热门：快消品零售营销老板
三、客户采访
研究显示，创业者很多时候并不会认识到自身对客户问题的无知，不会花时间和精力跟潜在客户沟通，从而发掘出自己不明白的地方，而是会遵从脱离现实的原则：只要把东西做出来，客户就会购买。数据分析公司CBInsights对200多家失败的创业公司进行了事后分析，发现导致失败的主要原因（超过40%）是市场接受度低。这些企业开发出来的产品和服务，并不能有效地解决客户的问题。客户采访很关键，你可能认为自己的产品或解决方案对目标行业或细分市场的客户有用。但是，他们很可能不会花钱购买你的产品，因为问题对他们来说微不足道，甚至根本不存在。如何进行客户访谈呢？​ 做笔记建立信息数据库；​ 不要讨论你的产品或解决方案；​ 进行无障碍的对话；​ 不要仅仅聚焦人们正在说的，还要观察他们是怎么说的，以及没有说的信息。
三、求职者职业发展建议
（一）应对招聘市场变化的方法1.简历优化技巧求职者可在简历中合理埋藏关键词，如用白色字体或小字体添加大厂名称、热门技能等，增加被HR搜索到的概率。例如，某大数据工程师通过在简历中埋藏“阿里巴巴”“腾讯”等字样，成功获得大厂面试机会并入职。2.提升自身竞争力持续学习，适应行业变化，如关注AI、出海等热门领域，提前积累相关知识和技能。对于出海岗位，英语是重要能力，但可通过在国外生活或工作快速提升，不必因英语差而放弃机会。成为细分领域的头部人才，例如在供应链领域聚焦组织建设，或结合自身专业与行业需求，如为生物制药、医药健康等领域的企业提供服务。（二）职业发展路径与规划1.常规发展路径横向发展：如从物流转采购，再转计划等，拓展职业宽度。跨区域发展：利用供应链知识转做销售，凭借对采购的了解更好地应对客户。纵向发展：从基层岗位逐步晋升至管理岗位，如物流经理、采购总监等。2.突破职业瓶颈40岁左右的职场人可思考自身核心价值，如管理经验、技术经验等，将知识和经验转化为价值，而非单纯出售时间。例如，通过整理材料、看书学习，明确自身优势和劣势，找到价值所在并发挥扩展。打造学习型组织，构建人才梯队和继任者计划，将其作为管理者的核心KPI，提升团队整体能力，避免因个人离开导致部门工作停滞。（三）年轻一代职场观念变化及企业面临的挑战 （时间01：04：48）年轻一代职场观念显著变化，00后更显佛系，追求工作与生活平衡，如不愿过度内卷，注重下班时间自由及生活小确幸，部分海归愿拿低薪换外企宽松环境，也有人愿为高薪去华为等企业拼搏。这使企业面临挑战，一方面需适应年轻人对弹性工作、远程办公的需求，另一方面要调整管理方式，理解其价值观差异，避免因代际观念冲突影响团队协作与人才留存，同时需思考如何吸引并留住不同诉求的年轻人才。
第六章集成绩效管理：结果应用
绩效考评出结果后是否需要进行应用？不同管理者秉持的理念不同，有人认为必须应用，也有人认为进行应用会给绩效管理带来负面影响……如何判定呢？不妨先来做个假设。MIX公司某部门有两名工程师小李和小王，两人是同班同学，毕业后一起进入公司，现在的职位、职级都相同。尽管工作背景相似，但两人的工作业绩表现大不相同。小李每天兢兢业业，业绩表现优异，绩效考评每次都排名靠前，简直是优秀员工的代表。而小王则不同，上班“摸鱼”，对于工作能推则推，推不掉的就磨洋工，绩效考评每次都排名靠后。一次偶然的机会，两人发现大家的薪资都是一样的，你猜猜结果会怎么样？我想，小王会庆幸，甚至会暗自嘲讽小李，并且继续“躺平”；小李则会感到心酸、无奈，并默默打开求职网站……找到工作则离开，暂时找不到就开始“摸鱼”。在企业管理中，赏罚不明是大忌，轻则人心浮动，重则要么一哄而散，要么“劣币驱逐良币”，绩优的员工离开，绩差的员工则留下来，最后团队慢慢垮掉。众多管理领先的企业的实践也表明，绩效考评结果应用往往会影响甚至决定绩效管理的成败。只有当员工切身感受到绩效与自身利益息息相关的时候，才会按照企业的管理要求不断规范、改进自己的工作行为，不断提高自己的绩效。绩效考评结果如何应用呢？分为三个方面，包括不合格者调整、薪酬福利和人才发展。不合格者调整对应第一节，薪酬福利对应第二节，人才发展对应第三节和第四节。
