热门：快消品零售营销老板
六、修炼成为一名优秀管理咨询顾问的路径
深圳市JK光电集团，一家专注于手机摄像头的国家级高科技企业。JK集团踩准了智能机发展的节奏，随着智能手机的大爆发时代，公司业务量面临"井喷式"增长，公司总人数从两年前的1000多人迅速发展到近3000人。拥有强大的研发团队、技术团队和管理团队，并先后获得专利超百项，凭借强大的自动化设备生产水平。技术优势、稳定的品质表现、丰富的产品线和综合配套能力，满足国内、国外各类客户的不同需求，牢牢占据行业中的领先地位。从2017年开始，由HC管理咨询团队服务JK集团，先后帮助JK集团搭建集团化管控模式、全面激励机制、人才发展体系及实施股权激励。经过几年的发展，JK集团己成为行业翘楚，HC管理咨询团队也持续陪跑JK集团发展。JK集团的案例是HC管理咨询在研、产、销企业类型的代表案例之一，集中体现了HC管理咨询对研、产、销企业深入研究及实践。
一、样本偏差，最容易让人摁错“按钮”的陷阱
如果你的孩子平时考试考90分，请问在他考100分时，你选择表扬还是批评？考80分的时候呢？绝大部分家长会在孩子考100分时候对孩子进行表扬，而孩子考80分时批评。但问题来了，孩子考100分和80分都不是他平时水平，下次考试他更大的几率是考90分左右。于是乎，我们形成了这样的个人经验：孩子考80分，我们批评，下次考90分，进步了；孩子考100分，我们表扬，下次考90分，退步了。“批评使之进步，表扬使之退步”，所以我们干脆不表扬了，光批评。实际上，当他考80分或100分时，他下次更大的几率都是考90分，跟你的表扬还是批评是没甚关系的。所以，假如你的答案是：考100分时表扬，考80分时批评——那么错的不是孩子，而是你。更重要的是：在教育孩子中有这个错误行为的你，很可能在管理上依然会错按关键按钮。
二、商超渠道经销商
所谓商超渠道，指的就是连锁性的大中型卖场、超市、便利店等零售商，包括国际性、全国性或者地区性三种类型，这类渠道都是直接和经销商或者厂家进行合作。这类渠道的特性就是专业化程度很高，因为这些连锁零售商都有着完善的组织架构和成熟的运营体系，无论是采购运作还是门店运营都是在一套IT化、数据化、系统化的体系中运行。更重要的是，由于这些零售商掌握了客流量，对上游供应商（包括经销商和厂家）拥有强大的话语权，总是要求承担回款账期和各种运营费用（如开户费、条码费、陈列费、DM费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等），因此要和这些零售商打交道，没有较高的专业化水平是完全不行的。针对商超渠道运作，需要经销商具备一般纳税人资格，能够开具增值税发票，同时还需要相对健全的组织架构，包括业务拓展、终端管理、财务管理等关键职能，而且人员配置也要较为完善，以很好地与零售商的组织体系进行高效对接，在这些管理方面完全是以零售商为主导，如果经销商不能满足要求，要以被罚款作为代价。另外，运作商超渠道对经销商的资金要求也很高，一方面零售商要占用较多的资金，包括零售商对于供应商的账期（一般都有45~90天），还包括需要协助厂家代垫部分市场费用，如条码费、陈列费、DM费、促销员工资等，而这些代垫费用要得到厂家的核销通常要半个月到一个月的时间，这也是对经销商资金的占用；另一方面经销商也要付出较大的运营费用，如针对零售商要付出的开户费、促销员工资、新店开张费、节庆费、返利、损耗等费用，还包括自身运作的人员薪资、各项管理费用及市场费用，如果再加上要承担的税收，商超渠道经销商对资金量的需求是惊人的。基于此，运作商超渠道的经销商通常都以中高端产品为主，而且针对部分运作费用很高的零售商要提高供货价，以此来确保产品经营的毛利率维持在30%~50%（成熟产品毛利率30%以上，新产品毛利率则需40%以上），否则很难承担高昂的资金代价。所以，商超渠道经销商尽管经营毛利较高，但是费用投入也很大，其利润率倒不一定比流通渠道经销商多。
