热门：快消品零售营销老板
第五章盘点领导干部助力战略转型
3. 高洁丝鼓励用户进行创意
金佰利公司旗下高洁丝卫生巾特意创建了一个名为“U”的网站，用来征集广告创意，展示产品的使用效果，并鼓励用户分享自己的经验。从Facebook、公司官网到在线广告，所有内容设计都以互动共享为基础。公司甚至还为年轻人专门开发了一款软件，鼓励她们自主设计包装，这一活动居然赢得两万多人的参与。活动推出第一年，高洁丝的销售额上升到7500万美元，市场份额达4%；2012年8月，市场份额上升至7.8%。
4. 猎豹：我的地盘我做主
一个稳定的生态环境中，除了有参天大树，同时也有着不同高度落差的中小乔木和更矮的幼树灌木。层次越是复杂，系统稳定性就越强，整个生态环境也就越发繁荣。中国的医药产业自改革开放30余年以来，已经经历了数个阶段的演变。每一阶段都不断有着各种类型的企业相继涌现，它们都是时代的产物。早年成立的优秀民营企业和成功改制的国企，如今大多已有可观的规模和业绩。而在它们之外，还有相当数量的后来者，以各自的方式，试图实现从底层向高层的逆袭。相比巨象和雄狮，它们只是大市场中的小企业。它们的身上，也有着各自时代的烙印。相同的是，它们大都通过聚焦细分领域，迈出了崛起的第一步。以人福医药为代表的相对规模不大的医药企业，敏锐地在庞大的医药市场中找到了机会所在的细分领域，通过优秀的产品和高明的营销，迅速抢占了市场。进口替代首先成就它们在细分市场领导者的地位。同时，它们的目光也已经开始逐渐投向更广阔的天地。这些医药企业有着如猎豹般敏锐的目光、灵活的身段和矫健而迅猛的动作，这是它们能迅速占领细分市场，成为区域王者的关键。而在丛林法则的驱使下，这些占据了一片地盘的猎豹们还将继续为了明天的生存而继续奔跑。细分龙头：从一方诸侯到猛龙过江对于众多的中小型医药企业而言，在实现低端突围进而将企业做大的征途上，首先选择定位于某个合适的细分领域，集中有限的力量占据市场绝对优势，形成核心竞争力，然后再跨领域扩张，无疑是十分明智和事半功倍的战略举措。人福医药正是细分领域突围战略的典型实践者。麻醉镇痛，相对垄断和新品疲软的机会领域麻醉镇痛是人福的绝对优势领域。对于人福而言，选择这一领域进行突破是十分明智的。一方面，该领域具有一定的垄断属性。麻醉药受到政府的严格监督。另一方面，国内手术量的平稳增加、患者观念转变以及消费升级的要求使该细分领域拥有可观的潜力。过去外企占据了主要的市场分额，但新品研发相对疲软。这样的特征使得进口替代的机遇开始出现。人福正是抓住了这样的机遇。企业选择了麻药领域，其主打产品芬太尼系列正是麻醉药中的王牌。此外，该类产品还拥有政策优势，芬太尼注射剂瑞芬太尼、舒芬太尼均被列入了医保目录。人福的麻醉产品上市后，凭借明显的价格优势，迅速开始抢占原先属于外企的市场。同时，企业投入大量的资源进行学术推广，进一步将原有市场持续做大。在原料药方面，企业也基本实现了掌控。这样，在麻醉药这个相对垄断的细分市场中，企业占据了从原料供应到终端销售的全产业链优势，成为了领导者。值得一提的是，人福选择进入的另一个核心业务板块计生药物，也有着类似的细分领域属性。在这一市场,人福同样占据了相当的优势，获得了丰厚的回报。八仙过海，各显神通百强排名中等偏后的一些医药企业中，像这样的细分领域领导者还有不少，比较典型的还有肝病领域的正大天晴、肛肠药领域的马应龙、胰岛素领域的通化东宝、妇科领域的千金药业、儿童用药领域的亚宝、血液制品领域的华兰生物等等。得益于细分市场的优势地位，它们每年的发展速度十分可观。