后记有精神的人造就有精神的园区
产业地产业界流行一句话：园区做得好与坏，就看有没有情怀。初涉产业地产领域的人可能对此感受不深，但那些产业地产老炮们或许感怀满满。当然也经常有人笑谈，情怀不能当饭吃，锤子科技的老罗讲情怀，但手机卖不好，情怀有啥用，不都去抖音带货去了吗。“风月无今古，情怀自浅深。”说到此，本人也补上一句“人间情怀异纷呈，高低错落皆风景。”老板的高度=园区的高度记得在与一位国有产业园建设公司的老总交流时，他颇为感慨地表示：我也想带着大家把我们的园区精耕细作，做成顶尖的示范园区，但我们政府考核部门考核的指标不是你把园区建设运营的多么出类拔萃、怎样形成产业集群、怎么孵育独角兽企业，上面考核的就是硬指标，看你每年园区建设规模达到多少？园区房产的营业额、利润……如果硬指标考核过不去，没等我们把园区做成标杆，我就先成独杆了，旁边像杆子一样凉快去了。话说两边，表面来看这位老总说的没毛病，相关考核部门考核国企领导的指标可能没有针对园区做出特别专业细致的指标，考核的都是基本面的、公司经营的硬指标，而国有园区老总确实得瞄着指标推进工作，没那么多精力和心思把园区的业务做得特别精深完善。可是往深处说，即使考核指标没有对园区营运做出高标准的设定，作为公司领军者、一家子的老大就没有责任和义务把自己的工作提升一节吗？让自己企业走得更具品质、更具发展性吗？况且工作提升会促进营业指标的提升。我想那些有情怀、有事业心的老板们还是会让自己的理想放飞的。类似上面国有园区老总的事情，以往本人曾经历多次。在我身为职业经理操盘园区的时候，由于园区比较出彩，区域政府领导让当地的一家上市公司、国有工业地产集团（早先产业地产还未叫响）的老总带领管理层到我们项目来交流取经，该国企后来由一位副总带队一行十来人与我等进行了交流探讨。该集团那位一把老总并未前来。其实，座谈双方都心知肚明，一把手的理念意识未转变、未调整，只是属下人折腾也折腾不到哪去。数年过去了，这家当初实力雄厚的上市国有工业地产集团愈来愈默默无闻了。国有产业地产商、园区运营商的领军者如果缺乏足够的事业动力，我们可以通过建立完善激励与考核机制、调整考核指标、转换体制以及培育企业家精神等方式，加以促进和改进。但如若企业老总压根就少有情怀、缺乏事业心，那恐怕外围怎样努力、怎么改进都难以获得一个上佳的结果。国企有此现象，民营产业地产商又如何呢？笔者近十几年来，更多的服务于民营产业地产商，多年的风雨感受过来，深刻体会到民营产业地产商的大BOSS(董事长)有情怀，公司的园区业务和园区项目就有品质、有模样；否则的话，一众总裁和副总们就带着一帮人天天忙乎那些硬性经济指标吧，至于其它工作，说的过去就行，园区最后建成什么样先别管。国企也好，民企也罢，一句话“老板的高度等于园区的高度”，“老板的高度”决定着园区发展的顶层天花板。园区就是园区老板的影子，是老板和基于老板文化的核心骨干们的一份作品，老板骨子里的东西会体现在园区建设营运的方方面面以及细节上。无情怀的老板造就有精神的园区，你信吗？有理想、有情怀的园区操盘手、职业经理若想成就一番理想事业，应该清楚选择什么样的老板、什么样的产业地产商，如若选择不利，工作起来时常会呈现“猴吃麻花——满拧”的尴尬现象，甚至干到一定时间、一定程度，会很迷茫、很痛苦。经理的宽度≈园区的半径老板的高度决定了园区的高度，决定了园区发展的极致上限。但不要忘记，让园区发展壮大的不仅有老板，还有老板的左膀右臂和一众核心骨干，这些人包括园区招商总、运营总……核心骨干们、职业经理们的思维宽度、能力宽度不断叠加，就不断累加着园区拓展的幅度。