第五节组装测试及包装发货
在产品生产的过程中，不管生产多少产品，基本的生产任务都一样。但是根据年产量或总产量的不同，完成这些任务的方式可能存在很大差异。通常情况下，针对一般电子产品，产量划分标准如下：​ 超大批量：年产量多于100000个；​ 大批量：年产量为10000~100000个；​ 中批量：年产量为1000~10000个；​ 小批量：年产量为100~1000个；​ 原型生产：年产量少于100个。但对于一家生产手机的大型合约制造商来说，“小批量”是指每年的产量少于100000个；而对于一家小型合约制造商来说，“小批量”是指每年产量少于100个。在与其他人谈论产品产量时，一定要约定共同的标准，确保谈论时遵循同样的标准。安排生产之前，需要确认生产多少产品？小批量生产建议在200个以内，随着产量的增加，需要考虑使用自动化生产技术，以便提高生产效率并降低生产的人工成本。PCBA的复杂度也会对自动化生产产生影响。比如，要生产小批量的PCBA板，每一个PCBA含大量的元件，或者含有需要特殊处理的元件，这种情况下使用自动化生产技术会大有裨益。
（四）“知自己”——了解自己公司的产品和服务是什么
对于这些内容，很多公司在日常销售培训中都会作为重点，但这里要强调的是：你不仅要知道自己公司的产品和服务是什么，更要知道你的产品和服务到底能给客户带来什么？如何用自己的产品和服务为客户解决问题、创造价值才是最重要的。关于这一点，我们会在第四章详细阐述。另外，“知自己”不仅是知道自己公司能做什么，更重要的是知道自己不能做什么。也就是我们的业务边界在哪里，哪些活碰不得、干不了，能做到这一点才是一个成熟的大客户销售。再来说“技巧”，包括沟通技巧与处事技巧。如果说拥有“知识”的目的是让客户“信任”你，那么拥有这两个“技巧”的主要目的是让客户“喜欢”你。如果我们想拿下大客户，两者缺一不可。举个例子，家里打算装修，如果你是去家具市场买一把椅子，只要这把椅子的质量好、美观、坐着舒服、价格公道，卖这把椅子的老板即使对你爱答不理，你也会把它买下来。如果你是家里装修的时候选择设计师，即使这个设计师非常专业，甚至还拿过不少大奖，但是对你爱答不理，你会选择他吗？估计不会。原因是什么呢？因为椅子带给我们的价值和卖它的老板是可以完全分离的，只要椅子好，才不管是谁卖的，但是“装修设计”这个服务产品不同，它和提供这种服务的设计师密切关联。如果设计师与我们的沟通有问题，我我们才不相信会有令人满意的结果。大客户在选择销售人员的时候也是一样的，他需要和销售人员建立长期的合作关系，这个销售人员是甲、乙方沟通的桥梁。如果这个“桥梁”交通堵塞，客户就会选择不合作或者绕过这个“桥梁”，这也是为什么我们会收到客户的投诉：要么别合作，要么你们换一个销售人员对接！这也是销售工作不好干的重要原因之一。因为销售人员本身担当的就是两种角色：对外是公司利益的代表，对内是客户利益的代表。如何做好两种角色的平衡，就要求销售人员具备良好的沟通和处事技巧。“沟通”技巧包括如何拜访、如何提问、如何倾听、如何演讲、如何谈判等，我们在后续章节会向大家逐一介绍。“处事”技巧在很大的程度上与一个人的天赋、个性和社会经验有很大关系，这一点我们必须承认。这也是很多人认为销售是天生的，没办法后天培养的主要原因。实际上，在大客户销售过程中，由于决策链人员较多、决策周期很长，而且在客户做出决策时，乙方销售人员很少在场，甚至参与决策的人员都没见过这个销售人员。这种情况下，销售人员个人的处事技巧的影响也就大大减弱，反倒是一个人的沟通能力、协同能力、资源利用能力等会起到关键性作用。所以，很多读者认为自己的性格有些内向，不会察言观色、八面玲珑，或者上不了酒桌，下不了牌桌，认为自己成不了优秀的销售人员，大可不必！当然，这不等于我们否认“处事”技巧的重要性，也可以通过了解更多的销售心理学知识来弥补这一点，这里推荐《影响力》《人性的优点》两本经典书籍。
中年悟空终于喜滋滋地戴上紧箍咒，why?