近年来在百强排名中，上升最为迅速的企业，当属正大天晴。我国是典型的肝病高发国家，而早在1987年起，正大天晴就把方向聚焦于此细分市场。以首个主打产品“强力宁”的推出为标志，正大天晴正式杀入肝病药领域。时至今日，正大天晴的肝病药物几乎覆盖了全国所有的传染病医院以及数百家三甲医院，产品方面更是拥有了甘利欣、天晴复欣、天晴甘美、天晴甘平等一系列肝病领域的知名品牌。可以说在肝病药物领域，正大天晴是当仁不让的第一品牌。正是凭借这样的细分领域优势地位，正大天晴发展迅猛，在百强排名中连年快速上升。在2005年，企业刚刚入围百强的门槛，排名92。而8年之后，企业的最新排名已达到28，上升势头之快令人惊叹不已。猛龙过江：细分王者的跨界扩张对于这些雄霸细分市场的一方诸侯而言，如果想进一步实现提升，则需要考虑多种手段拓展业务范围，寻找新的利润增长点。一方面使企业的经营状况变得更加稳定，增强抵抗市场风险的能力。另一方面也使企业在巩固行业地位的同时，为进一步发展创造了条件。正式基于这样的战略目的，从2006年起，人福在巩固麻醉药地位的同时，将其业务范围逐步开始向生物制药、制剂出口等领域不断拓展。在生物制药方面，企业先是出手收购了中原瑞德，获得了牌照、浆站等稀缺资源，实现了在血液制品的布局。随后又收购了原先控股的深圳新鹏生物，拥有了多个上市和临床阶段的基因工程药物。对玛诺生物和北京巴瑞医疗的收购，则将企业的生物制药布局进一步拓展到了诊断试剂。而通过和美国英士柏的合作，则为企业的制剂出口搭建了平台。亚宝药业也是细分领域扩张的代表。企业最开始以丁桂儿脐贴为代表，还包括儿童清咽解热口服液、小儿腹泻贴、葡萄糖酸钙等一系列产品，逐步在儿童用药领域塑造了儿童健康专家形象的“丁桂”品牌，获得了优势地位。随后，企业又凭借珍菊降压片、硝苯地平缓释片、曲克芦丁片、复方利血平片等丰富的产品，开始逐渐在心血管领域扩张。亚宝药业还试图在妇科、戒毒、糖尿病和精神分裂症等领域发力，与中国军事医学科学院联合开发的戒毒新药归元片和治疗滑膜炎的药品项目均已经进入Ⅱ期临床阶段，未来有望为企业新的增长点。一点突破，占领并巩固细分领域优势地位；跨界扩张，逐步推进企业全面突破。这样的战略对于中小型医药企业而言，是十分明确而有效的。展望：融入强者还是变成强者？对于中小规模的医药企业而言，首先通过若干核心产品力争成为细分领域的领导者无疑是明智的。但若想谋求更进一步的发展，企业必须要适时对战略方向进行调整，做出新的规划。一方面，细分市场的容量往往较为有限，如果局限在此，长期的后果极有可能是企业业绩增长逐渐放缓，并最终触及天花板，而持续的新入局者，往往也会凭借后发优势不断对原先的领导者进行挑战，企业面临的局面可谓是前有堵截，后有追兵。另一方面，单一的业务体系将使企业极易受到细分市场的波动影响，抵抗风险的能力有限。因此，在成为细分市场的领导者后，这些中小规模的医药企业有必要及早对自己未来的发展战略作出规划，酝酿后续发展方向。人福选择的正是这样跨领域扩张的路径。这样的多元扩张也是不少规模相对较大的百强企业在早期的战略变革阶段所选择的路径。另一条路径则是选择被并购，融入更大规模的企业内部。其实这样的选择也同样可取。大企业更加强大的营销体系、市场运作和研发支持，往往能有助于被收购的中小企业产品进一步开辟更深更广的市场。华纳-兰伯特公司被辉瑞收购后，其核心产品立普妥，最终被辉瑞打造成了有史以来最畅销的药物，这就是最成功的例证之一。在国内医药市场上，步长制药在将丹红、稳心颗粒纳入旗下后，也演绎了同样精彩的故事。成为迅捷的猎豹是中小型医药企业阶段成功的标志，但市场竞争有着严酷的丛林法则，惟有持续变强，才能获得更加稳固的生存。至于是选择融入强者，或是变成强者，两种选择也许未必有优劣之分。
