热门：快消品零售营销老板
1、​ 罪莫大于可欲
故事：翟人献狐皮有个翟人把大狐、黑豹的皮进献给晋文公。文公接受客人的兽皮后感叹道：“狐豹因为皮美给自己带来了祸害。”国君因为名号而带来祸害的，徐倡王就属于这种情况;因城池与地理造成祸害的，虞、虢就属于这种情况。（出自《喻老》）韩非子评：所以《老子》说：“罪莫大于可欲。”（罪过中没有比可以引起欲望的东西更大的了。）
二、公众号编辑工具推荐
1.3款常用编辑器和特点(1)秀米编辑器，如图3-2所示。特点：样式丰富、自由搭配性强、版式细节可调整。图3-2秀米编辑器（2）135编辑器，如图3-3所示。特点：附加功能多，如自动排版、查询替换。图3-3135编辑器（3）i排版编辑器，如图3-4所示。特点：版式简洁，推出企业订制服务，字号的选择会较少，但总体不错，亮点是有短链接生成功能。图3-4i排版编辑器就3个编辑器给人的直观视觉感受来说，似乎秀米的设计更高端，但有的人觉得135更好用。总之，大家可以实际地操作一下3个编辑器，选自己用起来顺手的就好了。
（四）类目放错
“类目放置错误”指用户发布信息时，供应产品的分类设置与实际分类不相符，具体详见：rule.1688.com（1688阿里规则）——规则总览——实施细则——基础展示类。搜索处理方式：目前的搜索对类目放置错误的产品信息会直接降低相关性，相关性差的产品，排名将很难靠前。建议：产品发布时一定要放置在正确的类目下，否则搜索的相关性很差，直接影响产品排名。
8.门店广告和产品本身
做实体产业的企业，一般都有自己的门店，但是目前百分之九十的门店都缺乏营销意识，其实门店是非常好的品牌传播的载体，或者说，门店是品牌宣传的第一阵地。门店传播要高度重视门头设计、店内宣传设计以及产品陈列。门头设计一定要简单大气，主要体现品牌名和品类名，顶多加上广告语，店内要充分利用好空间，将品牌的核心优势以及信任背书予以展示，让顾客进店之后就能完全看到品牌的竞争优势。产品陈列方面要重点突出自己的核心单品，并且在陈列的形式上要有视觉的冲击力，以便给顾客留下深刻的印象。有机会的话，大家可以去巴奴火锅的门店转转，这是利用门店做传播的高手。产品本身和外包装也是宣传品牌的绝佳战场，同样地，无数企业都在浪费这样的资源。产品上要体现品牌名和品类名，包装上要体现品牌的广告语以及信任背书，让顾客每一次接触产品，都会被强化一次该品牌的差异化价值。比如，烈牛半挂车，车身上最醒目的一句广告语是“烈牛，更结实的半挂车”。
展会营销招商　
展会招商是指通过糖酒会、食品交易博览会等政府部门举办的大型展会进行招商。展会营销招商一定要记住一点，要么做最大的展位，要么做最小的展位，不大不小一定要做成最奇特的展位，目的只有一个，吸引经销商到你的展位前。做展会营销招商最重要的一点就是如何能够快速地吸引经销商，最好能够现场解答经销商所有的问题，如果能够让经销商马上到公司参观，合作达成率就很大了。推荐指数：☆☆☆☆
三级文件××-03-14合模机操作指导书
合模机操作指导书
注重方法
（1）职业定位。一些职业经理人工作时间不长就读完了MBA或EMBA，本事没涨信心涨了，整天想跳槽或者到一家企业做CEO。殊不知，这样的结果对自己未来的发展并不一定是好事。职业经理人处于经验和年龄的不同阶段应具有不同阶段的职业定位，这个阶段应该有个初步的职业规划，然后选择自己擅长又能发挥作用的平台及角色，在实践中去积累经验、历练自己的品格、境界和心智，一开始就好高骛远不利于自己长远和健康地发展。（2）职业经理人切忌以“救世主”的心态进入企业，以为自己有跨国公司工作经历、有名校MBA学历就可以百战百胜。特别是进入的企业人才缺乏、整体素质不高时，职业经理人更容易滋生“救世主”心态和老虎进入羊群的感觉。这样的职业经理人尽管进入时是被千宠百爱，但在离开时十有八九会灰溜溜的。