1.大明其人朋友大明最早在一家上市公司担任业务经理。   他思维跳跃，性格皮泼，长袖善舞，爱好广泛。除了擅于穿针引线、资源整合、人情世故以外，大明最大的特点就是热爱胡吹海侃、嚎啕大笑，在办公室，大老远的就能听见他朗爽的笑声。对领导，大明察言观色、点头哈腰、态度恳切、极尽殷勤；对客户，大明谈古论今、勾肩搭背、插诨打科、称兄道弟；对同事，大明嬉笑怒骂、手舞足蹈、挤眉弄眼、上串下跳；对下属，大明熙指气使、指挥若定、聛睨一切、头头是道；很长一段时间内，大明在公司都如同花果山的孙猴儿——自在而惬意！后来，大明就跳到另一家上市公司担任某项目的总经理，从“明经理”到"明总"，提薪升职，凭着72变神通、过人的IQ/EQ，继续在新公司游刃有余、呼风唤雨。随着不惑之年临近，大明看破看透，为避免“4050现象”，决定下海。在跨境商品一片火热、大量商业地产又招商不满的背景之下，他整合了多家跨境商品供应商，通过特许加盟台湾某零售品牌，成功向多家商业地产开发商“品牌输出”，赚取数笔额度不菲的“装补费”。再后来，跨境业务业绩不佳，养人、养店、运营、融资。。。突破、尝试、折腾。。。终于有一天，大明跟我说：兄弟，我已经把公司转了，现在在一家国企里面上班，有空到我办公室泡茶。2.还没跌透！！ 周末，朋友约我到他们的“会所”泡茶，交流几个商业地产项目，到了茶室，发现是市中心一套复式楼，楼上楼下加起来将近300平方米，租金逾万元，茶室内，摆满了博古架、古玩、寿山石，茶室隔间是独立的厨房和餐厅；阁楼上是一间间独立的小包厢，有茶室，有麻将房。中午吃饭时，朋友不好意思地说：不好意思啊，这边本来自己请有厨师的，后来饭菜做的一般，工资还不便宜，所以就辞退了，现在只能叫餐上来吃。我笑着说：没关系，朋友圈内，多的是只租一间房，即办公，又泡茶的，类似你们这样楼上楼下的“复式会所”，现阶段已经算非常奢侈的！典型“还没跌透”（玩笑如下跌中的股价，未到谷底），至于厨师，那是奢侈品，何必摆谱呢？友听了我的“还没跌透说”。。。连连称是，“的确，现阶段大家都不再装13了。。。”3.小明找办公室说！！除了大明外，还有一位朋友小明。小明把过往的20几年青春都贡献给大型企业的基层管理工作了，勤勤恳恳、兢兢业业。前年公司突然宣布裁员，小明虽然工作努力、人缘尚可，但由于“年事已高”——超过40岁，公司本着“多把机会给年轻人”的原则，小（或曰“老”）明还是光荣下岗。。。在历经多家应聘未果、自主开店失败、炒股惨成韭菜、投资分红未果之后，小明终于踏上“大众创业、万众创新”的道路。在星巴克、肯德基、麦当劳游荡漂泊了一段时间之后，小明终于想起找一些众创空间内的共享办公位进行办公，然而找了一圈发现不是距离远了就是价格高了。小明又开始念叨：要不自己租个地方，然后邀约朋友或其他同类进行分租、合租——推广招募渠道我都(ˇˍˇ）想～好了！直接到星巴克、麦当劳、肯德基内找年轻人派发合租传单，保准一抓一个准！！    活到40岁，小明总算学聪明了！哈。。。4.拜访大明受大明之邀，我和小明到大明新办公室拜访。在一个高新技术区内的一栋富丽堂皇的高楼大厦内，大明正式从一名“民营企业的董事长”，转身成拥有事业编制的“某设计所所长”。没有宋江受招安时弟兄们“招个鸟安”的吐槽。对于大明的选择，我和小明表示了理解和支持。过程中大明的几个感叹令我印象深刻：感叹1：NMD！老子一个董事长，作为“特殊人才引进”才进的所！一进来连个看门的都敢给我小鞋穿，配台电脑办公室还给我七抠八嗦索的！G企，N个毛啊！不过，G企可以兜底啊！之前2个项目搞砸了，公司即不急也不疼，全部兜着！若是民企，早趴下了！ 感叹2：茶过三巡，午饭时间，大明带我跟小明到所里的食堂吃饭，内部的员工食堂，汤菜数量有限，但简单干净。大明一边吃一边感叹：几十年没吃单位食堂了，这里的伙食虽然不比外面的馆店会所，但感觉饭菜从来没有这么香，从来没有吃的这么安心过！    感叹3：现在想想，我原来所在的公司TM都是好人，没一个坏人！创业一圈发现，生意场上太多不信因果、毫无底线、为目的不择手段、勤于算计的“坏蛋”了！跟他们继续玩下去，迟早把我玩死！5.后话   唐僧：悟空，带上紧筘咒，从此你就是我东土大唐的人了。