一、企业的文化本质
1967年，心理学家G.R.Stephenson做了一个实验：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上方挂了一串香蕉，关联着一个自动装置，一旦侦测到有猴子去拿香蕉，就会有高压水枪向笼子喷水，笼子里的猴子都会被淋湿。一开始，有只猴子想去拿香蕉，结果触发了自动装置，猴子被淋湿了。其他猴子尝试后，也是同样的结果。于是，猴子们逐渐默认一个事实：不能去拿香蕉，否则大家都会被淋湿。后来，实验者放出了一只猴子，再放进了一只新猴子A。猴子A看到香蕉就本能地去拿，结果还没拿到手就被另外四只猴子打了一顿。因为那四只猴子非常清楚，拿香蕉会让它们被水淋湿，就动用武力阻止它。猴子A尝试了几次，每次都被打，最后就放弃了拿香蕉的想法。后来，实验者将最初的四只猴子中的一只放走，换进去一只新猴子B。猴子B进入笼子后，和猴子A一样去拿香蕉。当然，就像之前，它也被其他四只猴子揍了，而且之前多次挨打的猴子A下手最重。和猴子A一样，猴子B尝试了几次，也放弃了拿香蕉的想法。实验者陆续换走了笼子里最开始的五只猴子，这时发生了一个现象：没有猴子敢去拿香蕉，而且它们并不知道为什么不可以拿香蕉，只知道拿香蕉就一定会被揍。至此，我们看到，在几个猴子之间有一个事物形成了，那就是“共识”。这些“共识”就是猴子们为了适应周围的环境而形成的规则和“文化”。通过这个实验，我们看出企业文化其实是人们为了适应企业的环境而达成的共识，如果进一步追问，这种共识的本质是什么呢？笔者认为，是一种“心智模式”，即深植在我们心中关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的认知，包括假设、形象、故事等内容。其中，最常用的就是关于行为的假设，即什么人在什么情况下做出什么行为会产生什么后果。心智模式是人们经过长期的、大量的实践而形成的，是人的内心中最稳固、最长久的意识和思维，是指导人们行为的深层因素，谁“掌握”了心智模式，谁就“掌握”了人心，“掌握”了行为。稻盛和夫说：“人心是最可靠、最稳定、最值得经营的，人心易变，但比人心更坚固的东西并不存在。”这里的“人心”就是“心智模式”，经营“文化”即经营“心智模式”、经营“人心”。
2、酒店怎么选
——会招会招，会议室是最重要的。会招，就是通过讲解，利用氛围，促动成交。所以，好的场所，能让招商会事半功倍，我们在挑选酒店时，就要注意：档次：开招商会，是为了达成合作，不是为了显摆。三星级酒店会场一般都差点，而且住宿条件差一些；最好选择四星酒店，会场比较多，选择余地大，而且住宿、餐饮都比较靠谱；至于五星级酒店，就有些铺张浪费了。大厅：一般要在大厅安排签到接待，还要分发资料和礼品，占用空间比较大，在接待桌后面，还要有背景墙以便签字留念，大厅要宽敞明亮，便于客户寻找。会场：一般招商会邀请的嘉宾数量，大都在30-50人，人多了，销售人员无法充分沟通，白白浪费资源；而且，会场面积大了，会显得很空旷，没有氛围。一般可以按照这样的标准来选：30人左右，选择80平以内；50人，选择120平。还要注意会场的高度，最好是3.5-4.5米，太高了有回音，太低了会压抑。餐饮：要考虑客户报到时间有先后，如果安排桌餐，很难聚齐，所以，酒店一定要有自助餐，或者套餐，当然，有西餐厅也可以。