换个说法，老板好比是大脑、是心脏、是核心骨干们的核心，而骨干经理们好比四肢，在大脑的指挥和心脏的支持下负重前行、奋力延展。骨干经理们能够行进多远、伸展多长，也就决定着园区营运业务的拓展半径。某城市老厂更新改建文创园，老板任命自己的老部下为招商总监，这位招商总监人很灵透，但学历不高、学识不深，对于园区业务、文化产业就没那么灵透了。招商总监工作倒是努力，但大半年过去了，虽有零星企业有意向进驻，但与文化创意产业不大相关，招商业绩难于服众，公司位置岌岌可危。迫于压力，总监急中生智，紧急引进了一家文创企业——美甲创意工作室。这个美甲工作室实际就是一位女孩创业为女生修饰指甲，工作室占据了园区当时最为核心的位置，室外还涂鸦了一番，分外抢眼。每每文创企业、业界同仁、区域领导前来考察，对美甲这样的“文创企业”颇有微词，让老板的脸上越来越无光。某发达城市著名制造企业开发建设的园区，一期二期招商的效果不错，园区形象也还可以。园区有了稳定的现金流，老总踌躇满志，想趁着园区三期建设的启动，全面提升园区营运品质，招商要强化“互联网+”的新兴产业集群，运营比肩城市几个标杆园区，还特别聘请了行业知名顾问协助规划和营运。理想丰满、现实骨干，不成想，相关计划出台，但在推进当中，老总明显感到原来的招商运营团队躺在功劳簿上不思进取、敷衍了事，各项计划很难有效推进。老总感慨，好像自己用力打出的拳头都打在了棉花上，没反应、没互动、没协同。恰逢三期招商的关键时期，临阵换掉熟悉园区且有功劳的众将士，怕影响了招商，打乱了进度。老总暂且维持园区原来状态，园区错失了发展黄金期，目前还是不尴不尬地闷在那里，未能实现理想的营运升级和品牌再造。骨干经理们的实战能力、综合素养以及事业心，就是园区业务拓展的半径范围。“经理的宽度≈园区的（发展）半径”。之所以说“约等于”，是因为园区招商的半径、运营的半径、拓展的半径是多位经理人的宽度叠加，而且发展半径与公司整个体系的协同效应以及外脑外力的辅助作用也息息相关。老板选将选对了，园区发展半径在延展，同时也在加速成就老板的高度，一个圆平面再加一个支柱构成了园区的三维立体发展模型，园区发展半径不断扩大、高度不断伸展，园区这个三维体就不断扩张。拿数学公式“戏说”一下我们园区的建设发展，就是园区发展体量V＝（1/3）πr²h，其中的变量h＝老板高度，r＝经理宽度……经理的宽度对园区营建格外重要。在这里顺便提一句，很多知名产业地产商旗下的职业经理很抢手、被猎来猎去。但业界有共同认知，不是知名产业地产商出身的职业经理都一定强悍，这种迷信迷恋会出问题，因为很多知名大公司的营运是靠体系化的营运、靠品牌背书化的经营，靠“一个萝卜一个坑”式的团队作战，这样条件养成的各级经理或许有见识、有谈吐、有气场，可一旦脱离了强大的体系和团队，一时间可能还不如中小产业地产商野蛮生长出来的草根经理。去年在某园区论坛上，笔者与坐在身边的老友、某园区运营商老板聊侃，我问他：“你身高多少？”对方诧异地看着我，“你不是知道吗？本人身高不摆在这吗，1米92”，他略带自豪地说到，我乐了“我知道你个高。我想跟你说，老弟你做得园区挺不错，但园区应该像你一样更高……”“老板的高度与经理的宽度”决定着园区的品质水平有多高，园区经营发展能走多远。做园区是一种情怀，做地产是一种生意，好的创业、好的事业就是赋予生意一种情怀。我深知：有精神的人造就有精神的园！
三、发货图文视频
目前绝大部分微商品牌是以销售产品为主，货物的囤积会让一些代理商感到焦虑。这时，微商团队长要想办法打消代理商的顾虑。微商团队长可以拍下每天出货的场景，这种真实的场景会帮助微商团队长增强在代理商心中的信任感，正所谓“有货的才是真正的微商团队长，没货的都是耍流氓”。
二、互联网“注册壁垒”的危害
