头，是过去10年中最低的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%。由于大的经济环境不好，加上消费者消费意愿下滑及企业开始关注单店效益的提升而非更多开店等因素，中国零售业2012年的日子并不好过。有关统计数字表明，去年中国零售业的年增长率仅10%出头，是10年来最低的的一年，但中小零售企业的年增长速度却普遍高于10%。零售企业销售额增幅普遍放缓除上述原因外，企业普遍面临的招聘难，人才储备不够，人员综合素质无法短期内提升则是另一深层次的原因。关于零售企业的盈利能力，2012年超市及百货业的综合毛利率表现仍然不佳，中小超市企业平均毛利率约为14-16%，百强企业略高于这个数字，百货企业的综合毛利率也仅为16-18%。因此，业内人士及不少零售专家都认为，中国零售业已进入一个“微利”或“微增长”时代。为此，中国零售业需要做好足够的思想准备，各企业需要加大创新力度，研究更多的商业模式及管理方法。同时，要实现上述目标，各零售企业要更加关注人才培养的问题，道理很简单，没有好的人才做依托，再好的愿望，再好的商业模式都难以真正落地实现。令人稍微宽慰的是，在芸芸众生的零售业，还有一批默默耕耘，一直坚守自己独特经营发展模式的企业，这些企业不但销售额稳定，毛利率较高，更重要的是，他们拥有一批支撑企业健康稳定发展的员工团队。
值得中国企业一读再读的经典案例
创立于1903年，有着100多年历史的哈雷是美国最具代表性的企业之一，浓缩了美国一个世纪以来商业品牌的发展史，哈雷摩托堪称“美国货”的代表。人们不只购买了产品，他们还成了一个集体的一员，参加正式的HOG（哈雷·戴维森车主会）活动，这个集体由超越社会和经济阶层的性格特质与共有的价值体系而联系在一起。哈雷已成为内心对自由、独立、激情、信任、兄弟情谊无比渴望的骑士们的图腾。作为一间拥有百年历史的企业，哈雷·戴维森用两个轮子书写一部生动的美国奋斗史，有发展初期的开拓创新，取得辉煌后的迷失困惑，陷入困境的绝地反击，最后起死回生，其剧情发展堪比一部好莱坞电影。亡命机车党—枪战好手—自由骑士—实干男人—美国英雄，哈雷·戴维森最成功的地方在于用自己的故事真切打动人们的灵魂，激发人性对美好的追求，始终能够激发用户的激情，成为他们生活中的一部分，始终与美国文化产业联手造神话，成为美国的文化图腾之一。哈雷如何联手造神话？——摘自DouglasB.Holt着《从BRAND到ICON》出产哈雷机车的哈雷・戴维森（HDC）公司，几乎是所有人在讲到企业咸鱼翻身时最爱提的故事。故事大意是这样的，哈雷机车公司原本与几十家本土机车厂竞争，在1953年，当最强劲的对手印地安人公司（Indian）关门之后，哈雷成为美国唯一的机车厂，但到了20世纪60年代又必须挣扎求生，因为新的日本竞争对手如本田与川崎进入市场，并且很快主宰了小型机车的市场。哈雷机车公司企图把业务伸展到其他的机车类产品，如雪地机车和高尔夫球车，但无功而返。当机车市场在20世纪60年代起飞的时候，专精娱乐产品的美国机械铸造公司（AMF）并购了哈雷。由于过度积极扩张、缺乏生气、遥控管理，哈雷机车品质下降，同时日本机车成功打入了哈雷机车公司的核心市场：重型机车市场。到20世纪80年代初期，哈雷机车公司已在破产边缘。高阶主管，包括哈雷机车公司原创人的孙子威利・戴维森（WillieDavidson）买下了全部产权接管公司。受伤的雄鹰如何置之死地而后生，翻身行动集中在两项动作：恢复产品品质，以及接近消费者。哈雷机车公司终于解决了它恶名昭彰的引擎漏油问题，但卷土重来的核心在于，不但不怠慢顾客，哈雷的主管还跟他们一起骑机车，然后把这个学习过程引进营建关系的行动中，尤其集中在有组织地通过公司的品牌社区哈雷车主会进行，企业主管很喜欢这则故事，把它当成圣歌一样传颂，因为这则故事表扬了行销的“真相”。哈雷机车公司在并购集团的领导下受苦受难，因为母公司忽略了产品与消费者。