而会议当天中午，为节省时间，便于客户休息，最好吃自助餐，没有的话，就选大的包厢。晚宴，最好就在会场吃饭，还可以借助投屏、音箱、舞台来颁奖。屏幕：会场内最好用电子屏，显示清晰。没有的话，就让酒店提供100吋以上4:3比例的幕布，如果你的课件内容都是宽屏的，就选16:9的宽屏，尺寸对比如下：100吋的是2.03×1.52米，120吋是2.4×1.8米。其它：我们还要看配套设置，比如麦克风、便签纸、茶水供应等。另外，也要询问下同期还有什么会议，最好避开婚宴，免得干扰会场的清静。

1率先试水“电商贷”业务的华夏银行

2015年9月，华夏银行在杭州分行率先试点“电商贷”业务，推出“电商贷”产品。华夏银行“电商贷”产品是向入驻于各大电商平台的个人经营者、小微企业发放的用于其日常经营的流动资金贷款。这款产品不同于传统的贷款产品，它对借款人固定资产没有要求，也不需要提供资产抵押和担保，只要网店正常经营至一定年限，借款人拥有良好的信用记录即可申请办理。这一产品的最大信贷额度为100万元，以电商企业的交易记录作为信贷决策的主要依据，客户下载软件后，在手机端随时发送信贷需求，一般三天之内即可放款。线上申请、在线放款、随借随还、按日计息，这种种便利性都是为以互联网为主营渠道的众多小微企业量身定制的。143华夏银行“电商贷”产品一经推出就受到了广大电商企业的欢迎。截止到2016年4月22日，华夏银行杭州分行已收到1100多户电商客户的在线授信申请，已授信379户，授信总额11804万元，贷款客户263户，贷款余额7857.45万元。144华夏银行的“电商贷”产品可谓是真正做到了互联网时代的“客户至上”原则，是一款真正意义上针对电商的贴心贷款产品。首先，在客户准入上，华夏银行携手云贷365平台，共建互联网平台及数据分析模型，将信贷客户的授信要素从传统的“三表”（即资产负债表、损益表、流量表）向“三流”（即资金流、货物流、信息流）转变。只要电商客户正常运转，具备较大的、有效的交易数据，无不良信贷记录，就可以获得无抵押无担保的纯信用贷款，同时“电商贷”产品支持通过其他自有可调度资产来增加和扩大比例。其次，在业务流程上，华夏银行“电商贷”产品契合电商企业的在线模式。需要申请贷款的电商客户，只需扫描“电商贷”二维码或点击鼠标，不到五分钟就可以完成申请，华夏银行的客户经理就会迅速响应，上门完成相关对接工作，并快速完成放贷。最后，在产品利率设置及使用方面，华夏银行“电商贷”产品的利率比同类产品节省近三分之一的利率成本，适合电商企业较长周期的经营性资金需求。同时允许电商客户在贷款期限内随借随还，循环使用，根据实际经营情况，可以动态追加授信额度，既考虑了电商企业对资金“短、频、急”的需求，又可充分利用上述资金做好长期经营储备。145互联网金融时代，市场形势瞬息万变，得用户者得天下。谁能抓住客户的心，短时间内吸引大量客户，就能赢得市场主动权。对于一直致力于为中小企业提供金融服务的华夏银行来说，不断发掘和探索各种方式来服务中小企业就是其生存和发展的根本。此次华夏银行对银行系“电商贷”的率先试水，表明了其敏锐的市场观察力和创新商业意识。现在电商发展如火如荼，很多中小企业电商虽然发展迅速、前景良好，但由于受限于资金周转困难问题而不能得到良好的发展，求助于传统银行贷款方式，却由于没有实体店面,缺少抵押物而得不到资金，遭遇融资难的困境。华夏银行率先推出这种无担保的“电商贷”产品，以大数据分析为基础，以电商企业经营数据为授信依据，无需电商企业提供抵质押资产，只要电商企业经营数据良好、符合产品准入条件，都可获得华夏银行最高100万元的信用贷款支持。这不但为一些发展前景良好的电商企业解决了融资难问题，也为自己争取了未来发展潜力巨大的企业用户。此外，华夏银行将“电商贷”产品首先在浙江发行，也具有极强的战略眼光。浙江作为电商大省，拥有杭州、台州、义乌等国内著名的电商创业集群，电商经济分布广泛、电商创业氛围浓厚，资金需求更为强烈。华夏银行将“电商贷”产品首推浙江，也是从地域布局考虑，在短期内赢得大量客户的方法。