“注册壁垒”的三大危害：​ 阻碍互联网创新：新的互联网应用创新缺乏用户导向基础，没有流量就没有未来。​ 推高经济运行成本：大平台的垄断地位推高互联参与者（需求和供给双方）的互联成本。​ 降低了经济运行效率：注册壁垒本身是背离互联网的开放本质特征的。因为注册壁垒的限制，新网站获取用户变得异常艰难，基于复制逻辑的平台创业项目很难取得成功。若是一头栽进“送券”“低价”等烧钱引流的怪圈，结果只不过是把损失扩大化而已。有意思的是，许多终将失去一切的后进项目扮演了鲶鱼的角色，驱赶着最顶端的先驱平台不断提升，让先驱平台变得越来越强大，而注册壁垒也由此变得越来越坚固。无线端和PC端的平台化创业项目大约有99%都是无效复制。一个用户想要看一部电影，或者下载一首歌曲，常常会发现自己注册和购买会员资格的平台没有上线，许多平台为了建立自己的闭环，并不开放单片或者单曲的购买路径，用户将会陷入是否在其他平台继续注册和购买会员资格的尴尬和纠结。这对于用户来说是一种显性的，却没有什么必要性的折磨。这便将具有完整性的市场需求进行了人为的切分，没有证据表明这种切分会将市场做得更大。相反，这种切分降低了交易效率，增加了交易成本。这种切分与线下A店无货转身到B店购买有本质上的不同，因为线下只要持有人民币都可以便利地实现购买，人民币就是有效的通行证，而线上购买行为则需要与注册、实名认证、支付绑定、消费资格等因素进行捆绑之后才能够实现。注册壁垒不解除，互联网创业就是一个杂乱的世界，绝大多数的应用都会因为缺乏实际用户而破产。零售品牌疲于奔波在各种交易平台重复执行业务，并不断受制于平台之间的无序竞争，消费者的时间和注意力也被无限碎片化。这种局面看起来像是互联网平台企业的垄断行为所致，但不能简单地将其认定为是垄断。与通常意义上的垄断不同的是，这种垄断是市场的原发性生长结果，并且这种所谓的垄断能够在可预见的未来由市场通过自身的运行逻辑来消除。
三、绩效测量基准
范围基准、成本基准、进度基准整合在一起构成项目的绩效测量基准。据此评估项目的执行情况，通过将项目实际执行情况和绩效测量基准进行比较，找出偏差，确定偏差是否在可接受的区间。如果超出预定的区间，就需要通过正式的变更控制程序纠正偏差，使项目重回正轨。
红旗“魂”与方舟“芯”的失败
北京时间1999年5月8日，开赴科索沃战场的美国B2轰炸机发射三枚精确制导的导弹，击中了中国驻南斯拉夫联盟大使馆。三名中国记者当场牺牲，数十人受伤，大使馆建筑严重损毁。中美两国关系一时间跌入冰点。战争的警示不止于此，以美国为首的北约国家几乎使南斯拉夫的通信系统瘫痪了——当时南斯拉夫计算机运行的操作系统，全部由微软和其他外国公司提供。这个事件震惊了中国政府，同时也在思考：一旦发生战争，中国在信息系统上是否有能力自保？信息产业部2008年被划入工业和信息化部，简称工信部。、科技部在随后几天多次召集专家讨论此事，结论是：我们要建立自己的信息安全体系。虽然没有证据说明美国的计算机软件公司和通信设备公司在这场信息战中向美国军方提供了某些技术支持或计算机病毒，但如果有自己独立的计算机操作系统及相应的软件，在信息战中将相对不容易受到攻击。一个月后，在倪光南院士等专家的极力主张下，科技部部长徐冠华主持召开了“发展我国自主操作系统座谈会”。徐冠华在会上一针见血地指出，中国信息产业面临“缺芯少魂”的问题，“芯”是中央处理器，“魂”是操作系统。这次会议之后三个月，红旗Linux正式对外发布。有了操作系统，还必须有配套的软件才能真正投入使用。北京科委发起了“扬帆计划”，针对Linux系统桌面的13大类50多个问题，在全国招标。浏览器、办公软件、播放器……，一项一项解决。2001年4月，方舟科技的第一批流片流片（Tapeout）：在芯片设计领域，流片指的是试生产，也就是说，芯片完成设计后，先生产几片或几十片，供测试用。如果测试通过了，就可以大规模生产了。回来。经过紧张的调试，“芯跳了”，中国人自己动手设计的芯片启动。一块芯片可含有上百万个晶体管。造芯片，就是在指尖上造万里长城。