从此不管世人、领导、同事、妖怪怎么忽悠你、刺激你、鄙视你、唾骂你、侮辱你、诬陷你、欺负你、打压你、蹂躏你，你都能：面无表情、宠辱不惊、不红不跳、心无挂碍、悉皆承担、看破放下、忍他、让他、随他、顺他吗？大明：C-A-O！（但想想家中花钱上重点学校的老大和新添的老二，内心默默地念了句“阿弥佗佛，善哉善哉”）寂然答到：师父，我愿意。。中年悟空，终于，喜滋滋地戴上紧箍咒。。。6.外一则多年后，老年悟空回想起年轻时在花果山占山为王、大闹天空和弟兄们在那什么山上吃香喝辣、当班主的逍遥日子。还回忆起弟兄们一起划酒猜拳的情景。大明笑了心里想：那TM才是人生啊！！你呢？当悟空“喜滋滋地戴上紧箍咒”的那一刻。。。你看到了什么？文：人在坦途（坦途哥）坦途哥，零售老鸟，资本小兵，佛门弟子，撰稿达人，学习热爱份子！历经零售上市公司十四载磨砺，身经多起并购，智顾大量企业，深谙大型企业集团战略发展、运营、营销、管控之道。
一、明确设计理念
项目设计理念就是设计项目依据的方法论，常用的方法论如下：（1）“721”法则根据麦肯锡咨询McKinsey权威研究，成人的学习应遵循一般的规律，即著名的“721”法则。70%有效学习应来自实践，20%应来自他人的辅导与反馈，10%应从正式课程中获取。（2）CCL美国创新领导力中心CCL的权威成果，发展项目的设计原则应同时具备评估、挑战、支持三大因素。首先，要让他人通过反馈更全面地了解自己；其次是要让他人离开舒适区，尝试一些新事物；最后，在这个过程中和结束后给予恰当的支持。
（一）如何开好管理例会
1.管理例会的目的与时间管理例会一般是一周或一个月召开一次，会议的参加人员是各部门主管及以上人员，会议的目的是检讨公司管理绩效和管理问题，找到改善重点，同时给予相关部门激励。管理例会召开前，各部门主管写周/月工作总结与计划，如果召开周管理例会，每周一17：30前各部门主管将周工作总结与计划交给行政部，行政部审核后于周二12点前交给总经理审核，总经理周二16：30前交给行政部，行政部立即给例会主持人，每周二18：30——20：30举行周管理例会。月管理例会于每月的8日召开，7日下班前各部门主管要把月工作总结与计划交给行政部。2.管理例会的主要内容●财务部（1）目标与数据达成情况（管理费用、营销费用和财务费用目标达成率、库存金额目标达成率、抽查报价单准确率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●PMC部（1）目标与数据达成情况（生产计划达成率、采购物料达成率、委外交期达成率、员工平均效率、人均产值、损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●稽核部（1）目标与数据达成情况（各部门执行率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●品质部（1）目标与数据达成情况（来料合格率、半成品检验合格率、成品检验合格率、质量成本金额、客户投诉次数）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●仓库部（1）目标与数据达成情况（账物一致率、库存周转率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●业务部（1）目标与数据达成情况（接单金额及目标达成率、下单及时率、成品交货准时率、回款及时率，应收款占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●工程部（1）目标与数据达成情况（资料输出准确率、样品交期及时率、工装及工程资料及时完成率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●生产部（1）目标与数据达成情况（本部生产计划达成率、本部半成品检验合格率、本部成品检验合格率、本部内部质量成本、本部生产效率、本部人均产值、本部物料损耗率）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。●行政部（1）目标与数据达成情况（人员流失率、招聘及时率、工伤次数、管理费用占销售额比例）。（2）上周工作总结。（3）工作存在的问题。（4）需要的支持。（5）本周工作计划。（6）工作体会。3.管理例会议程（1）主持人宣读会议纪律。（2）部门报告工作。（3）相关部门点评。（4）总经理和副总点评。（5）记录人宣读会议决议。（6）散会。（7）会议报告及会议决议公示，共享给所有管理人员。（8）会议决议跟进。（9）会议结束。【成功案例】五-1管理例会【参见第一篇“成功案例”第14个成功案例】