孝道的几条硬指标
对于儒家来说，孝道是最根本的原则，不孝是要遭天谴的。前一段时间成都暴雨打雷，据说有一个人被打死了。按古人的说法，不孝之子是要遭天打五雷轰，如果连生你养你的父母都不能好好对待，你又怎么可能很好地对待其他人呢！当然，在儒家看来，尽孝是有大有小的。对一般人来说，这个孩子很孝顺，平时很恭顺父母，对父母老来的供养也都做得很不错，这就算是尽孝了。但这只是普通人的小孝，不是大孝。“舜其大孝也与”，舜帝和别人不一样，他是大孝，是孝之大者。正如文中所说，舜是“德为圣人，尊为天子，富有四海之内。宗庙飨之，子孙保之。”这是舜帝大孝的具体内容。儒家的孝也是有几条硬指标的，所谓“非德不足以显亲，非贵不足以尊亲，非富不足以养亲。”你要成为一个孝子，首先要有德。你是一个非常有德行的人，那么你的父母、亲人都能因为你的德行而扬名天下。我们经常听人说这样的话，你看张家这孩子多了不起、多有出息！都是人家的家教好，才培养出这么好的儿子来。其次，你要有一定的社会地位，这样你受人尊敬，你的父母也才会因你而得到周围人的尊重。第三，你还要有一定的经济能力，不然的话，你自己都是一个乞丐，吃了上顿没下顿，你的父母又怎么能过上好日子呢？那就谈不上养亲了。另外，在中国古人的观念中还有一条，那就是对上能够光宗耀祖，让列祖列宗都能受到你的香火供奉；对下能够遗泽子孙后代，让子子孙孙都能够同沾你的福泽荫护。这就是根据德、贵、富、宗庙、子孙这几条硬指标，来说明你尽孝道的程度。你都做得很圆满，那就很了不起，堪称世间的大孝。“德为圣人，尊为天子，富有四海之内。”舜帝成为历代推崇的圣人，足以因其大德，让他的父母长辈获得荣耀，并彰显于人世间。舜帝尊为天子，地位高贵，天子的父母当然更能受到足够的尊敬；而作为天子，富有四海之内，“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”，养亲当然就更不成问题。所以，大舜当然是达到了“德以显亲，贵为尊亲，富以养亲”的大孝标准。另外，还有“宗庙飨之，子孙保之”，列祖列宗的香火他全部管了，都跟着他享受贵为天子的香火待遇；而后人的福泽也积累得很深厚，家业也可以代代相传，子子孙孙的口粮也得以保障。我们在座这些普通人，在尽孝这件事上，当然就无法和大舜相比了。即使是后来的帝王们，贵和富当然是没有说的，但是，在德上要达到大舜的标准，就非常难了。我们看历史上有些朝代，刚刚被继任者推翻，宗庙就被焚毁，皇族子孙就被追杀，祖先的尸骨都要从地下掘起来锉骨扬灰。这就是你的德行不够啦！德行不够要想光宗耀祖、福泽后人，根本谈不上。我们普通人只能以普通人的方式尽孝，能做到《弟子规》里边“父母呼，应勿缓；父母命，行勿懒；父母教，须敬听；父母责，须顺承”等要求，就已经很不错了。现代人真有孝心的，在孝道上做得好的，还真是不多。别人我不知道，起码我自己，就做得很不够。父母虽然也住成都，在同一个城市里平常也难得见一面，只有每周六下午书院上完课以后，才回父母家吃顿晚饭。为了每个星期的这顿晚饭，父母都会忙整整一天，估计儿子要到家了，母亲就会站在阳台上等候着，远远地看见儿子的身影了，就赶快通知父亲去厨房里炒菜。每次我到家都用不着拿钥匙、按门铃，大门永远都是即时敞开着的。他们跟亲戚朋友在一起的时候，总是说这个儿子是如何的孝顺，说每周都会准时回家吃饭。想起真的惭愧啊！现代人对于孝顺的标准，已经降低到“每周准时回家吃饭”这一点上了！说到这些，就觉得我们和古人比起来，真是相差太远啦！