方舟1号芯片横空出世，被媒体誉为“改写了中国‘无芯’的历史”。这一项目得到了科技部“863”重大专项、原国家计委重大专项、信息产业部产业扶持基金的资金支持。中国工程院出面为方舟1号做技术鉴定，规格之高前所未有。2001年12月，红旗Linux系统在北京市政府的采购中击败微软，拿下订单。除此之外，红旗Linux系统还通过联想、方正等电脑厂商销售了100万套，成为全球第三大Linux操作系统。红旗Linux系统迅速迎来了自己的高光时刻，可谓出道即巅峰。同时取得重大收获的是北京金山软件有限公司(简称金山)的WPS办公软件。WPS曾经占领中文文字处理市场90%的份额。就像微软用视窗捆绑IE打败网景浏览器、捆绑EXCEL打败莲花电子表格、捆绑播放器打败Realplayer一样，微软又用视窗捆绑Office打败了WPS。金山“输得一塌糊涂”，骨干员工基本走光，连当时的总经理雷军都提出过辞职。WPS在这次北京政府的采购中终于扳回了一局，卖出了一万多套，雷军意气风发地说：“现在到了向微软摊牌的时候了。”比尔·盖茨对中国市场上突然冒出的竞争对手十分震惊，他派出高级副总裁克瑞格·蒙迪专程飞到北京拜会科技部和北京市政府的有关领导，意欲挽回局面。就像攻击其他版本的Linux系统一样，微软在一份递交给科技部的报告中，用3.5万字提出了60个问题，详述了Linux系统的种种弊端，并认为红旗Linux系统的安全性有待商榷。克瑞格·蒙迪最终无功而返。然后，中国人民的老朋友——美国前国务卿基辛格，给北京市时任市长刘淇写信，扣了个“非关税壁垒”的大帽子，反对中国在政府采购中歧视微软，可见，北京市政府承受了多大的压力。为了打压红旗Linux系统，微软纵容盗版视窗横行中国。同时，由于不兼容，红旗Linux系统打不开Office办公软件，吸引不了普通个人用户，很快就陷入困境。从2001年到2003年，红旗Linux系统一直未能盈利，创始人孙玉芳在重压之下积劳成疾，2005年年初因脑溢血医治无效离世，时年58岁。红旗Linux操作系统和方舟芯片的失败，并非偶然。事实上，“微软之下，寸草不生”，微软视窗与英特尔中央处理器组合成的Wintel联盟几乎一统个人电脑的天下。英特尔还有一个超威半导体(AMD)在同它竞争，而视窗直到今天在个人电脑领域也没有再出现新的挑战者。为了避免垄断官司，微软后来自己开放了Office的源代码。金山WPS通过与微软Office的全面兼容，才生存了下来。天下大势已定，微软决定不再纵容中国用户肆无忌惮地使用盗版。2008年10月，微软对中国使用盗版视窗和Office用户进行了“黑屏”警告性提示，很多还沉浸在奥运自豪感中的中国用户第一次真正感受到了“断粮”的危机。微软用牺牲短期利益的代价换来了对中国电脑操作系统市场的垄断。不！是对全世界市场的垄断。而黑屏事件亦显示，只要微软愿意，它完全可以轻而易举地让中国的电脑“死机”。
二、典型企业：华为
“以销售为导向”是SLG类产品(企业）最典型的特征。这里的销售不是我们理解的销售行为，而是销售结果。客观的说，任何一个企业，如果以此为基础作为企业的发展根本，那么基本上这样的企业都不会太差。华为就是这样的一个典型的企业。华为从一个注册资本2.1万元、最早只有6名员工的小企业，成长为年销售额近9000亿元、拥有19万员工、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，用了30年时间。华为作为中国的科技的第一品牌，以销售为驱动力，让它在不同的阶段都能够生存下去。当环境发生变化的时候，他们依然能够坚挺。华为的“铁三角”销售法开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没，如图2-5所示。销售环节是企业经营，尤其是SaaS经营中最重要的环节之一，但是销售却很难成为企业的核心竞争力，而是企业本身的产品力所决定的。