相信行销的主管则伸出援手，他们仔细倾听消费者要什么，然后吆喝，消费者对公司表示赞扬，利润则接踵而来。哈雷及哈雷车主会HOG的图腾符号哈雷的主管也认同这个故事，他们喜欢宣称哈雷的品牌是无法解析的，因为它不可思议：哈雷机车的魔力无法理性解释。哈雷是永恒的美国产品，以特殊纯净和深刻的方式体现了美国所代表的事物。为什么要再次重述这个故事呢？哈雷机车公司的转型，是全球最具影响力的品牌打造故事之一。备受夸耀的哈雷魔力，其实就是该品牌的认同神话，通过机车本身的呈现，作用的方式一如其他图腾性品牌的准则。一个品牌诞生的同时许多不同的“创作者”都会说些与这个品牌相关的故事，其中最主要的四类创作者是：公司、文化界、媒介人员（譬如评论与零售人员）及顾客（尤其是一旦形成社群时）。在一般的例子里，公司本身承担了大多数的神话营建工作，但在哈雷的例子里，公司本身完全没有进行重要的故事论述工作，是其他的论述者——亡命机车党的平民世界和文化产业——把哈雷变成偶像。由文化产业制作出来的文化论述——电影、报纸和杂志报导、政治演说、新闻事件，则是营建哈雷神话的关键。与数不清的顾问和专家建议相矛盾的是，直接模仿哈雷的模式是白费工夫。事实上，哈雷机车公司提供了一个典型的案例，让大家得以了解图腾性品牌有时候会有联手创作者：文化产业与平民世界。
第五节 医药企业如何做好样板市场
第五节医药企业如何做好样板市场段继东向士英所谓“样板”，就含有“榜样”、“模板”、“典型”的意思。在药品营销上，样板市场作为产品全面进入市场的热身赛，已经成为企业运作市场或者招商之前的一种常规手段。选择一个样板市场来试水，通过运作好的样板市场来寻求更好的营销方式，或者吸引投资者的眼球。因此，对于样板市场的标准定义是：样板市场是企业为实现招商、拓展良性市场、激活休眠市场、树立渠道或终端信心、试销新品等目的，而精心打造的优势市场。一、样板市场的四大贡献样板市场的运作行为实际上就是一个探索规律的过程：找到一般规律，形成一套理论，再用理论来指导实践。因此，样板市场的操作主要在四个方面有所贡献：出榜样、出模式、出管理和出队伍。出榜样：给其他地区的经营做标杆，提供学习的前沿阵地。要知道，榜样的力量是无穷的，样板市场的成功很大程度上是给企业自己、经销商和合作者以信心和鼓舞。这种信心和鼓舞能够更深层次地加深他们对企业和产品的认识，从而提高老经销商的忠诚度和积极性，对新经销商产生巨大的吸引力，从而坚定合作的信念。出模式：收获一套可供进行大规模复制的市场操作模式。市场运作模式是否正确是成功的关键要素。由于企业对样板市场投入较大、资源的配比齐全等有利因素，从而可以探讨和实践新的渠道运作模式。在实践中，这些模式经过样板市场的孵化，能够不断得到完善和修正，最终可以为其他市场提供参考和借鉴。出管理：做样板市场必须以高效的管理为基础。通过样板市场，尝试实践新的管理方式，对营销组织进行系统规划，在营销过程中不断调整和验证其可行性，将为全国市场的操作提供经验。出队伍：企业需要“拉得出，打得赢”的销售队伍。做样板市场，目标大，资源投入大，所做的营销工作也多。通过实践锻炼队伍，培养人才，为日后操作其他市场输出人才。二、样板市场的准入条件样板市场不是一个绝对的概念。由于各区域市场的差异性很大，因而把一个成功市场的开拓思路生搬硬套到另一个新市场，很难说还会成功，但是它的战略意义非同寻常，就像一棵大树只有在一个地方扎下根，才有可能茁壮成长、枝繁叶茂。同时，建立样板市场是需要成本的，因此，在建立样板市场之前，就要在投入和产出之间进行权衡。且不说中小企业本身不具备大型企业的规模与实力，一旦新品上市进行全面运作，初期即使侥幸成功，但凭企业微薄的实力也无法对全国性市场进行有效管控。即使是拥有实力的大企业，在人才、物流、资金、生产规模等方面没有完全协调好的情况下，也不会贸然全面挺进，因为很可能在某一个点上的疏忽就导致全盘失败。