三、后红牛时代的功能饮料格局
从各类功能饮品的市场竞争诉求来看，大致可分为四种显性的大需求和四种不太明显的小需求。四大需求：①提神醒脑；②补充体力；③平衡肌能（运动后饮用）；④补充营养。四小需求：①解酒；②调节血脂；③促进代谢；④增强免疫力。图1-8功能饮料竞争格局图（含部分替代品或保健品）图1-8展示了功能饮料品类二次分化后，具有代表性的部分功能品牌所构建的市场格局。功能饮料“守与攻”之间鏖战未曾消停，而且大有愈演愈烈之势。在打法上，同样呈现四种商战模型：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。守擂者法则：为捍卫行业老大地位，红牛面对各方竞品进攻采取的是防御战。攻擂者法则：第二、第三乃至更后进，根究各方资源，以及战略战术安排。进攻战：进攻战重在在原有市场抢夺更大的市场份额。案例：百事可乐以年轻人的选择进攻可口可乐；果粒橙以果肉特征进攻鲜橙多果味饮料；炫迈以口味持久进攻益达。启力与乐虎采取的进攻战，针对红牛的第一特征直接抢夺。侧翼战：侧翼战重在开辟新品类。案例：五谷道场以非油炸侧翼进攻方便面品类；农夫山泉以天然水侧翼进攻纯净水品类；普旺以茄汁面料理酱侧翼进攻番茄酱品类。游击战：不同等量级的企业避开主流市场，寻找生存与发展机会。东鹏特饮就是典型的游击战，避开红牛主流人群，满足目标顾客需求，谋求阶段性目标。“进攻战、侧翼战、游击战”，群英斗牛从来没有真正停止过。同样的，红牛防御战也是一直在进行，其中如东鹏者不乏小成者。但20年就这样过去了，功能饮料格局仍未改观。红牛一如既往牛气哄哄，斗牛大赛仍在继续，行业呼唤颠覆者，英雄也在期待英雄！
第一步：以互联网化品类（品牌）创新为突破口，塑造品牌差异化价值
传统市场品牌、产品大同小异，同质化严重，无亮点特色。如传统红酒品牌定位于“高端、格调、文化”，跟大众消费和需求相去甚远。而定位于消费群，如“青春”“文艺范”等，则是未来的新机遇。互联网化品牌价值及体系梳理必不可缺。互联网时代需用品牌IP和人格化来解决品牌问题，塑造差异化品牌价值，让品牌成为一个超级IP。我们为客户塑造的“迪确美”品牌，用一个美人鱼的IP，让一个自喷漆品牌拟人化和生动化，便于跟消费者沟通和传播演绎，发挥空间更大。
第二章 昔之得一者：天得一以清
（通行本第三十九章）　　　　　　昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；侯王得一以为天下正。其至也、谓：天无以清将恐裂；地无以宁将恐废；神无以灵将恐歇；谷无以盈将恐竭；侯王无无以贵以高将恐蹶。故必贵矣，以贱为本，必高矣，而以下为基。夫是以侯王自谓孤、寡、不谷。此其贱之本欤？非也。故至数舆无舆。是故不欲禄禄如玉，硌硌若石。
14.1业务决策常见的问题
♢缺乏新产品投资决策评审机制，销售导向型而不是市场导向型；♢项目立项随意，销售人员一个电话就立项研发，导致研发资源投入严重不聚焦；♢缺少决策评审把关，产品上市随意，大部分产品上市后才知道不行；♢难以汇总展现业务决策需要的支撑信息，如遗留问题的解决情况、项目目标的达成情况、项目进度偏差情况、项目预算费用的偏差情况、项目目标成本的达成情况、项目所需资源的可供给性等，从而提升业务决策的准确性、透明度；♢决策决议难以贯彻执行，并落实为具体行动计划；♢难以自动收集决策支撑信息，包括进度、风险、遗留问题等；♢难以实现决策点决策结果的自动检查，如交付物齐套性、符合性检查等。