（3）本来有一技之长的职业经理人如果带着“救世主”的心态开展工作，很可能会觉得自己不是拥有一技之长而是无所不能，什么都想管，看什么都不顺眼，都觉得不是自己想看到的，当你在上升时期，大家都忍了，都会默默支持你。但是一旦你出现过错，那接下来的落井下石者有之，群起而攻者有之，这就进入了自己在这家企业的下半场。（4）不与老板比。一些职业经理人在工作一段时间以后喜欢与老板比，哪些方面、技能比老板强，哪些问题看得更透。这更是找死的方法。弥补老板的不足是职业经理人的天职，有时也是聘请职业经理人的初衷。另外，职业经理人不宜与老板争功，不能用职业经理人的眼光去看老板，不能以自己的角度去判断老板的对错。
第四节基于高铁列车时刻表的三天执行计划编制
当经营决策者在企业运营策略上注重产销平衡、销售订单得到充分评审与应对、设计开发工作如期完成、物料供应又有保障时，生产计划就已经具备了必要的生存环境。此时，经营决策者需要思考的是：什么样的生产计划才能更经济地达成客户交期要求？在做这样的思考前，不妨先回顾一下我国高铁是如何运行的。
二、复制活系统的好处
复制活系统的好处显而易见，企业家投资一个企业，最重要的工作是活系统的研发，最难的工作是系统研发里面的业务模式研发（在市场经济的背景下，一般是这样，因为业务模式涉及最多变的客户行为模式）。而企业家投资行为，最大的成果，是活系统的成型。企业活系统成型后，如何收回我们的投资呢，一是可以让活系统有自然产出，一是可以让活系统通过嫁接复制，快速地在另外的战场上加倍斩获商业利润。因此，对老板来说，复制活系统的第一个好处是获取投资回报。常常这种回报超过原有系统的自然回馈。另一个好处是，降低投资风险。在投资经验里有一个规则，不把鸡蛋放在一个篮子里。复制活系统，相当于孵小鸡，比不把鸡蛋放在同一个篮子里更聪明。我们不但不把希望寄托于一只鸡身上，我们可以有很多只下蛋的鸡。对于团队成员的培育、发展、使用上，善于复制活系统的企业能提供更多发展空间，更容易形成积极向上、包容并蓄的氛围。复制活系统有利于提升系统、改进系统，形成独特的管理哲学。一个经常需要被复制的活系统，会形成更稳定的结构。会形成人和事的剥离，会形成更清晰的模式。因为只有这样，才能方便地被复制。复制活系统有利于形成商业领域的战斗集群，集群能形成合力。一匹狼，体重只有六十公斤，而野牛有八百公斤，但是发展了一群狼，群狼围攻之下，再强大的猎物也只能就范。老板如果能够复制自己的活系统，就能形成自己的有战斗力的集群。复制活系统，能为整体获得许多新的、有用的商业知识。企业做大了，老板亲自走出去，在战争中学习战争的机会，就不多了。我们通过复制系统，能让团队替企业整体完成学习的任务。解放战争时期，刘邓大军千里跃进大别山，在大别山复制根据地系统，为全国的战略集群形成，起了很关键的作用。复制活系统对老板是有要求的，老板的系统构建力，老板的系统领导力，老板的多系统指挥力，老板对于全局走势的把控的能力，要求很强。此时，以笔者的经验，老板构建的全局，应该是以价值观为领导力的核心。否则很难把这个庞大的系统群掌控好。
一、OEC日清管理制度
OEC日清管理制度是海尔集团强势执行力的基础，其内核可以分为两个方面：一是指标制度——营销部门的每个岗位及每个人都有相应的指标；二是指标的监控制度——OEC日清表是一张员工当日指标完成情况的监控考核表格。我们可以进一步从两个方面来认识海尔集团在营销方面的指标制度：（1）指标的适用范围很广，所有的营销人员都承担相应的回款及销售额指标。除了营销经理承担上述指标外，营销的辅助部门也承担指标。如销售信息员，其主项指标为订单准确率及其他信息传递、处理方面的工作，同时信息员承担销售额指标并且该项指标直接与其月度及年度收入挂钩。通过这种做法，使得所有人员都关心营销工作。