2.第二步：充分道歉，控制事态发展
在客户充分发泄情绪并讲述清楚遇到问题后，客服人员首先要做就是“充分的道歉”，比如“对不起，某先生，由于我们工作的疏忽给您带来了麻烦，我真诚地跟您说声对不起。”道歉时语气一定要真诚，常言说，伸手不答笑脸人，你已经道歉了，客户很可能也会退让一步。记住，不要吝啬的你的道歉，主动道歉并不是说让你承认所有责任，而是你的表明你对待客户的态度。客户因为不满而投诉，这种心情可以理解，也能认同，而且要让客户感觉得到。但认同不等于赞同，因为有的时候客户在气头上很可能做出过分的要求，或者不理智的言语，这时可以说：“某先生，我非常理解您现在的心情，您别着急！”。
五、撒豆成兵的产销谋局
从“产地销”到“销地产”。与“两乐”、娃哈哈、康师傅、统一等巨头并无二致，达利食品生产基地遍布国内各地，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了十六大生产基地，在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利食品旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。在营销渠道设置上，达利食品实施了以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，达利食品一直实施以点带面，从而取得全国市场的占领。这些年来，达利食品在市场上已经完成了自己的战略布局，以商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度双重提升。
第三节制定工作流程
一、月工作流程（1）每月在销售会议时开月总结及计划会议，准备上月稽核汇报及下月稽核计划。（2）每3个月本地外县及外埠人员进行轮岗调换。二、周工作流程三、日工作流程四、单店稽核作业规范五、稽核异常项汇报处理流程图11-4稽核异常项汇报处理流程六、稽核部信息处理流程
一、战略与组织的关系
组织结构是企业高层管理者为实现战略目标而建立信息沟通、权力和职责分工与协作的正式关系。组织解决效率问题，组织的效能是专业化分工的产物。一个是纵向的专业化分工，解决组织的效率问题；另一个是流程，解决工作之间的关联问题。战略决定组织，必须将关键业务和关键职能配置组织结构的中心地位，具有战略意义的关键业务和新事业增长点，应当在组织中有一个明确的负责单位，这些部门是组织的基本构成要素。组织存在的三个必要条件：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力，即共同目标、合作意愿和相互沟通。不同的愿景使命决定不同的战略和业态，决定不同的组织结构和不同的组织能力。如图6-16所示。图6-16战略与组织的关系企业不同的发展阶段，需要打造不同的组织能力，采取不同组织形式。随着企业的发展，业务多元化程度的提高，为了保持/提高组织的效率，企业所采用的组织形式必然趋于复杂。但组织结构在一定时期的相对稳定，是稳定政策、稳定干部和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。如图6-17所示。图6-17企业成长中的组织变迁比如某连锁店数量不多时的组织模式如图6-18所示。图6-18某连锁店数量不多时的组织模式大规模连锁店的组织模式，总部重点发育授权、沟通、支持、控制四大职能。如图6-19所示。图6-19某大型连锁店的组织模式
  
    
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