二、和合谷市场与营销
（一）生产标准化对于许多中式快餐企业来说，由于中式餐品烹饪工艺的特殊性，保证餐品标准化是一个难题。其中中式快餐的翘楚粤式快餐品牌真功夫采取蒸的方式而迅速规模化发展，因为蒸的工艺是最容易实现口味标准化的。为了保证每天卖出的几千份菜品质量相同、味道不变，和合谷坚持原材料的产地与质量标准化，原材料加工前处理标准化，终端厨房加工定时与定量标准化。2009年，和合谷建立了符合低碳低能耗标准的加工配送中心即所谓的中央厨房，实现了产品的统一标准、统一加工、统一配送、统一管理，为公司快速平稳发展奠定了坚实的基础。（二）产品创新研发在营养方面，中式快餐相比洋快餐更有优势。从原材料上讲，和合谷涵盖了猪肉、牛肉、鸡肉、鱼等各种肉类，以及虾、扇贝等海鲜类，还有各种蔬菜；从味型上讲，包括咸鲜、酸甜、麻辣等多种口味；从工艺上讲，注重煎、炒，更健康。和很多快餐企业一样，和合谷没有厨师，也没有厨师长，但和很多快餐企业又不同，和合谷有自己的快餐研究所，负责菜品的开发和工艺研究。当然，和合谷并不是一味进行原始创新，每当研发完成一个新品种，和合谷的研究人员总要找到各个菜系的名厨进行菜品的鉴定，做到“味型对头”。比如麻婆豆腐盖饭在四川必须又麻又辣，但在其他地区就要注意分寸，让绝大多数人能接受并形成口碑，和合谷在菜品合理选型基础上做技术转化。作为中式快餐，产品要相对集中，才能实现量产并保证食品质量，顾客在点餐时才能较快做出选择，前台出餐也能更快捷。如果产品过多，不仅不能快速出餐，质量控制点也必然增多。但是，餐品创新所带来的新鲜感对于吸引消费者非常必要，和合谷经常推出一些新品，但在新品不断轮换的过程中，始终保持着一定数量的稳定产品。一个是实行八大主菜品的末位淘汰制，永远在储备主菜品的“第9个”，以保证前面八大主菜品在变化中处于相对稳定的状态，又能用后面的储备品种更新菜品；另一个就是在八个主菜品不变的情况下，以每周或者每月的频率推出一个新的菜品款式，保留时间不会太长，实现新菜品不定期更换。到目前为止，和合谷已经实现了60多个菜品的创新。　同时，为了兼顾更多的口味需求，部分店面增设了“和风堂”独立面品销售区。红烧牛肉面、京味炸酱面、叉烧面、麻辣拌面等8种面品，价格从6元至20元不等，开创了和合谷的产品线延伸。和合谷的早餐产品线已经涵盖粥、面条、自制原味豆浆、无矾油条、包子、红豆沙、绿豆沙、南瓜羹等。和合谷鲜味剂从来不用味精、鸡精，都是从干海带表层的白膜中提取昆布糖作增鲜剂，干海带变湿后会被丢掉。只是海带这么有营养丢掉太可惜，就开发了凉拌海带丝，没想到一上柜6元一份的拌海带丝，每天平均卖出1000多份。反过来，和合谷有意控制海带丝的产出，因为，昆布糖的使用量是相对衡量的，如果任由拌海带增长，昆布糖就会因产量过大造成新的浪费。这个启示让和合谷的研发团队看到了营养健康食品的前途，进而加强了营养健康菜品的研发和出品，增加了青口瓜条、蔬菜沙拉等餐品，特别是研发出属于自己的“大拌菜”，就是用餐厅大拌菜的原料，配上自己的专用拌汁，实行了随吃随拌的标准化制作。（三）技术竞争壁垒和合谷的调味汁有十多种配料，再按主、次分为两部分，分别称为A包和B包。按“不相容职责必须分离”的原则进行流程控制，使品质始终如一。