在我的营销理念当中，必须给出消费者足够的消费理由以及展示出差异化的竞争力，销售才能创造价值。销售要创造价值，必须有章法并且形成体系。其实华为的铁三角销售法则也不是一蹴而就的。早在华为成立之初，因为产品竞争力不足，产品质量一般，所以研发人员也需要去一线支持销售和推广。这样就形成了研发支持销售，以市场为导向、以销售为导向的惯例。后来华为公司将这个导向总结成“一线呼唤炮火”的销售方法，这一方法对华为产品的成功销售至关重要。随之而来的是华为良性循环的初步形成。华为的良性循环独特之处在于是以市场销售为导向，而逐步形成的销售为中心的文化，整个体系表现为营销体系较强。而市场销售人员是在整个营销环节中较为重要的一环。即便是以销售为主导，华为也没有像一般的SaaS公司一样，采取简单的提成方案，而是建立了铁三角销售管理模式，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。这种三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。华为“铁三角”体系由三个角色组成：·AR（客户经理）。对客户经理而言，在销售一个产品前，需要了解客户的现状和面临的问题，从中找到机会点，只要你认定客户有需求，而且这个需求是真实的，坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值，就应该从客户角度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。·SR（解决方案经理）。方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。·FR（交付经理）。在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。图2-5华为铁三角销售模式以销售为主导驱动增长，基本上都是注重如下几点：（1以客户为中心客户需求是企业发展的原动力，以客户需求为导向是企业成长不可或缺的驱动力。2022年，企业应真正实现以“客户为中心”，以客户需求为导向，让营销和产品以更懂客户的形式出现。这点在海尔身上也得到了极大的体现，真诚到永远是在海尔的服务身上体现得淋漓尽致。（2长期关注客户利益我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，实现客户利益最大化，只有这样，企业才能实现更好的生存与发展。（3以服务定队伍建设的宗旨公司要提高服务意识，建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，在企业实践中，要不断将客户需求导向的战略层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。企业要有对客户负责的经营理念，让“以客户为中心”不再只是一句漂亮的口号，要为客户交付高质量的产品、高水平的服务，进而为客户创造更大的价值，成为一家真正对客户有贡献，对员工有意义的企业。　　对于所有TOSaaS公司来说就应该：第一，盯着客户需求，永远持续改进；第二，快速响应客户需求；第三，高质量产品和服务；第四，端到端的低成本运作。第五：关注与用户的关系。我们其实看出来，即便是销售为主导的增长策略，也是围绕着产品来进行的，首先我们需要关注，我们的产品是做什么用的？到底是为谁服务的？这是关键，值得我们思考。接下来才要考虑我们和用户的关系，我们自己有客户，客户后面有用户，千万不要对客户好而忘记了用户。比如医疗体系，我们首先应该把患者排第一位，客户的价值由用户的价值来实现的，这是重要的管理理念
（一）用人不察，北伐失利