为此，企业必须对备选的样板市场进行论证，判定该市场是否符合建立销售特区的系列条件，  这些条件包括：市场基础好——市场要有一定规模、有潜力，外部竞争环境适度，适宜开发。市场具有一定的基础，能够提高操作成功的概率，且容易出成果。一般而言，企业应该考虑是否有机会成为当地的强势品牌，既然是样板，就必须做得强，否则无疑失去了样板的意义。销售网络好——销售网络体系要健全，销售网络资源要丰富，体系和资源要能支撑本公司的样板营销。样板市场的经销商实力、资源及思路是否具备样板特质很重要。在已有经销商的区域进行选择，要看经销商的实力和资源，主要有资金实力、媒介、行业内主管部门等资源，更重要的是看经销商是“行商”还是“坐商”，是否具有很好的营销理念和执行力，这样才能保证样板市场开发出来以后，能够持续保持成果。营销平台好——物流平台、资金流平台和信息流平台等构建得好，样板市场的特质就更加明显，样板市场的功能就更容易发挥得淋漓尽致。辐射能力强——样板市场要选择区位优势好的市场，营造样板市场向周边市场辐射的有利条件，扩大样板市场的影响力和覆盖力。三、构建样板市场的操作要点样板市场是用来作为参照系的，是其他市场学习和模仿的榜样和标准，故样板市场一定是较为完美的、有代表性的、可复制的。但实际的情况是，由于环境、时间、人员因数等各种因素的复杂性和难以把握性，该样板市场的成功有没有代表性、可否复制等必须有客观的标准，以供后来者参考。那么，在样板构建的实际操作中，需要注意以下几个要点：渠道构建——在构建样板市场中，选择什么样的渠道模式，渠道层次有多少，渠道体系建设到什么程度，渠道结构怎么安排，渠道是否需要延伸，渠道物流中心如何规划，都是要考虑的问题。在渠道构建中，坚持的总体原则是：渠道功能最大化，渠道模式最优化，渠道结构合理化，渠道布局科学化，渠道成本最小化。产品构建——在产品构建中，要解决进入产品的选择，产品梯度如何安排，产品试销如何建立动态化模拟机制，产品进入效果如何评估。产品构建的关键是寻找优势竞争产品或特色产品，寻求有竞争力的细分市场；在同质化竞争中寻求差异化，在差异化竞争中追求优质化；做大做强产品品牌和企业品牌，制定合理的产品价格策略，充分释放产品力。资源构建——在资源构建中，要以样板市场能发挥策划功能，能落实政策，能实现样板市场的目标定位为原则，主要包括制度保障资源、组织资源、队伍资源、文化资源、财务资源、外部联系与沟通资源，并对这些资源进行系统整合与规划，营造协同作战的良好局面。目标构建——渠道构建、产品构建、资源构建，其最终的方向是要实现样板市场目标。样板市场必须要构建完善的目标体系，让渠道、产品、资源得以支撑目标，卓有成效地达成目标。目标构建要体现投入与产出的效能原则，要体现成本原则，要体现时间资源价值原则，要体现时间约束原则。四、样板市场操作看板样板市场看板，是样板市场构建的具体细节，体现在细节执行之中，也是样板市场精耕细作的需要。
三、在建设系统的同时培养人
我们针对中国口腔医疗行业的现实状况设计了赋能式的改革方式。所谓的赋能式改革，是院长带领着核心团队一起从设计系统-建设系统-运营系统-改善系统的改革过程。简单地说，就是让核心医生团队参与建设系统的同时提升自身的能力。相对应的，其能力的增长使他们能够与改善系统的能力要求达到高度匹配。需要明确的是，赋能式改革强调在建设系统的过程中培养核心人才。我们如何把一个游击队培养成正规军，用到的核心方法便是图7-1中的学、练、做、讲、落五位一体的落地方式。图7-1五位一体的落地方式实际上，我们每进行一次系统的改革，都需要组织核心人员形成一个专案小组，这个专案小组的成员就是此次系统改革的赋能对象。​ 学：我们根据长期的项目经验发现，口腔门诊当中的绝大多数人并不知道如何去建设一个系统，甚至不知道系统的概念。因此，我们需要先教他们理解系统，掌握系统设计的核心原理、原则和方法论。然后，他们会有一个认知，对改善系统的意义、目标、方向就有了清晰的概念。这个过程使他们能够认同新系统落地这件事并清楚接下来的工作方向。