当和合谷做得声名鹊起的时候，很多人找到和合谷的原料供应商采购原料，但做出来的味道却不同，这就是和合谷在配方上所设置的技术壁垒。世界饮料巨头可口可乐公司的生产秘方保存在极为隐秘的地方，仅有两个人知道。（四）精准的选址对快餐来说，正确的选址策略不仅是企业成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。选址的首要目的是人气的聚集，也就是顾客要进得来，因为消费者大多都有从众心理，所以普遍爱“扎堆”，哪里人多还偏往哪里去，而哪里人少还偏偏不去捧场，这就是所谓的“马太效应”在餐饮业的表现——大多数人都想当然地认为“这里既然人这么多，味道肯定应该不错，而那里既然大家都不去，可见味道肯定不行”。杜绝盲目扩张，追求每开一家新店能100%获利的理论被和合谷奉为选址的首要原则。不同模式下的选址标准以和合谷对北京区域的基本划分来看：一类地区包括西单、王府井、中关村、CBD等地区；二类地区基本属于交通枢纽，需要有3万平方米以上的大型商场和高档写字楼聚集；三类地区包括高档商品房住宅区和高等院校集中区。所有店铺的选址均会依据以上三类顺序考量。总之，交通枢纽型、繁华商圈和社区型是和合谷店铺的三种基础类型，显然这三种类型实际上涵盖了所有区域，反映出快餐业在选址时需要的聚客属性。然而，独立门店与店中店两种不同模式下的店铺在选址的细节方面有着不同标准。以和合谷的独立门店来看，其选择位于临街的铺面房中。在选址过程中便需要门脸面临主要生活道路，附近商业、写字楼及住宅区较为成熟，门口可以挂很大的招牌，以利于行人、车辆在街道的远处就能够很清楚地看到。此外，独立门店应选择人口比较集中、人口流动性高、车辆、行人通行量大的地方，门前最好有足够的停车位，以方便顾客在就餐时可以停车。其中，客流量以分钟或小时为单位，理想店面通过目标点的客人数(不计算儿童和老人)至少为1800人/小时。门面宽度应至少为10米，门前通道宽度至少为20米。如果和合谷位于商场里面，则在选址标准上会有不同，商场店要求商场总面积不小于3万平方米，且位于繁华街道行人流量大的地方，或客流量大的交通枢纽周围，或周边有高档写字楼。（五）坚守直营暨不加盟政策  从2006年开始，在普遍被投资界看好的连锁餐饮业风生水起时，不断有人建议和合谷应该搞加盟特许赚钱，比如有些连锁公司仅仅靠收取加盟费就已经身价过亿。但和合谷一直坚持自己直营，多年来拒绝了数不胜数的投资人加盟和合谷的意向。在和合谷看来，之所以走到今天，是靠“连得起还要锁得住”的策略。锁得住：一方面是饭菜味道的“锁得住”，让很多人保持一贯的味觉期待；另一方面让年轻的和合谷在经营上不出现风险。短期逐利行为的驱动可能使企业遭遇滑铁卢。在连锁餐饮业的洗牌到来之前，最要紧的是练好内功。商场如战场，战场能使用极端手段获胜，商场需要的是更为内在的东西——公司系统力。肯德基和麦当劳到现在已经走过了半个世纪，相当于一个人在连锁餐饮行业做了多半辈子，光是标准化的手册就有一米多厚。以店面选址为例，肯德基的能力并不完全在二十页条件的界定上，而在于科学获得数据的能力。同时和合谷拒绝了风险投资，是因为觉得自身“系统力”还不够坚硬。和合谷之所以短时间内不进行特许扩张，是因为还没法保证能100%成功。目前重点在于人才储备和管理的储备，系统力的外在表现是品牌。如果企业的可复制能力做得很好，就可以做到从一到无限大，这只是一个时间的问题。
  
    
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