例如，信息员定期与不定期地与经销商进行沟通，可以及时了解经销商目前存在的问题——卖场布置是否规范，直销员对产品知识和营销礼仪等掌握是否到位，返利是否兑现到位，是否有未解决的遗留问题以及其他要求等，进而提高经销商的满意度，加快各项营销工作的执行速度及力度。（2）指标本身所涵盖的范围很广。营销经理的考核指标不仅包括回款、销售额等财务指标，而且包括网络建设情况、直销员培训所达到的标准、零售量、市场份额、新品上市及老品消化、产品卖点提炼及促销活动情况等指标，这些指标构成了营销经理的薪酬考核表。这样的指标范围使营销经理不仅关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅关注结果，更要关注实现结果的过程，因为非财务指标或过程指标构成了他的薪酬的一部分。有时，由于市场或其他原因，回款及销售额很高，但如果他在其他方面的指标较差，仍然拿不到较高的薪水。这样，就使营销人员必须执行总部下发的促销、培训、网络建设等方案，从而使总部的营销活动得到很好的贯彻。在指标的监控制度方面，海尔形成了对营销人员的双重监控制度：第一，从指标的分解程序分析其第一重监控。每年年底集团总部根据当年销售额的完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，确定来年的回款、销售额等指标，并将其分解至销售事业部，销售事业部又分解至各工贸公司，工贸公司再将指标分解至区域经理和品牌经理，区域经理又将指标分解至区域代表，区域代表最后将指标分解至各自所负责的商场。于是，集团庞大的指标最终落实到全国的众多网点，进而将网点的年度计划分解至每月及每日进行考核。处于营销链条上的各级领导则通过对下属OEC日清表的监控，了解各网点当日的指标完成情况。若当日完成情况较差，领导就会与下属具体分析到底哪个网点的完成情况较差，以及造成差距的原因是由于零售量低还是客户关系处理不当，抑或其他原因，并且采取相应的措施在当日进行整改。这就区别于其他公司只是将指标分解至每月，仅仅依靠对营销人员的月度激励进行管理的方法。这是直接领导对网点以及下属的直接监控。第二，第二重监控。集团的中高层领导以及驻外销售事业部长、工贸公司总经理等非一线管理人员均挂靠具体商场的销售额指标，并且将该商场的销售额完成情况直接与该管理人员当月的薪酬挂钩。例如，CEO张瑞敏挂靠青岛第一百胜商场，空调本部长王召兴挂靠青岛雅泰电器商场等。这是一种间接控制的方法，尽管这种方法更多的是一种示范作用，但对一线业务人员起到很大的激励作用，促使一线业务人员尽职尽责地执行集团的各项营销工作。
三、 留住人才成为难题
没有一个企业缺人，缺的永远都是人才。零售行业的问题在于过于传统，因此薪水通常不高，这将留下出色的人才——尤其是那些出色的销售人员、拥有专业技能的员工——直接摆在了零售商面前。如何给这些人才创造一个良好的工作环境、不错的收入及有吸引力的晋升体系都是摆在零售商面前的大问题。从全球来看，包括沃尔玛、Gap在内的不少零售商都提升了员工的时薪。逻辑也很简单，员工高兴了，就会更好地服务，然后顾客也就高兴了，进而花更多的钱。因此，对于零售商而言，如何高效地激励人才已经摆在了眼前。如果加薪不那么“实际”，那么如何通过软性环境、文化甚至目前最为流行的“合伙人制”来激发团队战斗力就是必须思考的了。
五、区域市场的颠覆之道
行情好时，大大小小的企业的都有口饭吃；行情不好时，那些平时不怎么练基本功的企业就要大受影响了。业务的委缩倒在其次，能否生存下去才是最重要的。对白酒行业来说有两类企业在目前的环境下日子仍然比较好过，一是有自己根据地的市场，能够称为根据地市场，企业的基本功是很扎实的，一般的风吹草动不能对企业构成根本性的威胁；二是品牌影响力巨大的企业，消费的集中程度在不景气时会更多地向优势品牌集中。有人也许会说，消费不景气只会使消费者把选择更多地抛向那些价格低廉而牌子不怎么响的企业，难道消费者不要省钱？