​ 练：很多时候，人们学了不代表会了，知道和做到是两回事儿，道理很简单，但却是很多人忽略的。因此，需要给他们练习的时间，这和学生在学习新知识后，需要回家做练习题是一个道理。练习的过程中，我们可以将建设系统的大阶段分解成小步骤，设置成场景或习题让他们尝试着去做，一点一点地练习掌握。通过这样的过程，他们会发现，这些方法论其实并不难，他们是能够掌握的。通过一点一点地练习，逐渐让他们建立信心，慢慢淡化原本持有的审视态度，从而真正融入改革。​ 做：经过练习，确定掌握了基本的技能之后，再让他们去执行操作建设系统的过程。也就是说，针对我们口腔门诊想要解决的问题，成员们参与解决问题的设计，共同研究出一个科学的方案。值得注意的是，这个过程中我们需要运用一些教练技术，引导大家主动思考。绝大多数医生基于引导技术的思考之后，会想到合理的解决方案。从他们的角度看，这个答案就是他们自己想到的，也会更加认可这套方案。如果他们的答案有偏差，我们在现场可以引导他们去做深入的分析，让成员们相互成为对方的镜子，从而去验证自身想法的不妥之处。经过这样的分析之后，就会得到一个相对科学的结论，即得到一个适合本口腔门诊现状的最优方案。​ 讲：做出来方案之后不要让他们直接去执行，因为虽然经过了讨论，但也有可能没有真正理解其中的内在逻辑。也就是说，他们只是知其然，但不知其所以然。我们在落地执行之前，有一个讲的过程。有两层意义：一是让他们自己可以通过讲前训练的过程更深刻地理解系统的内在逻辑。当一个人可以把一项内容讲解的非常清晰时，他一定是对其内在的原理理解透彻了，这是内化的过程。二是当他们把方案清晰地讲解给执行层的医护人员听时，能够让医护人员理解这个系统是什么、如何去执行、将来会遇到什么样的问题及该如何去做调整优化，这对执行结果将起到非常好的铺垫作用。​ 落：在专案小组内部讲完方案之后，我们需要设计一个有仪式感的落地方案宣讲会，告诉口腔门诊中涉及此项内容调整的，其他医护人员以后针对这个问题用什么样的方法和工具，如何更好地使用这些工具和方法，内在的原理是什么，有哪些场景可以应用。在这种条件下，专案小组的成员既是这个方案的设计者又是推行者，因此他们会非常努力地去验证方案的可行性和实用性，他们会身体力行。当其他人也从现实状况中看见了这些人身上好的转变时，也会主动参与其中，系统落地就水到渠成了。因此，我们在建设系统模式的同时赋予了口腔门诊核心管理团队能力，然后这个核心管理团队将来能够自主组建专案小组并给专案的核心团队赋能，之后专案的核心团队再给口腔门诊其他医护人员赋能，最终形成口腔门诊内部系统改善落地的过程。赋能是我们实施咨询项目时核心的方法和原则。只有经过有效的赋能，才能帮助口腔门诊持续改善系统，最终把整个精益口腔的管理系统在口腔门诊内进行深度落地。赋能在流程上该如何执行呢？我们将在下一节给大家分享专案的执行流程。
第二节佛教：戒、定、慧
儒释道中，“释”是佛教创始人释迦牟尼的简称，后泛指佛教。佛教是外来宗教，佛教产生于印度，我国对印度的了解主要始于西汉，汉武帝派张骞出使西域，从而正式开辟了中印民族往来的历史。对于企业文化来讲，佛教中有三项修行异常重要。
三、爆品上市成功关键要素
三重考验：消费者不认同、竞品抵制、通路拒绝。爆品上市意味着暂时性市场平衡状态的打破，市场份额的重新分配；爆品上市也必然会收到三重考验，能否经受住考验是爆品能否在市场生存下来的标志。爆品成功的五大因素（系统的产品策划和论证）：（1）一流的爆品上市团队。（2）完善的爆品研发和管理机制。（3）差异化爆品塑造，明确的爆品定位，精准的爆品概念和诉求。（4）爆品开发过程的协调管理，技术、营销、生产的协同性和一致性。（5）爆品上市与政策设计的一体化和系统性，价格、渠道、促销、推广等政策设计与规划。
  
    
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