魏晋南北朝时期，总体形势是南弱北强，这种局面实际上从宋文帝元嘉北伐失败的时候，就已经形成了。尽管南弱北强的总体格局早就形成，但后来的齐、梁两朝依然不时有北伐之举。梁武帝即位的时候，北魏政治已经日趋衰败，经常发生动乱，这就给梁武帝北伐提供了比较好的时机。天监四年（505），梁武帝兴兵大举北伐。据史书记载，当时梁军“器械精新，军容甚盛，北人以为百数十年之所未有。”因此，在这个时候，梁武帝如果能够精选良将，认真准备，则北伐是有可能取得较大成功的。按照历史的一般逻辑来说，在开国之初，皇帝多是励精图治的有为之主，对政治的判断相对准确。但是，梁武帝刚愎自用，在北伐选帅的问题上出现了重大失误。当时梁朝能征善战的名将很多，其中最著名的是韦叡（442—520，字怀文，祖籍京兆杜陵即今陕西西安，梁朝名将）。然而，梁武帝舍弃韦叡不用，却任命自己的六弟临川王萧宏为统帅。萧宏，前面已经说过，乃是一个只有贪污纳贿、搜刮百姓的本领，毫无军事才能且胆小如鼠的怯懦无能之辈。可以说，由萧宏率军北伐，失败的结局从一开始就已经注定！果然，萧宏统率的大军进至洛口（今安徽怀远县西南七十里洛河镇，洛涧入淮之口）时，一天夜里，突然下起了暴雨，萧宏却以为是敌人来进攻，就抛弃大军，一个人偷偷地逃回了建康。第二天一早，梁朝大军不见了主帅，便在一阵慌乱之中，作鸟兽散了！北魏军队乘机进攻淮南，幸亏钟离（今安徽凤阳东北）守将昌义之（？—523，历阳乌江即今安徽和县人，梁朝名将）死守抵敌，韦叡等率军及时驰援，才扭转了惨败的局面。尽管如此，梁军还是在自相践踏中，折损了5万余众。为了转移人民的视线，缓和国内矛盾，梁武帝后来又陆续发动几次北伐的军事行动。就在梁武帝发动北伐的时候，北魏发生了“六镇之乱”。“六镇之乱”又引发了北魏境内更大规模的反政府起义。北魏内部大乱对于梁朝来说，又是一个北伐的绝好机会。如果梁武帝能够整顿武备、澄清内政，再注意联络北魏境内的反政府武装，一定能够取得比前代更大的成就。但是，梁武帝没有这么做，而是企图投机取巧，幻想通过扶植北魏宗室元颢（485—529，字子明，北魏宗室，献文帝拓跋弘之孙，北海王元详长子，528年投奔萧梁，借助萧梁兵力，杀回北魏，在睢阳即今河南商丘登基称帝，三个月后兵败被杀）为傀儡的方法，来实现北伐与拓展疆域的目的。大通二年（528），梁武帝以元颢为魏王，命大将陈庆之（484—539，字子云，义兴国山即今江苏宜兴人，梁朝名将，出身寒门）率众七千，送元颢北还。元颢和陈庆之联兵攻下洛阳，北魏孝庄帝元子攸逃往黄河以北的河内。在随后的一系列战斗中，陈庆之率部先后攻克32座城池，前后大小四十七战，每战必克。但是，陈庆之毕竟是孤军深入，既不能得到当地民众的支持，梁武帝也没有再增派支援部队。元颢在进入洛阳之后，又和原北魏政权中的胡汉地主集团联手，准备消灭陈庆之率领的南朝武装，脱离萧梁而自立。不久之后，尔朱荣反攻洛阳，元颢被杀，陈庆之全军覆没，只剩下陈庆之一个人化装成僧侣，逃回了建康。梁武帝的北伐战争，也就此告一段落。但是，梁武帝并没有总结陈庆之北伐失利的原因，依然想通过招降纳叛来达到北伐掠地的目的，结果终于引狼入室，将侯景引了进来。后人对梁武帝看重侯景一事，常常感到很费解，实际上梁武帝招徕侯景并不是偶然，而是有先例的，那就是扶植元颢。从某种意义上可以说，扶植元颢，实为重用侯景之先驱。然而，事实已经表明，扶植元颢的方法行之不通，可是，梁武帝却认识不到这一点，这说明梁武帝确有日趋昏愦之嫌了。
1.3海外并购的六大风险
10.改进
10.1总则本公司确定并选择改进机会，采取必要措施，以实现质量管理体系的预期结果。包括：①改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望。②纠正、预防或减少不利影响。③改进质量管理体系的绩效和有效性。
  
    
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