正因为钱少，消费的次数减少，越会让消费者在选择时更慎重，谁会在这个时候让消费者记住并选择？当然是大品牌、知名品牌了！更何况现在的消费者已经不是以前没有启蒙过的消费者了，网络的普及、消费者的受教育程度和自我辨别意识越来越高。一个大品牌、知名品牌的形成不是一朝一夕就能够打造好的。我们着重谈谈企业如何成功运做好自己的根据地市场、如何实现区域市场的颠覆性发展以帮助企业站稳脚跟。（一）全力以赴，打造好中、高档产品　　洋河在江苏的再度崛起得益于其蓝色经典系列的成功锻造。因为这款产品的成功，洋河不但在江苏实现了咸鱼翻身，更拉开了全国进军的步伐。当然，是否能够真正成为又一个席卷全国的中、高档白酒品牌我们拭目以待，但至少其凭借中、高档产品的成功再度夯实了自己的根据地市场。　　陕西西凤的翻身也是得益于其中、高档产品西凤15年的成功上市。这款产品不但帮助西凤摆脱了亏损的困境，更是帮助西凤巩固了自己的根据地市场，一跃成为西北老大。中、高档产品推广的成功会让企业在消费者面前真正树立起能出好酒的形象。低档产品就算能够卖遍全国也难逃消费者最终的嗤之以鼻，至少这个企业没有真正把握住有话语权的那一部分人。沱牌的发展止步不前就是一个范例，古井贡的多年徘徊也是吃了这个亏，而古井贡通过这两年的大力调整，在自己的中、高档产品推广初见成效后终于重回发展的快车道。　　消费者买企业的产品更多的是买一个好印象，中、高档产品就给了企业这么一个好印象。不仅是白酒行业，其它行业也是这样。宝洁公司给消费者的印象就是高端日化产品的制造者，但宝洁推出9.9元/瓶的洗发水袭击乡镇市场时，照样受欢迎，消费者看中的是宝洁出品，至于是不是电视上主推的高端产品已经不重要了。（二）一网打尽，抓紧优质经销商　　能够把这种方式用到极致的当数山西的汾酒。汾酒一年二十几个亿的销售90%是在其根据地市场实现的。山西大大小小有资格成为一级经销商的商家基本上被汾酒厂笼络为自己的代理商，汾酒为此也付出了产品开发滥竽充数的代价，今年开始大力整顿边缘产品、净化市场就是一个明显的动作。　　市场上的优质经销商就那么多，市场的份额也就只有那么大，如果优秀经销商不能为我所用，势必就会成为我们的对手，就算我们能够把他打下去，付出的代价也是极其大的。那么，如何让优秀的经销商为我所用呢？　　1、企业自身的市场影响力。也就是说，在根据地市场要能够做好一两款产品，给这些优秀经销商信心，觉得跟企业走是对的。　　2、边打边谈。朝鲜战争最终能够达成协议，就是志愿军用鲜血换来的，没有一开始对方就愿意和解的，如果这样，战争就不会爆发。企业要根据该经销商经销的竞争对手有针对性地推出并大力度运做政策，蚕食该经销商的产品市场。最好是打得它主动放弃竞品的经销权，这个时候再谈，主动权就在我们这里了。有人可能会纳闷了，难道这么容易让对手放弃？肯定可以做到！根据地市场的战争就是要讲究歼灭原则，一旦瞄准的事情就要不惜代价拿下，决不手软。　　3、为优秀经销商量身定做产品。优秀经销商有自己的队伍和网络，对利润的要求比较高，如果没有自己的专销产品就无法支撑其庞大的运做，积极性也不会很高。因此，量身定做产品就很有必要。同时，不同的经销商产品定位不同也为企业节约了资源，防止了所有的优秀经销商都去哄抢一个价格段位的产品经营权，给竞品以可乘之机，企业也可以借此最大限度挤占市场，进行市场无缝隙覆盖。　　4、树立标杆。只要有一个大家公认的经销商在与企业合作中尝到甜头，就会形成榜样。泸洲州老窖的某个产品一旦在某个市场形成旺销，其它产品就会蜂拥而入，这个时候市场上的大大小小经销商都会经销一两款带泸州字号的产品去哄抢市场蛋糕。泸州的这种做法可以借鉴，但不能完全效法，尤其是根据地市场，我们要规划好市场，做成铁板市场就要控制产品数量，有定位冲突的产品不能一轰而上，这样不但伤害了市场，也伤害了优秀经销商的利益，弱化其忠诚度；标杆一旦形成，对其他经销商的招安只是时间问题。　　没有大批的优秀经销商做后盾，根据地市场的牢靠程度是值得怀疑的，因为战争的威胁每年都会时刻爆发。有了这么一批优秀经销商为我们所用，个别经销商要是想开打，其他的经销商自己就会出力把战争压制下去。（三）未雨绸缪，运用好多品牌策略根据地市场使用一种品牌挤占所有的市场份额很不现实的，因为消费者档次是不一样的，全民共饮一个白酒品牌在中国是上世纪的事情了。根据地市场使用多品牌策略可以瓦解消费者的选择，满足不同消费人群的潜意识需要。湖南益阳有一个小型白酒厂家生产一种叫南洲大曲的白酒，初期定位是中、低档产品，最高峰时在益阳实现过近5000万的销售，也算是当地第一品牌。外来品牌攻击其中、高档市场，为了应对，用南洲品牌名推出自己的中、高档产品。因为消费者已经固化了其中、低档品牌的印象，推广得非常吃力，最后市场拱手让给这个外来品牌就是枝江大曲，枝江在益阳估计有6000万的销售，如果没有更好的升级品牌出现，估计已经到了高峰，难有更大的发展。稻花香在其根据地市场湖北宜昌推出了4~5个品牌哄抢市场，消费者在这些不同品牌的身上已经找到了自己的需要，外来品牌再打时就很难找到空隙了。　　多品牌策略的运用很考验企业的实力和品牌运营管理能力，而且定位不能雷同，一旦雷同就失去了开发的必要。值得担心的是有些企业一旦看到这个品牌运做成功往往就忍不住开发一些与该品牌定位有偏差的产品投放市场，表面看是为了挤占市场，最终还会被市场抛弃。定位一旦发生漂移，消费者是感受得到的，就会逐步抛弃它，好不容易构建的品牌就会成为市场弃儿。根据地市场多品牌策略的运用也不能太滥，一般不超过4个为宜，最好保持在2~3个，在这个前提下我们需要做好的就是产品的升级换代。（四）舍我其谁，放大品牌声音　　做市场需要有霸气，根据地市场尤其如此。我们的市场推广手段一定是一气呵成的，我们的广告投放一定是让竞争对手胆寒的，我们的营销策略一定是环环相扣的，我们企业的社会价值一定是体现得淋漓尽致的！　　没有这些因素在市场上体现，不但竞争对手会经常过来骚扰，消费者也不会感觉得到长期消费的理由，更不用说渠道商、网点商的信心了。　　安徽宣酒在小小一个宣城就能够实现年销售两个多亿，靠的就是这种对根据地市场不断热炒的霸气。你在那里感受到的都是宣酒的气息，竞争品牌的声音不是没有就是微乎其微，两相比较，消费者已经听不到其它白酒品牌的声音了。（五）政企交融，明确鱼水关系　　根据地市场，没有政府的支持就算能够做到第一品牌也是不牢靠的，市场占有率也是相对的。枝江大曲在湖南益阳做到了年销售近6000万也只能算是相对的第一品牌，因为紧随其后的泸州有两、三千万的销售，湘窖酒业的系列产品也有近三千万的销售，还有许多其它杂牌的销售也占据了不少市场份额。而且，枝江再往上走就越来越困难了，有单一品牌的因素，更多的是政府的影响。因为没有政府支持高档产品的推广难度是相当大的，就算枝江在益阳再推出自己的高档品牌去哄抢市场也不是一时能够奏效的。　　因此，与政府构建立良好的关系才是企业赖以长期发展并成功推广中、高档产品的根本所在。离开政府的支持就算企业有这个市场运做能力，但所花费的代价也太大了。借势政府做市场不是说去贿赂政府，更不是依靠政府的行政手段干预，而是借助政府的消费带动作用树立消费标杆；借助政府的法律机器净化市场，打击不良企业的假冒伪劣产品，为企业保驾护航，为消费者扫清市场垃圾，喝上放心酒。区域市场的颠覆之道已经成为白酒企业持续发展并赖以生存的关键节点，大多数白酒企业需要再次重新审视各自的根据地市场，通过根据地市场的业绩提升来保持企业的稳步健康发展。而企业的市场外拓之路在审慎的经济环境下暂时会收起，毕竟现金的支出是需要换回更多的现金，没有这个做为保证，任何外拓都是把企业拖向更危险的泥潭！
  
    
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